4.

Организация, планирование и контроль маркетинга

Цели обучения

Ознакомить с общими принципами и методами организации и планирования маркетинга на предприятии. Дать представление о финансовой стороне маркетинговой деятельности на предприятии. Раскрыть содержание и конкретные приемы контроля маркетинга на предприятии.

4.1.

Организация маркетинга

4.1.1.

Функция маркетинга — система маркетинга — служба маркетинга

Многие российские предприятия начинают воспринимать сегодня маркетинг как новую для них функцию по управлению предприятием. Маркетинговая функция формируется постольку, поскольку происходят изменения в ментальности управления предприятием на всех его уровнях по принципу «от нужд производства — к нуждам рынка». Управление маркетинговой функцией рассматривается как процесс согласования условий и возможностей внешней и внутренней среды предприятия.

Система маркетинга представляет собой совокупность информационных, организационных, плановых и контрольных элементов, обеспечивающих взаимосвязь предприятия с рынком.

Формирование структурного специального подразделения маркетинга (службы, отдела) — это в современных условиях российской экономики важнейшее (а сегодня недостающее) звено в управлении предприятием. Совместно с производственной, финансовой, торгово-сбытовой, технологической, кадровой и другими видами деятельности оно создает единый интегрированный процесс. Этот процесс направлен на удовлетворения запросов рынка и получения на этой основе прибыли.

Во главе службы маркетинга предприятия стоит, как правило, второе лицо после руководителя — директор по маркетингу. В состав маркетинговой службы входят работники, занимающиеся изучением рынка, созданием товарного ассортимента, политикой цен, каналами распределения, торговлей, стимулированием сбыта, рекламой.

Таким образом, организация маркетинга на предприятии — это, во-первых, осознание новой функции по взаимодействию предприятия с рынком. Во-вторых, разработка управляющей системы маркетинговой деятельности. В-третьих, создание специализированной службы, обеспечивающей реализацию маркетинга на предприятии совместно с другими подразделениями.

4.1.2.

Типовое положение о службе маркетинга

Задачи службы маркетинга

Задачи службы маркетинга вытекают, по существу, из основных принципов маркетинга. В число обязательных задач должны входить:

• сбор, обработка и анализ информации о рынке, спросе на продукцию предприятия;

• подготовка данных, необходимых для принятия решений по эффективному использованию производственного, финансового, сбытового и т.п. потенциала в соответствии с требованиями рынка;

• активное воздействие на формирование спроса и стимулирование сбыта.

4.1.3.

Функции службы маркетинга

Служба маркетинга призвана обеспечить выполнение на предприятии всех функций маркетинговой деятельности. В типовом наборе они могут быть представлены в следующем виде.

1. Комплексное изучение рынка:

   • исследование и анализ основных показателей рынка (емкость, конъюнктура, конкурентная среда и т.п.);

   • прогнозы развития спроса (долгосрочные и краткосрочные);

   • изучение потребителей (отношение к товару, фирме, мотивы поведения, предпочтения и т.п.);

   • изучение деятельности конкурентов (маркетинговая политика, сильные и слабые стороны и т.п.);

   • сегментация рынка, анализ параметров сегментов, позиционирование и т.п.;

   • определение «ключевых факторов успеха» и разработка комплекса маркетинговых усилий (маркетинга-микс, маркетинга отношений);

   • разработка стратегических и оперативных планов, проведение анализа и контроля на целевых рынках.

2. Формирование продуктовой политики предприятия:

   • разработка продуктовых линий и ассортимента товаров;

   • оценка состояния и повышение уровня конкурентоспособности товаров;

   • подготовка предложений по разработке новых товаров;

   • развитие марочной политики, упаковки, сервисного обслуживания и др.

   • Определение ценовой политики предприятия:

   • выбор ценовой ориентации на собственные затраты, состояние спроса, конкурентной среды;

   • разработка системы стимулирующих цен.

3. Создание каналов распределения и выбор средств продажи товаров:

   • формирование каналов распределения;

   • выбор торговых посредников;

   • анализ и прогноз объема и структуры продаж;

   • разработка форм и методов реализации товаров (прямые продажи, персональные продажи, продажи с использованием информационных технологий и т.д.).

4. Развитие коммуникативных связей предприятия с рынком:

   • подготовка маркетинговых обоснований проведения рекламных кампаний, «PR-кампаний»;

   • участие в престижных некоммерческих мероприятиях («паблисити»);

   • проведение выставок, презентаций, демонстраций;

   • поощрения покупателей;

   • стимулирование работников сбыта и продавцов;

   • формирование положительного имиджа предприятия.

4.1.4.

Права службы маркетинга

Служба маркетинга разрабатывает и представляет на утверждение руководству предприятия:

• планы (программы, проекты) маркетинга на долго-, средне- и краткосрочные периоды времени;

• предложения по взаимосвязям и координации деятельности службы маркетинга с другими подразделениями предприятия;

• предложения о поощрении работников службы маркетинга и других функциональных и линейных служб за успехи в реализации маркетинговых усилий предприятия.

Служба маркетинга разрабатывает и согласовывает:

• финансовые документы и кадровые вопросы, связанные с деятельностью подразделений, входящих в службу маркетинга;

• проекты отчетных и прогнозных документов, касающихся маркетинговой деятельности предприятия.

4.1.5.

Организационная структура службы маркетинга

Организационная структура службы маркетинга определяется спецификой выпускаемой продукции, количеством рынков и масштабами сбытовой деятельности предприятия. Ее организационное построение основывается, как правило, на использовании одной из организационных структур (или на их сочетании): функциональной, дивизиональной или матричной.

Функциональный подход ориентирован на постоянную структуру службы маркетинга по выполнению основных функций в координации с другими подразделениями. Это традиционная структура, в которой отношения базируются на вертикальных связях «руководитель — подчиненный».

Дивизиональный подход используется в случаях, когда предприятие (крупная компания) диверсифицирована по производственному ассортименту продукции или работает на нескольких рынках, в результате чего формируются самостоятельные «точки прибыли» (дивизионы, отделения).

Матричный подход связан с сочетанием вертикального контроля функциональных отделов и прямого горизонтального координирующего контроля. Он осуществляется относительно тех направлений, по которым ведется координация различных видов деятельности. Как правило, это временная структура, в которой создаются проектные группы для решения конкретных задач. В состав таких групп могут входить специалисты производственных, маркетинговых, финансовых, исследовательских и ряда других служб и подразделений. После выполнения заданий такие группы ликвидируются.

4.1.6.

Профессиональные требования к специалистам в области маркетинга

Специалисты в области маркетинга занимают на предприятии особое положение, поскольку призваны обеспечивать связь с внешней средой, рынком, потребителями, посредниками и др. К ним предъявляются требования иметь определенные знания, владеть необходимыми навыками, быть достаточно компетентными. Выделяются три таких уровня.

1. Необходимые знания, навыки и уровень компетенции для выполнения своих функциональных задач.

2. Желательные знания, навыки и уровень компетенции для аналитической работы и принятия необходимых и своевременных решений по реализации маркетинговых усилий предприятия.

3. Возможные знания, навыки и уровень компетенции в области деловой информированности, выходящей за пределы текущих локальных интересов предприятия и связанных с перспективами экономического, технического, социального развития.

4.1.7.

Уровни управления маркетингом

Согласно общим принципам построения организационных структур по Г. Минцбергу менеджеры и специалисты в области маркетинга могут быть представлены по пяти различным уровням:

1) стратегический уровень управления;

2) средний уровень управления;

3) оперативно-исполнительский уровень;

4) технический уровень;

5) вспомогательный уровень.

Высший стратегический уровень управления маркетингом представляют:

• заместитель генерального директора по маркетингу (вице-президент, коммерческий директор);

• маркетинг-директор (руководитель службы, отдела, департамента маркетинга).

Средний уровень управления маркетингом осуществляют:

• менеджер по продукту;

• менеджер по рынку, региону, области;

• менеджер по продажам, сбыту, каналам распределения;

• менеджер по работе с потребителями, клиентами;

• менеджер по рекламе;

• менеджер по поддержанию связей с общественностью.

Оперативно-исполнительский уровень представляют:

• торговый агент, представитель, промоутер;

• агент по рекламе;

• ассистент менеджера по маркетингу;

• продавцы;

• мерчендайзеры.

Технический уровень управления маркетингом на предприятии осуществляют:

• менеджер (инструктор, специалист) по обучению;

• контролер маркетинга.

Вспомогательный уровень обеспечивают:

• менеджер по маркетинговым исследованиям;

• экономист-аналитик маркетинга;

• маркетолог-статистик;

• интернет-маркетолог;

• интервьюер;

• специалист по компьютерной обработке информации.

4.1.8.

Рекомендации по организации маркетинга на российских предприятиях

Практика консалтинговых фирм показывает, что организация маркетинга на предприятии предусматривает проведение нескольких этапов работ, которые могут осуществляться самостоятельно или с приглашением внешних консультантов и специалистов.

1. Этап диагностики предприятия:

   • краткая информация о предприятии;

   • оценка потенциала предприятия;

   • описание основных проблем функционирования и развития предприятия;

   • определение реального места маркетинга в условиях современного состояния предприятия.

2. Аналитический этап:

   • анализ конъюнктуры рынка;

   • анализ фирменного окружения предприятия;

   • оценка действий конкурентов;

   • анализ покупательского поведения;

   • прогноз общего объема и структуры спроса.

3. Организационный этап:

   • разработка концепции маркетинга предприятия (задачи маркетинговой функции, организационная структура, порядок взаимодействия с другими подразделениями и др.);

   • создание Положения о службе маркетинга (основные виды деятельности, права и обязанности);

   • подготовка предложений по штатному расписанию кадровому обеспечению и финансированию деятельности службы.

4. Методический этап:

   • формирование информационной системы маркетинга;

   • разработка методов и конкретных методик реализации продуктовой, ценовой, распределительной, рекламной политики (например, методики изучения и прогнозирования спроса, конъюнктурных наблюдений, разработки новых товаров, организации дилерских сетей, установления цен, проведению рекламных мероприятий и др.);

   • подготовка методических рекомендаций по координации и взаимосвязям маркетинга на предприятии.

5. Внедренческий этап:

   • разработка и обоснование плана маркетинга (цели, стратегии, мероприятия, затраты);

   • создание системы контроля маркетинга (основные показатели);

   • оценка деятельности созданной службы маркетинга;

   • анализ адаптации и функционирования системы маркетинга в целом, проведение необходимой корректировки и уточнений;

   • утверждение документов, регламентирующих маркетинговую деятельность на предприятии.

6. Обучающий этап:

   • организация и проведение обучения маркетингу управленческого персонала предприятия (линейных и функциональных менеджеров);

   • организация и проведение обучения специалистов службы маркетинга;

   • проведение стажировок менеджеров и специалистов.

Современные процессы организации эффективного маркетинга

1. Управление маркетингом все больше ориентируются не только на текущие, но, особенно, на долгосрочные решения (связанные с обеспечением долгосрочных денежных потоков).

2. Усиливается процесс взаимодействия службы маркетинга с другими подразделениями компании: производство, НИОКР, финансы, закупки и сбыт («маркетинг поднимает интересы компании над интересами отдельных его подразделений»).

3. При переходе к управлению компанией с позиции «проблем производства» на позицию «проблем развития» служба маркетинга все более интегрируется с другими подразделениями, участвуя в разработке программ (проектов) развития компании (межфункциональные команды, бизнез-инжиниринг).

4. Развивается процесс более тесной координации между менеджером по продукту и менеджером по рынку, с некоторым увеличением приоритета последнего (в конечном счете, товар обслуживает рынок). Интересы клиента (рынка) выдвигаются на первое место.

5. Оценка деятельности менеджеров по сегментам рынка осуществляется комплексно по показателям продаж, доли рынка и лояльности покупателей, клиентов (однако приоритеты в каждом отдельном случае могут быть разными).

6. Существенное расширение работ в области интегрированных коммуникативных связей (особое развитие групп PR и стимулирования).

4.1.9.

Интеграция маркетинга в структуру управления предприятием

Проведенные в последние годы исследования показывают, что можно выделить несколько уровней интеграционных процессов маркетинга в общую систему управления предприятием.

Концептуальный уровень, характеризующий восприятие маркетинга в качестве современной управленческой концепции:

• место маркетинга в «открытой» системе управления;

• стратегическая ориентация на долгосрочную прибыльность (акционерную стоимость) за счет эффективного использования ресурсов предприятия в соответствии с требованиями рынка;

• процесс создания ценности (цепочка ценности Портера);

• развитие маркетинга как инвестиционный процесс (привлечение и сохранение клиентов, нематериальные активы).

Информационно-аналитический уровень, характеризующий использование маркетинговой информации (как важнейшего связующего элемента интеграции) в принятии управленческих решений различными подразделениями предприятия:

• производственное (объем, ассортимент, затраты, упаковка, сервис, гарантии);

• НИОКР (конструирование с учетом рыночной полезности);

• финансовое (бюджетирование, ценовая политика);

• закупочно-сбытовое (необходимые комплектующие для создания полезности, эффективные формы и методы продаж);

• административное (подбор, расстановка и обучение кадров).

Организационный уровень, непосредственно характеризующий деятельность службы маркетинга:

• организационное построение;

• конкретные виды деятельности;

• права и обязанности;

• координационные возможности и др.

4.2.

Планирование маркетинга

4.2.1.

Общая характеристика маркетинговых планов

План маркетинга является важнейшей составной частью общего корпоративного плана, поскольку последний включает в себя планы по каждому функциональному направлению предприятия: производство, финансы, маркетинг, сбыт, кадры и др.

В свою очередь, осуществление маркетинговой функции основывается на разработке маркетинговой системы, которая включает в себя такой важнейший элемент как планирование.

В самом общем виде можно сказать, что план маркетинга — это инструмент маркетинговой деятельности предприятия, это способ принятия и реализации управленческих маркетинговых решений.

В узком понимании — это обычный письменный документ, содержащий постановку некоторых целей и плана мероприятий по их достижению. В широком понимании маркетинговое планирование — это деятельность, с помощью которой обеспечивается непрерывный процесс анализа, управления и контроля, направленный на приведение к более полному соответствию возможностей предприятия к требованиям рынка.

Благодаря маркетинговому планированию менеджеры предприятия смогут ясно понять, какую намеревается занять предприятие позицию на рынке для достижения своих целей. Это поможет менеджерам различных подразделений работать вместе, а не только решать свои собственные узкофункциональные задачи. В этом смысле маркетинговое планирование представляет собой достаточно мощный инструмент координации деятельности подразделений компании в ее взаимодействии с рынком.

Классификация маркетинговых планов:

1) по уровням;

2) по целевой направленности;

3) по срокам.

Планирование маркетинга осуществляется на различных уровнях управления компанией путем разработки комплекса стратегических и тактических (годовых) планов (табл. 4.1).

Таблица 4.1

Планирование маркетинга

Уровни планирования	Целевая характеристика	Сроки планирования
Корпоративный (уровень компании, предприятия, объединения и др.)	Стратегический	До 5 лет и более
Дивизиональный (уровень бизнес направления, СЗХ, СБЕ и др.)	Стратегический	3—5 лет
Рыночно-продуктовый (уровень отдельного рынка, конкретного товара, марки)	Стратегический Тактический (операционный, годовой)	1 год
Инструментальный (уровень отдельных маркетинговых инструментов: каналов распределения, рекламы, стимулирования и др.)	Операционный	До 1 года

1. Проведение анализа маркетинговых возможностей предприятия (диагноз).

2. Определение целей.

3. Принятие стратегических решений.

4. Разработка плана маркетинговых мероприятий (реализация целей и стратегий).

5. Расчет общей величины и структуры затрат.

6. Контроль и корректировка плана.

Анализ реального положения компании на рынке с целью оценки возможностей эффективного использования материального, финансового, людского и т.п. потенциала. По существу речь идет о поиске наиболее привлекательных направлений маркетинговых усилий компании для обеспечения прибыльности ее деятельности.

Маркетинговые возможности предприятия представляют собой сложившееся соотношение между определенной областью потребительских нужд и реальными ресурсами (потенциалом) предприятия по их удовлетворению. Маркетинговые возможности формируют привлекательные направления усилий предприятия на рынке (участках рынка) для получения прибыли.

Анализ маркетинговых возможностей является необходимой предпосылкой для принятия маркетинговых решений и планирования действий по их реализации на практике. Используются следующие методы для анализа маркетинговых возможностей предприятия:

• ситуационный анализ (анализ текущей ситуации, положения предприятия на рынке, анализ факторов микросреды);

• STEP (PEST)-анализ (анализ факторов макросреды);

• SWOT-анализ (анализ возможностей/угроз рынка, сильных и слабых сторон предприятия).

• GAP-анализ (анализ «щелевого» разрыва между реальными возможностями и притязаниями предприятия).

Планирование целевых показателей маркетинговой деятельности вытекает из общекорпоративных целей и обеспечивает, в конечном счете, их реализацию. Целевые показатели маркетингового планирования содержат экономические цели (продажи, доля) и коммуникативные цели (узнавание, отношение, лояльность). Используются также частные целевые показатели относительно отдельных инструментов маркетинга (безубыточность, воспринимаемая/ощущаемая ценность, доступность рынка, изменение реакции потребительского поведения, охват целевой аудитории и др.).

Используются различного рода аналитические и прогностические методы (экстраполяция, экспертиза, моделирование и др.).

1. На корпоративном уровне:

   • товарооборот в сумме (обобщенный показатель маркетинговых усилий компании в целом);

   • рост нематериальных активов компании (определяется формируемым имиджем компании, товарных марок).

2. На уровне целевых сегментов:

   • продажа в сумме и натуральных показателях в развернутом ассортименте (определяется уровнем соответствия товара требованиям выбранных компанией рыночных сегментов);

   • доля в сумме и натуральных показателях (определяется позицией компании относительно конкурентов на конкретных целевых сегментах);

   • лояльность (определяется осведомленностью, отношением и приверженностью потребителей компании, товару, марке).

3. На уровне отдельных инструментов маркетинга (выборочно):

   • прибыльность и безубыточность товара;

   • конкурентоспособность товара;

   • рыночная сила марки;

   • проникновение, повторные покупки и интенсивность потребления;

   • показатели «воспринимаемой ценности» товара;

   • охват рынка;

   • нагрузка торговых представителей;

   • рентабельность канала распределения;

   • оценка узнаваемости и отношения к товару, марке и др.

Как «Сокол» пытается увеличить объем продаж телевизоров.

(Компания, № 3, 2004 г.)

Маркетинговая идея заключается в том, чтобы выделится новым дизайном среди телевизоров-конкурентов (форма) и показать преимущества перекодировки сигнала SECAM для российских потребителей (содержание). Задача завоевать симпатии потенциальных потребителей новым привлекательным дизайном и хорошим качеством «картинки».

Содержание плана

Проблема: однообразный дизайн.

Причины: отсутствие эксклюзивных пресс-форм, высокая стоимость их создания (200-400 тыс. долл.)

Инструментарий:

1. Создание линейки с эксклюзивным (принципиально новым) дизайном. Дизайн для аудио-, видео- и бытовой техники имеет исключительно большое потребительское значение. Исследования показывают, что новый дизайн увеличивает продажи до 60% (компания «Полар»).

2. Изменение дизайна у 70% старых моделей.

3. Рекламная кампания со слоганом «SECAM Precision — абсолютная точность без погрешностей». Рекламный ролик объясняет, что перекодировка систем PAL и NTSC (зарубежные модели) в SECAM искажает качество звука и изображения. Используется аргумент получаемой потребителями выгоды «качество картинки».

Планируемый результат: продать 25000 телевизоров модели «Фаворит» в 2004 году.

Определение способов действий компании по достижению поставленных целей различного уровня. Речь идет, прежде всего, о выборе целевых рынков и создании на них отличительных преимуществ. Используются процедуры сегментации, позиционирования, выбора приоритетов в рамках маркетинга-микса и маркетинга отношений.

Альтернативы стратегических решений:

• концентрация на одном сегменте (проникновение);

• выбор нескольких привлекательных сегментов (много сегментный подход);

• продуктовая специализация (возможности диверсификации и специализации);

• рыночная специализация (целевая группа одна — потребности разные);

• освоение новых сегментов (диверсификация, интеграция и дифференциация).

Выбор альтернатив основан на их взаимосвязи с обеспечением прибыльности, усилением рыночной позиции, наличием ресурсных возможностей.

Разработка комплекса маркетинга связана с формированием такой комбинации маркетинговых средств, которая наилучшим образом обеспечит достижение поставленных целей. Сочетание различных инструментов маркетинга подбирается таким образом, чтобы достигались цели маркетинговых усилий; отдельные инструменты в процессе взаимодействия не «мешали» бы друг другу; комплексное воздействие приводило бы к синергетическому успеху.

Стратегические решения по формированию комплекса маркетинга (маркетинг-микса и маркетинга отношений) определяются ситуацией спроса на выбранном целевом сегменте рынка.

Различают ситуации:

• негативного спроса;

• формирующегося спроса;

• развивающегося спроса;

• снижающегося спроса;

• нерегулярного спроса;

• развитого (полного) спроса;

• превышающего спроса;

• иррационального спроса.

В зависимости от ситуации формируется конкретный набор маркетинговых средств со своими приоритетами и взаимосвязями.

План маркетинговых мероприятий — это конкретный план действий по реализации маркетинговых усилий компании. Точное определение сущности самих мероприятий, сроков и ответственности за их осуществление, определение затрат и ожидаемых результатов. Как правило, подробно расписываются действия по отдельным маркетинговым инструментам в рамках планируемого комплекса:

• повышение полезных свойств продукта;

• формирование ценового восприятия;

• обеспечение доступности товаров;

• достижение осведомленности, информированности;

• формирование партнерских отношений.

Разработка плана маркетинговых мероприятий — это разработка конкретного плана действий по реализации маркетинговых усилий предприятия на целевом рынке в соответствии с принятыми стратегическими решениями. Такой план включает ответы на вопросы: «что?», «когда?», «кто?», «сколько?».

Соотношение инструментов и мероприятия по их использованию определяются реальной рыночной ситуацией.

Разрабатывается бюджет маркетингового планирования в рамках выделенных средств (сверху вниз) или исходя из необходимости затрат (снизу вверх). Проводится анализ функции реакции сбыта (продаж), используются, в основном, процедуры калькуляции затрат, разработки финансовых смет и др.

Сущность затрат на маркетинг выражается в следующем.

1. Маркетинговые затраты представляют собой не накладные расходы, а являются затратами, обеспечивающими реализацию товаров.

2. Маркетинговые затраты — это затраты, имеющие инвестиционный характер, которые в будущем могут принести немалые доходы. Важно отметить, что затраты на маркетинг не могут быть однозначно отнесены либо к издержкам производства, либо к издержкам потребления. Это затраты особого рода, которые скорее можно отнести к инвестиционным затратам, работающим на перспективу. Финансовые средства на маркетинг отчисляются из прибыли предприятия.

3. Финансовое планирование маркетинговых затрат осуществляется в виде разработки системы взаимосвязанных бюджетов.

Определение общей величины затрат

Метод «сверху вниз» предполагает исчисление сначала общей суммы затрат, а затем ее распределение на отдельные маркетинговые мероприятия. При таком подходе возможно использование следующих подходов.

1. Определение объема маркетинговых затрат для достижения оптимальной прибыли (функция реакции сбыта и прибыли при определенном уровне затрат на маркетинг). Чем выше затраты на маркетинг, тем выше вероятный объем сбыта и прибыли. Однако постоянное увеличение затрат может вызвать эффект «маркетингового перебора». Это может быть связано с тем, что имеется некоторый предел развития спроса, конкуренты могут начать противодействие и т.д.

2. Расчет процента от продаж (линейная зависимость).

3. Расчет процента от прибыли (линейная зависимость).

4. Оценка конкурентного паритета («затраты как у конкурента»).

Метод «снизу вверх» предполагает исчисление сначала затрат на отдельные маркетинговые мероприятия, а затем суммирование всех затрат для определения общей их величины. При таком подходе используется методика калькуляции затрат по отдельным мероприятиям на основе принятых норм и нормативов расходов или на договорной основе (в случае привлечения внешних организаций).

Определение затрат на отдельные маркетинговые мероприятия

Маркетинговые затраты можно условно поделить на постоянные и переменные.

Постоянная часть затрат на маркетинг — это те затраты, которые необходимы для постоянного поддержания функционирования маркетинговой системы на предприятии. Сюда обычно относят затраты на:

• содержание работников службы маркетинга (включая заработную плату, командировки и др.);

• регулярное проведение маркетинговых исследований и создание «банка» маркетинговых данных для управления предприятием;

• финансирование работ по постоянному совершенствованию товарной продукции предприятия.

Поддержание существования маркетинговой системы на предприятии обходится дешевле, чем ее создание каждый раз заново (в зависимости от складывающихся благоприятных или неблагоприятных ситуаций). Такие затраты оправданы, поскольку способствуют постоянному получению сведений о рыночной конъюнктуре, действиях конкурентов, развитии спроса, а также позволяют следить за уровнем конкурентоспособности продукции предприятия на рынке и др.

Переменная часть маркетинговых затрат представляет собой затраты на маркетинг, вызванные изменениями рыночной ситуации и принятием новых стратегических и оперативных решений.

Чаще всего и постоянная, и переменная части затрат формируются при разработке перспективных и текущих планов маркетинговых мероприятий. Основой служат бюджеты, определяющие объемы ресурсов, и сметы, формирующие направления расходов.

1. Затраты на маркетинговые исследования содержат расходы, связанные с привлечением различных источников информации, абонированием информационных систем, привлечением специализированных организаций по разработке программ и проведению «полевых» исследований, оплатой консультантов и др.

2. Затраты на разработку новых товаров охватывают научно-технические и опытно-конструкторские работы, приобретение ноу-хау, закупку новых производственных материалов и оборудования, привлечение консультантов и экспертов и др.

3. Затраты на распределение предусматривают расходы по формированию дилерско-дистрибьюторских сетей, организации фирменной торговли, сервисному обслуживанию, обучению торгового персонала и др.

4. Затраты на продвижение представляют собой достаточно разнообразные расходы по:

   • проведению рекламных кампаний (разработка рекламных материалов, изготовление рекламной продукции, оплата услуг рекламных агентств и средств массовой информации, арендная плата и др.);

   • содержанию торговых агентов (транспортные расходы, обучение, вознаграждения и др.);

   • стимулированию продажи (образцы, купоны, скидки, премии, сувениры, совместная реклама и др.).

Методика комплексного подхода

1. Финансовый оценочный лист (отчет о прибылях и убытках).

2. Маркетинговый оценочный лист (динамика продаж, доли рынка, лояльности покупателей, привлечения и сохранения клиентов).

3. Долевой (балансовый) оценочный лист (выплаты акционерам, служащим компании, торговым посредникам и т.д.).

1. Финансовый аспект.

   За последние несколько лет на предприятии общий размер прибыли утроился. Прибыль по продажам увеличилась вдвое (с 6 до 12%). Прибыль на активы выросла в 2,5 раза. Положение предприятия с точки зрения ее финансовой деятельности в целом удовлетворяет руководство и держателей акций. Однако важно установить, насколько эти результаты основаны на деятельности других функциональных направлений предприятия. Есть ли перспективы роста?

   Вместе с тем отмечается, что затраты на НИОКР заметно упали. Это означает, что предприятие использует старую продукцию, не обновляя ее. Это опасно для перспектив продажи и доходов.

   Затраты на маркетинг остаются на протяжении этого периода времени достаточно стабильными. Хотя возможно, что их увеличение привело бы к более высокому росту доходов от продаж.

2. Маркетинговый аспект.

   Несмотря на рост продаж, доля рынка падает (с 20 до 15%). Это означает, что конкуренты развиваются быстрее. Теряется наращивание скорости (темпов прироста) продаж.

   Уровень сохранения постоянных клиентов падает (с 83 до 80%). Рост новых клиентов незначителен. По результатам тестирования процент неудовлетворенных покупателей качеством товара и обслуживанием возрастает (с 12 до 19%). Снижается возможность будущей потенциальной прибыли. Слабо осуществляется маркетинг отношений.

3. Долевой аспект.

   Прибыль акционеров могла бы возрасти в результате сокращения внутренних расходов предприятия, увеличения масштабов производства и др. в то же время снижение прибыли рыночных посредников может привести к сложностям в сбыте продукции. Необходимо добиваться сбалансированности с точки зрения создания благоприятных отношений со всеми партнерами.

Методика американской консалтинговой фирмы «Коперникус» (1997 г.)

1. Выбор показателей для аудита.

2. Оценка показателей по балльной системе.

3. Разработка плана мероприятий по результатам аудита.

Пример. Аудит маркетинга компании «Бостонские лифты».

Таблица 4.2

Аудит маркетинга компании «Бостонские лифты»

№ п/п	Критерии эффективности маркетинга	Распределение оценочных баллов
		0—15	16—35	36—50	51—65	66—85	86—100
		Критическое	Опасное	Удовлетворительное	Среднее	Хорошее	Потрясающее
1	Цели и стратегии			+
2	Маркетинговый климат			+
3	Целевая сегментация			+
4	Позиционирование и дифференциация			+
5	Управление ценообразованием			+
6	Управление продуктом				+
7	Управление рекламой			+
8	Связи с общественностью	+
9	Управление продвижением					+
10	Прямой маркетинг		+
11	Маркетинг отношений		+
12	Обслуживание клиентов					+
13	Интегрированные маркетинговые коммуникации			+
14	Управление распределением					+
15	Управление торговыми клиентами				+
16	Развитие новых товаров		+
17	Маркетинговые исследования			+
18	Управление марочным капиталом			+
19	Управление сбытом					+
20	Реализация маркетинговых мероприятий			+
21	Организация маркетинга				+

Таблица 4.3

Календарный план мероприятий по повышению эффективности маркетинговой деятельности компании «Бостонские лифты» на основе проведенного аудита

Резюме

Маркетинговая функция формируется постольку, поскольку происходят изменения в ментальности управления предприятием на всех его уровнях по принципу «от нужд производства — к нуждам рынка». Управление маркетинговой функцией рассматривается как процесс согласования условий и возможностей внешней и внутренней среды предприятия.

Формирование структурного специального подразделения маркетинга (службы, отдела) — это в современных условиях российской экономики важнейшее (а сегодня недостающее) звено в управлении предприятием. Совместно с производственной, финансовой, торгово-сбытовой, технологической, кадровой и другими видами деятельности оно создает единый интегрированный процесс. Этот процесс направлен на удовлетворения запросов рынка и получения на этой основе прибыли.

Благодаря маркетинговому планированию менеджеры предприятия смогут ясно понять, какую намеревается занять предприятие позицию на рынке для достижения своих целей. Это поможет менеджерам различных подразделений работать вместе, а не только решать свои собственные узкофункциональные задачи. В этом смысле маркетинговое планирование представляет собой достаточно мощный инструмент координации деятельности подразделений компании в ее взаимодействии с рынком.

Структура маркетингового плана включает следующие этапы: проведение анализа маркетинговых возможностей предприятия (диагноз), определение целей, принятие стратегических решений, разработка плана маркетинговых мероприятий (реализация целей и стратегий), расчет общей величины и структуры затрат, контроль и корректировка плана.

Контроль маркетинга — это проверка маркетинговой деятельности предприятия, осуществляемая собственными силами (внутренний контроль) или с привлечением специализированных фирм (внешний контроль). Во внутреннем контроле выделяют стратегический контроль над результативностью маркетинговых стратегических установок; текущий (оперативный) контроль над выполнением конкретных мероприятий; контроль прибыльности, предполагающий анализ фактической прибыли и эффективности затрат на маркетинг, коммуникативный контроль, характеризующий изменение реакции потребителей. Внешний контроль (аудит маркетинга) связан с всесторонней проверкой маркетинговой функции предприятия в целом для выявления проблем и скрытого потенциала, а также разработки необходимых мер по повышению ее результативности.

Вопрос

В чем заключается анализ маркетинговых возможностей предприятия, и с помощью каких процедур он осуществляется?

Ответ

Маркетинговые возможности предприятия представляют собой сложившееся соотношение между определенной областью рыночных нужд и реальными ресурсами (потенциалом) предприятия по их удовлетворению. Маркетинговые возможности формируют привлекательные направления усилий предприятия на рынке (участках рынка) для получения прибыли. Анализ реального положения компании на рынке проводится с целью оценки возможностей эффективного использования материального, финансового, людского и т.п. потенциала. По существу речь идет о поиске наиболее привлекательных направлений маркетинговых усилий компании для обеспечения прибыльности ее деятельности. Анализ маркетинговых возможностей является необходимой предпосылкой для принятия маркетинговых решений и планирования действий по их реализации на практике. Используются следующие методы для анализа маркетинговых возможностей предприятия:

• ситуационный анализ (анализ текущей ситуации, положения предприятия на рынке, анализ факторов микросреды);

• STEP (PEST)-анализ (анализ факторов макросреды);

• SWOT-анализ (анализ возможностей/угроз рынка, сильных и слабых сторон предприятия);

• GAP-анализ (анализ «щелевого» разрыва между реальными возможностями и притязаниями предприятия).

Понимание сущности маркетинга содержит как теоретическую (концептуальную), так и практическую (технологическую) направленность. Маркетинг формирует новый образ мышления и новый образ действия предприятия на рынке. Стратегический маркетинг представляет собой деятельность по достижению целей компании путем предоставления ценностей рынку. Как методология рыночной деятельности маркетинг находит широкое применение в различных видах предпринимательства, а также в сферах некоммерческой деятельности.

Современные процессы развития маркетинга связаны, в первую очередь, с переходом от массового маркетинга к маркетингу индивидуализированному, развитием маркетинга партнерских отношений, более глубоким пониманием сущности маркетинговых инструментов, ориентацией на обеспечение долговременных денежных потоков и повышением акционерной стоимости компании, ростом нематериальных активов компании и формированием марочного капитала, максимальным приспособлением маркетинговой деятельности к новой информационной среде.

Стратегии маркетинга представляют собой способ действия предприятия на рынке по достижению маркетинговых целей. Стратегические маркетинговые решения на корпоративном уровне определяют возможности взаимодействия с рынком и согласования потенциала предприятия с его требованиями. Они направлены на решение задач, связанных с процессом увеличения объема предпринимательской деятельности, усилиями по удовлетворению рыночного спроса, созданием новых сфер деятельности, формирование конкурентных преимуществ.

Стратегические маркетинговые решения на функциональном уровне позволяют предприятию выбрать целевые рынки и разработать специально для них комплекс маркетинговых усилий. Маркетинговые решения на инструментальном уровне дают возможность выбрать способы наилучшего использования отдельных инструментов маркетинга для повышения эффективности маркетинговых усилий на целевых рынках.

Система маркетинга представляет собой совокупность информационных, организационных, плановых и контрольных элементов, обеспечивающих взаимосвязь предприятия с рынком. Совместно с производственной, финансовой, торгово-сбытовой, технологической, кадровой и другими видами деятельности маркетинг формирует единый интегрированный процесс, направленный на достижение общекорпоративных целей. В этом смысле маркетинговое планирование представляет собой достаточно эффективный инструмент координации деятельности подразделений компании в ее взаимодействии с рынком, где четко обозначены цели, стратегии и средства их достижения. Контроль маркетинга — это проверка результативности стратегических установок, анализ выполнения конкретных мероприятий и их прибыльности, оценка изменений реакции потребителей, а также установление достигнутого уровня эффективности маркетинговой функции предприятия в целом, выявление скрытых возможностей и разработка необходимых мер по ее совершенствованию.

1. Ассель Г. Маркетинг: принципы и стратегии. — М.: Инфра-М, 1999.

2. Брунер Р. и др. Краткий курс МВА. — М.: Олимп-Бизнес, 2000.

3. Гордон Я. Маркетинг партнерских отношений. — СПб.: Питер, 2001.

4. Диксон П. Управление маркетингом. — М.: Бином, 1998.

5. Дойль П. Маркетинг, ориентированный на стоимость. — СПб.: Питер, 2001.

6. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. — 11-е изд. — СПб.: Питер, 2003.

7. Котлер Ф. Маркетинг в третьем тысячелетии: Как создать, завоевать и удержать рынок. — М.: Изд-во «АСТ», 2000.

8. Кревенс Д. Стратегический маркетинг. — М.: ИД «Вильямс», 2003.

9. Ламбен Ж. Менеджмент, ориентированный на рынок. Стратегический и оперативный маркетинг. — СПб.: Питер, 2004.

10. Мак-Дональд. Стратегическое планирование маркетинга. — СПб.: Питер, 2000.

11. Маркетинг. Энциклопедия.. — СПб: Питер, 2002. — (Серия «Бизнес-класс»).

12. Уилсон О. Аудит маркетинга. — Днепропетровск: Баланс-Клуб, 2003.

13. Хершген Х. Маркетинг. — М.: Инфра-М, 2000.

14. Шив Ч., Хайем А. Курс МВА по маркетингу. — М.: Альпина Паблишер, 2003.

15. Шонесси О.Д. Конкурентный маркетинг: стратегический подход. — СПб.: Питер, 2002.