2.

Стратегические маркетинговые решения

Цели обучения

Рассмотреть иерархию маркетинговых стратегических решений, раскрыть содержание корпоративных маркетинговых стратегий, обеспечивающих развитие структуры бизнеса, основных направлений его роста, формирование конкурентных преимуществ.

2.1.

Внешняя и внутренняя среда маркетинга

Внешнее маркетинговое окружение предприятия можно представить как макро- и микросреду. Макросреда характеризует изменения в области социально-демографических, научно-технических, экономических, культурных, правовых, политических и т.п. процессов, оказывающих опосредствованное влияние на деятельность предприятия. Микросреда представляет собой ближайшее (фирменное) окружение и характеризует собой непосредственное влияние на деятельность предприятия со стороны потребителей, конкурентов, поставщиков, посредников.

Влияние макро- и микросреды может быть позитивным или негативным. Однако предприятие не может управлять и контролировать все эти внешние процессы, за исключением определенного влияния на отдельные объекты микросреды. Поэтому внутренняя организация предприятия должна быть способна воспринимать происходящие изменения, предугадывать их развитие и учитывать при принятии управленческих решений.

Социально-демографическая и культурная среда дает представление о процессах роста численности населения, изменениях в структуре общества и семьи, современных нормах и ценностях жизни и т.д. Предприятию важно знать, какие социально-демографические и культурные тенденции могут оказать существенное влияние на его бизнес. Благоприятствуют ли этому бизнесу существующие в настоящее время и возможные в будущем стили жизни потребителей. Претерпит ли изменение отношение общества и его система ценностей к бизнесу предприятия и т.д.

Экономическая макросреда характеризуется показателями экономического роста государства в целом, групп населения и отдельных семей. Такие процессы как рост национального дохода и доходов населения, уровень инфляции, инвестиционный климат, состояние безработицы, налоговая политика и ряд других оказывают значительное влияние на развитие конкретного бизнеса предприятия.

Научно-технические и технологические процессы вносят существенные коррективы в реализацию практически всех бизнес-процессов. Это касается возможностей использования достижений научно-технического прогресса, новых технологий, сырья и материалов. Предприятию важно знать и учитывать технические новшества, развивать собственную научно-исследовательскую и опытно-конструкторскую деятельность, создавать «ноу-хау», постоянно модернизировать свои производственные мощности. Все это должно быть направлено на повышение конкурентоспособности выпускаемой продукции, разработку новых и модифицированных товаров.

Природная и экологическая среда представляет собой достаточно мощный фактор развития современного бизнеса. Возрастает дефицит ряда сырьевых материалов, растет стоимость энергоресурсов, увеличивается загрязненность воды, почвы, воздуха, усиливается значимость охраны окружающей среды. Предприятию необходимо владеть информацией о требованиях политики экологической безопасности и уметь правильно оценивать состояние собственного бизнеса. Какие затраты ожидают предприятие, использующее стратегию «зеленого маркетинга», как повысить «экологическое качество» продукции и т.д.

Политическая и правовая среда формируют рамки функционирования современного бизнеса. Предприятию требуется знать, вносят ли принимаемые законодательные акты изменения в его деятельность (конкуренция, реклама, ценообразование, марочная политика, окружающая среда и др.)? Каковы права и обязанности потребителей? Как формируется общественное мнение? Ряд других вопросов.

В Российской Федерации принят ряд законов, регулирующих маркетинговую деятельность. К ним, в первую очередь, следует отнести:

• Закон РСФСР от 22.03.1991 г. «О конкуренции и ограничении монополистической деятельности на товарных рынках»;

• Закон РФ от 07.02.1992 г. «О защите прав потребителей»;

• Закон РФ от 23.09.1992 г. «О товарных знаках, знаках обслуживания и наименованиях мест происхождения товаров»;

• Закон РФ от 09.07.1993 г. «Об авторском праве и смежных правах»;

• Закон РФ от 18.07.1995 г. «О рекламе» и др.

Потребитель является важнейшим элементом внешней микросреды маркетинга. С точки зрения маркетинга он представляет собой «начало и конец бизнеса». Потребители в системе маркетинга рассматриваются как конкретные рынки, т.е. как группа уже существующих и потенциальных потребителей с конкретной нуждой, потребностью и платежеспособными возможностями. Потребители формируют спрос, а маркетинговая деятельность создает предложение, направленное, в конечном счете, на удовлетворение и дальнейшее развитие этого спроса.

Рынок продавцов (производителей) — это рынок, где «управляет» продавец, а покупатель активно ищет возможности удовлетворить свой спрос из числа средств, представленных продавцом. Рынок покупателей — это рынок, где «управляет» покупатель, а продавец активно продвигает свой товар в условиях предоставленного потребителю выбора и сложившейся конкурентной среды.

Конкуренты — это рыночные субъекты, осуществляющие свою деятельность в той же области, что и наше предприятие. Однако понятие конкуренции как фактора маркетинговой среды имеет более широкое толкование и не ограничивается рассмотрением действием конкретного конкурента. Так, конкуренция может осуществляться на уровне нужды (в пище, жилище, развлечении, передвижении и др.). Другой уровень — это конкуренция между классами товаров или услуг, способных удовлетворить те или иные нужды (между автомобилями и железными дорогами, между покупкой мебели или ремонтом квартиры и др.). Конкуренция может проявляться на уровне отдельных видов и разновидностей в рамках одного и того же класса товаров и услуг (окна из алюминия, пластика и дерева). Наконец, конкуренция — это борьба марок конкретных товаров или услуг (конкуренция между марками пива «Клинское», «Золотая бочка», «Арсенальное» и др.).

Важным показателем, определяющим возможности и состояние конкуренции, является сложившийся тип рынка в сфере, где действует предприятие. В зависимости от количества участников рынка, числа потребителей и их отношения к восприятию предлагаемой продукции, различают следующие типы рынка.

1. Рынок чистой конкуренции: большое число продавцов и покупателей, гомогенная продукция, наличие твердой цены (теоретическая конструкция). Возможности для конкуренции отсутствуют. Маркетинговая деятельность невозможна.

2. Олигополистический рынок: продавцов немного, покупателей много, товар в восприятии покупателей различим незначительно. Конкуренция приводит, как правило, к «ценовым войнам». Маркетинговая деятельность возможна (в условиях гетерогенного восприятия потребителями товаров и услуг), но весьма затруднена.

3. Рынок монополистической конкуренции: много продавцов и много покупателей, товар дифференцирован и имеет своих целевых потребителей. Конкуренция развита. Маркетинговая деятельность получает широкие возможности.

4. Монополистический рынок: продавец один, а покупателей много. Конкуренция отсутствует, подавляется монополистом. У потребителей отсутствует выбор. Маркетинговая деятельность практически не востребована.

Поставщики и посредники — субъекты рынка, обеспечивающие рыночную деятельность предприятия. Поставщики определяют возможности закупать материальные, финансовые и людские ресурсы и, таким образом, влияют на формирование общего ресурсного потенциала предприятия. Посредники (торговцы) формируют сбытовые возможности предприятия, предоставляя в каналах распределения услуги по охвату целевого рынка и доведения товара (услуги) до конечных потребителей.

Внутренняя среда маркетинга призвана правильно воспринимать, системно анализировать внешнюю макро- и микросреду и использовать полученные результаты с максимальной выгодой при принятии управленческих решений. Отслеживание внешней маркетинговой среды может включать в себя разнообразные методические приемы. Здесь уместен не только сбор сведений из различных источников, но также анализ и прогноз основных тенденций и событий, могущих повлиять на деятельность предприятия (рис. 2.1).

2.2.

Сущность стратегических маркетинговых решений

Стратегические маркетинговые решения представляет собой важнейшую составную часть общей системы корпоративного управления. Маркетинг связан с внешней средой, определяющей рыночную деятельность предприятия. Его главная задача состоит в том, чтобы добиться наилучшего согласования внутренних возможностей предприятия с требованиями внешней среды для удовлетворения рыночного спроса и получения на этой основе прибыли.

Маркетинг обеспечивает связь предприятия с рынком. Этот процесс рассматривается в нескольких тесно взаимосвязанных между собой аспектах:

Маркетинговое управление предприятием («ориентация на нужды рынка») основано на современной маркетинговой концепции, формировании нового «образа мышления» и нового «образа действия», развитии коммуникативных связей предприятия с рынком. Оно выражается в непосредственном участии маркетинга в системе корпоративных стратегий, т.е. принятии практически всех управленческих решений с учетом требований рынка.

Маркетинговое управление предполагает нацеленность на потребителей, установление с ними долговременных и взаимовыгодных партнерских отношений, равнение на конкурентов, внутреннюю координацию деятельности с другими подразделениями, заботу о будущих доходах компании. В конечном счете, оно направлено на достижение общекорпоративных целей.

Механизмом маркетингового управления служит коммуникативная связь предприятия с рынком и рассмотрение предприятия как «открытой системы».

Управление маркетинговой функцией («согласование внешней и внутренней среды предприятия») предполагает формирование маркетинговой системы предприятия. Ее важнейшими элементами является организация, планирование и контроль.

Управление маркетинговой функцией осуществляется на основе совокупности следующих элементов:

Информационное обеспечение маркетинга осуществляется на основе разработки маркетинговой информационной системы (МИС), т.е. совокупности приемов, методов, организационных и технических средств сбора, накопления и обработки данных, необходимых для осуществления маркетинга на предприятии. МИС складывается из трех частей:

1) внутренняя отчетная информация, создаваемая на самом предприятии;

2) внешняя информация, публикуемая в печати;

3) исследовательская информация, формируемая на основе маркетинговых исследований силами самого предприятия или специализированными организациями.

Организация («организовывание») маркетинга реализуется через упорядоченность задач, ролей, полномочий и ответственности, посредством которой предприятие осуществляет свою маркетинговую деятельность.

Процесс организации маркетинга на предприятии нельзя рассматривать только как формальное выделение специального подразделения с возложением на него отдельных видов деятельности, которые предприятие до настоящего времени не выполняло или выполняло частично (проведение рекламы, изучение спроса и др.). Организация маркетинга — это организация процесса взаимодействия всех подразделений предприятия, направленного на достижение рыночных целей.

Планирование маркетинга осуществляется путем разработки комплекса перспективных и текущих планов. Планирование маркетинга проводится на различных уровнях.

1. Корпоративный план маркетинга находится в ведении высшего руководства компании. Разрабатывается корпоративная стратегия и происходит распределение ресурсов предприятия по бизнес-направлениям.

2. План маркетинга по бизнес-направлению направлен на выработку дивизиональной стратегии и распределение ресурсов по миксу товаров данного направления.

3. План маркетинга по товару (рынку) предполагает разработку маркетинговых усилий на конкретном целевом рынке и по конкретному товару. Ресурсы распределяются по отдельным компонентам маркетинг-микса (совершенствование товара, формирование каналов распределения, проведение рекламной кампании и др.). По каждому из этих компонентов могут составляться отдельные частные планы или система конкретных мероприятий.

Контроль маркетинга проводится путем периодической проверки маркетинговой деятельности предприятия либо собственными силами, либо с привлечением специализированных фирм (аудит маркетинга). Выделяют стратегический контроль результативности стратегических установок маркетинговой деятельности предприятия; текущий контроль выполнения конкретных мероприятий; контроль прибыльности, предполагающий анализ фактической прибыли и эффективности затрат на маркетинг; коммуникативный контроль.

Маркетинговая функция находится в тесной взаимосвязи с другими основными функциями компании:

Взаимодействие производства с маркетингом позволяет выпускать продукцию, на которую существует реальный спрос. Маркетинг определяет количество и качество товаров, необходимых рынку. Он подвигает производство на внедрение современных технологий, снижение затрат, обеспечивающих выпуск современной конкурентоспособной продукции, В свою очередь руководитель маркетинга, стремясь увязать возможности производства с потребностями рынка, должен постоянно учитывать сильные и слабые стороны производственного отдела и ставить реальные задачи. Конфликтные ситуации между производственниками и маркетологами часто возникают из-за того, что первые заинтересованы в долговременной стабильности производственных процессов, а вторые — в постоянном учете подчас быстро меняющихся условий рыночной среды

Взаимодействие финансов и маркетинга основано на понимании того, что финансовые успехи компании связаны, прежде всего, с удовлетворением потребностей рынка, т.е. желаемая прибыль может быть получена лишь в том случае, если предприятие ориентируется на требования рынка. Конфликты часто возникают из-за нежелания финансовых служб передавать имеющуюся у них информацию и расчеты маркетинговой службе, возникают также трудности с финансированием маркетинговых мероприятий и др.

Взаимодействие маркетинга с управлением персоналом связано с тем, что маркетинг вносит свои требования к специалистам различных направлений. Они помогают подбирать и обучать кадры в соответствии с теми задачами рыночной деятельности, которые сегодня и особенно в стратегической перспективе решает предприятие (развитие исследовательской работы, аналитика и прогнозирование, активное продвижение товаров, выход на новые рынки и др.). Конфликты с кадровой службой часто связаны с требованиями маркетинга по оценке профессионального уровня работников.

Маркетинговая функция выполняет координирующую роль в общих усилиях всех подразделений по обеспечению целей предприятия с точки зрения требований рынка и всех факторов внешней среды.

Маркетинговое управление спросом («рынкоделание») представляет собой содержательный аспект управления маркетингом на предприятии. Он направлен на создание функциональных и эмоциональных ценностей для потребителей. Обеспечивается стратегическими и оперативными решениями по определению целевых рыночных сегментов и формированию маркетинговых усилий с использованием комплекса средств.

2.3.

Иерархия маркетинговых решений

Маркетинговые решения представляют собой способ действия (технологию) по достижению маркетинговых целей. Различают стратегические маркетинговые решения, принимаемые предприятием на трех уровнях:

1) корпоративном;

2) функциональном;

3) инструментальном.

Маркетинговые решения на корпоративном уровне определяют стратегии (способы) взаимодействия с рынком и согласования потенциала предприятия с его требованиями. Они направлены на решение задач, связанных с процессом увеличения объема предпринимательской деятельности, усилиями по удовлетворению рыночного спроса, созданием новых сфер деятельности, стимулированием инициативы и творчества работников предприятия по более глубокому изучению потребностей и удовлетворению запросов потребителей, формированию партнерских отношений и т.п. Стратегические маркетинговые решения на корпоративном уровне определяют пути как лучше использовать ресурсы предприятия для удовлетворения нужд рынка.

Можно выделить три группы стратегических маркетинговых решений на корпоративном уровне.

1. Портфельные стратегии позволяют достаточно эффективно решать вопросы управления различными сферами деятельности предприятия с точки зрения их места и роли в удовлетворении нужд рынка и осуществления капиталовложений в каждую из сфер.

2. Стратегии роста дают возможность ответить на вопросы, в каком направлении развиваться предприятию, чтобы лучше соответствовать требованиям рынка, а также достаточно ли собственных ресурсов для этого или потребуется пойти на внешние приобретения и диверсификацию своей деятельности.

3. Конкурентные стратегии определяют, каким образом можно обеспечить предприятию конкурентные преимущества на рынке с точки зрения большего привлечения потенциальных потребителей и какую политику выбрать по отношению к конкурентам.

Маркетинговые решения на функциональном уровне представляют собой основные маркетинговые решения стратегического характера, позволяющие предприятию выбрать целевые рынки и разработать специально для них комплекс маркетинговых усилий. Можно выделить следующие направления маркетинговых решений на функциональном уровне.

1. Стратегии сегментации рынка позволяют предприятию выбрать участки рынка, сегментированные по различным признакам.

2. Стратегии позиционирования дают возможность найти привлекательное положение продукции предприятия на выбранном сегменте рынка относительно продукции конкурентов в глазах потенциальных потребителей.

3. Стратегии комплекса маркетинга формируют маркетинг-микс, обеспечивающие предприятию решение задач по росту продаж, достижению определенной доли рынка и формированию положительного отношения потребителей к продукции предприятия на выбранном сегменте, а также формируют долгосрочные и взаимовыгодные отношения с потребителями, посредниками и поставщиками.

Маркетинговые решения на инструментальном уровне позволяют предприятию выбрать способы наилучшего использования отдельных инструментов маркетинга для повышения эффективности маркетинговых усилий на целевом рынке. Соответственно можно представить следующие группы маркетинговых решений на инструментальном уровне.

1. Продуктовые стратегии обеспечивают соответствие ассортимента и качества товаров предприятия той полезности (ценности), которую ждут от них потенциальные потребители на целевом рынке.

2. Ценовые стратегии позволяют донести ценность продукта до потребителей.

3. Стратегии распределения дают возможность охватить целевые рынки, организовать для потребителей доступность товаров предприятия «в нужное время и нужном месте».

4. Стратегии продвижения представляют товар (услугу) в привлекательном для целевой аудитории виде, доводят до потребителей информацию о полезных свойствах всех элементов комплекса маркетинга.

5. Стратегии формирования партнерских отношений позволяют повышать лояльность, формировать долговременные взаимовыгодные отношения, удерживать старых и привлекать новых клиентов.

2.4.

Портфельные стратегии

Маркетинговая практика рассматривает портфель в виде совокупности, как правило, независимых друг от друга хозяйственных подразделений, стратегических единиц одной компании, фирмы (по аналогии с размещением капиталов в финансовой сфере).

Портфельный анализ («портфолио-анализ») позволяет представить в матричном виде результаты исследования направлений деятельности предприятия с целью определения их последующего роста и увеличения прибыльности, входящих в ее состав стратегических единиц. При этом рост производства определяется развитием спроса и продаж, что приводит к снижению затрат ресурсов на единицу продукции. Рост связан также с этапами жизненного цикла товаров на рынке. Что же касается, прибыльности то, как показывают исследования (PIMS-проект), она существенно связана с занимаемой предприятием доли рынка.

Портфельные стратегии — это способы распределения ограниченных ресурсов между хозяйственными подразделениями предприятия с использованием критериев привлекательности рыночных сегментов и потенциальных возможностей каждой хозяйственной единицы.

Управление ресурсами предприятия на основе выбора хозяйственных направлений рыночной деятельности осуществляется с использованием:

• матрицы БКГ;

• матрицы Джи-Маккинзи.

В самом общем виде они строятся на сочетании оценок маркетинговых возможностей и внутреннего потенциала предприятия (его хозяйственных подразделений).

2.4.1.

Матрица БКГ

Разработанная в конце 60-х гг., матрица Бостонской консультационной группой (БКГ) представляет собой частное проявление общего портфельного подхода. Маркетинговые возможности роста обозначены показателями темпов изменения спроса на продукцию предприятия как индикаторы привлекательности рынка. Внутренний потенциал как индикатор конкурентоспособности и прибыльности представлен в матрице БКГ в качестве относительной доли предприятия на рынке (хозяйственного подразделения на сегменте рынка) по сравнению с основными конкурентами:

Матрица БКГ

		Доля на рынке
		Высокая	Низкая
Темпы роста спроса	Высокие	«Звезды»	«Трудные дети»
	Низкие	«Дойные коровы»	«Изгоняемые собаки»

Темпы роста спроса рассчитываются по данным продаж того или иного товара на том или ином сегменте рынка. Применительно к оси «темпы роста спроса» базовая линия, разделяющая спрос с высокими и низкими темпами роста, может соответствовать темпам продаж данного товара на рынке или средневзвешенному значению темпов роста спроса на различных сегментах рынка, где действует предприятие.

Доля на рынке определяется по отношению к наиболее опасным конкурентам или к лидеру рынка. Для оси «доля рынка» линия раздела проходит через «1». Если отношение доли предприятия к доле конкурентов ниже 1, то она низкая. Если больше 1 — то доля предприятия высокая.

Двухмерная матрица БКГ «рост/доля» используется в основном для оценки выбора стратегических зон развития предприятия и оценки потребности в инвестициях, испытываемых отдельными хозяйственными направлениями (продукты, рынки, подразделения). Каждый из четырех квадрантов описывает существенно различную ситуацию, требующую отдельного подхода, как с точки зрения капиталовложений, так и выработки маркетинговой стратегии. Возможны стратегии:

• «Звезды»: сохранение лидерства;

• «Дойные коровы»: получение максимальной прибыли;

• «Трудные дети»: инвестирование и избирательное развитие;

• «Изгоняемые собаки»: уход с рынка или малая активность.

Задача заключается в том, чтобы обеспечить стратегическое равновесие портфеля путем развития хозяйственных зон, способных давать свободные денежные средства и зон, обеспечивающих долгосрочные стратегические интересы предприятия.

На практике перераспределение ресурсов между хозяйственными направлениями часто приводит к конфликтам. Так, управляющий «собак» будет стремиться удержаться, «дойных коров» — возмущаться, «трудных детей» — стесняться и т.д.

Реальная полезность матрицы заключается в том, что ее применение позволяет определять позиции предприятия в составе единого портфеля, структурировать проблемы, генерировать перспективные стратегии. Быстрорастущие направления нуждаются в капиталовложениях, тогда как медленно растущие имеют избыток средств. Можно рассчитать долю каждого направления в объеме продаж и сумме прибыли. Преимущество матрицы БКГ и в том, что она использует количественно измеряемые показатели, является наглядной и выразительной.

В то же время применение матрицы ограничено, поскольку она дает результаты только применительно к стабильным условиям и по ограниченному кругу показателей, причем в отраслях с массовым производством, где проявляются определенные закономерности развития. К тому же выводы из анализа портфеля дают общую ориентацию, требующую дальнейших уточнений. Например, невозможно оценить зоны, находящиеся в средней позиции, хотя на практике это требуется часто. За пределами анализа остаются такие показатели как нестабильность ситуации, расходы на маркетинг, качество продукции, интенсивность инвестиций и др.

Более широкие возможности для выбора стратегических маркетинговых решений на корпоративном уровне представляет многомерная матрица Мак-Кинзи («привлекательность рынка/стратегическое положение предприятия»). Она позволяет принимать более дифференцированные стратегические маркетинговые решения по эффективному использованию потенциала предприятия в зависимости от различных уровней привлекательности рынка:

Матрица Мак-Кинзи

Эту матрицу предложила компания «Мак-Кинзи», усовершенствовав матрицу БКГ в ходе реализации проекта, выполнявшегося по заказу «Дженерал Электрик». Она значительно увеличивает число факторов, участвующих в оценке, охватывает средний уровень хозяйственных зон. Делает возможным использовать ее в условиях нестабильного развития.

Показатель «привлекательность рынка» (хозяйственного направления) определяется набором различных факторов. К их числу можно отнести:

• размер рынка и возможности его роста;

• норма прибыли;

• уровень цен;

• состояние конкуренции;

• барьеры выхода на рынок;

• социальная роль;

• правовые ограничения и др.

Количественная оценка привлекательности рынка по методике Ансоффа рассчитывается следующим образом:

Привлекательность рынка = Перспектива роста * Перспектива рентабельности * Перспектива стабильности

Перспектива будущего роста оценивается с помощью прогноза экономических, социальных, технических, политических и т.п. условий для тех рынков, которые интересуют предприятие. Методически это возможно на основе использования различных методов прогнозирования: моделей, сценариев и др. Объектом прогнозирования выступает рыночный спрос, который, как известно, развивается под влиянием большого числа различных факторов.

Перспектива будущей рентабельности (норма прибыли) определяется экспертно на основе показателей, характеризующих, например, агрессивность ведущих конкурентов, уровень государственного регулирования, колебания цен, изменения спроса и др.

Перспективы будущей стабильности/нестабильности измеряются путем анализа степени воздействия важнейших тенденций и событий на соответствующее хозяйственное направление.

Показатель «стратегическое положение» (конкурентный статус, внутренний потенциал) оценивается с помощью различных факторов:

• чистый доход;

• возможности производства;

• финансовое положение;

• эффективность продаж;

• конкурентоспособность цены;

• образ на рынке;

• культура предприятия;

• стиль руководства и др.

Количественная оценка этого показателя исчисляется по формуле:

Стратегическое положение = Инвестиционная позиция * Рыночная позиция * Состояние потенциала.

Инвестиционную позицию определяют как отношение реальной и оптимальной величины инвестиций для обеспечения роста предприятия (вложения в производство, НИОКР, сбыт и т.п.).

Рыночная позиция оценивается как отношение реально действующей рыночной стратегии к оптимальной с точки зрения возможности достижения лидерства на рынке, дифференциации деятельности, формирования приверженности потенциальных потребителей, создания привлекательного образа и т.д.

Состояние потенциала предприятия устанавливают как отношение реального его состояния к оптимальному состоянию с позиции возможности достижения эффективного управления производством, финансами, маркетингом, персоналом.

Если каждый из трех указанных показателя окажется равным единице, то можно сделать вывод, что предприятие обладает высоким стратегическим положением на рынке. В случае, если хотя бы один из показателей будет равен нулю, у предприятия мало шансов на успех.

Хотя матрице МакКинзи также присущи некоторые ограничения и недостатки (так, определение факторов модели требует большого количества информации и с ними достаточно трудно оперировать). Она позволяет определить три основных стратегических направления, в рамках которых формируется маркетинговая политика:

1) наступательная стратегия (инвестирование);

2) оборонительная стратегия (сохранение позиций);

3) стратегия деинвестирования (уход, ликвидация).

Политика маркетинга в наступательной стратегии связана с постоянным исследованием потребностей рынка, активным продвижением товаров, обновлением ассортимента, формированием новых каналов распределения, подготовкой торгового персонала, созданием положительного образа и т.д.

При оборонительной стратегии маркетинговая деятельность направляется на замену нерентабельной продукции, создание стимулирующих цен, сокращение сроков доставки товаров, формирование новых рыночных ниш и т.д.

В случае стратегии деинвестирования маркетинговая политика связана с сокращением производства товаров, свертыванием связей со средствами массовой информации, отказом от стимулирования продаж и т.д.

Таким образом, так называемый «портфельный подход» к выработке стратегических маркетинговых решений на корпоративном уровне основан на:

• четкой структуризации направлений деятельности предприятия по подразделениям, рынкам, товарам;

• выработке конкретных показателей (индикаторов), позволяющих сравнивать стратегическую ценность различных направлений;

• матричном представлении результатов стратегического мышления.

Рост предприятия — это проявление видов его деловой активности. Деловая активность может быть основана на трех возможностях роста:

1) органическом росте, т.е. интенсивном развитием за счет своих собственных ресурсов;

2) приобретении других предприятий или интегрированном развитии (включая вертикальную и горизонтальную интеграцию);

3) диверсификации — уходе в другие сферы деятельности.

В дополнение к органическому росту, когда рост предприятия является следствием постепенного расширения за счет собственных ресурсов, накопленных в результате его хозяйственной деятельности, приобретение позволяет обеспечить более быстрый рост путем покупки новых предприятий или расширения доли в новых сферах бизнеса, а диверсификация — путем ухода в новые более привлекательные сферы деятельности.

Стратегии роста представляют собой модели управления предприятием путем выбора видов его деловой активности с учетом внутренних и внешних возможностей.

Управление ростом осуществляется с помощью:

• матрицы Ансоффа («продукция/рынок»);

• матрицы внешних приобретений («область деятельности/тип стратегии»);

• новой матрицы БКГ («товары/затраты»).

Матрица Ансоффа пре д ставляет собой инструмент для классификации продукции и рынков в зависимости от степени неопределенности перспектив продажи продукции или возможностей проникновения данной продукции на данный рынок:

Матрица Ансоффа

Известно, что гораздо труднее продать имеющимся покупателям совершенно новую продукцию, чем продукцию известную, также продавать существующий ассортимент товаров категориям потребителей, близким тем, которые уже приобретали их, легче, чем осваивать новые рынки.

Вероятность успеха для стратегии «проникновение» может означать, что каждая вторая попытка будет успешной. В случае же стратегии «диверсификация» достижение успеха возможно лишь при каждой двадцатой попытки. Аналогично обстоит дело и с затратами. Если принять, что затраты при реализации стратегии «Проникновение» составляют величину, принимаемую за 100%, то затраты для реализации других стратегий окажутся существенно большими.

Однако это не означает, что наилучшей является лишь первая стратегия. Маркетинговая привлекательность той или иной стратегии по матрице Ансоффа определяется величиной продаж и вероятности ее достижения. Поэтому при выборе стратегии опираются на расчеты по формуле:

Прогноз продаж = (Потенциально возможный объем продаж * Величина вероятности достижения потенциально возможного объема продаж) + (Достигнутый реальный объем продаж * Величина вероятности сохранения достигнутого реального объема продаж).

Величина вероятности (выраженная в процентах) устанавливается экспертным путем. Полученные показатели соотносятся также с величиной ожидаемых затрат на реализацию данной стратегии.

Каждый стратегический квадрант определяет направления маркетинговых усилий предприятия.

Стратегия проникновения:

• стимулирование покупок традиционными покупателями (замена изделия, частота использования и др.);

• увеличение доли рынка;

• привлечение покупателей от конкурентов;

• привлечение новых потребителей;

• поиск новых возможностей пользования.

Стратегия развития рынка:

• выход на новые потребительские сегменты;

• выход на новые территориальные рынки;

• выход на новые сбытовые сети.

Стратегия развития продукта:

• инновации;

• новая марка;

• модификация ассортимента;

• совершенствование параметров продукции, развитие инструментальных и эмоциональных характеристик.

Стратегия диверсификации:

• новая продукция для новых рынков.

Матрица внешних приобретений («область деятельности/тип стратегии») позволяет реализовать стратегию приобретения как одного из возможных способов роста предприятия за счет выбора интегрированного или диверсифицированного пути роста. Матрица позволяет решать стратегическую задачу определения места предприятия в производственной цепочке в зависимости от того, насколько различные области рынка соответствуют его потенциальным возможностям:

Матрица внешних приобретений

Диверсификация оправдана, если производственная цепь, в которой находится предприятие, представляет мало возможностей для роста. Различают дивергентные и конвергентные приобретения.

Дивергентные приобретения (или чистая диверсификация) направлены на выход в новые для предприятия области рыночной деятельности, которые не связаны с ее прошлой коммерческой и технологической деятельностью. Компания, приобретающая новые предприятия, становится в этом случае диверсифицированным конгломератом, состоящим из различных не связанных между собой видов деятельности, осуществляемых на различных рынках. Например, крупное производственное объединение приобретает новые для себя предприятия и вкладывает средства для развития прибыльных направлений в области торгово-посреднических услуг, консалтинга, туризма и др.

Конвергентные приобретения (или концентрическая диверсификация) представляют собой путь поиска новых видов деятельности за рамками той производственной цепочки, где оно действовало, и поиска новых направлений, учитывающих ее реальный технологический и коммерческий потенциал. Такая компания остается в сфере прежней деятельности, добивается синергетического эффекта и расширения потенциального рынка. Например, в результате конверсии многие крупные российские промышленные предприятия, используя свой прежний потенциал, начинают выпускать новую для себя продукцию. Так, предприятие, производившее порох, осваивает выпуск лекарственных таблеток для населения. Крупное предприятие, продукцией которого были трактора и танки, сегодня производит городские автобусы, мотосани для массового потребителя и др.

Политика маркетинга в рамках стратегии диверсификации направлена на:

• максимальное использование своего технологического ноу-хау для совершенствования товара, инноваций;

• существенное повышение рыночного имиджа предприятия, марки продукции, каналов сбыта и коммуникативных связей с целью привлечения внимания со стороны потенциальных потребителей.

Интеграция имеет смысл, когда предприятие намерено повысить свою прибыльность за счет повышения контроля над стратегически важными для него звеньями в производственной цепи. Речь идет об установлении различных взаимоотношений с другими элементами маркетинговой системы отрасли, в том числе и их приобретение.

Вертикальная интеграция означает принятие на себя, во-первых, руководство предприятиями предшествующей стадии производственной цепи для обеспечения гарантированного качества и количества поставляемой продукции, доступа к новой технологии и др. (обратная вертикальная интеграция). Во-вторых, интеграция с предприятиями последующей стадией производственной цепи, имея в виду обеспечение гарантированной продажи продукции и лучшее изучение своих потенциальных потребителей.

Горизонтальная интеграция преследует цель установить контроль или поглотить определенных конкурентов для увеличения доли в привлекательных областях рынка и обеспечения лидерства.

Политика маркетинга в стратегии интеграционного роста:

• обеспечение конкурентных преимуществ на рынке;

• развитие продукта с использованием новых технологий;

• использование современных методов распределения;

• гибкая политика цен;

• активная реклама и стимулирование.

Новая матрица БКГ рассматривает возможности роста предприятия на основе стратегических решений, принимаемых с учетом двух показателей:

1) эффекта издержки/объем (основан на учете «кривой опыта», который говорит о том, что при удвоении объема производства затраты снижаются на 20%);

2) эффекта дифференциации товаров (основан на учете «жизненного цикла товаров», в ходе которого товар должен претерпевать постоянные изменения и усовершенствования):

Новая матрица БКГ

Стратегия специализированной деятельности строится на основе сильного проявления обоих эффектов. Ситуация присуща монополистической конкуренции. Это дает возможность получать прибыль путем увеличения выпуска стандартизированной продукции и одновременно за счет дифференциации оформления, дизайна, эргономики, т.е. внешнего вида продукции. Потребители получают полезности, за которые они готовы платить больше. Например, такая ситуация характерна для ведущих компаний автомобилестроения: максимальная стандартизация основных механизмов и дифференциация внешнего оформления.

Стратегия концентрированной деятельности учитывает высокий эффект издержки/объем при слабом уровне эффекта дифференциации продукции. Здесь возможны два стратегических решения: либо дальнейшее наращивание производственных мощностей и поглощение конкурентов, либо переход на специализацию с целью достижения стабильной дифференциации.

В области фрагментарной деятельности стратегия учитывает возможности сильного эффекта дифференциации. Она может использоваться в двух случаях:

1) при начальном уровне производства потенциально перспективной продукции (например, основанный на биотехнологии, сверхпроводимости и др.);

2) заказная работа, требующая разработки высокодифференцированной продукции.

Вместе с тем трудно добиться длительного преимущества из-за появления сильной конкуренции. Например, «индивидуальный характер» консалтинга, инжиниринга, программного обеспечения, а также разработок в области оригинальных методов реставрации, современных форм торговли, новых видов строительства и т.д.

Что же касается области бесперспективной деятельности, где оба эффекта низкие, то стратегический выход из такого положения возможен на основе изменения самого характера деятельности предприятия, освоения новых направлений.

Конкуренция — это соперничество предприятий на рынке, направленное на овладение вниманием потенциальных потребителей.

Конкурентный анализ представляет собой анализ конкурентной ситуации и оценку степени конкурентных преимуществ, как самого предприятия, так и его соперников на рынке. Задача заключается в том, чтобы установить, какого преимущества может достичь предприятие или его продукция, а также оценить, как это преимущество можно сохранить в конкретной ситуации.

Конкурентное преимущество — это те характеристики рыночной деятельности предприятия, которые создают определенное превосходство над конкурентами. Создание конкурентных преимуществ связано с разработкой комплекса мер в области товара, распределения, цены, стимулирования, обеспечивающего превосходство над аналогичными действиями конкурентов.

Конкурентные стратегии на корпоративном уровне преследуют цель обеспечить конкурентное преимущество предприятия на рынке относительно фирм-конкурентов. Маркетинговый смысл конкурентных стратегий заключается в том, что они способствуют удержанию предприятием определенной доли рынка (отдельного рыночного сегмента) или ее увеличению.

Достижение конкурентного преимущества осуществляется предприятием на основе решения следующих задач.

1. Каковы могут быть пути получения конкурентного преимущества?

2. Как определить маркетинговые возможности по достижению конкурентного преимущества?

3. Какие возможны стратегии по достижению конкурентного преимущества?

4. Как оценить ответные действия конкурентов?

Для решения этих задач и управления конкурентным положением предприятия используются следующие модели и матрицы:

1) общая конкурентная матрица;

2) модель конкурентных сил;

3) матрица конкурентных преимуществ;

4) модель реакции конкурентов.

Согласно общей конкурентной матрице М. Портера конкурентное преимущество предприятия на рынке может быть обеспечено тремя основными путями (табл. 2.6).

Конкурентное преимущество

Продуктовое лидерство основывается на политике дифференциации товаров (создается ценность для покупателей). Доминирующую роль здесь играет маркетинг. Основное внимание уделяется совершенствованию товаров, приданию им большей потребительской полезности, развитию марочной продукции, дизайну, сервисному и гарантийному обслуживанию, формированию привлекательного имиджа и др. Повышение ценности товара для потребителей приводит к тому, что он готов платить за нужный ему товар более высокую цену. Вместе с тем, повышение цены, приемлемое для покупателя, должно быть больше повышения издержек, которые несет предприятие, чтобы производить и поддерживать элемент дифференциации.

Сочетание высокой полезности и высокой цены формирует «рыночную силу» товара. Она защищает предприятие от конкурентов, обеспечивает стабильность положения на рынке. Задача маркетинга в этом случае заключается в том, чтобы постоянно отслеживать предпочтения потребителей, контролируя их «ценность», а также срок жизни элемента дифференциации, соответствующего данной ценности.

Вместе с тем имеются риски, связанные с дифференциацией. Это означает, что:

• конкуренты могут существенно сократить издержки (по отношению к предприятию) и предложить рынку свой ассортимент по более низким ценам;

• может значительно сократиться потребность покупателей в дальнейшей дифференциации продукции;

• конкуренты начнут имитировать продукцию лидера.

Ценовое лидерство обеспечивается на основе возможности предприятия снижать затраты на производство продукции (создается ценность для производителя). Здесь доминирующую роль играет производство. Особое внимание уделяется стабильности инвестиций, стандартизированным товарам, строгому управлению издержками, внедрению рациональных технологий, контролю расходов и т.п. Снижение издержек базируется на использовании «кривой опыта» (т.е. это накопление опыта, «процесс обучения», приводящий к тому, что затраты на производство единицы продукции падают на 20% всякий раз, когда объем производства удваивается). Основано также на выведенном на ее основе «законе опыта» («издержки на единицу продукции при получении добавленной стоимости применительно к стандартному товару, измеренные в постоянных денежных единицах, уменьшаются на фиксированный процент при каждом удвоении продукции»).

Лидерство в снижении издержек также таит в себе ряд рисков:

• появление новых технологических возможностей и снижение ценности ранее произведенных инвестиций в существующие технологии;

• неспособность уловить новые потребности, требующие улучшения ассортимента;

• инфляционные процессы, приводящие к необходимости роста цен.

Лидерство в нише связано с фокусированием продуктового или ценового преимущества на узком сегменте рынка, не охватывая весь рынок. Кроме того, выбранный предприятием специализированный сегмент не должен привлекать особого внимания более сильных конкурентов. Такое лидерство чаще всего используется предприятиями малого бизнеса. Может использоваться и крупными компаниями для выделения узкой группы потребителей (профессионалы, «новые русские» и т.п.).

Опасности этой стратегии связаны со следующими моментами:

• существенное усиление различий в издержках может значительно уменьшить преимущества обслуживания узкой целевой группы;

• возможно сокращение разрыва в дифференцированной продукции для узкой целевой группы и общим рынком;

• конкуренты могут найти незанятые ниши даже в узком целевом сегменте.

Маркетинговая стратегия далеко не всегда предполагает борьбу за высоко конкурентные рынки или освоение новых сегментов бизнеса. Можно построить бизнес-стратегию на овладение привлекательной нишей рынка. В частности, выбрать успешный, хорошо зарекомендовавший себя продукт и выпускать дополнительные к нему или сопутствующие товары. Такая стратегия в известной мере напоминает поведение рыбы-прилипалы. Например, тюнинги для автомобилей (аэродинамические обвесы), охранные системы, литые диски и другие аксессуары. Сюда же можно отнести чехлы для мобильных телефонов и т.п.

Возникает проблема взаимодействия производителя основного товара с фирмами-прилипалами. В качестве примера могут служить партнерские отношения (некий симбиоз) между операторами сотовой связи и контент-провайдерами (игры для сотовых трубок, тематические SMS -рассылки, продажа мелодий звонков, картинок-заставок для мобильных телефонов и др.). Поддержка сильного стратегического партнера имеет значительную маркетинговую ценность и обеспечивает успех бизнеса последних. Изготовители «мобильного контента», в свою очередь, делятся с мобильными операторами частью своей прибыли. Кроме того, сотовые компании заинтересованы в продвижении разного рода дополнительных услуг, поскольку это повышает лояльность к конкретному оператору. (Секрет фирмы, 23 мая 2004 г.)

Три перечисленные выше стратегии представляют собой альтернативы надежных подходов к конкуренции. Фирма, не сумевшая направить свою стратегию по одному из трех путей, может оказаться в чрезвычайно плохом стратегическом положении.

Возможности по достижению конкурентного преимущества определяются на основе анализа конкурентных сил. Предложенная М. Портером модель конкурентных сил позволяет предприятиям знать, и умело использовать некоторые правила конкуренции. При этом целью, с позиции маркетинга, является применение этих правил на пользу предприятия, т.е. действовать лучше, чем это делают конкуренты:

Модель конкурентных сил

Конкуренция среди действующих компаний направлена на достижение ими более выгодного положения на рынке. Необходимо учитывать традиционные действия конкурентов (например, в области изменения ассортимента, упаковки, цены, рекламы, стимулирования и др.) Следует также предвидеть и возможные изменения в интенсивности конкуренции, связанные с новой ситуацией на рынке, активными действиями конкурентов (например, желание стать лидером).

Степень взаимозависимости конкурентов в значительной степени зависит от конкретного типа рынка. Различают чистую конкуренцию, олигополию (гомогенную и гетерогенную), монополистическую конкуренцию и монополию (см.: Ламбен, 284).

Стратегические действия по предотвращению угрозы со стороны новых конкурентов предполагают создание для них различного рода препятствий и барьеров. Этому может служить сокращение издержек по мере роста объемов производства, дифференциация продукции, формирование приверженности потребителей к торговой марке, стимулирование посредников, использование патентов и ноу-хау и др.

Угрозе появления товаров-конкурентов (товаров-субститутов) следует противопоставить постоянный поиск и реализацию идей товаров «рыночной новизны», использование новых технологий, развертывание НИОКР по улучшению ассортимента, сервиса, рекламы и т.п.

Угроза со стороны потребителей (клиентов, посредников) проявляется в их возможности влиять на уровень конкуренции через изменение требований к продукции, цене, торговому обслуживанию и др. Это предполагает постоянное проведение работ по изучению их поведения, готовность к быстрому реагированию на новые нужды, умение активно формировать спрос.

Возможности поставщиков повлиять на уровень конкуренции могут выражаться, например, в их угрозах поднять цены или снизить качество поставляемых материалов. Необходимо постоянно следить за действиями поставщиков, вести поиск новых партнеров, привлекать новые технологические и сырьевые возможности.

Рынок сувенирной продукции стал активно развиваться во второй половине 90-х гг. Компания «Мульти» вышла на этот рынок в 1997 г. Сейчас это крупнейший московский розничный продавец сувениров. В 2003 г. компания объявила о начале строительства общероссийской сети магазинов. Однако помешала усилившаяся конкуренция со стороны других форматов — гипермаркетов и супермаркетов, также торгующих подарочной продукцией («Ашан», «Рамстор», «Перекресток», «Метро» и др.). Они предлагают массовую сувенирную продукцию по более низким ценам. Снижение торговой наценки не помогло сохранить динамику роста оборота «Мульти». К тому же ассортимент не ассоциировался с подарочными сувенирными товарами (бытовая химия, бытовая техника и т.п.). Необходимо было осуществить четкое позиционирование, выделив индивидуальные черты. Лишь кардинально изменив ассортимент и сделав ставку на эксклюзивные коллекции (долю которых в торговом обороте компании намечено довести в ближайшие годы до 50—60%), «Мульти» смогла повысить эффективность бизнеса и приступить к формированию общенационального бренда.

(Секрет фирмы, № 18, 2004)

Возможные стратегии по достижению и удержанию конкурентного преимущества предприятия на рынке представлены на матрице конкурентных преимуществ.

Матрица конкурентных преимуществ

Тип выбираемой стратегии зависит от того положения, которое занимает предприятие на рынке и от характера его действий.

По классификации Ф. Котлера, лидер рынка занимает доминирующее положение на рынке, вносит наибольший вклад в его развитие. Лидер часто представляет собой «точку отсчета» для конкурентов, которые на него нападают, подражают или избегают. Предприятие-лидер располагает значительными стратегическими возможностями.

Преследователь лидера рынка — это предприятие, не занимающее в настоящее время доминирующего положения, но желающее атаковать лидера, бросить ему вызов по мере накопления конкурентных преимуществ.

Избегающими прямой конкуренции являются предприятия, которые намерены мирно сосуществовать с лидером, и согласны со своим положением на рынке.

Занимая определенное положение на рынке, предприятия выбирают упреждающие (активные) или пассивные стратегии обеспечения своих конкурентных преимуществ.

«Захват рынка» — расширение глобального спроса на продукцию предприятия за счет использования продуктового или ценового лидерства, поиска новых потребителей, увеличения интенсивности потребления и др.

«Защита рынка» — воздействие на «своих» потребителей с целью удержать их в сфере деятельности предприятия, например, с помощью рекламы, сервиса, стимулирования и др.

«Блокировка рынка» — не допускать, чтобы преследователи добивались преимуществ на отдельных маркетинговых направлениях: товар, распределение, цена и т.д.

«Перехват» — реакция на нововведения преследователей для снижения возможной эффективности.

«Атака в лоб» («фронтальная атака») — использование преследователем достигнутого над лидером превосходства (продуктового или ценового, как правило, в соотношении 3 к 1) для установления конкурентного преимущества.

«Прорыв» («фланговая атака») — использование какой-либо одной слабой стороны лидера, нахождение бреши.

«Окружение» — постепенное накопление преимуществ перед лидером путем знания его слабых мест, обход конкурента с разных сторон.

«Следование по курсу» — минимизация риска ответных действий лидера, например, в ценовой политике.

«Сосредоточение сил на выгодных участках» — выбор сегментов рынка, не привлекающих внимание более сильных конкурентов.

«Обход» — избежание конкуренции путем выпуска не соперничающих товаров, сервиса, использование непривлекательных для конкурентов каналов сбыта и др.

«Сохранение позиций» — поддержание постоянства в рыночной деятельности, не вызывающей внимания конкурентов (статус кво).

Реакцию конкурентов на действия предприятия можно оценить и предупредить, используя предложенную М. Портером модель реакции конкурентов. Она основана на предвидении тех ответных стратегических решений, которые вытекают из глубинных движущих сил поведения конкурентов.

Модель реакции конкурентов

Характер реакции конкурентов является важнейшей и завершающей стадией определения конкурентных стратегий предприятия. Необходимо постоянно обдумывать возможные ответные шаги конкурентов, глубинные мотивы их поведения, иметь варианты упреждающих действий.

Характер реакции во многом зависит от целей конкурентов, от того, насколько он удовлетворен занимаемым положением на рынке, финансовыми результатами. Это и определяет вероятность, время, природу и интенсивность ответных действий конкурента.

Важно знать на какие конкретно действия пойдет конкурент. Решающее значение здесь имеет самооценка конкурентом своей позиции. Так, если он считает себя лидером в системе распределения, то он будет активно реагировать на любые попытки обойти его в этой области.

Реакция конкурента в значительной мере связана с умением гибких и быстрых действий по изменению или уточнению своей текущей стратегии. Это касается не только общих стратегических устремлений, но и возможных изменений на уровне отдельных маркетинговых действий и их координации.

Наконец, значение имеет понимание конкурентом своих маркетинговых возможностей, сильных и слабых сторон. От этого во многом зависит действенность ответной реакции конкурента.

По выражению М. Портера, «основываясь на знании будущих целей конкурентов, их самооценки, существующих возможностей и стратегий, можно сформулировать ответы на ключевые вопросы, которые позволят создать картину вероятной реакции конкурентов на различные ситуации».

Резюме

Стратегии маркетинга представляют собой способ действия предприятия на рынке по достижению маркетинговых целей. Различают корпоративные, функциональные и инструментальные стратегии маркетинга.

Стратегические маркетинговые решения, принимаемые на корпоративном уровне, тесно связаны с вопросами стратегического менеджмента. Однако они имеют и ярко выраженный маркетинговый аспект.

Портфельные стратегии (матрица БКГ, матрица Мак-Кинзи) позволяют принимать решения по управлению различными сферами деятельности предприятия с точки зрения их места и роли в удовлетворении потребностей рынка. В самом общем виде они строятся на сочетании оценок маркетинговых возможностей (рост спроса, привлекательность рынка) и внутреннего потенциала предприятия или его хозяйственных подразделений (стратегическое положение, доля на рынке).

Стратегии роста (матрица Ансоффа, матрица внешних приобретений, новая матрица БКГ) обеспечивают принятие маркетинговых решений в случаях органического роста, интеграции или диверсификации деятельности предприятия, исходя из требований рынка. Стратегии роста помогают определить область рыночной деятельности предприятия в сочетании с развитием продукта, возможностями новых приобретений (на основе интеграции или диверсификации), а также с учетом ожидаемого эффекта от дифференциации товаров и затрат от увеличения объема их выпуска.

Конкурентные стратегии (общая конкурентная матрица, модель конкурентных сил, матрица конкурентных преимуществ, модель реакции конкурентов) нацелены на привлечение потенциальных потребителей и обеспечение лидерства на рынке. Модели и матрицы (разработанные М. Портером) дают возможность:

• определить пути получения конкурентного преимущества (продуктовое, ценовое или в нише);

• оценить основные конкурентные силы рынка и учесть их действие с пользой для предприятия;

• удерживать или достигать конкурентные преимущества по отношению к лидерам или преследователям лидеров (выбор стратегии в зависимости от позиции на рынке);

• предвидеть поведение конкурентов как реакцию на маркетинговые усилия предприятия.

Вопрос

Какие действия предполагают маркетинговые стратегии на корпоративном уровне?

Ответ

Маркетинговые стратегии на корпоративном уровне определяют способы взаимодействия с рынком и согласования потенциала предприятия с его требованиями. Они направлены на решение задач, связанных с процессом увеличения объема предпринимательской деятельности, усилиями по удовлетворению рыночного спроса, созданием новых сфер деятельности, стимулированием инициативы и творчества работников предприятия по более глубокому изучению потребностей и удовлетворению запросов потребителей, формированию партнерских отношений и т.п. Стратегические маркетинговые решения на корпоративном уровне определяют пути как лучше использовать ресурсы предприятия для удовлетворения нужд рынка.

Можно выделить три группы стратегических маркетинговых решений на корпоративном уровне.

1. Портфельные стратегии позволяют достаточно эффективно решать вопросы управления различными сферами деятельности предприятия (развития структуры бизнеса) с точки зрения их места и роли в удовлетворении нужд рынка и осуществления капиталовложений в каждую из сфер. Используются матрицы БКГ, Мак-Кинзи.

2. Стратегии роста дают возможность ответить на вопросы, в каком направлении развиваться предприятию, чтобы лучше соответствовать требованиям рынка, а также достаточно ли собственных ресурсов для этого или потребуется пойти на внешние приобретения и диверсификацию своей деятельности. Используются матрицы Ансоффа, внешних приобретений, новая матрица БКГ и др.

3. Конкурентные стратегии определяют, каким образом можно обеспечить предприятию конкурентные преимущества на рынке с точки зрения большего привлечения потенциальных потребителей и какую политику выбрать по отношению к конкурентам. Используются модели и матрицы Портера.