Модуль 3. Принятие маркетинговых решений

9.

Теоретические основы принятия маркетинговых решений

Цели обучения

Получить базовые знания теории принятия решений, приобрести навыки формализации процесса принятия маркетинговых решений в условиях неопределенности и риска, а также оценки целесообразности проведения маркетинговых исследований для повышения эффективности управленческих решений.

Введение к теме 9

В жизни отдельного человека и в деятельности любой компании принятие решений является важнейшим процессом, определяющим их будущее. Современная теория менеджмента рассматривает процесс управления деятельностью компании как взаимоувязанную систему принятия решений на различных уровнях ответственности управленческого персонала.

Действуя в изменяющейся внешней среде, менеджер по маркетингу должен посредством контроля, доступных ему элементов комплекса маркетинга добиться конкурентных преимуществ на целевом рынке, повысить лояльность существующих покупателей, привлечь новых. Его задача была бы значительно проще, если бы факторы внешней среды также были бы под его контролем, а реакция покупателя и возможные изменения среды были бы заранее известны.

Однако факторы, контролируемые менеджером по маркетингу, составляют только часть переменных, влияющих на поведение потребителя и определяющих успех маркетинговых усилий компании. Неконтролируемая часть факторов связана с переменными, находящимися вне досягаемости менеджера и относится к внешней среде. Как известно из курса маркетинга, к неконтролируемым переменным внешней среды относятся действия конкурентов, поставщиков, маркетинговых посредников, а также факторы макросреды. Вследствие этого принимать решение менеджеру приходится, как правило, в условиях некоторой неопределенности относительно будущего состояния маркетинговой среды, а также ответной реакции со стороны потребителей, конкурентов и посредников.

Для подавляющего большинства маркетинговых решений нельзя точно рассчитать и оценить последствия. Можно только с определенной степенью уверенности предполагать, что определенный вариант решения приведет к наилучшему результату. При этом нельзя исключать, что это предположение может на деле оказаться ошибочным, так как никому не дано заглянуть в будущее и знать все наверняка. Поэтому наиболее типичными чертами маркетинговых решений является их субъективный и вероятностный характер. В этих условиях чрезвычайно важной для менеджера становится задача рациональной организации процесса принятия решений, а также знание специфических процедур и методов. Ниже излагаются основные понятия и методы принятия маркетинговых решений в условиях риска и неопределенности при одном критерии выбора. Для желающих расширенного изучения теории принятия решений рекомендуется обратиться к учебнику О.И. Ларичева (1).

9.1.

Процесс принятия решения

Процесс принятия бизнес-решения не является одномоментным актом. С точки зрения процедуры в нем можно выделить три этапа:

1) поиск информации;

2) определение альтернатив;

3) выбор наилучшей альтернативы.

1. Первый этап нацелен на сбор всей доступной на текущий момент информации. Например, информация об изменениях спроса нужна, чтобы своевременно вывести новый товар, модифицировать или снять с производства старый, определить цены, оценить прибыльность продукции, внести изменения в другие элементы комплекса маркетинга, скорректировать бюджет.

   В практической деятельности менеджеры часто сетуют на то, что имеется слишком мало или много информации, они не получают той информации, которая необходима, что данные не в том формате, чтобы быть полезными, информация почти всегда поступает слишком поздно. Это часто бывает справедливым, но менеджер должен отличать данные от информации.

   Данные представляют собой общий поток сведений, которые поступают из отчетности предприятия, совещаний, слухов, бесед, прессы, специальной литературы, статистических отчетов, исследований. «Сырые», необработанные данные имеют стоимость, но не имеют ценности для принятия решения. Данные стоят денег, чтобы их получить, хранить, и при необходимости восстановить.

   Совокупность данных, получаемых в процесс маркетинговых исследований, изучения менеджерами внешней маркетинговой среды и анализа конкурентов, а также данные внутреннего учета предприятия о продажах, затратах, статистической отчетности, маркетинговых планах и отдельных программах составляют основу для извлечения маркетинговой информации.

   Информация — это обработанные данные, приспособленные для принятия решений. Обработка данных также связана затратами, которые снабжают информацию ценностью с точки зрения принимаемых решений. Ценность информации определяется ее полезностью, способностью снизить риск принимаемых решений или уменьшить неопределенность внешней маркетинговой среды.

   Таким образом, в контексте принятия решений данные характеризуются только стоимостью, а информация — стоимостью и ценностью. Важно, чтобы информация была точной, своевременной, уместной и представленной в удобной форме. Если процесс обработки данных не добавляет ценности, необходимой для принятия решения, то этот процесс следует признать бесполезным для управления. Преобразование данных в информацию лежит в основе разработки и функционирования маркетинговых информационных систем.

2. На втором этапе определяются возможные варианты действий, что можно, а чего нельзя делать в сложившейся ситуации принятия решения. Варианты предполагаемых действий принято называть альтернативами. Альтернативы — неотъемлемая часть проблемы принятия решения: если не из чего выбирать, то нет и выбора. Определение множества альтернатив может представлять собой самостоятельную исследовательскую задачу.

3. Третий этап заключается в сравнении альтернатив и выборе наилучшего варианта действий, который и является управленческим решением проблемы. В процессе принятия решения менеджеры компании, аналитики, исследователи, активные группы поддержки, консультанты могут играть разные роли. Несмотря на существование в компании тех или иных коллективных органов управления, в форме правлений, советов, комиссий обычно имеется человек, который фактически осуществляет выбор наилучшего варианта. Этого человека называют лицом, принимающим решение (ЛПР). Показатели, характеристики, факторы привлекательности вариантов действий для ЛПР называют критериями оценки альтернатив.

Первые два этапа принятия решения обычно называют обоснованием решения. Они носят преимущественно аналитический характер. Последний этап, индивидуальный выбор варианта действий, является по сути дела волевым актом ЛПР. Поэтому критерии оценки альтернатив и связанные с ними риски в значительной мере зависят от личностных качеств ЛПР, определяющих стратегию и тактику компании, умение договариваться с людьми, способность убеждать их в правильности и обоснованности своих действий.

9.2.

Задачи принятия маркетингового решения

Постановка задачи принятия маркетингового решения включает цель, характеристику будущего состояния маркетинговой среды и предполагаемые варианты действий. Решение задачи заключается в выборе варианта действий, обеспечивающего наилучшее достижение поставленной цели.

В качестве целевых показателей обычно выдвигаются объем продаж, доля рынка или валовая прибыль. В зависимости от содержания проблемы состояние внешней маркетинговой среды может быть представлено возможными вариациями рыночной конъюнктуры, ожидаемой реакцией конкурентов на действия компании, предполагаемыми изменениями предпочтений потребителей и др. Варианты действий ЛПР представляют собой различные наборы маркетинговых мероприятий, соответствующих содержанию проблемы.

Формальная постановка задачи принятия решения может быть сформулирована следующим образом. Предполагается, что будущее внешней маркетинговой среды описывается конечным числом m состояний . Имеется возможный альтернативный перечень n маркетинговых действий . Задача ЛПР состоит в выборе одного из вариантов действий, который обеспечит наилучшее значение целевого показателя.

9.3.

Степень риска и состояние внешней среды

Риск принимаемого ЛПР решения связан с незнанием точного состояния внешней среды, которое будет иметь место в будущем. «Цена» неудачного решения зависит уровня и новизны принимаемого решения, масштабов деятельности предприятия, интенсивности рыночной конкуренции (рис. 9.1).

В зависимости от уровня решаемой задачи, информированности и суждений ЛПР, состояние внешней среды может быть представлено следующими уровнями.

Неопределенность — варианты будущего состояния внешней среды неизвестны, вероятность их возникновения не может быть оценена, но возможные последствия результатов возможных решений можно оценить. Неопределенность является следствием недостатка предыдущего опыта и знаний о внешней среде. Будущее представляется как «незаполненный бланк». Для инновационных решений часто требуется тонкое понимание нужд потребителей, предвидение реакции конкурентов, изменений маркетинговой среды, ясная целевая установка, профессионализм лица, принимающего решение. Принятие подобных решений предполагает доступ к широкому диапазону информационных источников. Однако предусмотреть заранее те конкретные сведения, которые при этом понадобятся, невозможно.

Риск — будущее внешней среды не известно точно, но возможные ее состояния могут быть оценены вероятностью или шансом их возникновения. Например, вероятность вывода конкурентом нового продукта, изменений в его рекламной кампании или расширения дистрибуции в течение определенного периода времени. Риск связан с возможностью получить в результате принятого решения такие неблагоприятные результаты, как потеря доли рынка, падение продаж, снижение имиджа предприятия, потеря прибыли, недостаточная доступность товарной марки или осведомленность о ней среди целевых потребителей др. Практически все маркетинговые решения подвержены такого рода риску. Недостаточно обоснованное решение имеет повышенный риск.

Определенность — предполагается, что для данных практических целей будущее состояние внешней среды точно известно или представляется неизменным, детерминированным, а поэтому результаты принимаемых решений могут быть вычислены заранее. Определенность характеризует ситуацию, в которой лицо, принимающее решение обладает или считает, что обладает полными знаниями относительно будущего состояния внешней среды, а, следовательно, и результата принимаемого решения. Действительно, при решении некоторых задач бывает достаточно опыта, когда условия, в которых принимается решения, остаются неизменными или близки к условиям, в которых ранее принимались успешные решения. Это относится, как правило, к задачам текущей деятельности с небольшим временным горизонтом.

Состояние внешней среды для тактического и стратегического уровней характеризуются как состояния риска и неопределенности.

9.4.

Принятие решения в условиях неопределенности

В этой ситуации менеджер или эксперты не могут определить вероятности возможных состояний внешней среды, например действий конкурентов. Рассмотрим задачу принятия решения на конкретном примере.

Пример компании «АВС»

Компания «АВС» стала испытывать трудности с реализацией одного из ее основных продуктов и снижением прибыльности продаж. Менеджмент компании, после длительной дискуссии определил, что имеются три альтернативных варианта реакции на сложившуюся ситуацию. Рассматриваются следующие возможные решения:

Решение А₁: снизить цену продукта на 10%.

Решение A₂: увеличить рекламный бюджет 1 млн руб.

Решение A₃: снизить цену на 5% и увеличить рекламный бюджет на 0,5 млн руб.

Понятно, что величина ожидаемой прибыли будет зависеть от отношения потребителей к данному продукту, которое рассматривается менеджером в качестве ключевой характеристики внешней среды. Бренд менеджер выделяет три возможные ситуации:

S₁ — потребители обладают высокой чувствительностью к цене;

S₂ — потребители очень чувствительны к имиджу продукта;

S₃ — потребители в равной мере чувствительны к цене и имиджу.

Оценки ожидаемой валовой прибыли для этих ситуаций отношения потребителей к продукту представлены в таблице 9.1.

Таблица 9.1

Матрица оценки валовой прибыли

Действия компании	Состояние внешней среды — действия конкурента
	S1	S2	S3
А1	5,3 млн руб.	3,6 млн руб.	4,6 млн руб.
А2	3,5 млн руб.	5,5 млн руб.	4,5 млн руб.
А3	4,4 млн руб.	4,5 млн руб.	5,1 млн руб.

Какое решение следует принять бренд-менеджеру? Теория принятия решений предлагает четыре возможных подхода, которые связаны с психологической (волевой) составляющей ЛПР.

Критерий пессимизма Вальда также называют максиминным критерием. Философия этого критерия состоит в том, что бы рассчитывать на худшие исходы решений и из этих исходов выбрать наилучший. Как следует из таблицы 9.1, наихудший исход при решении А₁ (снизить цену продукта на 10%) будет иметь место при высокой чувствительности потребителей к имиджу продукта, а не к цене (S₂). В результате такого решения прибыль составит 3,6 млн руб. Наихудший результат при решении А₂ (увеличить рекламный бюджет 1 млн руб.) — прибыль равна 3,5 млн руб. При решении А₃ валовая прибыль составит не менее 4,4 млн руб. Это означает, что среди наихудших результатов наилучший составит 4,4 млн руб. валовой прибыли, что соответствует решению А ₃. При использовании данного критерия ЛПР ориентируется на самое неблагоприятное состояние внешней среды и принимает решение А₃.

В противоположность критерию пессимизма, при использовании критерия оптимизма ЛПР полагается на самое лучшее стечение обстоятельств. Обращаясь к матрице прибылей (табл. 9.1), можно установить, что решение А₁ (снизить цену продукта на 10%) дает оценку прибыли 5,3 млн руб., решение А₂ (увеличить рекламный бюджет 1 млн руб.) — 5,5 млн руб., а решение А ₃ (снизить цену на 5% и увеличить рекламный бюджет на 0,5 млн руб.) — 5,1 млн руб. Следуя логике этого критерия ЛПР следует принять решениеА₂, рассчитывая на высокую чувствительность потребителей к рекламе.

Критерий пессимизма — оптимизма Гурвица представляется весьма логичным, когда ЛПР вместо двух крайностей в оценке возможных состояний внешней среды придерживается некоторой компромиссной позиции, учитывая как неблагоприятные, так и благоприятные ситуации. Согласно этому подходу для каждого решения следует взвесить шансы появления наилучшего и наихудшего состояний внешней среды и выбрать решение, дающее наибольшее значение критерия.

Коэффициент взвешивания 0 < a < 1 называется степенью оптимизма ЛПР. Выбор значения степени оптимизма зависит от меры осознаваемой ответственности ЛПР за исход принимаемого решения. Чем серьезнее последствия ошибочного решения, тем, как правило, у ЛПР остается меньше оптимизма, он желает снизить возможные риски и значение a оказывается ближе к нулю.

В общем виде значение ожидаемой прибыли w при принятии решения А_i следующим образом:

.

Так, например, при степени оптимизма a = 0,3 ожидаемая прибыль при принятии решения А₁ будет равна:

.

По таблице 9.2 можно проследить влияние степени оптимизма на принимаемое решение в условиях рассматриваемого примера.

Таблица 9.2

Влияние степени оптимизма ЛПР на принимаемое решение

Для условий рассматриваемого примера (табл. 9.1) при степени оптимизма ЛПР a < 0,7 наилучшим решение является А₃, а при 0,7 > a > 1,0 наилучшее решение — А₂. Решение А₁ невыгодно в любой ситуации.

Критерий наименьшего сожаления был сформулирован американским статистиком Л.Дж. Сэвиджем в 1954 г. и получил название принцип Сэвиджа. Предложенный подход не так прямолинеен, как предыдущие. Он основывается на том соображении, что бы приняв решение, ЛПР впоследствии в наименьшей степени сожалел, о том, что не выбрал другое решение, когда была такая возможность. Таким образом, действуя в соответствии с принципом Сэвиджа, ЛПР стремится минимизировать возможную ошибку при принятии решения.

Например, в ситуации рассматриваемого примера, рассчитывая, что покупатели чувствительны к цене и выбрав решение А₁, ЛПР рассчитывает на получение прибыли 5,3 млн руб. Однако после принятия этого решения прибыль оказалась равной только 3,6 млн руб., так как на самом деле потребители чувствительны к имиджу продукта. Узнав в последствии результат ЛПР будет сожалеть, что не принял решение А₂, так как в этом случае прибыль составила бы 5,5 млн руб. Уровень такого сожаления можно оценить в -1,9 млн руб. (3,6 млн руб. - 5,5 млн руб.). Полный расчет матрицы возможных сожалений представлен в таблице 9.3.

Таблица 9.3

Матрица возможных сожалений

Из матрицы сожалений следует, что при всех возможных вариантах чувствительности потребителей наименьший из максимальных уровней сожаления достигается при выборе решения А₃ (-1,0 млн руб.). Следовательно, решение снизить цену на 5% и увеличить рекламный бюджет на 0,5 млн руб. является лучшим. Решение А₃ минимизирует максимально возможное сожаление о принятом решении, это решение обладает наименьшим риском ошибки в соответствии с принципом Сэвиджа.

В основе критерия Лапласа лежит рациональное предположение о равных возможностях будущего состояний внешней среды. Предполагается, что если неизвестны вероятности будущих состояний внешней среды, то можно положить их равновероятными. В рассматриваемом примере можно предположить, что с вероятностью 1/3 менеджер может встретиться с любым из трех возможных отношений потребителей. Таким образом, можно определить ожидаемую ценность решений.

Решение А₁: 5,3 × 1/3 + 3,6 × 1/3 + 4,6 × 1/3 = 4,50 млн руб.

Решение A₂: 3,5 × 1/3 + 5,5 × 1/3 + 4,5 × 1/3 = 4,50 млн руб.

Решение A₃: 4,4 × 1/3 + 4,5 × 1/3 + 5,1 × 1/3 = 4,67 млн руб.

В соответствии с данным критерием решение A₃ оказывается предпочтительным.

Изложенные подходы позволяют ЛПР проанализировать возможные курсы действий в условиях неопределенности. Однако другой доступной альтернативой является сбор дополнительной информации о возможных состояниях внешней среды, проведения специальных маркетинговых исследований.

В таблице 9.4 показано, что от выбора критерия в конкретной ситуации зависит и выбор оптимального решения.

Таблица 9.4

Влияние критерия на выбор решения

При принятии решения в ситуации риска ЛПР исходит из предположения, что хотя точно неизвестно какое именно состояние среды будет иметь место в будущем, но представляется возможным путем проведения специальных исследований получить дополнительную информацию и оценить вероятность их возникновения. Оценка ожидаемых или как их называют, субъективных вероятностей, может быть выполнена группой экспертов на основе их прошлого опыта или же на основе имеющейся прошлой статистической информации.

Субъективная вероятность — мера уверенности в том или ином состоянии внешней среды или результате принимаемого решения. Субъективные вероятности должны удовлетворять следующим требованиям:

• вероятность возможного состояния среды равна числу между 0 и 1, где 0 обозначает невозможность данного состояния, а 1 — его предопределенность;

• если возможные состояния среды не совместимы, т.е. в будущем может возникнуть только одно из возможного набора, то сумма субъективных вероятностей равна 1.

Например, если менеджер по продажам имеет достаточные основания для уверенности, что возможно продать 10000 единиц продукции в предстоящем периоде, если основной конкурент не изменит свою маркетинговую стратегию, он может оценить вероятность этого события равным 0,8 (то есть он на 80 процентов уверен, что 10000 единиц будут проданы). Следовательно, имеется 20 шансов из 100, что результат будет другой, чем 10000 единиц.

Субъективные вероятности определяются методом экспертных оценок на основе имеющейся информации и опыта. Существует несколько методов подобной оценки:

• использование опыта и предвидения лиц, ответственных за принятие решения;

• совместное групповое обсуждение проблемы группой экспертов с целью выработки обобщенного мнения;

• метод Дельфи — обобщение индивидуальных мнений экспертов без проведения группового обсуждения.

Среди экспертных методов, которые используются для этих целей, наибольшую популярность приобрел метод Дельфи. В основании этого метода лежит положение о том, что картина будущих изменений или действий конкурентов в значительной степени базируется на интуитивных суждениях отдельных экспертов, а не на точной и строгой теории. Наиболее сложной при этом становится проблема согласования суждений экспертов.

Традиционным и во многих отношениях наиболее простым методом согласования мнений экспертов является проведение общей дискуссии с целью выработки общей позиции. Но такой подход обладает целым рядом недостатков. В частности, достижение компромисса зачастую достигается чрезмерным влиянием ряда психологических факторов. Например, показной убедительностью эксперта, обладающего наибольшим «авторитетом» или даже просто более громким голосом, нежеланием отказаться от ранее публично высказанного мнении, давлением мнения большинства. Метод Дельфи помогает преодолеть эти трудности.

Применение этого метода полностью устраняет прямое общение специалистов друг с другом, которое обычно имеет место при совместной работе в «комиссии». Такое общение заменяется тщательно разработанной программой последовательных индивидуальных опросов, проводимых, как правило, с помощью анкет. В общем случае каждому члену экспертной группы предлагается высказать свое мнение, например, о вероятности и/или возможных сроках наступления событий внешней среды в рассматриваемой ситуации. Опросы перемежаются (по принципу обратной связи) постоянным информированием экспертов о результатах предшествующего тура опроса. Таким образом, мнения экспертов обобщаются и доводятся до каждого члена группы. После этого каждый эксперт может скорректировать ранее высказанное мнение. И так продолжается несколько туров, пока обобщенное мнение не станет достаточно устойчивым. Медиана окончательных ответов принимается в качестве оценки, наиболее близкой к мнению группы.

Если субъективные вероятности состояния маркетинговой среды и для каждого из них имеется оценка ожидаемых результатов, то наилучшее решение может быть определено по аналогии с критерием Лапласа.

Пример компании «АВС» (продолжение)

Рассмотрим ситуацию принятия решения в условиях риска на рассмотренном выше примере компании «АВС». Предположим, что на основе прошлого опыта и экспертных данных менеджмент компании оценивает вероятность состояний следующим образом:

Р (S₁) = 0,2;

Р (S₂) = 0,5;

Р (S₃) = 0,3.

Решение проблемы принятия решения для улучшения наглядности может быть представлено в виде дерева решений (рис. 9.2).

Определим ожидаемую прибыль для каждого из альтернативных решений.

Решение А₁ — снизить цену продукта на 10%:

5,30 × 0,2 + 3,60 × 0,5 + 4,60 × 0,3 = 4,24 млн руб.

Решение А₂ — увеличить рекламный бюджет на 0, 5 млн руб.:

3,50 × 0,2 + 5,50 × 0,5 + 4,50 × 0,3 = 4,80 млн руб.

Решение А₃ — снизить цену на 5% и увеличить рекламный бюджет на 50 тыс. руб.:

4,40 × 0,2 + 4,50 × 0,5 + 5,10 × 0,3 = 4,66 млн руб.

Сравнение результатов альтернативных решений показывает, что лучшим решением в данной ситуации является решение А₂.

Снизить риск принятия решения можно только за счет дополнительной информации о возможном состоянии маркетинговой среды, например, путем проведения маркетинговых исследований.

Решение о целесообразности проведения исследования зависит от затрат на его проведение, точности получаемой информации, сроков и безопасности проведения исследования.

Затраты

Дополнительная информация, получаемая в результате исследования имеет практическую ценность для менеджера, если ожидаемые доходы (прибыль) от снижения риска принимаемого решения превышает затраты на ее получение.

Точность

Требуемая точность информации напрямую связана с результативностью принимаемого решения. Результаты любого исследования не дают основания предполагать абсолютной уверенности в том, что прогнозируемая ситуация будет наблюдаться на реальном рынке в будущем. Иначе говоря, при исследовании возможных последствий принятия того или иного решения в области маркетинга невозможно стопроцентно гарантировать результаты одного из них. Естественно, что исследователи стремятся обеспечить максимально возможную степень достоверности результатов. Тем не менее, существует две основных причины, обуславливающие расхождение ожидаемой (т.е. полученных на основе данных исследования) и реально сложившейся в будущем ситуации на рынке.

Первая причина заключается в самих рыночных процессах. Рынок включает в себя различные типы участников, которые взаимно реагируют на действия друг друга. Некоторые из таких реакций невозможно предугадать.

Вторая причина зависит от качества результатов исследования. В ходе исследования специалист может совершать ошибки, он может ограничиваться (по объективным причинам) анализом действий лишь некоторых категорий участников рынка. Естественно, что лицо, ответственное за принятие решений в области маркетинга, выделит больше средств на исследование, позволяющее с высокой степенью достоверности прогнозировать реальную ситуацию на рынке. Следует помнить простое правило: чем выше требуемая точность, тем больше затраты на проведение исследования.

Время

Проведение исследования требует некоторого периода времени. Этот период должен быть меньше времени, отпущенного ЛПР для принятия решения. Иногда требуется быстрый ответ на действия конкурента. Сокращение сроков проведения исследования ведет, как правило, к росту его стоимости. В то же время продолжительные исследования могут преждевременно раскрыть намерения конкурентам и в значительной мере снизить эффект будущего решения.

Уровень риска

Одним из факторов, определяющих готовность компании выделить значительные средства на исследования или, наоборот, желание обойтись небольшим бюджетом, является допустимая степень риска в процессе принятия решений. Она зависит главным образом от уровня финансового риска и психологии лица, ответственного за его принятие. ЛПР, стремящееся свести риск к минимуму, не примет решение до тех пор, пока не обеспечит себя достаточным, по его мнению, количеством информации для того, чтобы иметь представление о последствиях выбора каждого из имеющихся вариантов. Его отличает высокая потребность в информации и, соответственно, готовность выделить больше средств на ее получение по сравнению со специалистом, допускающим гораздо более высокую степень риска в принятии решений. Исследование в данном случае служит своеобразным средством страхования от возможных убытков.

Пример компании «АВС» (продолжение)

Предположим далее, что в условиях примера компании «АВС» перед принятием решения имеется возможность проведения маркетингового исследования с тем, чтобы выяснить отношение потребителей к продукту компании. Проблема принятия решения в этом случае несколько усложняется, так как следует дополнительно принять решение — проводить или не проводить маркетинговое исследование для выяснения состояния потребителей по отношению к продукту компании. Разумно также предположить, что решение о проведении маркетингового исследования следует принять в том случае, если более точное знание о состоянии потребителей позволит увеличить ожидаемую прибыль компании.

Как уже было определено выше, если не проводить исследование отношения потребителей к продукту компании, то следует принять решение А₂ с ожидаемой прибылью равной 4,80 млн руб.

Предположим, что принимается решение о проведении маркетингового исследования, которое могло бы выявить чувствительность потребителей к цене и рекламе. Положим также, что результаты исследования имеют надежность равную 80%. Это означает, что если потребители, например, действительно чувствительны к цене, то маркетинговые исследования подтвердят данный факт в 80 случаях из 100. А в оставшихся 20 случаях ошибочно укажут, что потребители чувствительны к имиджу продукта или к цене и имиджу в равной мере. Графически проблема принятия решения в этом случае представлена в виде дерева решений на рис. 9.3. Символ означает надежность маркетингового исследования, а P (Z_ош ) — вероятную ошибку исследования.

Проведенный анализ показывает, что проведение маркетингового исследования при 80-процентной надежности результатов способно обеспечить результативность принимаемого ЛПР решения до 5,11 млн руб. При этом предельная стоимость маркетингового исследования не должна превышать 331 тыс. руб. (5,11 млн руб. - 4,80 млн руб.).

Естественно, что с изменением качества проведения исследования, которое в данном случае определяется уровнем надежности результатов, изменяется и ценность его использования для принятия решения (рис. 9.4). Следует отметить, что исследование, результаты которого обладают лишь 50-процентной надежностью, уже не является эффективными.

Резюме

Характерными чертами маркетинговых решений является их субъективный и вероятностный характер. В этих условиях чрезвычайно важной для менеджера становится задача рациональной организации процесса принятия решений, а также знание специфических процедур и методов. Изложенные понятия и методы принятия маркетинговых решений в условиях риска и неопределенности помогают лучше понять и оценить сложившуюся бизнес ситуацию, определить возможности получения информации, необходимой менеджеру для принятия решения.