Баранова Инна Петровна – старший преподаватель, зам. зав. кафедры «Управление человеческими ресурсами» МФПА. В 1999г. окончила с отличием МГОПУ им. Шолохова. В 2002г. поступила в аспирантуру МФПА. Готовится к защите диссертация на соискание ученой степени кандидата экономических наук.

Сфера научных интересов: влияние дисциплинарного аспекта на конкурентоспособность ВУЗа.

Стаж преподавательской деятельности 10 лет, из них более 5 лет в МФПА.

Основные работы: Роль и значение дисциплины труда для работников банковской сферы (2005г.), Влияние ценностных ориентаций персонала на дисциплину труда (2006г.), Аутсорсинг и аутстаффинг: общее и специфическое (2007г.), Организационное поведение: учебное пособие (2007г.).

Цели и задачи изучения дисциплины «Теория и практика рекрутинга»:

В настоящее время, в связи с новыми социально-экономическими условиями, появились существенные изменения в области становления рынка труда, а в частности появления на нем рекрутингового бизнеса.

Целью изучения дисциплины является следующее:

· формирование у студентов комплексных знаний о состоянии рекрутинга в России и за рубежом;

· развитие навыков по использованию теоретического материала из области внешнего и внутреннего рекрутинга на практическом уровне.

Задачи изучения дисциплины:

· ознакомить с основным понятийным аппаратом рекрутинговой деятельности;

· сформировать базисные представления о роли и назначении рекрутинга в социально-экономических аспектах страны, в частности в России;

· изучить структуру внешнего и внутреннего рекрутинга;

· проанализировать технологию работы рекрутинговых агентств;

· изучить методы отбора и подбора персонала;

· научить использовать конкретные методики по подбору кадров;

· раскрыть этические аспекты рекрутингового бизнеса.

Перечень основных тем

Тема 1 . Система рекрутинга: организация и принципы построения найма и отбора персонала

Содержание темы:

1. Место поиска и отбора персонала в общей системе управления персоналом.

2. Принципы и методы построения системы отбора персонала.

3. Виды поиска и отбора персонала.

Цели изучения темы:

· помочь студенту овладеть необходимым объемом знаний и навыков в сфере поиска и отбора персонала;

· обеспечить (совместно с материалами других учебных курсов) его подготовку к эффективному выполнению данной функции в месте его будущей работы.

Задачи изучения темы:

· изучить закономерности и механизмы организации системы отбора персонала;

· изучит основные источники отбора персонала;

· разграничить понятия рекрутинговой специфики;

· изучить основные принципы и закономерности найма и отбора персонала.

Успешно изучив тему, Вы должны:

Знать:

· специфику построения системы отбора персонала;

· организацию процесса найма и отбора персонала;

· основные понятия рекрутинговой деятельности;

· роль и значение кадровой службы в поиске и отборе персонала;

· принципы и методы построения системы отбора персонала;

· специфику внутренних и внешних источников привлечения персонала.

Уметь:

· определить положительные и отрицательные аспекты системы отбора персонала;

· необходимо уметь вносить корректировки в систему поиска и отбора персонала с учетом целей и задач организации;

· грамотно применять и использовать принципы построения системы отбора персонала.

Приобретете навык: использование теоретических знаний при построении системы отбора персонала на практическом уровне.

Изучая тему, акцентируйте внимание на следующих понятиях:

· система управления персоналом;

· система поиска и отбора персонала;

· внешний и внутренний рекрутинг;

· хэдхантинг;

· экзекьютив сеч;

· аутплейсмент;

· лизинг персонала;

· рекрутмент;

· основные направления процесса управления персоналом;

· принципы системы управления;

· методы системы управления.

Вопрос 1. Место поиска и отбора персонала в обшей системе управления персоналом.

Работа кадровых служб и руководящего состава любой организации неизбежно связана с необходимостью поиска и отбора персонала. Отбор кадров является одной из центральных функций управления, поскольку именно работники обеспечивают эффективное использование любых видов ресурсов, имеющихся в распоряжении организации, и именно от них, в конечном счете, зависят ее экономические показатели и конкурентоспособность.

Персонал является мотором любой организации. Часто руководители основное внимание обращают на финансовые, производственные вопросы, вопросы материально-технического обеспечения или сбыта готовой продукции, не уделяя достаточного внимания людям, которые обеспечивают работу организации по всем этим направлениям. Ошибки при подборе персонала, особенно когда речь идет об отборе кандидатов на руководящие должности, слишком дорого обходятся организации. Потери организации от принятия ошибочных решений, аварий, травматизма и брака - это только часть тех расходов, которые приходится нести в результате неудовлетворительной работы по отбору новых работников.

Для того чтобы построить эффективную систему поиска и отбора кадров, прежде всего важно понять ее место в общей системе управления человеческими ресурсами организации.

Отбор кадров не является изолированной функцией, представляющей самостоятельную ценность; он должен быть связан со всеми другими функциями персонала, чтобы не превратиться в самоцель, которая осуществляется в ущерб другим формам работы с персоналом и забирает все время и силы специалистов, не давая при этом должной отдачи^*.

Ответственность за формулирование кадровой политики, контроль за ее реализацией ложится на высшее руководство. Стратегия в сфере обучения и развития работников, сложившаяся в организации практика стимулирования труда персонала; усилия, направленные на поддержание хорошего морального климата, другие направления работы с кадрами оказывают значительно влияние на методы и эффективность поиска и отбора персонале. Те ценности, моральные нормы и приоритеты, которые руководстство культивирует в работе с подчиненными, неизбежно проявляются и при отборе новых работников.

Поиск и отбор кадров, являясь одним из ключевых элементов кадровой политики, тесно увязаны практически со всеми основными направлениями работы в сфере управления персоналом организации. Процесс управления персоналом традиционно включает девять основных направлений деятельности:

Кадровое планирование. Определение количественной и качественной потребности организации в персонале с учетом внутренних и внешних условий.

Поиск и отбор кадров. Поиск, привлечение и отбор новых работников в соответствии с установленными требованиями для удовлетворения количественной и качественной потребности организации в персонале.

Адаптация новых работников. Реализация программ, направленных на создание условий для обеспечения мягкого вхождения новых работников в организацию и максимально быстрого достижения установленных нормативов.

Анализ работы и нормирование труда. Определение требований должности и функциональных обязанностей работников в рамках конкретных должностей. Установление нормативов, определяющих требования к производительности и качеству труда различных категорий персонала.

Система стимулирования труда. Реализуемый руководством широкий набор средств воздействия на мотивацию работников, от денежных стимулов до расширения и обогащения труда, с целью улучшения отношения персонала к выполняемой работе и к организации и повышения заинтересованности в достижении высоких рабочих результатов.

Обучение и развитие персонала. Подготовка и реализация программ, направленных на повышение уровня профессиональных знаний и развитие навыков работников, с целью повышения их потенциала и увеличения вклада в достижение целей организации.

Оценка работы персонала. Определение уровня рабочих достижений персонала. Сравнение результатов работы с имеющимися стандартами или целями, установленными для конкретных должностных позиций.

Внутриорганизационные назначения работников. Административные решения относительно повышений, понижений в должности или переводов внутри организации, отражающие ценность работников в глазах руководства и стремление к наиболее полному использованию их потенциала.

Формирование и поддержание организационной культуры. Работа, направленная на создание, укрепление и развитие традиций, порядков, норм, правил, стандартов поведения и ценностей, обеспечивающих эффективное функционирование организации.

Независимо от тех принципов, которых организация придерживается при поиске и отборе кадров, эта работа будет успешной лишь при условии полной ее интеграции в общую систему управления персоналом. На рис.1 схематически представлены связи между процессами поиска и отбора персонала и основными направлениями кадровой работы в организации.

Рис. 1. Место процессов поиска и отбора в общей системе работы с персоналом

Вопрос 2. Принципы и методы построения системы отбора персонала.

Плохо организованный подбор кадров приводит к нежелательным последствиям: высокой текучести кадров, плохому морально-психологическому климату (конфликты, склоки, халатное отношение к порученному делу и т.п.), низкой трудовой и исполнительской дисциплине (невысокое качество работы, прогулы, опоздания на работу и преждевременные уходы с работы, низкая эффективность использования рабочего времени, невыполнение распоряжений руководства и т.д.).

От того, насколько хорошо поставлена работа по отбору персонала, в значительной степени зависит качество человеческих ресурсов компании. Только располагая персоналом, отвечающим установленным требованиям, организация может рассчитывать на высокий вклад каждого своего сотрудника в достижение целей организации, в обеспечение высокого качества производимой продукции или предоставляемых услуг. И хотя поиск и отбор кадров традиционно рассматривается как функция кадровых служб, все же эффективный процесс отбора всегда требует участия в нем и руководителей тех подразделений, в которые отбираются новые работники. Это предполагает знание ими основных принципов, методов и процедур, используемых при отборе кадров, и обладание необходимыми для этого навыками. Особенно это актуально для малого бизнеса и небольших организаций, где набор кадров осуществляется в основном первым руководителем или руководителями подразделений.^*

Общий контроль за политикой в сфере управления персоналом осуществляет и ответственность за ее результаты несет высшее руководство. Политика руководства в отношении персонала (обучение и развитие работников, мотивация персонала, обеспечение здорового морально - психологического климата в организации и др.) оказывает значительное влияние на методы и эффективность поиска и отбора персонала.

Основная цель отбора - набрать работников с высокой культурой работы - может быть осуществлена менеджерами-управляющими или людьми, контролирующими интересы компании.

Прием на работу - это ряд действий, которые предпринимаются организацией для привлечения кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей организации.

При приеме на работу сопоставляются требования, предъявляемые работодателем, и квалификация кандидата. Если требования, предъявляемые организацией, и требования кандидата хотя бы частично совпадают, проводится их сопоставление.

Рис. 2. Основные этапы процесса подбора персонала

Подбор персонала представляет собой единый комплекс и должен поддерживаться научно-методическим, организационным, кадровым, материально-техническим и программным обеспечением.

Научно - методическое обеспечение обосновывает общую методологию отбора, научные принципы, методы и критерии, а также применяемый математический аппарат.

Организационное обеспечение - это комплекс научно-обоснованных мероприятий, проводимых одновременно или последовательно на разных стадиях работы с целью сокращения сроков и повышения качества отбора.

Кадровое обеспечение заключается в привлечении всех необходимых специалистов на различных этапах отбора: руководителей высшего звена и соответствующих подразделений, психологов, юристов, экономистов.

Материально-техническое обеспечение включает в себя необходимое финансирование проводимых мероприятий и оснащение требуемой оргтехникой.

Программное обеспечение служит для автоматизации некоторых процедур подбора кадров.

Научно-обоснованный подбор кадров позволяет избежать главной и широко распространенной ошибки - субъективной оценки кандидата, сильного влияния первого впечатления о человеке на последующее решение о приеме его на работу. Научно - методические принципы подбора кадров заключаются в:

§ комплексности - всестороннем исследовании и оценке личности (биографических данных, профессиональной карьеры, уровня профессиональных знаний, деловых и личных качеств, состояния здоровья и т.п.);

§ объективности - повторяемости результатов оценки личных качеств кандидата при повторном отборе;

§ непрерывности - постоянной работе по отбору лучших специалистов, формированию кадрового резерва на руководящие должности;

§ научности - использовании при подготовке и проведении отбора последних научных достижений и новейших технологий. ^*

При поиске и отборе кадров для обеспечения высокого качества отбираемых кандидатов следует учитывать три основных положения:

1. Поиск и отбор кадров не должны рассматриваться как просто нахождение подходящего человека для выполнения конкретной работы; поиск и отбор закладывают базу для завтрашних успехов организации.

2. Необходимо принимать во внимание не только уровень профессиональной компетентности кандидатов, но и - что не менее важно - то, как новые работники будут вписываться в сложившуюся организационную культуру и структуру рабочей группы. Организация больше потеряет, чем приобретет, если наймет на работу технически грамотного человека, но не способного устанавливать хорошие взаимоотношения с товарищами по работе, с клиентами или поставщиками или не готового следовать установленным нормам и порядкам.

3. Необходимость полного учета всех требований трудового законодательства и обеспечения справедливого подхода ко всем кандидатам и претендентам на должность.

Развитие рыночной экономики в России дало толчок образованию сфер бизнеса, ранее не существовавших или существовавших в примитивных формах. Сегодня особое внимание уделяется подбору грамотных специалистов, максимально соответствующих требованиям данной должности, т.е. обладающих в полном объеме необходимыми профессиональными знаниями и навыками, а также гармонично вписывающихся в психологический климат уже сложившегося коллектива. При приеме на работу нового сотрудника можно говорить о расширении компании, развитии бизнеса или изменении кадровой политики.

Одним из ключевых аспектов отбора персонала является определение требований. Требования российского работодателя к кандидату в большинстве случаев касаются:

· половозрастных признаков;

· образования;

· специальных навыков (знание определенных компьютерных программ, степень владения иностранным языком и пр.);

· опыта (стаж работы в конкретной должности, определенной сфере бизнеса, фирме-конкуренте или, наоборот, фирме, не являющейся конкурентом);

· медицинских показаний (противопоказания к условиям труда, возможные аллергии, физическая выносливость, отношение к курению);

· психологических данных (темперамент, способности, совместимость с коллегами и пр.);

· социальных характеристик (место проживания, семейное положение, национальная принадлежность и пр.).

Например, многие работодатели лимитируют возраст кандидата до 45 лет, объясняя это тем, что данный специалист должен быть энергичен, подвижен и достаточно гибок в общении. Возрастной психологии известно, что расцвет творческих способностей личности приходится на 35-40 лет, хотя это совсем не значит, что человек в возрасте 46 лет и старше не может генерировать идеи и вести успешно переговоры, что требуется для данной должности. Аналогично можно сказать и о предпочтении на некоторых должностях мужчин или женщин. Известно, что женщины превосходят мужчин по внимательности, быстроте восприятия, беглости речи, в счете, запоминании материала. Мужчины же лучше ориентируются в пространстве и времени, математических суждениях, более напористы, у них более развита мотивация достижения. Многие фирмы предпочитают видеть главным бухгалтером скорее женщину, чем мужчину. Следование же данным требованиям противоречит законодательству РФ и большинства стран цивилизованного мира, где запрещена дискриминация по полу, возрасту, а также национальной принадлежности.

Крупные иностранные компании, выходящие на российский рынок, имеют десятилетиями сложившуюся стабильную организационную структуру и кадровую политику. Открывая свой офис в России, и, принося на рынок свои технологии, иностранная компания сталкивается с проблемой найти специалистов с необходимым опытом в данной, порой очень узкой сфере, хорошим знанием иностранного языка. Фирмы знают о существовании рекрутерских услуг, они готовы к затратам на поиск квалифицированных сотрудников, сделав которые и найдя хорошего специалиста, они уже не намерены с ним расставаться. Там существует хорошо разработанная система мотивации и оценки эффективности труда работников. Такие компании на начальном этапе деятельности в России нуждаются в консультировании относительно того, какого рода специалистов они могут найти на российском рынке, каков их уровень заработной платы, способы мотивации и т.п. Однажды оценив обстановку, они разворачивают бизнес, применяя свои методы управления персоналом практически без изменений.

Иную картину можно увидеть среди российских компаний, которые за неимением большого опыта работы на рынке и даже обладая информацией, понимая невозможность прямого переноса западных методик в российские условия, вынуждены проходить путь формирования кадровой политики и учиться на собственных ошибках.

Существует тип организаций, как правило, небольшие российские компании, финансовое состояние которых не позволяет им подбирать опытных специалистов. Они нанимают на работу молодых, еще не имеющих стажа работы сотрудников или непрофессионалов в данной сфере бизнеса. Такие люди со временем набираются опыта и переходят в другие фирмы уже как опытные специалисты.

Некоторые крупные российские компании нанимают специалистов для очень активной работы, требующей большой самоотдачи, а через небольшой отрезок времени без сожаления расстаются с ними.

Во многих российских фирмах не существует социальных программ для сотрудников. В отличие от иностранных фирм, где хорошо проработана структура организации, и сотрудник четко знает свое место и функциональные обязанности, в российских фирмах человек, приходящий на одну должность, может выполнять работу, соответствующую другой. Структура этих фирм формируется хаотично в процессе их деятельности, что отражается и на политике подбора персонала. Так как не существует продуманного кадрового планирования, сотрудники часто подбираются, чтобы выполнить определенный участок работы, и руководство не задумывается в момент приема нового человека о том, каково его место в структуре, какие необходимые кадровые перестановки или изменения в системе управления следует сделать в связи с его приходом и пр. В данном случае структура подстраивается под конкретных людей, без расчета ее эффективности для того или иного бизнеса.

Вопрос 3. Виды поиска и отбора персонала.

Подбор персонала для организации включает следующие процедуры: оценка по резюме; предварительное собеседование и заполнение подробной анкеты; тестирование; проверка рекомендаций и послужного списка; отборочное собеседование; принятие решения и прием на работу. О методах отбора персонал речь пойдет чуть дальше.

При поиске новых сотрудников возникают два вопроса: где искать потенциальных работников (источники) и как известить заявителей об имеющихся рабочих местах (методы). Процесс привлечения персонала - это поиск и развитие подходящих источников персонала. Самый удобный способ классифицировать источники кандидатов - разделить их на две группы: внутренние и внешние. Существует также общее положение о рекрутменте (см. приложение 1.1.).

Внешний рекрутинг - это заполнение вакансий за счет привлечения кандидатов со стороны.

Внутренний рекрутинг - заполнение вакансий за счет работников, уже работающих в организации.

Таблица 1

Преимущества и недостатки внутренних и внешних источников привлечения персонала

Преимущества	Недостатки
*Внутренние источники привлечения персонала*
1. Появление шансов для служебного роста. 2. Повышение степени привязанности к организации. 3. Улучшение социально - психологического климата на производстве. 4. Низкие затраты на привлечение кадров. 5. Претендентов на должность хорошо знают в организации. 6. Претендент на должность знает данную организацию. 7. Сохранение уровня оплаты труда, сложившегося в данной организации (претендент со стороны может предъявить более высокие требования в отношении оплаты труда по сравнению с существующей на рынке труда в данный момент). 8. Освобождение занимаемой должности для роста молодых кадров данной организации. 9. Быстрое заполнение освободившейся штатной должности, без длительной адаптации. «Прозрачность» кадровой политики. 10. Высокая степень управляемости сложившейся кадровой ситуации. 11. Возможность целенаправленного повышения квалификации персонала. 12. Появление возможности избежать всегда убыточной текучести кадров. 13. Рост производительности труда (если перевод на новую должность совпадает с желаниями претендента). 14. Решается проблема занятости собственных кадров. Повышение мотивации, степени удовлетворенности трудом.	1. Ограничение возможности для выбора кадров. Возможны напряженность или соперничество в коллективе в случае появления нескольких претендентов на должность руководителя. 2. Появление панибратства при решении деловых вопросов, так как только вчера претендент на должность руководителя был наравне с коллегами. Нежелание отказать в чем-либо сотруднику, имеющему большой стаж работы в данной организации. 3. Снижение активности рядового работника, претендующего на должность руководителя, так как автоматически преемником является заместитель руководителя. 4. Количество переводов на новую должность не удовлетворяет потребность в кадрах. 5. Удовлетворяется потребность только качественная, но через переподготовку или повышение квалификации, что связано с дополнительными затратами.
*Внешние источники привлечения персонала*
1. Более широкие возможности выбора. 2. Появление новых импульсов для развития 3. организации. 4. Новый человек, как правило, легко добивается 5. признания. 6. Прием на работу покрывает абсолютную потребность в кадрах. 7. Меньшая угроза возникновения интриг внутри организации.	1. Более высокие затраты на привлечение кадров. 2. Высокий удельный вес работников, принимаемых со стороны, способствует росту текучести кадров. Ухудшается социально-психологический климат в организации среди давно работающих. 3. Высокая степень риска при прохождении испытательного срока. 4. Плохое знание организации. 5. Длительный период адаптации. Блокирование возможностей служебного роста для работников организации. 6. Нового работника плохо знают в организации.

Таким образом, если в организации появляется вакансия, то ее лучше заполнить своим сотрудником, которого можно переместить или повысить. А если в организации появляется необходимость количественно изменить штат сотрудников, то их привлекают со стороны. При заполнении вакансии с помощью внутренних источников необходимо учитывать соответствие квалификации работника и требований к должности. При этом также происходит отбор персонала, хотя следует заметить, что своим сотрудникам возможность получить интересную работу предоставляется в первую очередь, и только потом рассматриваются кандидаты со стороны.^*

Организациям следует использовать как внешние, так и внутренние источники набора.

Набор персонала во многом зависит от кадровой политики администрации предприятия в целом и способов решения рутинных вопросов на предприятии. Иногда использование имеющихся человеческих ресурсов может позволить предприятию обойтись без нового набора. Если ощущается недостаток в работниках достаточно высокого уровня и администрация организации не возражает, следует искать кандидатов на вакантные должности путем продвижения собственных сотрудников по служебной лестнице.

Внутренний рекрутинг - это одна из составных частей кадровой политики, ориентированной на развитие работников и получение от них максимальной отдачи. При опоре на внутренний рекрутинг компания создает условия для профессиональной карьеры и профессионального развития собственных работников. Создание такой практики, которая формирует у работников твердую уверенность в возможности сделать карьеру, не покидая компании - это неиссякаемый источник повышения приверженности персонала своей организации.

Для привлечения персонала внутри компании необходимо:

§ обнародовать все возможные должности, открытые для повышения или перевода, примерно за неделю до начала набора со стороны;

§ объявить основные подходы и критерии, по которым будет проводиться отбор на должность.

В некоторых организациях, прежде чем начинать набор работников с помощью внешних источников, администрация предлагает своим работникам поискать среди знакомых или родственников желающих на вакантные должности.

Если руководителем принято решение заполнить вакансии с помощью работающих в организации сотрудников, то можно использовать любой из следующих способов: неформальный поиск; изучение списка квалифицированных сотрудников; вывешивание объявлений.

Неформальный поиск обычно сводится к тому, что руководитель отдела, в котором появилась вакансия, разговаривает с руководителем отдела по работе с персоналом, и в результате они вместе решают, кого из сотрудников можно переместить или повысить.

Менеджер может провести собеседование с одним сотрудником и утвердить его на должность, а может пообщаться с несколькими сотрудниками и выбрать наиболее соответствующего требованиям. Несмотря на то, что этот метод является довольно распространенным, у него есть недостаток: он оставляет многих сотрудников в неведении и лишает их возможности заявить о себе.

Списки квалифицированных сотрудников.

В ряде организаций существуют списки сотрудников, где подробно описываются квалификация и способности каждого сотрудника. При появлении свободной вакансии руководитель обращается к этим спискам и ищет сотрудника, соответствующего требованиям новой должности.

Распространение бюллетеней и объявлений о вакансиях.

Данный метод включает объявления и предложения в периодических изданиях, выпускаемых в организации. Обычно в подобных бюллетенях указываются название отдела, должность, должностные обязанности, заработная плата. Публикация объявлений о вакансиях помогает организации предоставлять равные возможности всем сотрудникам и сохранять «открытую» систему привлечения персонала.

Внешние источники.

Высшие учебные заведения.

Рекрутирование среди выпускников может быть достаточно эффективным, так как организация получает работника, не «испорченного» другой организационной культурой и еще не полностью сориентировавшегося на рынке трудовых ресурсов. Если такому работнику создать условия, при которых он не захочет покидать организацию, он будет приобщен к ценностям организации и нормам поведения в ней, причем для подобного приобщения не нужно будет ломать сформировавшиеся на другой работе стереотипы.

Таким образом, руководители многих организации и предприятий договариваются и устанавливают отношения с высшими учебными заведениями с той целью, чтобы в дальнейшем можно было использовать выпускников в качестве стажеров для административной работы или заполнить появившиеся вакансии. Студенты старших курсов проходят производственную, преддипломную практику на предприятиях, в научных учреждениях, в фирмах и т.д.

В России ежегодно проводится исследование «Рынок Graduate Recruitment» аналитическим отделом компании Graduate, которая входит в консалтинговый холдинг KMS Group, работающей на рынке труда молодых специалистов. Исследование нацелено на изучение:

· спроса компаний на молодых специалистов,

· используемых способов и инструментов привлечения студентов и выпускников,

· основных тенденций развития рынка Graduate Recruitment.

Информационной базой исследования служит опрос HR-менеджеров компаний, проявивших активность на рынке в течение прошедшего учебного года. Опрос проводится с помощью телефонных интервью. В исследовании 2002/2003 года приняли участие 100 российских и международных компаний.

В результате исследования было выявлено, что основной тенденцией развития рынка Graduate Recruitment в 2002/2003 был рост конкуренции как международных, так и российских работодателей за лучших выпускников.

Если по результатам исследования за 2001/2002 гг. среди компаний, привлекающих на работу молодых специалистов, доминировали иностранные компании, то в исследовании 2002/2003 доли российских и международных компаний почти сравнялись (44 против 56).

Однако российские и иностранные компании по-разному распределены по сферам деятельности, а, значит, они ориентированы на различные сегменты рынка труда молодых специалистов и не всегда вступают в конкуренцию.

Так среди российских компаний, привлекающих на работу студентов и выпускников вузов, доминируют компании, работающие в сфере розничных и оптовых продаж (35%), IT (18%) и инвестиционные компании и банки (18%). Среди западных компаний большую часть составляют FMCG (29%), IT (21%) и консалтинговые компании (11%).

Среди способов организации работы компании с молодыми специалистами выделиют три вида: специализированная программа набора и развития (Graduate Development & Recruitment Program), программа стажировок (Trainee Program) и точечный рекрутмент (Graduate Recruitment).

Что касается наиболее востребованных специальностей молодых специалистов, то прирост рынка graduate recruitment в прошлом учебном году происходил преимущественно за счет выпускников ведущих технических, а также некоторых профильных вузов. Среди последних можно выделить пищевые, торговые и строительные вузы. Спрос на выпускников экономических вузов и факультетов по-прежнему остается высоким, но прирост рынка происходит за счет других специальностей.

Рост конкуренции за молодых специалистов побуждает работодателей начинать работать уже со студентами предвыпускных и даже младших курсов, предлагая им различные проекты и возможности. Развиваются и методы привлечения молодых специалистов.

При проведении исследования были выделены следующие основные методы:

· Проведение презентаций компании в вузах.

· Участие в форумах и ярмарках вакансий.

· Проведение лекций/семинаров для студентов вузов.

· Проведение различных конкурсов и кейс-стади.

· Рекламная кампания в СМИ и Интернете.

Как правило, компании используют не один, а сразу несколько инструментов. Наиболее используемыми являются традиционные методы привлечения: размещение рекламы в СМИ и интернете, участие в различных форумах и ярмарках вакансий, а также организация презентаций в вузах. Помимо традиционных инструментов все большее распространение получают сравнительно новые методы привлечения. Среди них можно выделить проект конкурсы и case study, а также лекции и семинары для студентов и выпускников. Указанные методы имеют значительные преимущества по сравнению с традиционными: они способствуют формированию имиджа работодателя, развитию отношений компаний с вузами и студенчеством. Однако, доля компаний, использующих перечисленные методы, в 2002/2003 году была относительно невелика - менее 20%.

Что касается использования интернета при привлечении молодых специалистов, то по сравнению с 2002 годом значительно возросла популярность специализированных ресурсов для студентов и выпускников, среди которых лидирует портал www.e-Graduate.ru. Несколько опрошенных компаний размещали информацию на сайте www.сareer.ru. Кроме того, были названы www.begin.ru,www.sachok.ru и сайты вузов. Наиболее популярным среди «работных» сайтов остается www.job.ru. Далее следуют www.headhunter.ru, www.rabota.ru, www.superjob.ru и www.zarplata.ru.

Результаты исследования позволяют сделать предположение о дальнейшем росте рынка graduate recruitment.^*

Государственная служба занятости.

Это самый крупный оператор на рынке труда, имеющий одновременно несколько тысяч вакансий. Большинство из них - для рабочих и специалистов на отечественных промышленных предприятиях, крупных государственных и мелких частных компаниях. Службы занятости также специально занимаются такими категориями граждан, как несовершеннолетние, пенсионеры и инвалиды. Эти категории имеют свою специфику и требуют особого внимания. Им надо подобрать дело с учетом физического состояния и медицинских рекомендаций, гарантировать специально оборудованное рабочее место, психологическую помощь и поддержку. К сожалению, на сегодня общая результативность работы службы не очень высока, но для многих людей это один из реальных шансов получить рабочее место.

Одним из направлений деятельности службы занятости является проведение ярмарок вакансий. Это бурно развивающееся направление, которое дает реальный шанс найти устраивающую их работу многим безработным.

Биржи труда, являясь платным аналогом Государственной службы занятости, собирают, систематизируют и представляют по запросу работодателей информацию о гражданах, желающих найти работу по определенной специальности. Соискатель обычно платит небольшую сумму за постановку на учет в базу данных либо за платное психологическое тестирование. Иногда плата взимается позже - за направление на собеседование к работодателю или в виде определенного процента от оклада после трудоустройства (от 10 до 30% в момент начала работы). Отбор проходит по заданным простым формальным признакам (пол, возраст, образование, опыт работы) из имеющейся базы данных кандидатов.

Для работодателей обращаться на биржу имеет смысл, если в компании есть специалист, занимающийся последующим отбором кандидатов, или можно пожертвовать качеством подбора ради скорейшего заполнения стандартного рабочего места. Через биржи труда удобно искать специалистов массовых профессий с невысокой квалификацией и не претендующих на высокую зарплату.

Частные кадровые (рекрутинговые) агентства.

В связи с формированием российского рынка труда в нашей стране появился новый вид бизнеса - кадровый. Рекрутмент как особый вид предпринимательской деятельности появился на Западе в начале 50-х годов, а в России он получил широкое распространение лишь совсем недавно. Девяностые годы заложили в России основу новой системы поиска и отбора персонала. Появился рынок трудовых ресурсов, и у значительного числа организаций возникла потребность в профессиональных услугах по поиску и отбору персонала. Это привело к появлению в крупных городах - то есть там, где в избытке можно найти кандидатов для заполнения имеющихся вакансии большого числа рекрутинговых агентств (в Москве их в конце 90-х годов было более 200, в Петербурге более 100).

Рекрутинговые агентства предлагают платные услугу по подбору персонала, осуществляемые независимой структурой по заказу компании-работодателя. Задача рекрутера - найти, отобрать и представить заказчику для принятия окончательного решения о найме требуемое количество кандидатов на вакантные должности.

Принципиальное отличие коммерческих бирж труда от рекрутинговых агентств лежит в источниках их финансирования.

Для рекрутингового агентства заказчиком является компания-работодатель, которая обычно по факту найма компенсирует расходы, связанные с привлечением, оценкой и отбором персонала. Оплата услуг рекрутеров происходит после принятия работодателем решения о найме специалиста. В случае если представленный кандидат в течение стандартного испытательного срока будет уволен по инициативе администрации, агентство берет на себя обязательство бесплатной одно кратной замены данного сотрудника. Этот гарантийный срок дает заказчику уверенность, что его кадровая проблема будет решена даже в случае, если кандидат, предложенный агентством, проработав некоторое время, будет признан неподходящим. Когда цена рабочего места высока, а сроки поджимают, лучше обращаться к услугам рекрутинговых агентств. По сравнению с биржами время отклика будет несколько большим, но это компенсируется качеством кандидатов. Существующие методики позволяют организовать целевой поиск кандидатов, даже если специалисты такого рода в настоящий момент отсутствуют в базах данных агентства.

Работодатели обращаются в кадровые агентства тогда, когда в компании открыто много вакансий, и они настолько загружены работой, что не справляются с потоком соискателей. Другой вариант - когда необходимо в очень сжатые сроки подыскать нового сотрудника или позиция нестандартная, и, чтобы ее закрыть, нужна помощь профессионала.

По разным оценкам, к услугам рекрутинговых агентств обращается от 30 до 40% российских организаций-работодателей. Среди наиболее важных задач, которые позволяет решить обращение в рекрутинговые агентства, в первую очередь можно выделить следующие:

1. Достаточно сложная задача поиска и отбора передается организации, специализирующейся на работе в этой области. Это позволяет экономить деньги, что особенно важно для организаций небольшого и среднего размера, которые не могут позволить себе иметь в штате специалиста-психолога, обладающего необходимой квалификацией для организации всего процесса поиска и отбора.

2. Обращение в рекрутинговые агентства позволяет экономить время, так как, с одной стороны, рекрутинговые агентства имеют достаточно обширные базы данных по разным специальностями, должностям и направлениям деятельности, а с другой, они могут хорошо организовать процесс оценки и отбора кандидатов. Окончательный выбор подходящего кандидата остается за работодателем.

3. Рекрутинговые агентства могут проводить при необходимости тщательную квалифицированную проверку достоверности всех сведений, представляемых кандидатами. Такие проверки просто необходимы для многих должностей (особенно для должностей с высоким уровнем материальной ответственности).

Интернет.

В условиях бурного развития информационных технологий наряду с традиционными методами привлечения и подбора персонала появляются новые методы и решения. В качестве примера можно привести систему Интернет. Рекрутирование через Интернет основано на использовании электронных досок объявлений, которые позволяют найти сведения о работе с учетом профиля специальности и узкопрофессиональных интересов.

На основании портрета идеального сотрудника можно подготовить текст электронного объявления об этой вакансии.^*

Интернет дает организациям возможность подобрать требующийся персонал с минимальными затратами. По некоторым оценкам, в России свои web-страницы имеют около 80% фирм, и до 2 миллионов человек постоянно пользуются услугами Интернета. Сегодня появляются специализированные сайты, полностью посвященные различным аспектам процесса рекрутинга (списки вакансий, возможное размещения собственных мини-резюме, новости и др.): Job.ru, Joblist.ru, Superjob.ru, Rabota.ru, Mainjob.ru, Resume-bank.ru, Jobcenter.ru, Profy.ru, Zarplata.ru, Top-personal.ru.^*^*

На рис.8 представлена динамика посещения job-сайтов.

Рис. 8. Рейтинг job-сайтов (данные на 04.04.2006г.)

Средства массовой информации.

Для многих предприятий важнейшим средством привлечения новых работников являются объявления в прессе. Однако далеко не все обращающиеся в организацию в ответ на объявление действительно соответствуют предъявляемым формальным требованиям. Последующий отбор позволяет из этого числа выделить те 20-30% работников, которые по всем основным параметрам устраивают нанимателя.

Для привлечения в организацию новых работников используют рекламные объявления о вакантных должностях в газетах (в Москве это «Работа для Вас», «Работа и зарплата», «Работа сегодня», «Элитный персонал», Moscow Times, «Из рук в руки», Career Forum, «Ведомости», «Есть работа», «Как найти работу»; в Санкт-Петербурге – «Профессия», «Биржа труда», «Работа для вас», «Вакансия», «Подбор персонала», «Персонал» и рубрики в «Деловом Петербурге», «Ведомостях», The St. Petersburg Times), журналах (специальных и рассчитанных на широкую аудиторию), по радио и кабельному телевидению.

Эффективная реклама в средствах массовой информации предполагает не только правильный выбор конкретного средства массовой информации, но и продуманное оформление, форму и содержание рекламного объявления, момент выхода объявления периодичность и частоту рекламы.

Выбор средства массовой информации должен быть обусловлен учетом существующих предпочтений потенциальных кандидатов. Для того, чтобы решить вопрос, через какое средство массовой информации следует дать объявление о поиске кандидатов на вакантную должность в высшем руководстве, в экономической службе, в службе маркетинга и т.п., прежде всего, следует ответить на вопрос, какие газеты или журналы читают, какие радиостанции слушают потенциальные кандидаты на имеющиеся вакансии?

Хорошо продуманное рекламное объявление должно одновременно решать ряд задач:

§ привлечение наиболее подходящих кандидатов (указание основного содержания работы, уровня оплаты, предлагаемого социального пакета и др.);

§ исключение обращений со стороны лиц, мало подходящих для имеющихся вакансий. Это достаточно важный момент, поскольку перегрузка кадровой службы «обвалом» звонков от явно не подходящих кандидатов часто является пустой тратой времени и препятствием на пути реальных претендентов на должность. Эту проблему позволяет решить четкое указание формальных требований к претендентам в отношении образования, опыта работы и уровня развития профессиональных навыков;

§ обеспечение достаточного числа обращений со стороны потенциальных претендентов на должность. Здесь большое значение имеет выбор «правильного» средства массовой информации для размещения рекламного объявления и определения наиболее подходящей даты его публикации.

Существуют специально разграниченные виды рекрутинговых услуг или так называемые виды найма и отбора персонала через рекрутинговые агентства.

Хэдхантинг или «охота за головами».

Это особый вид рекрутинговых услуг, который как никакой другой соответствует первоначальному значению слова recruit – «вербовка». В настоящее время многие организации используют так называемую "охоту за головами" как средство переманивания лучших работников из других организаций.

Если компании обязательно нужен профессионал - как правило, руководитель, ответственный за целое направление деятельности, - но она не имеет времени на «выращивание» своих супер-профессионалов и, с другой стороны, не может дать новичку право на ошибку, тогда она обращается к хэдхантерам. Хэдхантер находит нужного человека, выступает посредником между ним и заказчиком; сводит их между собой для переговоров и в случае успеха получает причитающийся гонорар за проделанную работу.

По данным агентства «Анкор» в России, чтобы убедить человека сменить работу, нужно предложить ему оплату, примерно на 20% превышающую прежнюю. Переговоры о найме таких специалистов - это всегда долгий торг, в котором учитываются далеко не только нюансы материального вознаграждения. Принимая решение о смене работы, человек учитывает также предлагаемый социальный пакет, карьерные перспективы, уровень полномочий и ответственности и т.п.

Лизинг или аутстаффинг.

Если потребность в работниках не постоянная, а временная, то сегодня эту проблему можно решить, не набирая в штат дополнительных работников, а беря сотрудников «напрокат».

Лизинг помогает тогда, когда возникает нужда в дополнительных работниках на определенное время. Скажем, небольшая компания ведет переговоры и на время их проведения нуждается в услугах юриста. Когда дело быстро развивается и возникает нужда в новых специалистах, опять-таки сначала можно взять нужный персонал «в аренду», а потом заполнить вакансии постоянными работниками. Взять нужного специалиста напрокат можно и на время болезни или планового отпуска штатного сотрудника.

Первыми идею лизинга рабочей силы предложили американцы. Сдавать рабочую силу напрокат они начали в середине 80-х годов. Тогда появились и первые лизинговые компании в сфере кадровых услуг. Теперь их в Соединенных Штатах гораздо больше, чем обычных рекрутинговых агентств. В России подобными услугами с советских времен занималось лишь Министерство иностранных дел. При нем существовало Управление по обслуживанию дипломатического корпуса, которое предоставляло иностранным дипломатам и бизнесменам своих сотрудников (главным образом, преподавателей русского языка и обслуживающий персонал). Теперь лизинговых кадровых агентств в Москве несколько. Пока арендуют специалистов в основном иностранные компании и крупные бизнес-центры. Российские фирмы только начинают открывать для себя эту услугу.

Схема аренды: «арендованного» работника оформляют постоянным или временным сотрудником кадрового агентства. На самом же деле он работает в фирме, которая нуждается в его услугах. Фирма-арендатор оплачивает кадровому агентству предоставленную услугу, а кадровое агентство выплачивает сотруднику оговоренную зарплату.

Выгода здесь обоюдная. Работодатель получает нужного специалиста, причем без оформления контракта, приказа, трудовой книжки и выплат работнику по социальному страхованию, пенсионному обеспечению, медицинскому обслуживанию. Компаниям-заказчикам такая услуга обходится сравнительно недорого. За подбор постоянного работника кадровому агентству платят обычно 2-3 месячных оклада, за аренду же специалиста - меньше одного. К тому же на подбор постоянного сотрудника обычно уходит много времени: с ним беседуют, его тестируют, проверяют, назначают испытательный срок. От лизингового сотрудника требуется всего лишь соответствующая квалификация. В случае возникновения претензий со стороны арендованного сотрудника, он обращает их в кадровое агентство, что избавляет арендатора от многих хлопот. Для «арендуемого» сотрудника такая форма трудоустройства тоже выгодна: трудовой стаж не прерывается (работник находится в постоянном штате кадрового агентства, и именно по своей специальности), не надо самому искать работу - кадровое агентство само будет предлагать разные вакансии. Такая форма работы дает возможность работнику накопить необходимый опыт, он может, в конце концов, получить предложение перейти на постоянную работу в фирму.

Аутплейсмент.

Это определенный вид услуг, который в основном направлен на трудоустройство персонала, увольняемого из компании-заказчика на заранее оговоренных и юридически подкрепленных условиях. В данной процедуре сотрудников помогают не только уволить, но и происходит со стороны агентства дальнейшее трудоустройство. Данный вид рекрутнгового бизнеса не столь популярен в России нежели, чем зарубежом.

Экзекьютив сеч.

Безусловно, преимущественный вид рекрутинговых агентств. Данный вид услуг, как правило, наиболее высокооплачиваемый, так как происходит достаточно долгий и тщательный поиск высококвалифицированных специалистов. Здесь существует одна достаточно интересная особенность, дело в том, что такого рода искомые специалисты менее заинтересованы в поиске работы, нежели в этих специалистах заинтересованы сами работодатели.

Следует понимать, что:

1. Персонал является мотором любой организации.

2. Отбор кадров не является изолированной функцией, представляющей самостоятельную ценность. Поиск и отбор кадров является одним из ключевых элементов кадровой политики.

3. Прием на работу это определенный ряд действий, который предпринимается организацией для привлечения кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей организации.

4. Находясь в системе кадровой работы, отбор персонала всегда реагирует на общие цели организации.

В качестве дополнительной литературы рекомендуется читать учебники:

1. Дуракова И.Б. «Управление персоналом: отбор и найм: Исследование зарубежного опыта. - Воронеж, 1998.

2. Кибанов А.Я. «Управление персоналом организации». – М.: ИНФРА - М, 2003.

3. Кулапов М.Н. «Управление кадрами. В помощь начинающему руководителю». – М.: «Дашков и К», 2004.

4. Лапин А. «Формирование системы управления персоналом». - М. 2000.

5. Лосев В.А. «Формирование и развитие в России рынка услуг по подбору персонала». - М. 2000.

6. Магура М.И. «Поиск и отбор персонала. Управление персоналом». - М. 2003.

7. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. «Основы менеджмента». – М.: Дело, 1992.

8. Одегов Ю.Г., Карташов С.А., Кокорев И.А. «Рекрутинг найм персонала». - М. Экзамен. 2002.

9. Руденко Г.Г. «Внутренний и внешний рынки труда: механизм сбалансированного развития».- М. Экон . акад., 1999.

Контрольные вопросы и задания:

1. Определите место системы отбора и подбора персонала в общей системе управления персоналом.

2. В чем особенности внешнего и внутреннего рекрутинга?

3. С какой целью при найме и отборе персонала учитывается аспект адаптации сотрудников?

4. Что входит в понятие лизинг персонала?

5. Чем отличается хэдхантинг от экзекьютив сеч?

1. Практическое задание (групповой проект).

Разработайте пошаговую систему отбора и найма персонала в одну из российских компаний, используя при этом услугу лизинга персонала.

Форум.

Следует ли использовать все известные Вам методы и принципы системы отбора персонала при построении конкретной системы отбора персонала? Почему Вы так считаете?

Тема 2. Методы отбора и подбора персонала

Цели изучения темы:

· помочь студенту овладеть необходимым объемом знаний и навыков первичной оценки персонала;

Задачи изучения темы:

· изучить особенности различных методов отбора персонала;

· изучить технологию подготовки и проведения первичной оценки при отборе персонала в организацию;

· разобрать основные ошибки, допускаемые в ходе первичной оценки.

Успешно изучив тему, Вы должны:

Знать:

· современные методы отбора персонала;

· эффективность использования различных методов отбора;

· что такое личностные опросники;

· использование тестов при первичной оценке;

· валидность и надежность тестов;

· профессиональные и имитационные тесты;

· групповые методы отбора.

Уметь:

· подготовить и провести первичную оценку при отборе персонала;

· проанализировать результаты первичной оценки.

Приобретете навык:

· Используя полученные знания наиболее эффективно организовывать и провести процедуру отбора персонала в организацию.

Изучая тему, акцентируйте внимание на следующих понятиях:

· Деловая оценка персонала.

· Комплексная система отбора и оценки.

· Предварительный отбор (анализ информации о кандидате, содержащейся в резюме, стандартной форме и оценка результатов предварительного собеседования).

· Сбор информации о кандидате от других людей.

· Тестирование.

· Валидность и надежность тестов.

· Личностные опросники.

· Тесты: интеллекта, специальных способностей, интересов, проективные тесты.

· профессиональные и имитационные тесты

· Групповые методы отбора

· Баскет – метод.

Содержание темы:

Просмотрите лекцию «Методы отбора персонала». Постарайтесь понять, что не существует одного универсального метода отбора персонала в организацию, только при грамотном комплексном использовании группы методов мы можем говорить о надежности и достоверности первичной оценки.

Вопрос 1 . Методы отбора персонала.

Как мы уже поняли из материалов предыдущих лекций, эффективность работы фирмы во многом определяется тем, насколько удачно подобраны работники к рабочим местам и должностям, которые они занимают. Для достижения наилучших результатов необходимо использовать комплексную систему отбора персонала.

Каждая фирма заинтересована в повышении своей конкурентоспособности, что требует отбора как высокоэффективных технологий и техники, так и наиболее качественных работников. Чем выше уровень развития работника с точки зрения совокупности его профессиональных знаний, умений, навыков, способностей и мотивов к труду, тем быстрее совершенствуется и более производительно используется вещественный фактор производства.

Наиболее сложным является этап подбора методов, позволяющих надежнее всего оценить пригодность кандидатов к работе в данной должности и проведение процедуры отбора.

При отборе кандидата на вакантную должность целесообразнее использовать не один метод, а комплекс различных методов, который позволит сделать всестороннюю оценку кандидата.

Деловая оценка персонала – это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик кандидатов (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места^{^[1]}.

Комплексная система отбора и оценки может включать в себя следующие методы:

· Предварительный отбор (анализ информации о кандидате, содержащейся в резюме, стандартной форме и оценка результатов предварительного собеседования) (см. приложение 2).

· Сбор информации о кандидате от других людей.

· Личностные опросники.

· Тесты: интеллекта, специальных способностей, интересов, проективные тесты, профессиональные и имитационные тесты.

· Групповые методы отбора.

· Собеседование/интервью.

Таблица 1

Использование различных методов^{^[2]} для отбора кандидатов разного уровня

Метод оценки	Неквалиф. рабочие	Специалисты	Линейные руководители	Среднее звено руководства	Высшее руководство
Интервью	87%	96%	93%	93%	93%
Тесты знаний	34%	16%	8%	7%	5%
Тесты способностей	46%	21%	11%	8%	6%
Рабочие испытания	24%	10%	4%	2%	1%
Оценка навыков командной работы	4%	5%	6%	4%	6%
Стандартизированные личностные опросники	5%	8%	9%	14%	13%
Центры оценки	5%	2%	6%	7%	9%
Стандартная форма анкеты (сведений о кандидате)	80%	81%	78%	71%	61%
Резюме	20%	34%	33%	36%	40%
Рекомендации/проверка информации	70%	83%	79%	80%	73%
Аттестации (для принятия решения о продвижении)	70%	80%	84%	81%	79%

В Таблице 2 приведен перечень тестов, необходимых для эффективного использования в подборе различных категорий специалистов.

Таблица 2

Перечень тестов для отбора работников при приеме на работу

Наименование тестов	Категории тестируемых работников
Наименование тестов	Линейные руководители	Функциональные руководители	Специалисты
1. На определение творческого потенциала работника.	+	+	+
2. На определение трудностей во взаимоотношениях.		+	+
3. На определение авторитета работника.	+	+

Продолжение таблицы 2

Наименование тестов	Категории тестируемых работников
Наименование тестов	Линейные руководители	Функциональные руководители	Специалисты
4. На наличие организаторских способностей молодого руководителя.	+
5. На определение пригодности к работе руководителем.	+
6. На определение способности быть предпринимателем.	+
7. На конфликтность характера.	+	+	+

Необходимо помнить, что ни один из методов не является универсальным, а значит, не позволяет получить достоверной и исчерпывающей информации о претенденте на вакантную должность по всем критериям отбора. Следовательно, только комплексный подход к диагностике позволит нам отобрать работника максимально соответствующего требованиям должности. Эффективность некоторых методов отбора представлена в таблице 3.

Таблица 3

Методы отбора за и против ^{^[3]}

Тесты способностей

· Позволяют успешно прогнозировать эффективность работы в широком спектре видов деятельности.

· Обычно легки и недороги в администрировании.

· Их использование может вызвать негативный отклик.

· Тесты физических способностей могут быть дорогими в разработке и администрировании.

Профессиональные и имитационные тесты

· Квалификационные тесты имеют относительно высокую валидность.

· Легки и недороги в администрировании.

· Вызывают меньший негативный отклик, чем тесты способностей и письменные тесты на проверку знаний.

· Письменные тесты на знание работы могут вызывать негативный отклик.

· Квалификационные тесты могут быть дорогими в разработке и администрировании.

Биографические опросники

· Легкое и недорогое администрирование.

· Присутствуют определенные свидетельства валидности.

· Может помочь уменьшить негативный отклик, порождаемый другими тестами и процедурами.

· Возможны опасения относительно конфиденциальности.

· Возможно получение ложной информации (информацию необходимо проверять).

Интервью с работодателем

· Структурированные интервью, основанные на анализе работы, могут иметь высокую валидность.

· Позволяет уменьшить негативный отклик, вызываемый другими тестами.

· Структурированные интервью обычно имеют нужные показатели валидности.

· Для того чтобы интервью давало качественные результаты, интервьюер должен обладать отличными навыками проведения интервью (может помочь соответствующее обучение).

Личностные опросники

· Обычно не вызывают негативного отклика.

· Некоторые из них обладаю предсказательной силой в отношении конкретных ситуаций.

· Могут уменьшить негативный отклик, вызываемый другими тестами и процедурами.

· Легки и недороги в администрировании.

· Нужно различать клинические и профессионально ориентированные опросники.

· Возможно получение социально желательных ответов.

· Проблема конфиденциальности (использовать только в составе батареи методик).

Проверка рекомендаций и характеристик

· Могут использоваться для проверки информации, предоставленной кандидатом.

· Способствует предоставлению кандидатами более точной информации.

· Отзывы почти всегда положительны; они обычно не позволяют дифференцировать хороших и плохих работников.

Рассмотрим подробнее наиболее распространенные в практики рекрутинга методы отбора.

Предварительный отбор.

Отбор кандидатов на вакантную должность обычно начинается с предварительного собеседования – непродолжительного (5-10 минут) обмена информацией между работником отдела персонала и претендентом на должность.

Можно выделить ряд задач, которые могут быть решены на этом этапе:

· Информация, полученная в результате предварительного собеседования, используется для того, чтобы выявить в первом приближении, отсутствие у кандидата тех или иных ограничений и несоответствий требованиям вакантной должности.

· Одной из целей предварительного собеседования является сообщение кандидату интересующих его сведений о работе и об организации.

· Создание благоприятного впечатления об организации у кандидата.

Предварительное собеседование обычно проводится до того, как кандидат приступает к заполнению анкеты (сведений о кандидате). Оно дает возможность отсеять неквалифицированных, незаинтересованных работников, тех людей, которых не устраивают условия, предлагаемые организацией (режим, график работы, зарплаты и т.д.), а также тех людей, которые производят явно неблагоприятное впечатления (низкий культурный уровень и т.д.).

Важное место в процедуре отбора занимает проверка представленной кандидатом информации, изложенной в резюме, анкете. Не подлежит никакому сомнению, что личностные качества кандидата здесь имеют исключительное значение. Большинство организаций предлагает претендентам на занятие вакантных мест представить резюме, в котором указываются личные сведения, информация об основном и дополнительном образовании, профессиональном опыте, имеющихся навыках и достижениях. Другим важным источником предварительной информации о работнике является внутренняя форма анкеты (сведений о кандидате), разработанная работником отдела персонала, для заполнения кандидатом (Приложение 3.1).

При анализе анкетных данных, которые приводит кандидат, выявляется следующая информация:

· Соответствие образования заявителя минимальным квалификационным требованиям.

· Соответствие практического опыта характеру должности.

· Наличие ограничений любого рода на выполнение должностных обязанностей.

· Готовность к принятию дополнительных нагрузок (сверхурочная работа, командировки).

И все же резюме остается одним из основных средств предварительной оценки кандидатов. При чтении резюме следует обращать внимание на информацию, указывающую на склонность человека к стабильности (насколько часто он меняет места работы) или склонность к профессиональному росту, к тому, чтобы делать карьеру, настрой на продвижение и развитие. Кроме того, важно отметить те достижения и интересы кандидата, которые могут быть полезны в работе по данной вакансии.

Сбор информации о кандидате от других людей.

Не менее важно в ходе отбора кандидата на вакантную должность проверить сведения, предоставленные кандидатами. В российской практике повсеместно этот метод стал использоваться сравнительно не давно. До этого такая практика существовала только на режимных предприятиях. Необходимость использования, связана с тем, что сейчас достаточно часто работодатель сталкивается с ущербом от хищений и низкого качества работы персонала и порой данный ущерб может составлять до 30% от общей прибыли компании.

Таким образом, можно сказать, что использование метода сбора информации о кандидате от других людей необходима по следующим причинам:

· стремление защитить компанию от проникновения людей, имеющих связи с криминальными структурами;

· стремление поставить барьер перед людьми, склонными к воровству. При этом, чем выше должность, которую может занять такой человек, тем больший экономический ущерб он может нанести компании;

· проверка работника на склонность к употреблению алкоголя и наркотиков;

· обеспечение информационной безопасности компании (защита ноу-хау, защита баз данных, результатов маркетинговых исследований, планов относительно договоров с другими компаниями, а также другой информации, важной для сохранения ее конкурентоспособности).

Естественно, отбирая персонал на ответственные участки работы, руководитель должен быть, уверен, что на тех людей, которые в итоге принимаются на работу, действительно можно положиться. Многие руководители на ряд должностей, связанных с коммерческой безопасностью, предпочитают брать пусть даже не очень хороших специалистов, но таких, которые имеют надежные рекомендации, которым они полностью доверяют^{^[4]}. Требование сегодняшнего дня - эффективность плюс надежность. Поэтому, принимая в организацию людей со стороны, вполне естественным является стремление к их тщательной проверке.

Обычно у кандидатов запрашивают следующие документы:

· документ об образовании (диплом, аттестат);

· документы о прохождении профессионального обучения или повышения квалификации (справки, сертификаты, дипломы, свидетельства);

· лицензии и сертификаты, дающие право заниматься конкретными видами профессиональной деятельности;

· рекомендации (Приложение 3.2);

· заверенная копия трудовой книжки;

· военный билет;

· паспорт.

Групповые методы отбора.

Групповые методы отбора применяют тогда, когда есть возможность собрать ряд кандидатов вместе, и специалист, занимающийся отбором, оценивает их достоинства и недостатки в процессе использования специальных оценочных процедур. Это могут быть групповые дискуссии, деловые игры, упражнения на решение проблем и анализ практики работы компаний.

Использование групповых методов при отборе предполагает наличие четких критериев и способов выявления с их помощью таких показателей, которые позволяют определять преимущества одних кандидатов перед другими (например, лидерские качества; аналитические способности; умение убеждать; способность к конструктивному взаимодействию с другими членами группы и др.).

В развитых странах одним из широко используемых методов оценки кандидатов является баскет-метод, который имитирует реальную рабочую ситуацию. В типичном случае перед кандидатами ставится ряд задач, для решения которых им предлагается ряд материалов: письма, служебные записки, требования, жалобы и т.п. В пределах отведенного времени кандидаты должны распределить имеющиеся в «корзине» проблемы по степени важности, организовать имеющийся материал, спланировать свои действия, делегировать полномочия, отыскать необходимую информацию и т.д. Этим методом оценивается логика анализа предложенных проблем, качество решений кандидатов, способность отличать существенную информацию от несущественной, определять степень приоритетности проблем и т.д.

Групповыми методами отбора и баскет-методом должны заниматься профильные специалисты организации совместно со специалистами-психологами (Приложение 3.3).

Следует понимать, что:

1. Наиболее сложным является этап подбора методов, позволяющих надежнее всего оценить пригодность кандидатов к работе в данной должности и проведение процедуры отбора. При отборе кандидата на вакантную должность целесообразнее использовать не один метод, а комплекс различных методов, который позволит сделать всестороннюю оценку кандидата.

2. Комплексная система отбора и оценки может включать в себя следующие методы:

· Сбор информации о кандидате от других людей.

· Личностные опросники.

· Групповые методы отбора.

· Собеседование/интервью.

3. Необходимо помнить, что ни один из методов не является универсальным, а значит, не позволяет получить достоверной и исчерпывающей информации о претенденте на вакантную должность по всем критериям отбора. Следовательно, только комплексный подход к диагностике позволит нам отобрать работника максимально соответствующего требованиям должности.

В качестве дополнительной литературы рекомендуется читать учебники:

1. Жув Д., Массони Д. Подбор персонала/ Пер. с франц.- СПб., 2003.- 96 с.

2. Кибанов А.Я. «Управление персоналом организации». – М.: ИНФРА-М, 2003.

3. Кулапов М.Н. «Управление кадрами. В помощь начинающему руководителю». – М.: «Дашков и К», 2004.

4. Магура М.И. Поиск и отбор персонала. - М., 2003.-304с.

5. Цветаев В.М. Управление персоналом.- СПб., 2003.- 192с.

6. http://www.hr-zone.net/index.php?mod=articles&go=show&id=711

Вопрос 2. Тестирование в практике отбора персонала.

Тест - это кратковременное испытание, на основании которого судят об индивидуально-психологических особенностях человека на уровне его способностей. Тест может иметь двойное применение: для отбора претендентов, имеющих наибольшие шансы на успех, и отсева претендентов. Обязательными характеристиками теста должны быть валидность и надежность.

Валидность – мера соответствия результатов исследования объективным внешним критериям.

Надежность – постоянство, устойчивость результатов, получаемых с помощью теста.

В большинстве случаев тесты являются более надежными и достоверными в предсказании негативных результатов.

Тестами могут определяться многие психологические качества, такие, как:

· интеллектуальные (умение оперировать словами и числами, устанавливать причинно-следственные связи, пространственное мышление, память и т.д.);

· эмоциональные (эмоциональная устойчивость и самоконтроль, реакция на стресс, самооценка, уровень жизненной энергии, энтузиазм);

· мотивационные (основные мотивы поведения, жизненные цели - их определенность, зрелость, стремления, сила стабильности желаний, моральные нормы и ценности);

· интерперсональные (умение поддерживать хорошие отношения с людьми, уверенность в себе, коммуникабельность, понимание других людей, способность к лидерству).

Набор тестов, используемых для отбора, зависит от характера и особенностей должности, для которой подбирается кандидат.

Наиболее часто используемыми при отборе в российских компаниях методами исследования личности являются 16-факторный личностный опросник Кеттелла, ММРI и личностный опросник Айзенка.

Личностный опросник Айзенка. Айзенк исходил из того, что всех людей можно отнести к нескольким типам. Методика содержит 4 шкалы: психотизма, экстраверсии-интроверсии, нейротизма и специфическую шкалу, предназначенную для оценки искренности испытуемого, его отношения к обследованию.

Перечисленные шкалы измеряют следующие особенности:

· шкала психотизма говорит о склонности к асоциальному поведению, вычурности, неадекватности эмоциональных реакций, высокой конфликтности лиц, имеющих высокие оценки по данной шкале. Высокие оценки по шкале психотизма показывают на высокую конфликтность;

· экстраверсия проявляется в общительном, активном, оптимистическом, самоуверенном и импульсивном поведении; для интровертов характерно поведение необщительное, пассивное, спокойное, вдумчивое, рассудительное. Высокие оценки по шкале экстраверсия - интроверсия соответствуют экстравертированному типу, низкие – интровертированному;

· человеку с высоким нейротизмом свойственны сверхчувствительные реакции, напряженность, тревожность, недовольство собой и окружающим миром, ригидность Индивид с низким уровнем нейротизма спокоен, беззаботен, непринужден в общении, надежен. Высокие показатели по шкале нейротизма говорят о высокой психической не устойчивости;

· если по шкале искренности количество баллов превышает 10, то результаты обследования считаются недостоверными и испытуемому следует отвечать на вопросы более откровенно.

Результаты использования данной методики в обследовании с целью профессионального отбора на различные специальности в сферу обслуживания и торговли показали, что обследуемым, имеющим оценки по шкале психотизма выше 10, не рекомендуется работать в перечисленных областях народного хозяйства и по специальностям типа «человек - человек».

Личностные измерения, предложенные Айзенком, следует рассматривать как поведенческие характеристики, значение которых может проявляться в достаточно широком круге жизненных ситуаций (Приложение 3.4).

16-факторный личностный опросник Кеттелла является наиболее широко используемым в отборе. Опросник Кеттелла содержит 187 вопросов и позволяет в итоге получить на каждого обследуемого личностный профиль по 16 первичным и четырем вторичным факторам. Опросник Кеттелла позволяет определить уровень общительности, личностной зрелости, эмоционального контроля, склонность к оперированию абстрактными понятиями и ряд других характеристик, способных повлиять на профессиональную успешность обследуемых.

Возможно как групповое, так и индивидуальное тестирование. Процедура тестирования занимает от 40 минут до 1,5 часа. Исследователями были получены личностные профили, характеризующие успешных работников самых разных профессиональных групп - от пожарных и полицейских до руководителей. Информация, получаемая с помощью личностных опросников, довольно сложна, и ее интерпретация требует квалифицированных специалистов-психологов. Некоторые организации имеют психологов в штате кадровой службы, другие для этих целей вынуждены приглашать сторонних специалистов, что может сильно повысить затраты на проведение отбора кадров.

Неграмотная интерпретация результатов тестирования может привести к таким «диагнозам» и заключениям, которые имеют весьма слабое отношение к действительности. Много подводных камней и в широко используемом сейчас компьютерном тестировании, особенно когда распечатки с характеристиками по результатам тестирования пытается интерпретировать не психолог.

MMPI (Minnesota Multiphasic Personality Inventory). MMPI был предложен американскими психологами в 40–50 годах. Адаптация была проведена в СССР в 60-х годах в институте им. В. Н. Бехтерева Ф. Б. Березиным и М. П. Мирошниковым. На данный момент у нас в стране чаще используется «Опросник Мини-мулът» (сокращенный вариант MMPI). (Приложение 3.5.)

Опросник Мини-мульт представляет собой сокращенный вариант MMPI , содержит 71 вопрос, 11 шкал, из них 3 – оценочные. Первые 3 оценочные шкалы измеряют искренность испытуемого, степень достоверности результатов тестирования и величину коррекции, вносимую чрезмерной осторожностью. Остальные 8 шкал являются базисными и оценивают свойства личности. Первая шкала измеряет свойство личности испытуемого с астено-невротическим типом. Вторая шкала говорит о склонности испытуемого с социопатическим вариантом развития личности. Шестая шкала характеризует обидчивость испытуемого, его склонность к аффективным реакциям. Седьмая шкала предназначена для диагностики тревожно-мнительного типа личности, склонного к сомнениям. Восьмая шкала определяет степень эмоциональной отчужденности, сложность установления социальных контактов. Девятая шкала показывает близость к гипертимному типу личности, измеряет активность и возбудимость. Время проведения опроса не ограничивается.

Информация о человеке такого рода может оказаться важной и полезной при отборе на те профессии, успешность которой зависит от психического состояния человека, от его здоровья и других важных моментов – для летчиков, авиадиспетчеров и других специалистов, занимающихся деятельностью с повышенным риском. В этих сферах очень важно выявлять людей, состояние которых характеризуется наличием тех или иных психопаталогических синдромов.

Но для других профессий такая информация не столь важна. Например, если человеку снятся странные сны или одолевают мрачные мысли – все это не может быть причиной отказа в работе. На первое место выходит все-таки профессиональная пригодность, умение выполнять работу, а не особенности личности. Человек, претендующий на должность клерка, не говоря уже о топ-менеджерах хотел, чтобы кто-нибудь владел информацией о нем. Именно с этим связано, что в ряде стран, например в США, запрещено использовать MMPI при приеме на работу.

В отличие от 16-факторного опросника Кеттелла, результат которого могут использоваться для прогноза будущей профессиональной успешности обследуемых, ММРI более полезен для прогноза профессиональной неуспешности, поскольку позволяет выявить такие личностные характеристики, которые могут существенно затруднить достижение высоких профессиональных результатов в данном виде деятельности.

Данный тест - сложный и громоздкий, достаточно трудный в интерпретации, и далеко не все психологи могут дать квалифицированные рекомендации на основании этого теста. Поэтому решение о его использовании в практике отбора должно приниматься после тщательной оценки затрат на его проведение в сравнении с той информацией, которая будет получена в результате.

При выборе личностного опросника организации должны руководствоваться тем, насколько он имеет отношение к выявленным при анализе профессиональной деятельности квалификационным характеристикам, также необходимо учесть:

· надежность, валидность теста;

· затраты: подготовка сотрудников, которым предстоит проводить тест, печать брошюр с тестами и бланков для ответов;

· выпуск руководства по проведению теста и ключей для выставления баллов;

· время: время, необходимое для проведения теста и для подсчета результатов;

· легкость понимания;

· четкая формулировка назначения теста;

· понятные инструкции по использованию теста и начислению баллов за тест;

· нормы результатов для поступления на должности, для отбора на которые приобретается тест.

Тесты общих способностей.

Тесты общих способностей оценивают уровень развития у кандидатов важнейших психических функций, таких, как интеллект, память, внимание и др.

Под каждую вакансию должен быть сформирован определенный набор тестов.

Интеллектуальные тесты предназначены для выяснения уровня интеллекта кандидата. Могут использоваться как тесты общего интеллекта, так и специальные, направленные на различные составляющие интеллекта (вербальный интеллект, аналитические способности, пространственный интеллект). Эти тесты могут быть использованы при оценке линейных менеджеров, так они должны обладать достаточно высоким коэффициентом интеллекта, способностью к стратегическому мышлению и анализу. (Приложение 3.6.)

Тесты на внимание и память могут быть включены в тесты, предназначенные для оценки интеллекта, либо даваться отдельно, если эти навыки профессионально важны. Можно тестировать различные виды памяти, измерять ее объем и продуктивность запоминания. Такие тесты могут быть применены, например, при оценке кандидатов на должность бухгалтера, так как такому человеку важно быть ответственным, внимательным, уметь работать с большими объемами информации, обладать хорошей памятью на цифры, высокой помехоустойчивостью и работоспособностью. (Приложение 3.7.)

Тесты межличностных отношений выявляют стиль общений с людьми, конфликтность, способность идти на компромиссы, приходить на помощь другим, навыки общения в различных ситуациях. Сюда же можно отнести тесты на выявление стиля руководства или лидерства. Такие тесты могут быть использованы при оценке специалистов по продажам, так как они должны уметь общаться с клиентами и гибко подходить к их требованиям.

Если процедура отбора предполагает углубленную оценку способностей кандидатов, то для этих целей могут использоваться тесты для одномерного и многофакторного исследования способностей.

Тесты для одномерного исследования способностей направлены на оценку уровня развития у кандидатов какой-то одной способности, важной для успешного выполнения той работы, на которую осуществляется отбор (распределение внимания, логическое внимание, пространственное мышление и др.). (Приложение 3.8.; 3.9.)

Многофакторные методы представляют собой набор тестов, дающих оценку способностей кандидатов по ряду показателей, потенциально связанных с работой по имеющейся вакансии.

Сегодня чаще используются многофакторные тесты, поскольку считается, что руководители и специалисты должны обладать целым набором разнообразных качеств, способностей, навыков и умений. При этом следует иметь в виду, что даже многофакторные тесты оценивают далеко не все навыки и способности, необходимые для хорошего выполнения работы. В каждом конкретном случае анализ работы должен выявлять не только явные, но и неявные аспекты рабочей ситуации, определяющие требования, которые должны приниматься во внимание при тестировании.

Проективные тесты.

При тестировании кандидатов на вакантную должность последнее время все чаще стали использоваться графические тесты. Наиболее популярны тесты «Дом – Дерево – Человек», «Несуществующее животное».

Считается, что детали рисунка символизируют собой то, насколько испытуемый ориентируется в различных ситуациях повседневной жизни и его интерес к ним. Исследователь должен выяснить глубину этого интереса, насколько реалистичен его взгляд на жизнь, субъективное значение, которое он приписывает жизненным ситуациям, и способ организации повседневной жизни в целом. ²

Внимание уделяется следующим критериям:

§ Количество, уместность, акцентирование и последовательность деталей.

§ Эротические проявления.

§ Согласованность, отношение размера рисунка к размеру страницы; отношение фрагмента к рисунку в целом.

§ Положение рисунка на странице.

§ Положение рисунка относительно наблюдателя.

§ Положение фрагмента относительно рисунка в целом.

§ Взаимное расположение фрагментов.

§ и т.д.

Следует акцентировать внимание, что проектные методики может интерпретировать только психолог, так как они достаточно сложны в обработке. Рассмотрим пример интерпретации рисунков менеджером по персоналу одной из фирм г. Москвы (Выводы сделанные менеджером относительно достоверны).

Рисунок 1

Ф.И.О. претендента: Иванов Николай Алексеевич

Возраст: 16 лет

Позиция: Курьер

Оценивая Николая Алексеевича по данному рисунку можно акцентировать внимание на иглы ежа и кисти рук в виде кулаков у человека, в связи, с чем можно сделать выводы, что у кандидата существует некая агрессия защитного характера, возможно, это исходит из прошлого (конфликты со сверстниками, неурядицы в семье и т.д.).

Так же можно охарактеризовать Николая Алексеевича как общительного и активного человека.

То, что предметы нарисованы в строгой последовательности говорит о том, что претендент на вакантную должность исполнителен, последователен, старателен, что подходит для данной профессии.

Рисунок 2

Ф.И.О. претендента: Соловьев Валерий Александрович

Возраст: 44 года

Позиция: Коммерческий директор

Анализируя данный рисунок, невооруженным взглядом видно, что человек рисует профессионально, но это не мешает нам сделать определенные выводы. Во-первых, слаженность, комплексность, логичность рисунка указывает на то, что человек сосредоточен на деле, исполнителен. Его деятельность направлена на карьеру, устремлен в будущее. Собака на поводке (но не цепь) говорит о том, что собеседуемый умеет работать в команде, может управлять. Большое количество окон говорит об общительности, коммуникабельности данного человека. Валерий Александрович опирается на опыт, реалистичен, направлен на дело, результат.

Рисунок 3

Ф.И.О. претендента: Васютин Олег Иванович

Возраст: 24 года

Позиция: Секретарь генерального директора (женщины)

Рассмотрев данный рисунок, можно предположить, что человек не имеет в данный момент авторитета в обществе, где он общается, но думает о будущем, о построении карьеры. Возможно, пережил какую-то психологическую травму (дупло), что заставляет его искать защиты, делает немного агрессивным (забор). Очень требователен к другим, но менее требователен к себе (человек ростом с собаку). Можно отметить педантичность (окна, балконы, антенна, цветок).

Профессиональные и имитационные тесты.

Тесты, имитирующие тот или иной вид профессиональной деятельности или предельно близкие по своему содержанию к той работе, которую предстоит выполнять кандидату в случае занятия имеющейся вакансии, отличаются высокой способностью к предсказанию будущей профессиональной успешности^{^[5]}. В число имитационных тестов входят такие тесты, как, например, тест на компьютерное программирование для программистов, стандартный тест на вождение, профессиональные тесты для бухгалтеров, стандартные тесты по машинописи и т.п.

При использовании профессиональных или имитационных тестов кандидатам предлагают выполнить задание, близкое по своему содержанию к той профессиональной деятельности, которую им придется осуществлять в случае занятия вакансии, а затем регистрируют качество и/или количество выполненной работы. Иногда профессиональный тест представляет собой набор вопросов из той сферы деятельности, к которой относится вакансия; на каждый вопрос предлагается несколько вариантов ответов, лишь один из которых является правильным. Это позволяет по итогам тестированию получить точный показатель в процентах или баллах, отражающий уровень профессиональных знаний кандидата. Так, например, в компании «Вымпелком», если человек претендует на творческую позицию, то он должен написать эссе. В компании «МИЭЛЬ Недвижимость» используют профессиональные тесты для проверки бухгалтеров.

Профессиональные и имитационные тесты обладают самой высокой надежностью и валидностью из всех видов тестов, используемых при отборе, поскольку они измеряют знания и навыки, непосредственно связанные с предлагаемой работой. (Приложение 3.10.)

А это интересно!!!! Нетрадиционные методы:

11% работодателей используют полиграф (детектор лжи), психологический стрессовый показатель, тесты на честность или отношение к чему-либо, установленному компанией;

18% работодателей применяют для кандидатов алкогольный и наркотический тесты. Как правило, эти тесты основываются на анализах мочи и крови, что является частью типового медицинского осмотра при поступлении на работу. Ни одна из опрошенных организаций не использует для своих кандидатов тестов на СПИД;

22% работодателей пользуются некоторыми видами психоанализа в целях выявления мастерства кандидатов для возможной работы в их организациях.

Основной принцип выбора метода (методов) - повышение вероятности выявления наиболее квалифицированных кандидатом. При этом на тех этапах отбора, где число претендентов может быть весьма значительным, применяются самые простые и самые дешевые инструменты отбора^{^[6]}.

Следует понимать, что:

1. Для оценки кандидата в процессе отбора часто бывает необходимо определить, в какой степени их личные качества соответствуют требованиям работы (должности), для определения этих качеств используют диагностические методы: личностные опросники, тесты способностей, интеллекта, профессиональные и имитационные тесты и т.д.

2. Обязательными характеристиками теста должны быть валидность и надежность. Валидность – мера соответствия результатов исследования объективным внешним критериям. Надежность – постоянство, устойчивость результатов, получаемых с помощью теста.

3. Набор тестов, используемых для отбора, зависит от характера и особенностей должности, для которой подбирается кандидат.

4. Профессиональные и имитационные тести обладают самой высокой надежностью и валидностью из всех видов тестов, используемых при отборе, поскольку они измеряют знания и навыки, непосредственно связанные с предлагаемой работой.

В качестве дополнительной литературы рекомендуется читать учебники:

1. Бизюкора И.В. Кадры управления: подбор и оценка: Учеб. пособие. М. «Экономика», 1998.

2. Жув Д., Массони Д. Подбор персонала/ Пер. с франц.- СПб., 2003.- 96 с.

3. Кибанов А.Я. «Управление персоналом организации». – М.: ИНФРА-М, 2003.

4. Кулапов М.Н. «Управление кадрами. В помощь начинающему руководителю». – М.: «Дашков и К», 2004.

5. Магура М.И. Поиск и отбор персонала. - М., 2003.-304с.

6. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации. – М.: ЮНИТИ, 2002.

7. Хруцкий В.Е., Толмачев Р.А. Оценка персонала: современные системы и технологии. М. «Финансы и статистика», 2004.

8. Цветаев В.М. Управление персоналом.- СПб., 2003.- 192с.

9. Шкатулла Настольная книга менеджера по кадрам. – М.: НОРМА, 2002, издание второе, измененное и дополненное.

10. http://www.hr-zone.net/index.php?mod=articles&go=show&id=711

11. http://www.amr.ru

12. http://www.aup.ru

13. http://www.businesspravo.ru

14. http://www.ht.ru

15. http://www.mecm.info

16. http://www.uhr.ru

Контрольные вопросы и задания:

1. Деловая оценка персонала, ее роль в процессе поиска и отбора персонала?

2. Методы отбора и их эффективность?

3. Особенности и характеристика предварительного отбора?

4. Сбор информации о кандидате от других людей?

5. Тестирование, как метод отбора?

6. Валидность и надежность тестов?

7. Личностные опросники: характеристика и эффективность?

8. Использование тестов при отборе кандидатов на вакантную должность?

Форум:

1. Какие методы диагностики Вы бы использовали при отборе менеджера по персоналу? Обоснуйте свой выбор.

Тема 3. Интервью, как метод отбора

Цели изучения темы:

· помочь студенту овладеть необходимым объемом знаний и навыков интервьюирования;

Задачи изучения темы:

· изучить типы интервью;

· изучить технологию подготовки и проведения интервью с кандидатом на вакантную должность;

· изучить основные критерии оценки невербального поведения кандидата в процессе интервьюирования.

Успешно изучив тему, Вы должны:

Знать:

· Какие типы интервью используются в практики рекрутинга.

· Факторы, определяющие содержания и структуру интервью.

· Технологию проведения интервью.

· Как влияет личность интервьюера на успешность проведения собеседования с кандидатом.

· Что затрудняет оценку результатов интервью.

Уметь:

· Выбирать тип интервьюирования кандидата в соответствии задачами интервью.

· Подготавливать и проводить интервью при отборе.

· Интерпретировать результаты интервью.

Приобретете навык:

· Подготовки, проведения интервью.

· Оценки кандидата на вакантную должность в процессе интервьюирования.

Изучая тему, акцентируйте внимание на следующих понятиях:

· «Интервью», «Собеседование», «Метапрограммы», «CASE-интервью».

· Типы интервью, их особенности.

· Факторы повышения эффективности интервьюирования.

· Три источника влияния на содержание и структуру интервью.

· Структурированное интервью, особенности и технология проведения.

· Неструктурированное интервью.

· Интервью в эмоционально напряженной обстановке.

· Панельное интервью.

· Стили собеседования.

Содержание темы:

Просмотрите лекцию «Интервью, как метод отбора». Постарайтесь осознать роль интервьюирования при первичной оценке персонала. Так же постарайтесь понять технологию подготовки и проведения интервью.

Вопрос 1. Интервью, как метод отбора. Факторы, определяющие содержание и структуру интервью.

Среди методов отбора персонала интервью, является основным методом. Принимая на работу новых сотрудников, менеджер по персоналу или руководитель располагает обычно лишь документальными данными о нём, в этом случае важное значение, приобретает беседа с претендентом.

Собеседование – это интервью с заданными, типовыми вопросами, ответы на которые требуют от кадровой службы точной и профессиональной оценки^{^[7]}.

Некоторые общие рекомендации эффективного проведения собеседования сводятся к следующему^{^[8]}:

§ Установление взаимопонимания с кандидатом и предоставление возможности ему чувствовать себя свободно.

§ Концентрация внимания в ходе всего собеседования на требованиях к работе.

§ Недопустимость оценки по первому впечатлению. Необходимость получения всей информации о человеке.

§ Подготовка комплекта структурированных вопросов, которые будут задаваться всем кандидатам, а также
достаточная гибкость, чтобы исследовать и другие возникающие вопросы.

При оценке кандидатов с помощью интервью должны использоваться четкие критерии, увязанные со спецификой той деятельности, для которой отбираются люди. Сама процедура проведения интервью и используемые критерии должны давать возможность представителям организации, принимающим решение о приеме на работу, собрать максимально объективную информацию по оцениваемым кандидатурам.

Структура и содержание интервью зависят как от типа интервью, так и от тех задач, которые предстоит решить в его ходе. При подготовке и проведении интервью необходимо учитывать три источника влияния:

1. Со стороны кандидата на интервью влияют:

· пол, возраст, национальность и другие демографические характеристики;

· состояние здоровья и самочувствие;

· образовательный уровень;

· опыт работы;

· профессиональные интересы;

· опыт прохождения интервью;

· и т.д.

2. Со стороны интервьюера:

· пол, возраст, национальность и другие демографические характеристики;

· самочувствие;

· психологические характеристики, особенно установки, мотивация и т.д.;

· оценка требований, предъявляемых кандидату;

· опыт проведения интервью;

· знакомство с кандидатом до собеседования;

· полномочия в принятии решений.

3. Со стороны организации:

· экономическая, политическая и правовая ситуация на рынке труда;

· роль процесса отбора в системе управления персоналом;

· место интервью в системе отбора;

· физические условия для проведения интервью;

· срочность заполнения вакансии;

· и т.д.

Для успешной подготовки и проведения интервью важно использовать информацию, которую сообщил о себе кандидат в резюме и в стандартной форме «Сведения о кандидате». В ходе подготовки и проведения интервью интервьюер стремится проверить или уточнить информацию, помогающую принять окончательное решение о приеме на работу.

План проведения интервью. Для того чтобы цели, стоящие перед интервью с кандидатом на вакантную должность, были достигнуты наилучшим образом, оно должно быть тщательно спланировано.

При подготовке к интервью необходимо определить, как будет получена следующая информация о кандидате:

§ Сильные и слабые стороны кандидата.

§ Профессиональный опыт, навыки и знания.

§ Готовность к обучению, ориентация на развитие.

§ Готовность к сотрудничеству.

§ Мотивация, трудовые ценности.

§ Инициативность, готовность брать на себя ответственность.

§ Ориентация на достижения.

§ Уровень самооценки, уровень притязаний.

Достаточно важным является, какие типы вопросов будут использованы в ходе интервью:

· Открытые вопросы - вопросы, предполагающие открытый развернутый содержательный ответ. (Как получилось, что Вы…?; Что Вы думаете по поводу…?).

· Закрытые вопросы - вопросы, предполагающие ответ « Да» или « Нет», или сообщение конкретных сведений (Сколько месяцев Вы работали в...? ; Какой Вуз Вы окончили?)

· Наводящие вопросы – вопросы, направляющие, подсказывающие ожидаемый тип ответа (Для этой работы нам нужен человек ответственный. Вы ответственны?).

· Косвенные вопросы – открытые вопросы, направленные на получение от кандидата сведений, значимых для принятия решения (Если я Вас правильно понял, то Вы предпочитаете индивидуальную работу работе в команде?).

Получение информации от кандидатов на занятие вакантной должности может быть организовано по-разному. Это зависит от того, какой тип интервью при этом используется.

Следует понимать, что:

1. Собеседование – это интервью с заданными, типовыми вопросами, ответы на которые требуют от кадровой службы точной и профессиональной оценки.

2. При оценке кандидатов с помощью интервью должны использоваться четкие критерии, увязанные со спецификой той деятельности, для которой отбираются люди. Сама процедура проведения интервью и используемые критерии должны давать возможность представителям организации, принимающим решение о приеме на работу, собрать максимально объективную информацию по оцениваемым кандидатурам.

3. Для успешной подготовки и проведения интервью важно использовать информацию, которую сообщил о себе кандидат в резюме и в стандартной форме «Сведения о кандидате». В ходе подготовки и проведения интервью интервьюер стремится проверить или уточнить информацию, помогающую принять окончательное решение о приеме на работу.

В качестве дополнительной литературы рекомендуется читать учебники:

1. Бизюкора И.В. Кадры управления: подбор и оценка: Учеб. пособие. М. «Экономика», 1998.

2. Жув Д., Массони Д. Подбор персонала/ Пер. с франц.- СПб., 2003.- 96 с.

3. Магура М.И. Поиск и отбор персонала. - М., 2003.-304с.

4. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации. – М.: ЮНИТИ, 2002.

5. Хруцкий В.Е., Толмачев Р.А. Оценка персонала: современные системы и технологии. М. «Финансы и статистика», 2004.

6. Шкатулла Настольная книга менеджера по кадрам. – М.: НОРМА, 2002, издание второе, измененное и дополненное.

7. http://www.kadrovik.ru.

Вопрос 2. Типы интервью.

Получение информации от кандидатов на занятие вакантной должности может быть организовано по-разному. В зависимости от целей и задач отбора могут использоваться разные типы интервью: (Рис.1.)

§ специально созданной комиссией);

§ групповое (интервью с группой кандидатов).

Рис. 1. Типы интервью (собеседования)

Структурированное интервью. Особенности:

· обычно проводится один на один;

· составляется определенный сценарий (порядка проведения интервью и последовательности вопросов), это позволяет получить достаточно полную и качественную информацию о кандидате;

· для проведения структурированного интервью обычно разрабатывается специальный бланк с перечнем основных вопросов и специальное руководство для интервьюера, которое содержит ключ для интерпретации ответов и реакций кандидата в ходе собеседования;

· список вопросов готовится заранее, и в ходе беседы от него не отклоняются. Для вопросов, где возможен односложный ответ, интервьюер помечает в заранее подготовленной форме выбранный вариант ответа.

При проведении слабо структурированных интервью заранее готовится только направление беседы. Этот метод требует тщательной подготовки интервьюера к беседе и дает больше возможностей для получения разносторонней информации о претенденте.

Неструктурированное интервью не требует длительной подготовки. Проводящий беседу готовит лишь список тем, а иногда не делает даже этого. Главным преимуществом бесед такого типа является свобода общения, позволяющая ориентироваться в конкретных ситуациях, возникающих в ходе беседы. Такая стратегия предъявляет высокие требования к квалификации интервьюера; но при проведении беседы недостаточно подготовленным сотрудником могут возникнуть ненужные отклонения от темы, непоследовательность и, как следствие, потеря времени и неполнота собранных сведений о кандидате. Вместе с тем, если беседа проводится опытным интервьюером, это открывает большие возможности получения информации за счет установления психологического контакта с соискателем, что дает возможность ему максимально полно раскрыться. Кроме того, отсутствие запрограммированности, позволяющей направить беседу в любую сторону, иногда дает возможность выявить такие факты, которые кандидат хотел бы скрыть от интервьюера^{^[9]}.

Панельное интервью - это интервью с кандидатом, которое проводит специально созданная комиссия. В комиссию обычно включают представителя высшего руководства, руководителя подразделения, в которое отбирается работник, непосредственного руководителя (для имеющейся вакансии), представителя кадровой службы и одного-двух профильных специалистов.

Преимущество панельного интервью состоит в том, что с кандидатом смогут познакомиться одновременно ряд людей, заинтересованных в данном назначении, что обеспечивает рассмотрение с разных сторон степени пригодности кандидата для данной должностной позиции. Панельное интервью позволяет оценить не только профессиональную квалификацию кандидата, но и его соответствие культуре организации, существующим в ней нормам, традициям и т.д.

В ходе любой из них происходит обмен информацией, обычно в форме вопросов и ответов. Цель практически любого вида собеседования - знакомство с претендентом. Оно проводится с целью оценки качеств, необходимых для работы по предлагаемой вакансии: культурного уровня, ценностных ориентации, мотивации кандидата, деловых качеств и др.

CASE-интервью, или Ситуационное интервью.

Рассматриваемая методика основана на построении определенных ситуаций и предложения интервьюируемому описать модель своего поведения или решения данной ситуации.

Кандидат в ситуации интервью, безусловно, старается давать так называемые социально-желательные ответы, т. е. показывает, какое поведение он считает социально правильным. Вот тут и можно оценить, насколько данные представления соответствуют ценностям организации, принятым моделям поведения, а также той работе, которую будет выполнять кандидат.

Принцип построения CASE.

Строится ситуация, которая позволяет проверить именно то, что интересует в данный момент. Например, необходимо проверить, что человек считает более важным: коммерческую выгоду или порядочность и сохранение репутации. Следовательно, нужно построить ситуационную задачу, в которой эти два интереса будут вступать в откровенный конфликт, и предложить кандидату найти решение.

Условно CASES можно разделить на три большие группы:

а) проверяющие конкретные навыки (любые);

б) проверяющие ценности и взгляды;

в) проверяющие модели поведения и индивидуально-личностные качества.

Каждый руководитель и менеджер по персоналу заинтересован получить в руки конкретный инструмент, позволяющий определить, подходит ли потенциальный кандидат для работы в компании. Приведем несколько тематических групп CASES, варианты их интерпретации и соотнесения ответов с вариантами корпоративных культур и стилей менеджмента. Все приведенные CASES апробированы, часть из них, направленная на проверку конкретных навыков, имеет четкие правильные ответы, те CASES, которые дают представление о ценностях, моделях поведения и индивидуально-личностных характеристиках, естественно, не имеют правильных ответов как таковых, а в большей или меньшей степени соответствуют ситуации в организации и ее корпоративной культуре.

case

Что оценивается

Навыки продаж и понимание бизнес-процессов в этой сфере

1. Решение о покупке/сотрудничестве клиент принимает на основании трех факторов: товар, сервис и личность продавца. На какой из этих факторов Вы имеете влияние? Обоснуйте ответ.

Ответ показывает степень ответственности и понимание целостного процесса продажи.

2. Продайте мне...

Оценка знания техники продаж.

3. Дайте как можно больше решений данной ситуации: клиент требует такую скидку, которую Вы не можете предоставить.

Показывает вариативность мышления и знание специфики продаж, а также умение торговаться. Хороший продавец должен дать не менее 3-5 вариантов.

4. Как Вы определите при первой встрече, перспективен ли клиент?

Хороший продавец понимает, что делать однозначные выводы о перспективности клиента нельзя. Необходимо оценивать ситуацию в развитии.

5. Как Вы будете действовать в ситуации, когда клиент предъявляет претензию по срокам поставок (они реально были нарушены), но Вы за эти сроки ответственности не несете?

Навыки переговоров и конфликтность, а также умение принимать решение в сложной ситуации. Плохо, если продавец начинает оправдываться, перекладывая вину на сотрудников других отделов.

6. Определите целевую группу для Вашего товара.

Навык определения целевой группы.

7. Каким образом Вы определите, о чем необходимо говорить на презентации?

Навыки проведения переговоров и умение выявлять потребности клиента.

8. Сформулируйте и обоснуйте структуру переговоров.

Знание техники продаж.

Основы маркетинга

1. Емкость рынка по вашей товарной группе (ее можно обозначить) исчерпана. Назовите как можно больше путей, которые могут при этом условии привести к росту объема продаж.

Оцениваем знания и практические навыки в сфере маркетинга, трейд-маркетинга и PR.

2. Обозначьте схему определения целевой группы потребителей/ дистрибьюторов такого-то товара.

3. В каких случаях высокая цена является преимуществом товара, а не недостатком или нейтральным фактором?

4. Назовите как можно больше способов позиционирования высокой цены как преимущества.

Менеджмент, оценка персонала и управление персоналом

1. Определите индивидуально-личностные качества, которые необходимы сотруднику отдела продаж (любая должность, актуальная для данной ситуации), и выберите инструменты для их определения

Навык подбора персонала и расстановка приоритетов.

2. Опишите идеальную команду. А теперь назовите/опишите Ваше место в ней.

Предпочтения человека по команде, знание основ менеджмента.

3. Представьте себе ситуацию, при которой в коллективе, которым Вы руководите, есть неформальный лидер, который однозначно пытается конкурировать с Вами за влияние. Ваши действия?

Умение строить отношения в конфликтной ситуации, умение влиять на людей, агрессивность, склонность к интригам.

4. У сотрудника, ранее дававшего отличные результаты, резко снизилась эффективность работы, при этом формально он выполняет все свои обязанности. Чем может быть вызвана такая ситуация и каковы будут Ваши действия?

Стиль и навыки менеджмента, версионность мышления, склонность к обвинительной позиции.

Логистика, дистрибуция и клиентский сервис

1. Представьте основные обоснования преимуществ работы через дистрибьюторов и приведите примеры товаров (рынков, условий), где подобная система работы является оптимальной.

Знание различных схем дистрибуции и их преимуществ.

2. Один из Ваших клиентов просит предоставить ему право на приобретение продукции в кредит (по отсрочке платежа). Ваши действия? Обоснуйте критерии, на основании которых Вы будете принимать решение.

Знание правил предоставления кредитов, определения кредитных лимитов.

3. Ваша задача — построить максимально гибкую систему скидок для дистрибьюторов. Предложите возможные скидки и обоснуйте эффективность каждой из них.

Знание системы скидок и умение их обосновать.

4. Представьте себе, что Вам необходимо сделать прогноз продаж на следующий год. Какие данные Вы запросите, каким образом будете их учитывать?

Умение прогнозировать объем продаж.

Финансы

1. Представьте себе, что перед Вами стоит задача обосновать открытие российского юридического лица западной компании, помимо существующего представительства. Назовите основные возможности и угрозы данной ситуации.

Понимание финансовых и юридических возможностей и угроз при различных формах существования компании.

2. На каком этапе жизненного цикла продукта имеет смысл продажа продукции по себестоимости? Обоснуйте ответ.

Умение анализировать финансовые составляющие вкупе с маркетинговыми и показателями бизнеса в целом.

Администрация, секретариат

1. Посетитель пришел на переговоры к одному из руководителей компании на 15 минут раньше назначенного времени. Ваши действия? Обоснуйте их.

Умение осуществить прием посетителя, доброжелательность, тип корпоративной культуры, к которой привык кандидат.

2. Осмотрите наш офис/эту комнату. Что здесь удачно и что бы Вы предложили улучшить с точки зрения офис-менеджмента?

Умение быстро оценить ситуацию, объективность, корректность, навыки офис-менеджмента.

3. Представьте себе, что Вам нужно выбрать оптимального поставщика канцелярских товаров для компании. Опишите свои действия и то, каким образом Вы будете принимать решение.

Умение выбирать оптимального поставщика, проводить тендеры, лояльность и соблюдение интересов компании.

4. Одна из Ваших задач — фильтрация звонков, поступающих Вашему руководителю. Как Вы будете это делать?

Управляемость — инициативность, корректность, расстановка приоритетов.

Обучение, работа с персоналом

1. Перед Вами стоит задача провести тренинг для сотрудников отдела продаж. Каким образом Вы будете определять содержание и форму проведения тренинга?

Навыки определения организационных потребностей в обучении, развитии, навыки подготовки тренингов.

2. Руководитель компании ставит перед Вами задачу, чтобы после проведения тренинга по технике продаж объемы продаж выросли на Х%. Ваши действия?

Понимание роли тренинга в организации, умение вести переговоры и разрешать: ложные/нестандартные ситуации.

Все рассмотренные CASES дают возможность всесторонне оценить как навыки, так и индивидуально - личностные особенности и ценности и модели поведения. Ситуационное, или CASE-интервью, безусловно, имеет смысл проводить в сочетании с другими методиками оценки, адаптируя к конкретным задачам оценки кандидатов.

Анализ метапрограмм, как одной из форм интервью.

Метапрограммы — это внутренние характеристики, способы мышления человека, на основании которых строится его поведение^{^[10]}. Как человек мыслит, так он и действует. Если человек уверен в себе, в том, что мир вокруг него безопасен, то вы всегда заметите это в его поведении — скажем, в развороте плеч, наклоне головы — и даже говорить он будет особым образом.

Анализ метапрограмм.

Данная методика основана на определенном построении вопросов, позволяющих получить ответы в заданных рамках, а также на анализе формулировок, оценочной составляющей слов и выражений.

Самый простой и надежный способ оценить тип мышления и восприятия действительности человеком - это слушать его речь, в первую очередь обращая внимание не на содержание, а на форму, то есть структуру построения фраз. Главное преимущество данной методики заключается в том, что она позволяет избежать социально-желательных ответов, так как человек практически не может постоянно контролировать форму речи.

Метапрограммы являются ключевыми моментами в процессе мотивации и принятия решений». Таким образом, оценив Метапрограммы кандидата, мы можем понять и особенности его мышления, принятия решений, мотивации и предпочтений в рабочих отношениях.

Существует несколько метапрограмм, которые могут иметь существенное значение для успешности потенциального сотрудника в организации, в том коллективе и окружении, в котором ему предстоит работать. Ниже рассмотрена сущность каждой метапрограммы, выводы для оценки кандидата, которые она позволяет сделать, а также способы ее выявления.

Тип референции.^{^[11]}

Тип референции показывает, каким образом соотносится собственное и чужое мнение при принятии решений и самооценке человека. Внутренняя референция в первую очередь означает ориентирование на собственное мнение, видение и позицию. Внешняя - на мнение окружающих, объективные результаты, принятые нормы, общественное мнение. Смешанная референция — это сочетание и того, и другого.

Тот или иной тип референции не является хорошим или плохим показателем априори, Он может подходить или не подходить к тому виду работы и уровню позиции, на которой находится сотрудник и будет находиться в ближайшее время (с течением времени тип референции может меняться как под планомерным воздействием, так и вследствие изменений в жизни человека).

Внешняя референция или сильное к ней тяготение подходят для исполнительских позиций, а также для работы, связанной с постоянным соответствием ожиданиям клиента (например, секретарь на телефоне, продавец). Это означает, что человек очень легко поддается чужому влиянию, ему трудно отказать другим, он очень сильно нуждается в советах. В этом есть как плюсы: человек клиентоориентирован, легко управляем, так и минусы: сильная подверженность внешнему влиянию и легкая смена мнения.

Внутренняя референция или очень сильное к ней тяготение подходят для людей, занимающих позиции в так называемых штабных, структурах (юрист, финансовый контролер), а также позиций, связанных с проверкой качества (контролер качества, налоговый инспектор, внутренний аудитор-ревизор). В подобных ситуациях очень хорошо, что человек готов отстаивать свою точку зрения, не обращая внимания на одобрение других людей, в противном случае ему будет тяжело выполнять свои функции. Плохо только, что человек с внутренней референцией часто не видит других решений и отстаивает свою точку зрения слишком жестко, может быть не достаточно клиентоориентированным и абсолютно не подходит к работе в нижнем звене организационной структуры, а также для работы с клиентами.

Смешанный тип референции является наиболее универсальным. Но при этом тяготение к тому или иному типу будет зависеть от вида работы и уровня должности в структуре.

Стремление – избегание.

«Стремление ~ избегание» - речевая характеристика, формально выражающаяся в появлении отрицания (например, Неконфликтный), слов «нормальный», «приемлемый» (указывает на избегание) или позитивной формулировки (указывает на стремление). Люди, у которых избегание преобладает, как правило, ориентированы на поиск ошибок и/или негатива. Они бывают весьма успешны в контролирующих видах работ, склонны многократно перепроверять и избегать рисков. Как правило, эти люди испытывают существенные сложности при общении, особенно если это является важной составляющей их работы. Избегание как преобладающая характеристика абсолютно неприемлема для сотрудников, постоянно работающих с клиентами или в условиях изменяющейся среды.

Если в речи кандидата избегание встречается, но заметно реже, чем стремление, то оно в большинстве случаев указывает на:

§ наличие реального негативного опыта;

§ повышенную критичность данного фактора.

Процесс – результат.

Одним из значимых факторов, которые определяют эффективность будущего сотрудника, является его ориентированность в той или иной степени на процесс или результат. Как ни кажется очевидным важность и того, и другого, в реальной жизни большинство видов работ предполагает то или иное соотношение предпочтений и склонностей личности в отношении процесса и результата. Например, к видам работ, где однозначно предпочтительна мотивация на результат, относятся большинство должностей, связанных с активными продажами, влиянием на финансовую эффективность компании, все должности, на которых основной задачей человека является разрешение сложных и конфликтных ситуаций. На таких должностях и нужны люди, которые в большей степени ориентированы на результат и мотивируются его быстрым достижением. А вот, например, работа секретаря предполагает значительно больше процедур и процессов, следовательно, люди, ориентированные на процессы и мотивированные стабильностью и плавным течением жизни, лучше нам подойдут.

Для всех видов работ, где отсутствует измеримый и реально видимый результат и при этом большое значение имеет соблюдение определенных процедур, технологий, предписаний, подходят люди, в большей степени ориентированные на процессы, однако они могут потерпеть неудачу тогда, когда от них требуют быстрого достижения конкретной цели. Люди, в большей степени ориентированные на результат, хороши в работе, ориентированной на достижения, но порой не вполне хорошо соблюдают технологии/процессы.

Результат

Активные продажи

Руководитель высшего звена

Разработчик программного обеспечения

Руководитель среднего звена

Менеджер по маркетингу

Клиентский сервис

Главный бухгалтер

Ассистент руководителя

Оператор

Администратор сети

Делопроизводитель

Секретарь на телефоне

Процесс

Очевидно, что данная схема желательного распределения по шкале является весьма условной.

Примеры вопросов, которые позволяют эффективно определить характеристику «процесс - результат».

1. Что Вам больше всего нравится в продажах/работе секретаря и т. д.?

2. Как бы Вы определили, что такое успешный... (название должности, понятной оцениваемому кандидату)?

3. Что нужно, чтобы успешно пройти испытательный срок?

4. Как Вы организуете свою работу?

5. Опишите свой самый удачный проект/период работы.

Сходство – различие.

Данный параметр очень легко определяется и указывает, на что ориентируется человек в жизни и работе - на выделение общего или различного. Как и в предыдущих случаях, величины будут шкальными, для получения правильного результата нельзя ограничиваться только одним-двумя вопросами.

Тяготение к сходству означает стремление к компромиссам в конфликтных ситуациях, чувство комфорта в ситуациях, хотя бы частично знакомых по прошлому опыту. Такие люди бывают очень успешны в разрешении конфликтов, с удовольствием находят и обсуждают общие интересы с окружающими. Люди, тяготеющие к различию, предпочитают обращать внимание на отличия, им бывает весьма сложно успешно решать конфликты, однако именно склонность к поиску различий ведет ко многим изобретениям.

Вопросы, которые помогают определить тяготение к «сходству – различию», строятся по принципу: «Сравните, пожалуйста...». Очень часто встречающаяся ошибка при постановке подобного вопроса состоит в том, что интервьюер просит сказать, что общего или чем различаются те или иные объекты сравнения.

Примеры вопросов:

1. Сравните свою специальность по образованию с реальной работой.

2. Сравните свое последнее место работы с предыдущим.

3. Сравните, пожалуйста, подход к продаже оптовой и розничной.

4. Сравните систему работы «бизнес—бизнес» с работой в системе «бизнес—клиент».

5. Сравните бухучет иностранного представительства и российского предприятия.

6. Сравните условия работы с дистрибьютором и клиентом — не дистрибьютором.

Следует понимать, что:

1. В зависимости от целей и задач отбора могут использоваться разные типы интервью: структурированное (в основе которого лежит фиксированный набор вопросов); неструктурированное (проводимое в свободной форме); интервью в эмоционально напряженной обстановке (в условиях специально смоделированной стрессовой ситуации); панельное (проводимое специально созданной комиссией); групповое (интервью с группой кандидатов).

2. CASES- интервью (ситуационное) дает возможность всесторонне оценить как навыки, так и индивидуально - личностные особенности и ценности и модели поведения. Проводить данный тип интервью , имеет смысл в сочетании с другими методиками оценки, адаптируя к конкретным задачам оценки кандидатов.

3. Метапрограммы — это внутренние характеристики, способы мышления человека, на основании которых строится его поведение. Метапрограммы являются ключевыми моментами в процессе мотивации и принятия решений». Таким образом, оценив метапрограммы кандидата, мы можем понять и особенности его мышления, принятия решений, мотивации и предпочтений в рабочих отношениях.

4. Цель практически любого вида собеседования - знакомство с претендентом. Оно проводится с целью оценки качеств, необходимых для работы по предлагаемой вакансии: культурного уровня, ценностных ориентации, мотивации кандидата, деловых качеств и др.

В качестве дополнительной литературы рекомендуется читать учебники:

1. Бизюкора И.В. Кадры управления: подбор и оценка: Учеб. пособие. М. «Экономика», 1998.

2. Жув Д., Массони Д. Подбор персонала/ Пер. с франц.- СПб., 2003.- 96 с.

3. Кибанов А.Я. «Управление персоналом организации». – М.: ИНФРА-М, 2003.

4. Кулапов М.Н. «Управление кадрами. В помощь начинающему руководителю». – М.: «Дашков и К», 2004.

5. Магура М.И. Поиск и отбор персонала. - М., 2003.-304с.

6. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. «Основы менеджмента». – М.: Дело, 1992.

7. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации. – М.: ЮНИТИ, 2002.

8. Хруцкий В.Е., Толмачев Р.А. Оценка персонала: современные системы и технологии. М. «Финансы и статистика», 2004

9. Цветаев В.М. Управление персоналом.- СПб., 2003.- 192с.

10. Шкатулла Настольная книга менеджера по кадрам. – М.: НОРМА, 2002, издание второе, измененное и дополненное.

11. http://www.kadrovik.ru

Вопрос 3. Роль личности интервьюера.

Многие организации используют в роли интервьюеров высококвалифицированных специалистов-психологов либо других специалистов кадровой службы, прошедших специальную подготовку. Это особенно важно и в той связи, что последние годы публикуется достаточно много пособий для лиц, ищущих работу, о том, как наилучшим образом выдержать интервью при приеме на работу. Для ищущих работу даже проводятся специальные тренинги, направленные на то, как лучше «продать» себя при устройстве на работу. Не слишком опытный интервьюер не застрахован от ошибок при оценке таких хорошо «подготовленных» кандидатов.

У каждого интервьюера есть свой стиль, свой метод, своя форма проведения собеседования. При этом у каждого стиля есть как сильные стороны, позволяющие достичь цель, стоящую перед интервьюером, так и ограничения, которые мешают получить оптимальный результат. Ниже мы приводим пять стилей собеседований, определенных учеными- практиками:

· Собеседование – допрос – характеризуется проявлением активности интервьюера, на вопросы интервьюера собеседник может ответить «да» или «нет». Интервьюер специально позволяет себе перебивать и обрывать собеседника. Атмосфера такого собеседования напряженная. Интервьюер пытается уличить кандидата в некомпетентности или обмане. Такой стиль собеседования дает возможность проверить кандидата на стрессоустойчивость.

· Игра в прятки, или «ежик в тумане» - характеризуется стремлением интервьюера запутать кандидата, сбить его с толку, постараться ничего не рассказывать ничего конкретного о своей компании. Данный стиль прекрасно действует на бывших военных, людей предпенсионного возраста и новичков на рынке труда. Они очень уважают такой серьезный подход к коммерческой тайне. Но сильно раздражает и настораживает опытных специалистов. Такой стиль подходит, когда кандидат не подходит и не нравится, а уже начал настойчиво задавать вопросы.

· Поэма, сага, песня – характеризуется тем, что после необязательных вопросов интервьюер начинает долго, подробно и пространно рассказывать о фирме, ее истории, планах, о должности. Этот стиль производит неизгладимое впечатление на большинство кандидатов, особенно не искушенных в поиске работы. Но узнать о навыках и умениях кандидата возможно только на практике. Элементы временного краткого выступления полезны, в последней трети собеседования, когда кандидат задает вопросы о фирме, должности, корпоративной культуре и т.д.

· Испытание – решение кандидатом профессиональной или «поведенческой задачи. Такая форма интервью часто применяется в западных компаниях. Такой стиль позволяет достоверно проверить практические специальные навыки. Но такая форма не применима для собеседования с кандидатами на руководящую должность. Также такой стиль собеседования может отсеять перспективных специалистов, которым не хватает некоторых деталей или специфических знаний или умений для выполнения задания.

· Партнерские переговоры – диалог двух хороших знакомых, у которых одинаковое распределение времени для высказывания мнений. Этот стиль позволяет получить максимально полно необходимую информацию о кандидате и заложить хорошую основу для дальнейшего взаимодействия с новым сотрудником. Данный стиль важно использовать при разговоре с кандидатами на ключевые позиции в компании и с кандидатами-специалистами, представляющими для компании большую ценность.

Навыки, необходимые интервьюеру:

· Умение собирать информацию (дополнение формальных сведений, изложенных в резюме или анкете в сферах опыта, мотивации, достижений, личных и деловых качеств).

· Умение фиксировать информацию, полученную в ходе интервью (Интервьюер собирает релевантную информацию, задавая вопросы, слушая ответы и наблюдая за реакциями кандидатов. На этом этапе записи должны описывать, но не оценивать информацию, получаемую от кандидата. Анализ и оценка собранной информации производится после завершения интервью).

· Умение слушать.

· Умение контролировать и направлять ход интервью.

Для принятия решения о выборе наиболее достойного кандидата после завершения интервью с претендентами бывает необходимо сравнить их между собой.

Результаты многочисленных исследований показывают, что на оценку кандидата по итогам интервью оказывают влияние следующая информация о претенденте:

1. Негативная информация о претенденте оказывает большее воздействие на оценку кандидата со стороны интервьюера, чем позитивная.

2. Детальная информация о работе, на которую отбирается кандидат, позволяет точнее оценить, обладает ли кандидат нужными для работы качествами.

3. Невербальная информация сильно влияет на восприятие кандидатов. Определять оценки интервьюера могут такие невербальные характеристики, как жесты, манера говорить и стиль одежды и даже наличие определенного запаха - не только неприятного, но и приятного.

4. Сходство установок и национальная принадлежность. Интервьюеры проявляют большую терпимость по отношению к кандидатам, относящимся к той же национальности или к кандидатам, имеющим близкие установки. Это влияет на некоторые решения, в частности на решения о стартовой зарплате.

5. Опыт интервьюера. Неопытные интервьюеры чаще склонны к неверным оценкам (принимать решение о приеме на работу посредственных или плохих кандидатов).

6. Чем больше информации интервьюер может добыть и проанализировать, тем более точным будет оценка кандидата и окончательное решение.

7. Четкая структура интервью повышает надежность данных, полученных в ходе интервью.

Практические материалы по данной теме Вы найдете в Приложении 4.

Следует понимать, что:

1. У каждого интервьюера есть свой стиль, свой метод, своя форма проведения собеседования. При этом у каждого стиля есть как сильные стороны, позволяющие достичь цели, стоящую перед интервьюером, так и ограничения, которые мешают получить оптимальный результат;

2. Для интервьюера важно уметь собирать, фиксировать, слышать информацию, а так же контролировать и направлять ход интервью;

3. Чем больше информации интервьюер может добыть и проанализировать, тем более точным будет оценка кандидата и окончательное решение;

4. Четкая структура интервью повышает надежность данных, полученных в ходе интервью.

В качестве дополнительной литературы рекомендуется читать учебники:

1. Бизюкора И.В. Кадры управления: подбор и оценка: Учеб. пособие. М. «Экономика», 1998.

2. Жув Д., Массони Д. Подбор персонала/ Пер. с франц.- СПб., 2003.- 96 с.

3. Кибанов А.Я. «Управление персоналом организации». – М.: ИНФРА-М, 2003.

4. Кулапов М.Н. «Управление кадрами. В помощь начинающему руководителю». – М.: «Дашков и К», 2004.

5. Магура М.И. Поиск и отбор персонала. - М., 2003.-304с.

6. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. «Основы менеджмента». – М.: Дело, 1992.

7. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации. – М.: ЮНИТИ, 2002.

8. Хруцкий В.Е., Толмачев Р.А. Оценка персонала: современные системы и технологии. М. «Финансы и статистика», 2004.

9. Цветаев В.М. Управление персоналом.- СПб., 2003.- 192с.

10. Шкатулла Настольная книга менеджера по кадрам. – М.: НОРМА, 2002, издание второе, измененное и дополненное.

11. http://www.kadrovik.ru

Контрольные вопросы и задания:

1. Интервью, как основной метод отбора?

2. Какие типы интервью, Вы знаете?

3. Какие рекомендация эффективного проведения интервью, Вы знаете?

4. Какие источники оказывают влияние на содержание и структуру интервью?

5. Какие типы вопросов используются в интервьюирование?

6. Чем отличается структурное интервью от неструктурного? Обоснуйте плюсы и минусы обоих.

7. Что такое ситуационное интервью?

8. Какие группы CASES, вы знаете?

9. Дайте характеристику метапрограммам, как одному из форм интервью.

10. Какими качествами должен обладать интервьюер?

11. Что оказывает влияние на оценку интервьюера кандидата?

Форум:

· Ошибки при оценке результатов собеседования причины и последствия?

· Как их можно избежать?

Практическое задание (групповой проект: работа в группах 5-7 чел.).

Задание:

a. Проанализируйте пример интервью в напряженной обстановке;

b. Подумайте и назовите 20 способов создания ситуации напряжения в процессе интервьюирования? Обоснуйте целесообразность использования данных методов.

Мужчина в костюме продолжал:

 Насреддин назначил лекцию на два часа дня, и вокруг нее возник настоящий ажиотаж: тысяча билетов на места в зале были полностью проданы, а более шестисот человек остались снаружи, чтобы следить за беседой по внутренней телесети. Ровно в два часа вошел ассистент Насреддина и сообщил, что по непредвиденным обстоятельствам начало беседы переносится. Некоторые возмущенно поднялись, потребовали вернуть им деньги и вышли. Но даже при этом внутри зала и снаружи еще оставалось много народу. В четыре часа дня суфийского учителя еще не было, и люди начали понемногу покидать зал и получать обратно деньги: как-никак, рабочий день близился к концу, пора было возвращаться домой. Когда наступило шесть часов, из пришедших вначале 1700 зрителей осталось менее сотни. И тут, пошатываясь, вошел, наконец, Насреддин. Казалось, он был пьян в стельку и тут же подсел к сидевшей в первом ряду красивой девушке и стал с ней любезничать. Люди начали подниматься со своих мест, удивляясь и негодуя: как же так, они прождали четыре часа подряд, а теперь этот человек ведет себя подобным образом? Пронесся неодобрительный шепот, но суфийский учитель не придал ему никакого значения: громким голосом он говорил о том, как сексуальна эта девушка, и приглашал ее съездить с ним во Францию. Выругавшись в адрес людей, которые жаловались, Насреддин попытался встать – и свалился на пол. Возмущенные зрители решили немедленно уйти, они говорили, что все это – не более чем шарлатанство, что они обратятся в газеты, которые напишут об этом унизительном зрелище. В зале осталось девять человек. И как только группа возмущенных покинула помещение, Насреддин встал. Он был трезв, его глаза излучали свет, от него исходила аура авторитета и мудрости.

«Вы, здесь сидящие, и есть те, кому суждено меня услышать, - сказал он. – Вы выдержали два самых тяжелых испытания на духовном пути: терпение в ожидании момента истины и мужество принимать происходящее без осуждения и оценки. Вас я буду учить».

Пауло Коэльо «Вероника решает умереть» отрывок.

Тема 4. Специфика отбора менеджеров

Цели изучения темы:

· помочь студенту овладеть необходимыми знаниями об особенностях отбора менеджеров, как руководителей тех или иных подразделений;

Задачи изучения темы:

· изучить особенности внешних и внутренних источников отбора менеджеров;

· изучить технологию работы оценочных центров;

· рассмотреть на практических примерах структуру интервью с менеджерами, методику их отбора и систему адаптации.

Успешно изучив тему, Вы должны:

Знать:

· В чем состоит специфика по отбору менеджеров.

· Факторы, определяющие содержание отбора менеджеров.

· Технологию проведения отборочной беседы с менеджерами.

· Систему оценки при отборе менеджеров.

Уметь:

· Выбирать тип кандидата в соответствии с задачами организации.

· Подготавливать и проводить различного рода собеседования при отборе.

· Интерпретировать результаты оценочных действий.

Приобретете навык:

· Особенностей общения с менеджерами.

· Оценки кандидата на вакантную должность в процессе работы.

Изучая тему, акцентируйте внимание на следующих понятиях:

· Система отбора менеджеров.

· Аттестация менеджеров.

· Задачи аттестационных мероприятий.

· Центры оценки.

· Оценочные деловые игры.

· Стандартизация тестов.

Содержание темы:

Просмотрите лекцию «Отбор менеджеров». Постарайтесь осознать роль менеджера в общей системе управления. Так же постарайтесь понять технологию подготовки и проведения системы отбора менеджеров.

Вопрос 1.Отбор менеджеров.

Поиск и отбор кандидатов для занятия вакантных руководящих должностей является одной из наиболее сложных задач, решаемых в сфере поиска и отбора персонала, утверждает автор статьи в журнале «Управление персоналом» А. Магура.

На сегодня уже накоплен достаточно обширный мировой и отечественный опыт в этой области. Однако многие организации все еще не выработали здесь четкой системы процедур, в результате чего поиск и отбор работников на должности руководителей осуществляется преимущественно стихийно, без всякой системы. Для организации эффективного отбора руководителей и менеджеров могут использовать самые разные подходы и методы, призванные оценить достоинства или недостатки потенциальных претендентов. При поиске и отборе кандидатов на руководящие должности, как показывает зарубежный и отечественный опыт, особенно эффективны такие подходы, как организация специализированных семинаров, процедура ежегодной оценки рабочих показателей центры оценки.

В ряде случаев для определения управленческого потенциала организации могут быть использованы семинары, в которых участвуют руководители и специалисты. Это хорошая возможность для организации совместить обучение и оценку потенциала своих работников. Семинар проходит, как правило, в течение нескольких дней. Он также может проводиться в несколько этапов, которые может разделять период в 1 - 2 месяца. Каждый из этапов специализированного семинара для руководителей может быть подчинен своим целям. Слушателям могут быть предложены домашние задания, которые они выполняют за то время, которое отделяет один семинар от другого. Одной из важнейших целей таких семинаров является выявление слушателей, обладающих наиболее высоким потенциалом, что позволяет рассматривать их в качестве кандидатов для включения в кадровый резерв или для занятия должностей более высокого уровня (в сравнении с тем, который они занимали до участия в семинаре). Для подготовки и проведения семинаров обычно пользуются услугами внешних организаций, имеющих достаточный опыт такой работы.
Оценочные процедуры, включенные в семинар, тесно переплетаются с учебными процедурами (деловыми играми, групповыми обсуждениями, разбором практических ситуаций). Совмещение процедур оценки и последующего выявления перспективных кандидатов на повышение с учебными процедурами позволяет снять психологические трудности, связанные с оценкой. После проведения оценочных процедур участники могут быть разбиты на три группы:

А - безусловно подходящие для включения в кадровый резерв и для занятия должности более высокого уровня;

Б - условно подходящие для включения в кадровый резерв и для занятия должности более высокого уровня, но требующие дополнительной подготовки (возможный резерв);

С - неподходящие для включения в кадровый резерв и для занятия должности более высокого уровня.

Несмотря на достаточно высокую информативность результатов оценки специалистов и руководителей по итогам их участия в специализированном семинаре, эти результаты следует рассматривать в связи с другими оценочными показателями, в том числе и с результатами ежегодной оценки рабочих показателей. Проводимая во многих организациях аттестация менеджеров и специалистов, к сожалению, не всегда позволяет успешно решать задачи отбора руководителей и специалистов, обладающих наиболее высоким потенциалом. Для того, чтобы использоваться для целей внутреннего рекрутинга, процедура оценки работы руководителей и специалистов должна проводиться ежегодно, а не раз в три года (а именно с такой периодичностью во многих организациях проходит аттестация). Организация получает неизмеримо больше пользы, если итогом этой трудоемкой процедуры будет не только заключение о соответствии или несоответствии работника занимаемой должности, но и решение ряда дополнительных задач. Это могут быть следующие задачи:

· формирование кадрового резерва;

· определение потребности менеджеров и специалистов в обучении и повышении квалификации (с учетом стратегии и целей предприятия);

· разработка предложений, направленных на повышение эффективности работы специалистов и менеджеров предприятия;

· выработка рекомендаций для руководства относительно наилучшего использования данного менеджера или специалиста.

На сегодня в большинстве российских организаций потенциал аттестации, выступающей в качестве одной из основных процедур оценки рабочих результатов менеджеров и специалистов, используется явно недостаточно. Это происходит по трем причинам: во-первых, из-за того, что эта оценка не производится ежегодно, а во-вторых, из-за недостаточной ориентации самой технологии оценки на решение комплекса задач, связанных с развитием персонала и выявлением кадрового резерва, и, в-третьих, из-за формального подхода к аттестации, когда она проводится лишь «для галочки».

Сочетание процедур ежегодной оценки рабочих результатов руководителей и специалистов с деятельностью центров оценки представляется очень перспективным; это позволяет шире использовать внутренний рекрутинг при заполнении возникающих вакансий.

Центры оценки.

Центры оценки, получившие широкое распространение в последние десятилетия во многих индустриально развитых странах, приобретают все большую популярность и в России. Они призваны помочь организациям в отборе работников, которые смогут результативно работать на руководящих должностях.

Сегодня для подавляющего большинства организаций создание центра оценки, призванного оценивать потенциал специалистов или руководителей, претендующих на включение в резерв или на занятие тех или иных вакантных руководящих должностей, является экзотикой. Главная причина здесь - не трудоемкость методов, используемых такими центрами, а отсутствие соответствующих специалистов и недостаточно четкое понимание руководством и представителями кадровых служб основного содержания их работы и результатов, которые могут быть получены в итоге.

Можно выделить три основные задачи, которые призваны решить оценочные центры:

1. Оценка управленческого потенциала кандидатов (способности, опыт, навыки, личные и деловые качества).

2. Отбор менеджеров, имеющих наиболее высокий уровень управленческого потенциала.

3. Определение для каждого из кандидатов индивидуальной программы обучения, направленной на развитие выявленных способностей или на ликвидацию выявленных недостатков.

Могут создаваться как независимые центры оценки, так и центры оценки при крупных предприятиях, фирмах или организациях, которые являются подразделениями кадровой службы.

Большая часть центров оценки работает по следующей схеме: оцениваются группы от 3 - 4 до 10 - 12 человек, причем возможна оценка как работы групп, так и отдельных лиц. Центры разрабатывают специальные программы отбора кандидатов на управленческие должности. При оценке кандидатов обычно проводится тщательный анализ их личностных и деловых качеств, необходимых для успешной работы в конкретной должности. Оценку выносит комиссия, состоящая из нескольких человек. В комиссию, кроме руководителей-практиков, обычно включают и консультантов, специализирующихся на проблемах отбора и оценки руководителей. Обычно соотношение численности такой комиссии и численности руководителей, проходящих оценку в центре, колеблется от 1:3 до 1:4.

Штат работников центра оценки может быть минимальным - руководитель и секретарь. Эксперты (как внешние, так и из числа работников организации) могут приглашаться лишь на время проведения оценочных процедур (на 1 - 3 дня). В обязанности сотрудников центра, кроме собственно участия в процедурах оценки, входит подбор групп оцениваемых работников и групп руководителей-экспертов, а также обеспечение последних методическими материалами (прежде всего тестами и упражнениями), а в случае необходимости - проведение учебы для приглашаемых в качестве экспертов руководителей организации.

Если предприятие принимает решение создать у себя центр оценки, то для этого необходимо дать ответ на следующие вопросы:

· Как отбираются руководители, участвующие в качестве экспертов в работе центра?

· На основании каких критериев и с помощью каких процедур отбираются работники организации, которые будут проходить оценку в центре?

· Как комплектуется штат центра, как решаются проблемы обучения его сотрудников?

· Какое оборудование необходимо для организации работы центра?

· Как будут использоваться результаты работы центра?

· Какого рода обратная связь будет предоставлена работникам, прошедшим оценку в центре?

· Предполагается ли повторная оценка тех работников, которые ранее уже прошли через аналогичные процедуры?

· Кто будет отвечать за ведение отчетности по работе центра и за хранение всей информации?

· Кто будет иметь доступ к отчетам центра оценки и на каких условиях?

Как правило, на оценку кандидатов в оценочных центрах отводится от нескольких часов до 3 дней, в зависимости от того, для какого уровня управления осуществляется оценка и отбор: 3 - 6 - часов для оценки линейных руководителей; один-два дня – для менеджеров среднего звена; три дня - для менеджеров высшего уровня.

Центры оценки не только обеспечивают оценку работников организации, претендующих на занятие тех или иных руководящих должностей, они часто выступают как эффективный инструмент обучения работников и одновременно способ развития управленческих навыков у руководителей (например, навыков оценки и навыков проведения интервью). Это отличает их от других подходов, используемых при отборе персонала.

За счет тщательной подборки содержания оценочных упражнений, их стандартизации, а также ряда специальных организационных приемов субъективизм принимаемых решений значительно снижается. Процедуры работы центров оценки построены таким образом, что каждый кандидат в любом упражнении оценивается несколькими экспертами. Каждый эксперт хотя бы раз, в одном или в нескольких упражнениях, лично контактирует со всеми оцениваемыми кандидатами.

Центр оценки должен располагать достаточно большим набором упражнений и регулярно их обновлять, чтобы они соответствовали изменяющимся условиям и требованиям, а также, чтобы исключить возможность предварительного «обучения» правильным ответам на вопросы тестовых заданий.

Используемые в центрах оценки тесты направлены главным образом не столько на оценку имеющихся знаний и навыков, сколько на оценку способности к усвоению нового и развитию качеств и навыков, требующихся руководителю. Групповые дискуссии, используемые в центрах оценки, чаще всего бывают посвящены конкретным производственным вопросам, например: определению путей снижения текучести кадров; обеспечению повышения эффективности внутрифирменного обучения; пути повышения производительности и качества и т.п. Использование структурированных интервью позволяет получить важную дополнительную информацию по каждому оцениваемому, которая учитывается в итоговом заключении.

Заключение центра оценки строится развернуто, то есть с подробным перечислением качеств личности оцениваемого, продемонстрированных способностей, степени готовности к занятию конкретной должности, перспективности для последующего продвижения, а также в большинстве случаев дается ситуационный анализ: к какому стилю руководства тяготеет оцениваемый, каковы его сильные и слабые стороны, к какого рода задачам и управленческим функциям проявляет склонность, недостатки, на которые следует обратить особое внимание. Важной особенностью работы центров оценки является то, что итоговые отчеты, которые готовятся на каждого оцениваемого, содержат не только оценку их управленческого потенциала, но и ряд рекомендаций:

· для организации - как лучше использовать данного работника; какое дополнительное обучение, повышение квалификации требуется работнику, в каких областях знаний или практической деятельности и в каком объеме;

· для работника - на что ему следует обратить внимание для развития своего управленческого потенциала.

Среди очевидных достоинств, которыми обладает подход к оценке менеджеров, используемый в оценочных центрах, можно выделить следующие:

1) работники оценочных центров не связаны с оцениваемыми отношениями начальник - подчиненный, что делает их оценки более объективными;

2) при оценке упор делается не на оценку прошлой деятельности кандидатов, а на наблюдение и оценку его поведения в специально моделируемых ситуациях;

3) стандартизация тестовых упражнений уравнивает шансы разных кандидатов;

4) использование широкого набора тестов, упражнений и деловых игр позволяют кандидатам максимально полно проявить свой потенциал;

5) оценочные деловые игры тесно увязаны с наиболее значимыми аспектами работы руководителя, что позволяет по их итогам делать обоснованные заключения относительно конкретных кандидатов.

Если руководство предприятия принимает решение о необходимости создания центра, то еще один вопрос, который следует решить: в какой форме будет работать центр оценки? На постоянной основе или его работа будет прекращена сразу после завершения оценочных процедур и подготовки соответствующих отчетов.

Приведем конкретные примеры вопросов при отборе менеджеров:

Лист собеседования для менеджеров или руководителей подразделений

Должность		Кандидат

Дата		Собеседование проводил

1. Расскажите о себе, чем занимались на предыдущем месте работы. Что входило в Ваши функции?
2. Какова основная причина поиска нового места работы?
3. Какую заработную плату получали на последнем месте работы?
4. Как была организована Ваша рабочая неделя?
5. Что Вам нравилось, а что нет на Вашей предыдущей работе? Какие элементы работы нравились Вам больше?
6. Какие у Вас были отношения с руководством?
7. Как строили отношения со своими подчиненными? Сколько было сотрудников в подчинении? Как организовывали работу своих подчиненных? Сколько времени уходило на внедрение новых форм работы?
8. Занимались ли Вы распределением финансов и составлением бюджета?
9. Как Вы количественно определяете результаты Вашей деятельности в качестве руководителя?
10. Занимались ли Вы планированием?
11. Назовите функции по управлению, которые Вы выполняли?
12. По какому принципу происходило распределение заработной платы сотрудников Вашего подразделения?
13. Опишите структуру организации. Какие структурные подразделения находились в вашем подчинении?
14. Какие задачи ставились перед Вами? Какие шаги Вы предпринимаете для достижения поставленных задач?
15. Какие задачи Вы ставили перед своими подчиненными? Как осуществлялся процесс контроля за выполнением задачи? Какими методами и способами пользуетесь при постановке задач?
16. Как бы Вы оценили компанию, где работали?
17. Какие у нее были сильные и слабые стороны?

Далее в таблицах представлены требования к должности руководителя отдела и к должности менеджера данного отдела.

Таблица 1

Перечень требований к должности начальника Отдела подбора

Перечень требований

Степень важности: 1-очень важно, 2-важно, 3-желательно

Профессиональные качества кандидата

1. Высшее образование.

2. Высшее психологическое образование.

3. Специальная психологическая подготовка.

4. Дополнительная подготовка (основные направления).

- Менеджмент.

- Логистика.

- Маркетинг и реклама.

- Бух. учет и основы финансовой деятельности.

- Производственный менеджмент.

Опыт работы кандидата по специальности

1. Опыт руководящей работы от 2-х лет.

2. Опыт работы в кадровых агентствах не менее 1-го года.

3. Опыт работы по подбору персонала от 3-х лет (менеджеры высшего и среднего звена, финансовые работники, специалисты различных категорий).

Личностные качества кандидата

1. Организаторские способности.

2. Лидерские качества.

3. Устная речь (способность ясно выражать свои мысли).

4. Высокий уровень коммуникативности.

5. Работа с документами: умение самостоятельно дать письменное заключение.

6. Высокий уровень стрессоустойчивости.

7. Умение вести переговоры.

8. Умение принимать самостоятельное решение (подход к решению сложных задач).

9. Презентабельный внешний вид.

Таблица 2

Перечень требований к должности менеджера по подбору персонала

Перечень требований

Степень важности: 1-очень важно, 2-важно, 3-желательно

Профессиональные качества кандидата

1. Высшее образование.

2. Высшее психологическое образование.

3. Специальная психологическая подготовка.

4. Дополнительная подготовка (основные направления).

- Менеджмент.

- Логистика.

- Маркетинг и реклама.

- Бух. учет и основы финансовой деятельности.

- Производственный менеджмент.

5. Высокий уровень компьютерной грамотности (Word, Excel, Internet).

Опыт работы кандидата по специальности

1. Опыт работы в кадровых агентствах не менее 1-го года.

2. Опыт работы по подбору персонала от 1-го года (менеджеры высшего и среднего звена, финансовые работники, специалисты различных категорий).

Личностные качества кандидата

1. Устная речь (способность ясно выражать свои мысли).

2. Высокий уровень коммуникативности.

3. Работа с документами: умение самостоятельно дать письменное заключение.

4. Высокий уровень стрессоустойчивости.

5. Способность переключаться с одного вида деятельности на другой.

6. Умение вести переговоры.

7. Умение принимать самостоятельное решение (подход к решению сложных задач).

8. Организаторские способности.

9. Презентабельный внешний вид.

Далее приведем практический пример, где отображается конкретная процедура не только подбора менеджеров, но и представлена система их адаптации.

Процедура

подбора, обучения и адаптации менеджеров по кадрам

филиалов группы компаний «Диксис»

Цель: подбор, обучение, руководство процессом социальной адаптации перспективных сотрудников, способных обеспечить решение кадровых и социальных вопросов в филиалах группы компаний.

1. Поиск и подбор кандидатов.

Менеджер по кадрам имеет двойное подчинение: административно подчиняется директору филиала, функционально – директору департамента по персоналу центрального офиса группы компаний. Является номенклатурой центрального офиса и не может быть принят или уволен с работы без согласования с департаментом по персоналу группы компаний.

Поиск и подбор кандидата начинается по согласованию с департаментом по персоналу группы компаний после подбора директора филиала, начала формирования офиса и не менее чем за месяц до открытия первого салона связи.

Поиск и подбор кандидатов могут осуществлять:

- региональный менеджер департамента по персоналу;

- менеджер проекта департамента развития и эксплуатации;

- директор филиала.

2. Процесс отбора и назначения кандидатов.

Отбор кандидата осуществляется путем проведения собеседования с ним в регионе указанными лицами. Материалы собеседования и резюме кандидата представляются директору департамента по персоналу центрального офиса для принятия решения. Назначение производится приказом директора филиала, после согласования вопроса по кандидату с директором департамента по персоналу. Кандидат проходит в установленном порядке испытательный срок, обучение в центральном офисе и аттестацию после прохождения испытания.

3. Общие требования, предъявляемые к менеджеру по кадрам.

На должность менеджера по кадрам и зарплате назначается лицо в возрасте от 25 до 45 лет, имеющее высшее (преимущественно гуманитарное) образование и стаж работы по данной специальности не менее одного года.

Функционал менеджера по кадрам.

- проводит по различным кадровым каналам поиск, отбор, собеседование и оформление на работу различных категорий набираемых сотрудников филиала;

- осуществляет расстановку, ротацию кадров, контроль социальной адаптации персонала;

- совместно с региональным менеджером по персоналу и методистом тренинг – центра центрального офиса, проводит обучение всех категорий персонала и его аттестацию;

- ведет кадровый документооборот, поддерживает и наращивает базу данных;

- на определенном этапе развития филиала, по решению его директора и по согласованию с департаментом по персоналу, осуществляет расчет заработной платы и премий сотрудников, проводит мониторинг рынка труда и зарплат, отвечает за вопросы мотивации персонала, участвует в составлении бюджета филиала;

- помогает в решении различных социальных проблем сотрудников филиала (отпуска, больничные листы, корпоративные мероприятия и др.).

4. Проведение обучения.

Подготовка и обучение менеджеров по кадрам и зарплате, проходит в течение четырех рабочих дней в центральном офисе группы компаний на базе тренинг – центра департамента по персоналу, силами его сотрудников.

До начала обучения региональный менеджер центрального офиса проводит выявление потребностей кандидатов в обучении.

Форма обучения – практическая и самостоятельная работа.

По итогам обучения кандидат получает опорный конспект с основными материалами по кадровой работе.

Программа обучения включает:

1 день. Сбор, расселение, знакомство с департаментом по персоналу и офисом компании.

Семинар по теме: «Особенности проведения социальной и кадровой работы департаментом по персоналу группы компаний «Диксис». Время 8 часов (приложение 1).

2 день. Семинар - тренинг по теме: «Подбор персонала. Специфика и технологии применения». Приглашенный тренер. Время 8 часов.

Посещение салонов связи Москвы.

3 день. Семинар – тренинг по теме: «Ведение кадрового делопроизводства». Приглашенный тренер. Время 8 часов.

Посещение салонов связи Москвы.

4 день. Работа в департаменте по персоналу:

1. Решение рабочих вопросов с должностными лицами департамента и других структурных подразделений центрального офиса.

2. Собеседование директора департамента по персоналу с каждым участником сборов.

3. Завершение сборов. Заключительное выступление директора департамента по персоналу.

Время 8 часов.

5. Проведение аттестации.

Первичная аттестация менеджеров по кадрам и зарплате проводится в центральном офисе компании (либо в период командировки в филиал регионального менеджера по персоналу департамента по персоналу) за неделю до окончания испытательного срока (испытательный срок определяется директором департамента по персоналу по согласованию с директором филиала и составляет от 1 до 2 месяцев.

Аттестация может включать:

- оценку проделанной работы за период испытательного срока (проводится в период командировки в филиал региональным менеджером по персоналу с учетом мнения директора филиала);

- оценку по тестовой методике директора филиала (формализованные документы компании);

- собеседование, проводимое директором департамента по персоналу центрального офиса (либо региональным менеджером по персоналу в период командировки).

В дальнейшем менеджер по кадрам и зарплате проходит аттестацию вместе с другими сотрудниками филиала в соответствии со стандартами, принятыми в компании.

Далее следует обратить внимание на приложение 4.1., где изложена частная программа по кадровому менеджменту.

Следует понимать, что:

1. Отбор менеджеров – это первостепенная роль при формировании кадровой политики, а в свою очередь кадровая политика обеспечивает определенную привлекательность компании;

2. При отборе менеджеров особенно высшего звена наиболее целесообразно обращаться в рекрутинговые агентства по направлению хэдхантинга или экзекьютив сеч.

В качестве дополнительной литературы рекомендуется читать учебники:

1. Виханский О.С., Наумов А.И. «Российский менеджмент». Учеб пособие для вузов ГАУ,1997.

2. Магура М.И. Поиск и отбор персонала. - М., 2003.

3. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации. – М.: ЮНИТИ, 2002.

4. Хруцкий В.Е., Толмачев Р.А. Оценка персонала: современные системы и технологии. М. «Финансы и статистика», 2004.

5. Шкатулла Настольная книга менеджера по кадрам. – М.: НОРМА, 2002, издание второе, измененное и дополненное.

6. http://www.kadrovik.ru.

Контрольные вопросы и задания:

1. Какие особенности следует учитывать при отборе менеджеров?

2. Существуют ли отдельные оценочные методики для отбора менеджеров?

3. Каковы основные задачи аттестационных мероприятий для менеджеров?

4. Каковы основные задачи оценочных центров?

5. Каковы задачи при отборе менеджеров у фирмы или организации?

Форум:

Как Вы считаете, к каким последствиям может привести неграмотный отбор менеджеров в ту или иную компанию?

1. Практическое задание (групповой проект: работа в группах 5-7 чел.).

Задание: Разработайте систему отбора менеджеров по трем разным профессиональным направлениям и продумайте процедуру адаптационных мероприятий.

Тема 5 . Решение о приеме кандидата на работу

Цели изучения темы:

· помочь студенту овладеть необходимым объемом знаний и навыков, необходимых для грамотного принятия решения о приеме кандидата на работу;

Задачи изучения темы:

· изучить особенности и возможные ошибки при оценивании кандидата;

· изучить процедуру принятия окончательного решения о приеме кандидата на вакантную должность;

· изучить показатели эффективности процесса поиска и отбора кадров.

Успешно изучив тему, Вы должны:

Знать:

· систему оценок кандидата;

· ошибки, допускаемые в процессе оценивания кандидата;

· типы процедур принятия окончательного решения;

· как и для чего, необходимо умет грамотно отказать претенденту;

· показатели эффективности отбора;

· прямые и косвенные затраты при ошибках отбора.

Уметь:

· грамотно разработать систему оценки кандидата;

· провести процедуру принятия окончательного решения.

Приобретете навык:

· Используя полученные знания наиболее эффективно организовывать и провести процедуру отбора персонала в организации.

Изучая тему, акцентируйте внимание на следующих понятиях:

· окончательное решение;

· воронка отбора;

· система оценки кандидатов;

· ошибка центральной тенденции;

· ошибка снисходительности;

· ошибка высокой требовательности;

· эффект ореола;

· ошибка контраста;

· стереотипизация;

· процедура принятия окончательного решения;

· отказ о приеме на работу;

· показатели эффективности процесса приема и отбора персонала;

· интервью с увольняющимся;

· прямые и косвенные финансовые потери при ошибках отбора.

Содержание темы:

Просмотрите лекцию «Решение о приеме кандидата на работу». Постарайтесь понять, как можно снизить возможность ошибки при принятии окончательного решения о приеме кандидата на вакантную должность.

Вопрос 1. Оценка персонала на этапе отбора.

Решение о приеме кандидата на работу является ни только самым важным в процессе отбора, но порой самым сложным. Оно должно быть максимально объективным, и следует предпринять все необходимые меры, чтобы исключить возможность ошибки. Принять верное решение помогает отработанная схема анализа результатов, полученных на всех этапах отбора (воронка отбора) - Рис.1., и четкие принципы, лежащие в основе подготовки окончательного решения.

Рис. 1. Воронка отбора²

Окончательное решение - кто из соискателей, прошедших собеседование, протестированных и обследованных, будет принят на работу и будет ли такой человек вообще выявлен? Это результат, на который работает вся процедура отбора кандидата на имеющуюся вакансию^{^[12]}. Результат принятия решения важен как для организации - ее вложения в новичка будут резко возрастать с момента принятия его на работу.

Процесс принятия окончательного решения предполагает следующие шаги:

1. Оценка всей имеющейся информацию.

2. Сопоставление оценок с оценками других лиц, принимавших участие в процессе отбора.

3. Принятие окончательного решения о приеме на работу на основе анализа всей доступной информации.

4. Информирование кандидатов о принятом решении.

Система оценки кандидатов.

Анализируя информацию о кандидатах после того, как они прошли батарею методов отбора, для принятия окончательного решения необходимо иметь возможность не только установить степень соответствия кандидатов установленным критериям, но и сравнить кандидатов друг с другом. Принятию взвешенного и обоснованного решения относительно преимущества одних кандидатов перед другими помогает использование продуманной системы оценки.

Система оценки кандидатов на вакантные должности должна обладать следующими характеристиками:

· она должна быть основана на точной информации и давать многостороннюю оценку кандидатов;

· она должна стимулировать тех, кто производит отбор, к тому, чтобы обосновывать свой выбор, ориентируясь несогласованную систему критериев;

· она должна помогать работникам организации; принимающим участие в процессе отбора, легче достигать взаимопонимания при оценке кандидатов и способствовать принятию взвешенного и обоснованного решения;

· она должна быть продолжением сложившейся в организации политики в области управления персоналом.

За основу системы объективных оценок берутся ключевые требования к соответствующей должности (образование, опыт работы, наличие определенных качеств и др.). Оценки кандидата на вакантную должность по этим пунктам оцениваются в баллах от 1 (плохо) до 5 (отлично). Количество показателей, подлежащих оценке, может колебаться и доходить до 25.

При оценке кандидатов следует использовать всю шкалу оценок. Специалисты, осуществляющие отбор, должны стараться избегать искушения выставлять всем кандидатам средние оценки. Нельзя также ставить оценки с плюсом или с минусом (3+ или 5-). (Пример системы оценки в приложении 5).

Всегда есть вероятность того, что ни один из кандидатов не удовлетворит требованиям данной вакансии. Однако в ряде случаев давление обстоятельств может спровоцировать неверное решение: прием на работу неподходящего кандидата или «лучшего из худших». Спешка и стремление найти простое решение являются плохими советчиками. Несмотря на возможность дополнительных расходов, затраты времени и сил, следует продолжать процесс отбора до тех пор, пока не будет найден кандидат, действительно устраивающий организацию.

После того, как произведена оценка всех кандидатов, можно приступать к составлению аналитической таблицы. Аналитическая таблица организуется таким образом, чтобы в ней, кроме фамилий всех кандидатов, содержался и перечень ключевых требований, где против фамилии каждого кандидата можно было бы проставить оценку по соответствующему признаку. При использовании психологических тестов следует ориентироваться на их использование только в сочетании с другими методами отбора (чтобы повысить надежность сделанных на их основе выводов).

Возможные ошибки при оценке кандидатов.

Процедура отбора предполагает процесс межличностного взаимодействия (при интервьюировании, проведении ряда тестовых методик), поэтому надо иметь в виду, что на мнение лиц, принимающих решение в отношении того или иного кандидата, могут оказать влияние искажения и ошибки, свойственные межличностному восприятию:

· Ошибка центральной тенденции: большая часть кандидатов оценивается средним баллом. Что затрудняет выбор лучшего кандидата из группы претендентов - формально у всех кандидатов получаются практически одинаковые итоговые оценки.

· Ошибка снисходительности - большинство кандидатов оценивается высокими оценками. Это приводит к необоснованному расширению группы претендентов, а соответственно и увеличению времени на выбор лучшего из них (фрагмент из детского фильма « Принцесса на горошине» Принцесса которая выбирала супруга из гениальных людей).

· Ошибка высокой требовательности - большинство кандидатов получает низкие оценки. Что приводит к необоснованному сужению группы претендентов и отсеиванию потенциально пригодных к работе кандидатов.

· Эффект ореола – это оценка кандидата как хорошего или плохого, базирующаяся на какой-то одной характеристике, которая определена как главный критерий отбора.

· Ошибка контраста – это завышенная оценка среднего кандидата как следствие прохождения процедура отбора после нескольких слабых кандидатов, или заниженная оценка, если он идет после нескольких сильных кандидатов

· Стереотипизация - тенденция оценивать кандидата на основе сформировавшихся у интервьюера стереотипов. Это могут быть стереотипы, связанные с национальными предубеждениями, отнесением кандидата к определенной социальной группе («работяга», «яйцеголовый») или психологическому типу («лентяй», «тревожный» и т.п.). Эти стереотипы могут сильно различаться у разных интервьюеров и иметь слабое отношение к реальным требованиям работы (фрагмент из мультика « Король - дроздобород»).

Процедура принятия окончательного решения.

В зависимости от ряда факторов: размера организации, стиля управления, специфики вакансии и профессионализма сотрудников отдела кадров и т.д., организация процесса отбора и процедура принятия окончательного решения могут существенно различаться.

Предприятия, ориентированные на командную работу сотрудников, скорее привлекают работников своих подразделений к проведению интервью по отбору претендентов. Специалисты по трудовым ресурсам организуют предварительный просмотр и тестирование кандидатов, однако интервью и принятие окончательного решения осуществляют члены группы, заинтересованные в приеме нового сотрудника. Практика показывает, что такой способ отбора позволяет снизить текучесть персонала в рабочих группах.

Можно выделить три наиболее часто встречающиеся процедуры принятия окончательного решения о приеме работника в организацию:

Одна и та же организация в разных случаях может использовать все типы процедур организации отбора и принятия окончательного решения о приеме на работу. При этом следует учитывать, что процедуры 1 и 2 больше подходят для отбора рядовых работников и специалистов, а процедура 3 - для отбора руководителей разных уровней^{^[13]}.

Иногда оценка кандидата может быть произведена не в виде заполнения соответствующей формы, а в виде отчета (словесного портрета, характеристики), направляемого руководству для принятия окончательного решения - выбора того человека, который больше других подходит для работы в компании.

Отказ о приеме на работу.

Многие работодатели считают эту процедуру не нужной, но это в действительности не так. Так как сообщать кандидату о том, что он не подошел для работы в компании необходимо, потому что это влияет на:

· формирование и поддержания имиджа компании;

· возможность в дальнейшем успешно заполнять другие вакансий, используя имеющиеся данный, в «банке кандидатов», что значительно снижает затраты на поиск и отбор.

Способы сообщения об отказе:

· по телефону, в личной беседе, по электронной почте (более желательно, т. к. по мнению кандидатов, является менее травмирующим);

· по факсу (не желательно, с т.з. кандидата, но более приемлемо для работодателя).

Следует помнить, что:

1. Решение о приеме кандидата на работу является ни только самым важным в процессе отбора, но порой самым сложным. Оно должно быть максимально объективным, и следует предпринять все необходимые меры, чтобы исключить возможность ошибки. Принять верное решение помогает отработанная схема анализа результатов, полученных на всех этапах отбора.

2. Окончательное решение - кто из соискателей, прошедших собеседование, протестированных и обследованных, будет принят на работу и будет ли такой человек вообще выявлен? Это результат, на который работает вся процедура отбора кандидата на имеющуюся вакансию. Результат принятия решения важен как для организации - ее вложения в новичка будут резко возрастать с момента принятия его на работу.

3. Процедура отбора предполагает процесс межличностного взаимодействия (при интервьюировании, проведении ряда тестовых методик), поэтому надо иметь в виду, что на мнение лиц, принимающих решение в отношении того или иного кандидата, могут оказать влияние искажения и ошибки, свойственные межличностному восприятию.

В качестве дополнительной литературы рекомендуется читать учебники:

1. Жув Д., Массони Д. Подбор персонала/ Пер. с франц.- СПб., 2003.

2. Кибанов А.Я. «Управление персоналом организации». – М.: ИНФРА-М, 2003.

3. Кулапов М.Н. «Управление кадрами. В помощь начинающему руководителю». – М.: «Дашков и К», 2004.

4. Магура М.И. Поиск и отбор персонала. - М., 2003.

5. Цветаев В.М. Управление персоналом.- СПб., 2003.

6. http://www.uhr.ru/index/rule.

7. http://www.staff.toliatti.ru/all/read/er001.htm.

Вопрос 2.Эффективность процесса поиска и отбора кадров.

«В течение одного месяца в разные подразделения организации были приняты на работу шесть новых сотрудников. Через две недели ушел один из них, еще через неделю был уволен второй. Таким образом, через месяц из шести осталось четыре новых сотрудника. «Уход» составил 33,3%. Если описанная ситуация типична, и из новых сотрудников в течение первого месяца регулярно уходят 20 и более процентов от числа принятых, то это – повод для тревоги, и анализа принятых в компании стратегии и тактики подбора персонала».^{^[14]}

Ошибки в подборе кадров могут дорого обойтись организации: для любой организации отбор и обучение работников, не подходящих для выполнения порученной им работы, будет роскошью, а для мелких и средних организаций, особенно в условиях быстро меняющейся и нестабильной среды, эта роскошь непозволительна.

Для того, что бы оценить эффективность процесса поиска и отбора персонала необходимо знать и уметь использовать на практике показатели эффективности:

Своевременность: обеспечивает ли система поиска и отбора своевременное заполнение возникающих вакансий или у организации возникают проблемы из-за того, что поиск кандидатов, отвечающих всем установленным требованиям, растягивается на слишком долгое время?

Результативность: обладают ли отобранные работники всеми характеристиками, необходимыми для успешного выполнения должностных обязанностей, или их приходится доучивать и переучивать? К примеру, если процесс отбора перегружается сложнейшим тестированием, через которое должны пройти все поступающие в организацию, но это тестирование проводится не для того, чтобы выявить лучших кандидатов, а потому что «так делалось всегда», то это работа не на результат, а на процесс. Если используемые методы не позволяют достичь целей, стоящих перед организацией, то они превращаются в подобие паразитов, пожирающих время, деньги и силы организации и ничего не дающих взамен.

Простота и удобство в использовании: не слишком ли сложны используемые методы? Не дают ли они много лишней информации, которая никогда не используется при принятии решений о найме или отсеве кандидатов? Достаточен ли уровень квалификации тех специалистов, которым приходится использовать данные методы?

Экономичность - соотношение цена-качество (затраты на отбор - качество и ценность отобранных кандидатов). Не слишком ли дорого обходится отбор данных категорий персонала? Обосновано ли для отбора данной категории использование сложных и трудоемких методов отбора? Можно ли сократить издержки, используя на ранних стадиях отбора максимально простые и дешевые инструменты?

Надежность результатов, обеспечиваемых системой поиска и отбора кадров.

Для оценки эффективности процесса поиска и отбора новых работников может быть использован ряд количественных показателей, позволяющих оценить качество действующей в организации системы поиска и отбора кадров и характеризующих работу персонала, приступившего к работе в организации:

· Время (число человеко-часов) на заполнение вакансии.

· Затраты на заполнение конкретных вакансий.

· Число ошибок (неверно отобранных, уволенных, уволившихся) кандидатов к числу всех принятых за определенный период времени.

· Продолжительность необходимого обучения для новых работников.

· Время, необходимое на то, чтобы работник вышел на приемлемый уровень производительности.

· Уровень текучести кадров, особенно среди новых работников.

· Доля работников, не прошедших испытательный срок, от общего числа принятых на работу.

· Финансовые затраты на обеспечение процесса поиска и отбора кадров.

· Уровень нарушений трудовой дисциплины среди новых работников (прогулы, опоздания, отсутствия на рабочем месте, не согласованные с руководством и т.д.).

· Уровень брака и ошибок, допускаемых новыми работниками.

· Частота поломок оборудования по вине новых работников.

· Эффективность использования новичками необходимых материалов, комплектующих.

· Уровень производственного травматизма среди новых работников.

· Количество жалоб со стороны клиентов, потребителей, поставщиков по вине новых работников.

Дополнительная информация о качестве используемой в организации системы отбора кадров может быть получена из трех источников: от самих кандидатов, от работников организации и от увольняющихся^{^[15]}.

Перед проведением интервью с увольняющимися целесообразно ознакомиться с личными делами работников. Так как это позволит выяснить предварительно причины ухода, возможно, это: слишком высокий образовательный уровень, и данная работа просто не отвечает их ожиданиям? В каких условиях им приходится работать? Работают ли они по специальности? и т.д.

Цели интервью с увольняющимся:

1. Помощь в удержании (закреплении) хороших работников. Если причины текучести выявлены, то можно предпринять шаги по их преодолению.

2. Выявление недостатков при отборе работников. Информация, полученная из интервью с увольняющимися, помогает выявить необходимость изменений в критериях отбора и объясняет, почему отдельные работники увольняются, тогда как другие остаются. Например, принятая в компании практика может требовать от работников выполнения различных функций. Для некоторых работников это может быть приемлемо, другим это может не нравиться. Реалистичная информация о работе и более серьезный поиск и отбор кандидатов, для которых такая практика работы будет приемлемой, позволит избежать нарастания неудовлетворенности среди персонала и высокого уровня текучести.

3. Сохранение связи с хорошими работниками. Расставаясь с хорошим работником, важно оставлять хоть какую-то возможность его возращения в случае изменения условий или обстоятельств. Как говориться, «старый друг лучше новых двух».

4. Оценка ситуации в подразделении, из которого увольняется работник. Оценка потенциальной текучести кадров в данном подразделении.

5. Выявление проблем, мешающих работе. Часто увольняющиеся работники более охотно, более искренне говорят о проблемах, которые мешают работе, которые явились прямой или косвенной причиной их увольнения.

6. Сбор предложений. Предложения увольняющихся могут помочь в решении двух задач:

· предотвращение увольнения специалистов

· обеспечение более эффективной адаптации в организации (в подразделении) новых работников.

7. Выяснение того, насколько эффективно реализуются в компании различные программы (обучение, социальные программы и т.п.).

Прямые и косвенные финансовые потери при ошибках отбора.

В процессе поиска и отбора кадров организация может нести определенные финансовые потери. Прямые финансовые потери при ошибках отбора включают в себя следующие расходы:

1. Потери, связанные производственной деятельностью персонала: низкая производительность, низкая прибыль, низкое качество продукции или услуг.

2. Ухудшение репутации организации, неблагоприятный имидж организации в глазах клиентов, потребителей и поставщиков, снижение конкурентоспособности товаров и услуг, производимых организацией, и как следствие – снижение прибыли.

3. Издержки, связанные с производственным травматизмом, прогулами и др.

4. Расходы, связанные с обучением, переводами и увольнением неподходящих работников. Эти расходы могут включать выплату выходных пособий или компенсаций в случае обжалования работниками увольнений в судебном порядке.

5. Расходы, связанные с низким качеством процесса отбора, с заменой работников, не устраивающих организацию, то есть стоимость поиска, отбора и обучения новых работников.¹

Косвенные издержки трудно оценить, они связаны с потерями рабочего времени руководителей и специалистов на участие в процессе отбора кандидатов и обучение новых работников, которые впоследствии по тем или иным причинами не смогли закрепиться в организации.

Одним из отрицательных последствий плохой организации найма и отбора является высокий уровень текучести кадров. Затраты, связанные с высокой текучестью кадров, игнорировать нельзя. Сюда входят не только прямые издержки на подбор кадров и их адаптацию, но и косвенные издержки, возникающие в результате возможного недовольства клиентов частой сменой кадров, и издержки в виде потерь времени руководителей на поиск и набор новых работников.

Существенной косвенной издержкой, связанной с неэффективной организацией отбора, является влияние высокой текучести кадров на моральный климат, мотивацию и удовлетворенность персонала работой в организации.

Адаптация новых работников к работе в организации является прямым продолжением процесса отбора. Недостаточное внимание компании к вопросам закрепления новых работников в организации сведет на нет результаты отбора, если новый работник, не сумев своевременно выйти на необходимый уровень рабочих показателей и не вписавшись в трудовой коллектив, уволится. Таким образом, время и деньги, потраченные организацией на поиск и отбор персонала, могут оказаться выброшенными на ветер.

Следует понимать, что:

1. Ошибки в подборе кадров могут дорого обойтись организации: для любой организации отбор и обучение работников, не подходящих для выполнения порученной им работы, будет роскошью, а для мелких и средних организаций, особенно в условиях быстро меняющейся и нестабильной среды, эта роскошь непозволительна.

2. Показатели эффективности процесса отбора: своевременность, результативность, простота и удобство использование методов отбора, надежность результатов, экономичность процесса, уровень текучести кадров, уровень нарушения трудовой дисциплины и т.д.

3. Дополнительная информация о качестве используемой в организации системы отбора кадров может быть получена из трех источников: от самих кандидатов, от работников организации и от увольняющихся.

4. Следствием не качественного отбора являются и определенные прямые и косвенные финансовые потери.

В качестве дополнительной литературы рекомендуется читать учебники:

1. Жув Д., Массони Д. Подбор персонала/ Пер. с франц.- СПб., 2003.

2. Кибанов А.Я. «Управление персоналом организации». – М.: ИНФРА-М, 2003.

3. Кулапов М.Н. «Управление кадрами. В помощь начинающему руководителю». – М.: «Дашков и К», 2004.

4. Магура М.И. Поиск и отбор персонала. - М., 2003.

5. Цветаев В.М. Управление персоналом.- СПб., 2003.

6. http://www.hr-zone.net/index.php?mod=articles&go=show&id=711

7. http://www.uhr.ru/index/rule

8. http://www.staff.toliatti.ru/all/read/er001.htm

Контрольные вопросы и задания:

1. Какой теоретической и практической значимостью обладает «воронка отбора»?

2. Что такое «окончательное решение»?

3. Какие основные этапы окончательного решения Вы знаете?

4. Какие основные ошибки могут быть при оценке кандидата?

5. Что означает термин «стереотипизация»?

6. Какова процедура принятия окончательного решения?

7. По каким параметрам оценивается эффективность процесса поиска и отбора персонала?

8. Каковы цели интервью с увольняющимся?

Форум.

Какие пути снижения затрат на поиск и отбор персонала вы можете предложить руководству компании?

Практическое занятие:

1. Разработайте схему собеседования по принятию сотрудника на должность (см. приложение 5.1.).

2. Разработайте процедуру приема на работу сотрудника в должности администратора и проанализируйте приказ о приеме на работу (см. приложения 5.2, 5.4, 5.3).

Список используемой литературы

1. Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка: Учеб. пособие. М. «Экономика», 1998.

2. Жув Д., Массони Д. Подбор персонала/ Пер. с франц.- СПб., 2003.

3. Иванова С. Искусство подбора персонала. «Альпина», Москва 2003.

4. Карташов С.А., Одегов Ю.Г. Кокорев И.А. Рекрутинг найм персонала. «Экзамен», Москва 2004.

5. Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. «Управление персоналом организации. Отбор и оценка при найме, аттестация». «Экзамен», Москва 2004.

6. Кибанов А.Я. «Управление персоналом организации». – М.: ИНФРА-М, 2005.

7. Кулапов М.Н. «Управление кадрами. В помощь начинающему руководителю». – М.: «Дашков и К», 2004.

8. Магура М.И. Поиск и отбор персонала. - М., 2004.

9. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. «Основы менеджмента». – М.: Дело, 1992.

10. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации. – М.: ЮНИТИ, 2002.

11. Хруцкий В.Е., Толмачев Р.А. Оценка персонала: современные системы и технологии. М. «Финансы и статистика», 2004.

12. Цветаев В.М. Управление персоналом.- СПб., 2003.- 192с.

13. Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. – М.: НОРМА, 2002, издание второе, измененное и дополненное.

14. http://www.hr-zone.net/index.php?mod=articles&go=show&id=711

15. http://www.amr.ru

16. http://www.aup.ru

17. http://www.businesspravo.ru

18. http://www.ht.ru

19. http://www.mecm.info

20. http://www.uhr.ru

21. http://www.kadrovik.ru

22. http://www.uhr.ru/index/rule.

23. http://www.staff.toliatti.ru/all/read/er001.htm.

^* Аширов Д.А. Управление персоналом - Издательский дом «Высшее образование и наука», Москва, 2001., стр.59

^* Магура М.И. Поиск и отбор персонала - ООО Журнал «Управление персоналом», Москва, 2003., стр.8

^* Федосеев В.Н., Квпустин С.Н. Управление персоналом. Магистр делового администрирования - Издадельство «Экзамен», Москва, 2004., стр.64

^* Магура М.И. Поиск и отпор персонала - ООО Журнал «Управление персоналом», Москва, 2003., стр.47

^* Васильева Н., Максименко А. Обзор рынка Graduate Recruitment в России в 2002/2003 учебном году – www.e-graduate.ru

^* Аширов Д.А. Управление персоналом – издательский дом «Высшее образование и наука», Москва, 2001., с.75

^*^* Магура М.И. Поиск и отбор персонала – ООО «Журнал Управление персоналом», Москва, 2006., с.68

^{^[1]} Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: учебник.- М., 2003.- с. 132.

^{^[2]} Магура М.И. Поиск и отбор персонала. - М., 2003.

^{^[4]} Магура М.И. Поиск и отбор персонала. - М., 2003.- с.86.

^{^[5]} Магура М.И. Поиск и отбор персонала. М. ,2003.- с. 106-108

^{^[6]} Магура М.И. Поиск и отбор персонала. М. ,2003.- с. 109-110

^{^[7]} Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам.- М., 2003.

¹⁷ Егоршин А. П. «Управление персоналом»- Н. ,1999.

^{^[9]} Магура М.И. Поиск и отбор персонала. - М., 2003

^{^[10]} http://www.psycho.ru/biblio/hr/hiring/metaprogramms_HR.html

^{^[11]} Логинов В. Методы психологической защиты: приемы проникновения в подсознания. - СПб., 2001.

² В.Р. Веснин «Менеджмент персонала» Москва 2002г.

^{^[12]} Магура М.И. Поиск и отбор персонала. М. ООО «Журнал «Управление персоналом», 2003, стр. 153.

^{^[13]} Магура М.И. Поиск и отбор персонала. М. ООО «Журнал «Управление персоналом», 2003, стр. 157.

^{^[15]} Магура М.И. Поиск и отбор персонала. М. ООО «Журнал «Управление персоналом», 2003, стр. 206-208.

¹ Иванцевич Д.С., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. – М., 1993