2.5. Разработка концепции франчайзинга.
2.5.1. Определение готовности фирмы к внедрению франчайзинга.
Разработка концепции франчайзинга представляет собой выработку системы взглядов относительно франчайзинга и оценку возможности его внедрения.
Прежде всего следует определить готовность фирмы к внедрению франчайзинга. Необходимо исходить из того, что разработка этой системы требует больших затрат труда и материальных ресурсов, возвратность которых – дело будущего.
Перед руководством фирмы возникает ряд вопросов, ответы на которые должны быть осмыслены, так как за каждым ответом стоят будущие затраты. Приведем те вопросы, на которые должен ответить каждый член группы.
Имеет ли фирма зарегистрированный товарный знак?
“ да “ нет
Есть ли в фирме корпоративная книга с описанием всех элементов торгового знака и фирменного стиля?
“ да “ нет
Готова ли фирма заказать ее разработку?
“ да “ нет
Ориентировочная сумма средств, которая может быть выделена на регистрацию товарного знака (разработку корпоративной книги):
В достаточной ли степени известна фирма в регионах деятельности и имеет ли она ярко выраженный имидж?
“ да “ нет
Уверена ли фирма, что продвижение товарной марки требует дополнительных затрат?
“ да “ нет
Хочет ли фирма осуществить быстрое продвижение своей товарной марки?
“ да “ нет
Хочет ли фирма завоевать репутацию в других регионах?
“ да “ нет
Хочет ли фирма расширить свое присутствие в других регионах?
“ да “ нет
Хочет ли фирма расширить систему сбыта через розничную сеть сторонних предприятий?
“ да “ нет
Готова ли фирма активно проводить рекламную компанию?
“ да “ нет
Готова ли фирма предоставлять скидки мелким коммерсантам?
“ да “ нет
Готова ли фирма уважать чужие интересы и оказывать поддержку коммерсантам, работающим в системе франчайзинга?
“ да “ нет
Игнорировать эти вопросы нельзя, так как отрицательные ответы приведут к бессмысленности проводимой работы, не говоря уже о дальнейшем внедрении франчайзинга в практику.
Допустим, что потенциальный франчайзер имеет товарный знак и другие объекты интеллектуальной собственности; корпоративная книга дет полное представление о принципах фирмы, описывает смысловую нагрузку товарного знака, представляет систему оформления объектов, рекламных носителей и документов; область интересов определена и руководители дали добро на разработку системы.
Далее определяется круг специалистов, которые будут разрабатывать и внедрять систему франчайзинга, уровень профессиональной подготовки и необходимость обучения членов рабочей группы. В рабочую группу должны войти специалисты по следующим направлениям:
Ø маркетинг;
Ø интеллектуальная собственность и лицензионная работа;
Ø договорная работа;
Ø финансирование;
Ø проектирование, строительство;
Ø производство;
Ø техническое обслуживание объектов и производства;
Ø лизинг и аренда;
Ø обучение;
Ø связь с общественностью;
Ø закупка и сбыт;
Ø управление персоналом.
Каждый специалист будет готовить пакет документов в рамках своей компетенции.
Основная нагрузка при разработке концепции франчайзинга ложится на службу маркетинга фирмы, так как внедрение и развитие франчайзинга изменит приоритеты и маркетинговую стратегию. О маркетинге будет сказано в следующих разделах, когда мы будем рассматривать разделение функций в маркетинге между франчайзером и франчайзи. На этапе же разработки концепции франчайзинга вряд ли имеет смысл прилагать большие усилия по выработке новой маркетинговой стратегии, так как разработка пакета документов и апробация франчайзинга потребуют времени.
Практика показывает, что в случае разработки системы франчайзинга специальными консалтинговыми фирмами, имеющими большой опыт в этом направлении, требуется около шести месяцев (при условии, если фирма потенциального франчайзера достаточно продвинута на рынке), приблизительно год требуется на апробацию системы, еще год – на апробацию на нескольких объектах. При серьезном отношении к франчайзингу это вполне оправдано, так как удачная и отработанная схема франчайзинга позволяет с четвертого-пятого года своего существования достичь высокого уровня тиражирования, а следовательно, и отдачи затрат.
Быстрый взлет – редкостное явление в серьезном бизнесе. Можно привести в пример такие компании, как «Ксерокс», «IBM», «Хьюлетт-Паккард», каждая из которых имеет гигантские масштабы деятельности и почти столетнюю историю, а начинали они с малого бизнеса. Так, «Хьюлетт-Паккард» начала свой бизнес с 50 долл., которые взяла в банке в кредит. В России же есть примеры взлет компаний, но не меньше примеров их быстрого падения. Многие наши сегодняшние бизнесмены не видят различия между бизнесом и личной наживой, которая, как правило, происходит путем мошенничества и суперэкономии на оплате труда непосредственных производителей.
Итог, службой маркетинга должна быть проведена оценка положения фирмы в регионах деятельности и разработана концепция подбора потенциального франчайзи.
Основные вопросы для оценки положения фирмы
в регионах деятельности.
Ø Есть ли на рынке ниша, которую можно занять без больших затрат? Что для этого необходимо сделать?
Ø Имеются ли барьеры для входа в регионы на территории которых предполагается развивать франчайзинг?
Ø Имеются ли объекты, которые необходимо сдать в аренду или продать? Если да, то чем это обусловлено?
Ø Какую долю рынка занимают конкуренты (не по продукту производителей, а по вторичной продаже)? Возможно ли кого-то из них привлечь к сотрудничеству? Чем они могут заинтересоваться?
Ø Каковы взаимоотношения потенциальных партнеров с другими коммерческими структурами и администрацией региона?
Ø Имеются ли потенциальные желающие купить или арендовать объекты? Какова мотивация и чем можно их дополнительно заинтересовать?
Ø Каково отношение потребителей к предполагаемым партнерам?
Ø Возможно ли привлечь к сотрудничеству потенциальных франчайзи, имеющих свою материально-техническую базу?
Ø Возможно ли привлечь франчайзи, имеющих собственные финансовые ресурсы?
Ø Есть ли в регионе потенциальные места для строительства новых предприятий? Возможно ли оформление мест под строительство зданий и сооружений для последующей сдачи их франчайзи?
Ø Можно ли заключить соглашение с администрацией региона о содействии в развитии франчайзинга?
Ø Какую долю рынка может охватить франчайзинговая сеть при благоприятных условиях развития? Сколько потребуется ресурсов для обеспечения сети (оценочно)?
Ø Позволяют ли существующие возможности обеспечить бесперебойное снабжение сети продуктами?
Ø К каким поставщикам предполагается прикрепить франчайзи при условии нехватки собственных ресурсов? Каковы взаимоотношения с поставщиками? На каких условиях предполагается заключать договоры с поставщиками?
Ø Легален ли бизнес предполагаемых франчайзи? Были ли в практике потенциальных франчайзи случаи потери репутации?
Ø Имеют ли небольшие коммерческие предприятия в регионе возможность финансовой поддержки администрации, фондов, иностранных фирм? Кого конкретно и на каких условиях?
Ø Имеются ли в регионе ассоциации коммерсантов, которые могут стать потенциальными франчайзи? (Опыт показывает, что если франчайзи будут членам и одной ассоциации, то неизбежны конфликты и коллективное давление со стороны ассоциации.)
Ø Какой вариант франчайзинга более привлекателен для регионов:
— прямое заключение договоров франчайзинга с франчайзи;
— заключение договоров франчайзинга через уже созданные в регионе дочерние предприятия;
— создание новых дочерних предприятий или региональных филиалов?
При подборе потенциальных франчайзи необходимо их классифицировать по ожидаемой заинтересованности:
Ø репутация компании;
Ø постоянная поставка;
Ø цена;
Ø правовая защита;
Ø постоянно действующие консультации;
Ø гарантии;
Ø аренда и лизинг;
Ø дополнительные услуги и какие;
Ø аренда земельного участка под строительство зданий и сооружений;
Ø финансовая поддержка.