Что такое менеджмент? Вы, наверное, не раз слышали это слово. Сегодня это слово, пришедшее к нам из английского языка и западной бизнес-практики, уверенно вошло в наш лексикон и является очень употребляемым. Мы слышим его в телевизионных репортажах, видим на страницах журналов и газет, на интернет-сайтах. Но всегда ли мы правильно понимаем его смысл? Попробуем разобраться.

Так уж сложилось, что иногда даже взрослые люди, имеющие хорошее образование и жизненный опыт, не совсем верно понимают его значение, полагая, что менеджмент – это «что-то связанное с бизнесом…» или что это «примерно то же самое, что и предпринимательство…». А некоторые даже уверены, что «менеджмент – это торговля», а менеджером можно называть «любого продавца-консультанта в белой рубашке с галстуком и приветливой улыбкой на лице». Еще очень важно, чтобы у него был бейдж (табличка) с крупной надписью «Менеджер». Вот вам и менеджмент… Так ли это на самом деле? Разумеется, нет.

Менеджмент – это сфера профессиональной деятельности, представляющая собой эффективное управление организациями, предприятиями, фирмами. Учебная дисциплина «Менеджмент» предназначена для формирования у студентов системы базовых представлений о содержании и специфике профессиональной управленческой деятельности.

Данное учебное пособие поможет вам изучить важнейшие научные положения и освоить общие практические методы менеджмента. Вы узнаете, чем занимаются менеджеры, научитесь составлять планы, организовывать работу, выбирать методы контроля, принимать решения и многое другое. В конце каждого занятия приводятся задания для самостоятельной работы, помогающие проверить усвоение полученных знаний и глубже изучить наиболее важные вопросы дисциплины.

Надеемся, что работа с учебным пособием будет для вас полезной и интересной.

Желаем удачи!

Тема 1. Основные понятия менеджмента

Вопросы темы:

1. Понятие «менеджмент».

2. Система менеджмента в организации: уровни управления.

3. Функции менеджмента.

4. Методы менеджмента.

5. Виды менеджмента.

Изучив тему занятия, вы будете:

Знать:

· понятия: «менеджмент», «управление», «организация», «субъект и объект управления»;

· что такое вертикальное и горизонтальное разделение труда менеджеров и какими бывают уровни управления;

· какие функции выполняют менеджеры;

· какие методы управления используются в менеджменте;

· какими бывают виды менеджмента.

Уметь:

· определять, к какому уровню управления относится тот или иной менеджер;

· определять, к какой группе методов относится тот или иной инструмент управления;

· определять, какую специфику (отраслевую или функциональную) имеет тот или иной вид менеджмента.

Полученные знания будут необходимы вам:

· при дальнейшем изучении дисциплины «Менеджмент»;

· при изучении дисциплины «Теория организации» и других специальных дисциплин;

· в вашей будущей профессиональной деятельности.

Основные понятия:

· менеджмент;

· менеджер;

· организация;

· уровни управления;

· функции менеджмента.

Вопрос 1. Понятие «менеджмент».

Слово «менеджмент» происходит от английского (management – «управление, руководство, администрирование») и означает особую профессиональную деятельность. Эта деятельность заключается в управлении организациями. То есть ключевым словом в определении понятия «менеджмент» является именно «управление». Причем менеджментом принято называть такое профессиональное управление организациями, которое обеспечивает высокую результативность и эффективность их работы в ближайшей и долгосрочной перспективе, а также целенаправленное и устойчивое развитие.

Менеджмент (от англ. management – «управление, руководство, администрирование») – это профессиональная деятельность по управлению организациями, обеспечивающая высокую результативность и эффективность их работы в ближайшей и долгосрочной перспективе, а также целенаправленное и устойчивое развитие.

Возможно, внимательно прочитав это определение, вы решили, что теперь знаете, какую деятельность можно называть менеджментом. Однако не стоит торопиться, ведь мы еще не уточнили значение таких важнейших понятий, как «управление» и «организация».

Управление – это целенаправленное воздействие на управляемый объект (организацию, подразделение, сотрудников, процессы) со стороны субъекта управления (менеджеров, руководителей) в условиях ограничений и в соответствии с выбранным критерием эффективности.

Управленческое воздействие может реализовываться посредством приказов, распоряжений, планов, норм, контрольных функций, мотивационных процедур, межличностного общения и т.п. В самом общем и простейшем случае процесс управления можно проиллюстрировать следующей схемой (рис. 1).

Рис. 1. Упрощенная схема процесса управления

Важным элементом процесса управления является обратная связь – передача информации (результатов работы, уточнений, предложений, отчетов и т.п.) от объекта к субъекту управления. Обратная связь – это осуществление менеджером контроля за работой подчиненных, а также возможность узнать их мнение и предложения. Без обратной связи менеджер лишен возможности эффективно управлять объектом.

Как мы видим, управлять целой организацией, ее отдельным подразделением или одним сотрудником – это значит оказывать на них управленческое воздействие, т.е. отдавать распоряжения, формировать требования и планы, убеждать или просто беседовать с людьми.

При этом важно, чтобы «субъект управления» – тот, кто управляет, – имел четкие ответы на следующие вопросы:

1) Какова цель управления? (Что требуется сейчас от организации? Чего я хочу добиться от своих подчиненных? К чему мы должны прийти?)

2) Каково сегодняшнее состояние организации (подразделения)? Каких результатов мы уже достигли?

3) Каковы критерии эффективности управления? (Какой результат нашей работы мы будем считать успешным?)

4) Какие ограничения накладываются на управление? (Какие приказы и распоряжения я могу издавать, а какие – нет? Уместно ли сейчас вообще приказывать людям или лучше просто побеседовать с ними? Хватит ли у нашей организации денег, времени, людей и т.п. на то, чтобы реализовать задуманное?)

Иногда для объяснения, что такое управление, используется следующее определение:

Управление – это процесс рационального распределения ресурсов организации с заданной целью, по разработанному плану, с непрерывным контролем результатов.

Какими же ресурсами управляет менеджер в организации? При всем разнообразии их можно разделить на пять групп:

1. Материальные (здания, оборудование, расходные материалы, сырье, необходимое для производства продукции и т.п.).

2. Финансовые (наличные деньги, ценные бумаги, счета в банках и т.п.).

3. Человеческие (работники, персонал организации).

4. Информационные (базы данных, сведения, знания, технологии, инструкции и т.п.).

5. Временные (рабочее время).

Как мы видим, управление – это довольно сложный процесс, требующий от менеджера знаний, навыков, опыта, уверенности в себе, а также – такта, чувства меры и внимательного отношения к людям. Но зато если управление осуществляется профессионально и эффективно, то появляется результат – продукция, которую производит предприятия, или услуги, оказываемые клиентам.

Кстати, как вы думаете, можно ли считать слова «менеджмент» и «управление» синонимами? Давайте проверим. Мы можем, например, сказать «управление автомобилем» или «дистанционное управление космическим кораблем». Применимо ли в этих случаях слово «менеджмент»? Очевидно, нет. Ведь менеджмент – это управление особого рода, управление деятельностью организаций.

Теперь постараемся понять, что же такое организация? Самое простое определение говорит, что организация – это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общих целей.

Организация – это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общих целей.

Другими словами, менеджеру всегда (или почти всегда) приходится управлять группами людей. Его задача состоит в том, чтобы эти люди понимали цель совместной работы и действовали сообща наиболее эффективно, используя преимущества совместного труда.

Каждый человек в течение всей жизни так или иначе связан с организациями. Именно в организациях или при их содействии люди растут, учатся, работают, преодолевают недуги, вступают в многообразные отношения, развивают науку и культуру. В рамках организации повсеместно осуществляется человеческая деятельность. Нет организаций без людей, равно как и нет людей, которым не приходится иметь дело с организациями.

Борис Мильнер «Теория организации»

Вы можете спросить: а разве нужно постоянно управлять людьми, если они и без того знают, что им нужно делать? Может быть, группа людей сможет обойтись без менеджера?

Как правило, любая работа – и простая, и тем более сложная – требует координации и управления. Далеко не всегда исполнители в состоянии сами грамотно спланировать свою совместную деятельность, распределить между собой задачи. Решить, кто кому и по каким вопросам будет подчиняться. Кто и как будет контролировать работу. Какая заработная плата должна быть назначена за ту или иную работу. И тому подобное.

Исполнители не смогут сделать это не потому, что они не способны к такой деятельности. Просто у них – другие задачи. У каждого – своя должность, своя профессия. Так, например, токарь умеет работать на токарном станке, а водитель автобуса – управлять автобусом; продавец умеет торговать, а дизайнер – создавать креативные изделия. Они делают это очень хорошо, возможно, лучше других. Но как только деятельность определенного количества людей становится совместной, когда работа каждого из них зависит от работы другого, появляются особенности совместного труда и даже трудности.

Двадцать или тридцать высококлассных токарей не смогут самостоятельно выполнить производственный план завода, потому что кто-то должен составить график их работы, обеспечить обслуживание станков, своевременную подачу материалов и отгрузку готовых изделий. Кто-то должен нанимать новых рабочих, обучать их и решать, как оплачивать труд. Кто-то должен знать, кому продавать продукцию завода и что нужно производить в следующем месяце, чтобы продукция пользовалась спросом. И многое-многое другое... Всю эту сложную, многогранную деятельность и называют организацией деятельности, или в общем – управлением. А значит, необходимы особые, профессионально подготовленные специалисты, умеющие управлять.

Практически во всех современных языках термин «менеджмент» (management) употребляется для обозначения профессионального управления хозяйственными (рыночными) организациями.

Хозяйственными принято называть такие организации, которые предназначены для удовлетворения потребностей и интересов человека и общества путем производства продукции и оказания услуг.

Таким образом, менеджмент – это профессиональное управление хозяйственными организациями, действующими в условиях рынка. Иногда, правда, так называют любую управленческую деятельность. Говорят, например, о «менеджменте в государственных и муниципальных организациях» или о «менеджменте общественных организаций». Это не совсем корректно. Возможно, со временем это станет нормой языка, но в наше время все же грамотнее применять для этого термины «управление» или «администрирование» (в английском языке, например, для обозначения государственного управления применяется термин government administration, а общественного – public administration).

Прочитайте другие определения менеджмента. Подумайте, на какие особенности указывает каждое из них.

Менеджмент – это искусство точно знать, что предстоит сделать и как сделать это самым лучшим и дешевым способом.

Ф. Тейлор

Менеджмент – это умение добиваться поставленных целей, направляя труд, интеллект и мотивы поведения людей.

В конечном счете работа менеджера состоит в том, чтобы заставить обычных людей достигать невероятных результатов.

К. Бартлетт

Менеджмент – это профессиональное управление социально-экономическими системами.

В современном языке термин «менеджмент» означает (рис. 2):

· вид профессиональной деятельности;

· категорию людей (представителей определенной профессии);

· аппарат управления организации (предприятия, фирмы, учреждения и т.п.);

· процесс управления организацией;

· науку (имеющую свой понятийно-категорийный аппарат, научные труды, методы, методики и т.п.);

· искусство (систему специфических требований, предъявляемых к творческим способностям, личностным качествам, навыкам, манере поведения и имиджу специалиста в области управления – менеджера).

Рис. 2. Значения термина «менеджмент»

Итак, мы определили понятие «менеджмент». Осталось понять, кого же можно и нужно называть менеджером.

Менеджер – наемный специалист, занятый профессиональной управленческой деятельностью в аппарате управления организации, обладающий специальными компетенциями и наделенный для этого властными полномочиями.

Для того чтобы организация была успешной, конкурентоспособной и развивающейся, ею должна управлять команда профессионалов – менеджеров. Поэтому собственники хозяйственных организаций рано или поздно
нанимают таких профессионалов. А это в свою очередь означает, что в государстве должна существовать система профессиональной подготовки менеджеров. Как вам известно, профессию менеджера можно получить, обучаясь в колледжах, институтах, академиях, университетах и т.п.

Вопрос 2. Система менеджмента в организации: уровни управления.

Как вы уже знаете, ни одна организация не может работать без управления. Говоря об аппарате управления организацией, часто употребляют выражение «система менеджмента». Что это такое?

Рис. 3.

Система менеджмента – это совокупность взаимосвязанных и совместно работающих элементов организации, обеспечивающих эффективное управление ею. К таким элементам относятся менеджеры, каждый из которых отвечает за свою часть управленческой деятельности. Структурное разделение труда менеджеров строится исходя из масштабов, сфер деятельности, организационной структуры и специфики предприятия. Наверное, почти невозможно найти две организации (даже очень похожие по профилю своей деятельности), у которых были бы совершенно одинаковые системы менеджмента. Скорее всего, они будут различаться наличием или отсутствием тех или иных управленческих должностей, разным распределением между менеджерами задач и ответственности, особенностями принятия важных решений, даже формами общения между руководителями и подчиненными.

Тем не менее все системы менеджмента (иначе говоря, системы управления) организациями имеют общие черты. Такими чертами являются вертикальное и горизонтальное разделение труда менеджеров.

Вертикальное разделение труда менеджеров – выделение трех уровней управления: низшего (первичного), среднего и высшего.

Такое разделение часто называют иерархией власти в организации.

Горизонтальное (функциональное) разделение труда менеджеров – выделение групп менеджеров, отвечающих за определенные функциональные направления деятельности (функции).

К наиболее общим функциональным направлениям деятельности любой хозяйственной организации относятся: производственная деятельность (в непроизводственных компаниях эта деятельность называется операционной), коммерческая деятельность (продажа производимой продукции), маркетинг (изучение рынка), управление финансами компании, управление персоналом компании (человеческими ресурсами) и т.п.

Таким образом, в самом общем случае система менеджмента организации представляет собой взаимосвязанную работу групп менеджеров, отвечающих за определенные функции на определенных уровнях управления.

Рассмотрим подробнее уровни управления организации (рис. 4).

Рис. 4. Уровни управления организацией

Как видно на рисунке, можно выделить три уровня управления: высший, средний и первичный (часто называемый также начальным или низовым). Разделение всего аппарата менеджмента на три уровня является условным (упрощенным). Такое разделение позволяет лучше понять роли, задачи и особенности управленческой деятельности на каждом уровне. В реальных компаниях может насчитываться от одного до десяти (и даже – пятнадцати) уровней управления. Так, например, система менеджмента маленького семейного магазина может быть представлена всего одним человеком – хозяином этого магазина, а значит, иметь всего один уровень управления. Система менеджмента огромного завода может иметь до десяти уровней управления, где каждый нижестоящий уровень подчиняется по своим вопросам вышестоящему. Однако и в этом случае всю систему менеджмента завода можно условно привести к трем уровням управления: высшему, среднему и первичному.

Изображение уровней менеджмента в виде пирамиды показывает: чем выше уровень управления, тем меньшее число менеджеров на нем работает.

Руководителей высшего уровня часто называют топ-менеджерами или топ-менеджментом организации, от английского – top-managers или top-management (где top означает «вершина»).

Рис. 5.

Топ-менеджеры отвечают за принятие важнейших стратегических решений, определяющих судьбу всей компании. Как правило, деятельность топ-менеджеров не разделяется по функциям (производство, финансы и т.п.), поскольку высшие руководители управляют компанией в целом, отвечая за всю ее деятельность и развитие. Тем не менее иногда к этому уровню относят должности вице-президентов компании, отвечающих за конкретные направления деятельности.

Типичными должностями руководителей высшего звена являются: председатель совета директоров компании, президент компании, вице-президент, генеральный директор, в институте – ректор.

Деятельность, связанную с управлением большой организацией, можно описать как очень и очень тяжелый труд. Объем работы, которую должен выполнить руководитель в течение дня, огромен, а темпы чрезвычайно высоки.

Г. Минцберг

Руководители среднего уровня (middle managers), как правило, возглавляют крупные подразделения компании (департаменты, отделы). Они отвечают за практическую реализацию стратегических планов, разработанных высшим руководством. Руководители среднего уровня формируют тактические планы и управляют реализацией тактических решений в масштабах своих подразделений или бизнес-функций. Они координируют и контролируют работу младших менеджеров. Готовят информацию для решений, принимаемых руководителями высшего уровня, и передают эти решения в виде конкретных заданий руководителям низового уровня. Роль менеджеров среднего уровня в управлении компаниями крайне высока.

Рис. 6.

Типичными должностями руководителей среднего звена являются: директора крупных департаментов, на заводах – начальники цехов, в торговых сетях – директора магазинов, в поликлиниках – заместители главного врача, в институтах – деканы факультетов.

В разных компаниях характер работы менеджеров среднего уровня может значительно различаться. В зависимости от специфики организации, им могут предоставляться значительные права и ответственность, что делает их работу похожей на работу топ-менеджеров.

Руководители низового уровня (first-line managers – менеджеры первичного уровня) являются младшими начальниками в организации. Их также часто называют операционными менеджерами. Первичный уровень – это организационный уровень, отвечающий за непосредственное управление работниками – сотрудниками организации, занимающими исполнительские должности.

Рис. 7.

Руководители первичного уровня осуществляют контроль над выполнением производственных и иных заданий, отвечают за грамотное использование выделенных ресурсов: материалов, оборудования, а также – рабочего времени.

Типичными должностями на данном уровне являются, например: на заводе – старший мастер, в магазине – старший продавец-консультант, в поликлинике – старшая медсестра, в институте – заведующий кафедрой. Особенностью этого уровня управления является то, что менеджеры здесь нередко сами выполняют разнообразные производственные задания, совмещая функции руководителей и исполнителей.

Вопрос 3. Функции менеджмента.

При всем многообразии задач, решаемых менеджерами, управление можно рассматривать как непрерывный процесс реализации нескольких взаимосвязанных функций.[1] Такие функции называют основными (или базовыми) функциями менеджмента, поскольку их выполняют менеджеры всех уровней, независимо от специфики управленческой деятельности.

Эти функции называются (рис. 8):

· планирование;

· организация;

· мотивация;

· контроль;

· координация.

Рис. 8. Взаимосвязь основных функций менеджмента

Что означает каждая из этих функций? И как они связаны между собой? Давайте разберемся.

Планирование – это процесс составления планов организации, т.е. такой этап управления, на котором определяются: а) цели деятельности организации; б) ресурсы, необходимые для достижения этих целей; в) способы достижения поставленных целей.

Планирование представляет собой начальный этап управления, т.к. без четкого представления о целях деятельности не имеет смысла приступать к работе. Кроме того, важно понимать, какие ресурсы (оборудование, деньги, специалисты, технологии и т.п.) выделяются для достижения этой цели и как они будут использоваться. Пожалуй, одним из главнейших элементов любого плана является указание на сроки выполнения каждого его пункта (сроки достижения целей).

Наличие правильно составленного плана позволяет перейти к следующему этапу управления – организации (иначе говоря – организовыванию) работы. Термин «организация» в менеджменте используется в двух значениях:

1) организация как объект управления – компания, предприятие;

2) организация как функция менеджмента – процесс организационной деятельности.

Здесь мы будем употреблять это слово в его втором значении.

Организация – это функция, заключающаяся в правильном распределении задач, полномочий, ответственности и ресурсов между исполнителями и обеспечении их совместной работы. Когда организационные задачи касаются всего предприятия в целом (или его крупных частей), то говорят, что менеджмент формирует организационную структуру управления (ОСУ) компанией.[2] Поэтому функция организации – это еще и процесс разработки организационной структуры предприятия.

Выбор правильной организационной структуры и рациональное распределение между сотрудниками задач, полномочий и ресурсов позволяют приступать к работе. Однако эта работа будет результативной и эффективной только в том случае, если исполнители (да и руководители тоже) будут понимать свою выгоду от успешной работы, видеть перспективы своего развития, соглашаться с установленными в компании порядками и принимать ее нравственные ценности. Обеспечить выполнение этих сложных условий в коллективе можно только путем специальной работы, которая называется мотивированием, или стимулированием, персонала, или просто – мотивацией.

Мотивация – это активизация деятельности персонала и побуждение его к эффективному труду для достижения целей организации. С помощью этой функции менеджмент создает условия работы на предприятии, в которых становится выгодно и комфортно работать всему коллективу.

Строго говоря, слово «мотивация» означает особое внутреннее (психологическое) состояние человека, побуждающее его действовать определенным образом. Однако в менеджменте этим термином обозначается одна из функций управления – действия руководителя, направленные на формирование таких мотивов поведения сотрудников, которые побуждали бы их действовать не только в своих интересах, но и в интересах компании.

Если сотрудники осознают свою выгоду, понимают и принимают цели и ценности своей компании, то значительно повышается их сознательность и производительность труда.[3] Тем не менее нормальная работа любого предприятия или подразделения невозможна без осуществления контроля.

Контроль – это процесс, в ходе которого менеджмент определяет: во-первых, достигнуты или нет цели организации, а во-вторых, верными ли были решения и не нуждаются ли они в корректировке. Другими словами, контроль – это оценивание результатов труда в организации и формирование на их основе соответствующих выводов и решений. Что менеджерам приходится контролировать? Соблюдение сотрудниками трудовой дисциплины, количество и качество производимой продукции, соблюдение графиков отгрузки товаров, выполнение заданий и многое другое.

Подумайте, какой контроль называется количественным, а какой качественным? Может ли контроль качества продукции быть количественным?

В некоторых учебниках по менеджменту авторы ограничиваются упоминанием только четырех рассмотренных функций. Однако в современном менеджменте крайне важна роль еще одной – пятой функции – координации. Иногда специалисты полагают, что координация «растворена» в четырех других функциях. Но на практике координационная деятельность менеджера зачастую приобретает вполне специфический характер, требуя много времени, сил, специальных навыков, владения специальными инструментами координации. Что же такое координация?

Координация – это обеспечение согласованности действий всех звеньев управления и поддержание устойчивого режима работы компании. Целью координации является установление взаимодействия в работе различных подразделений компании, руководителей, специалистов, а также устранение помех и отклонений от заданного режима работы.

Современное производство невозможно без разделения труда, а это требует усиления координации деятельности руководителей, специалистов и отдельных звеньев системы менеджмента. При нарушении координации руководители лишаются информации о работе друг друга и действуют обособленно. Это приводит к уменьшению или даже отсутствию необходимого сотрудничества менеджеров.

Координация осуществляется с помощью личных контактов между руководителями, совещаний, согласования рабочих планов и графиков разных подразделений, внесения в них коррективов и согласования работы между исполнителями.

Помимо основных, менеджерам приходится выполнять множество специальных функций управления. Это название условно, т.к. все специальные функции связаны с основными, являются их частью. Вот некоторые из таких функций:

· разработка и принятие управленческих решений;

· создание команд и работа в них, управление корпоративной культурой компании, анализ рынка (отрасли, мнений клиентов и т.п.);

· управление качеством продукции, обработка информации (в том числе с использованием информационных технологий);

· прогнозирование развития событий;

· организация внешних контактов (с партнерами, клиентами, представителями государственных органов и т.п.);

· проведение переговоров, совещаний и деловых бесед;

· ведение документации и многое другое.

Подумайте, как связаны между собой основные и специальные функции менеджмента.

Вопрос 4. Методы менеджмента.

Функции менеджмента показывают, что должен делать менеджер, чтобы управлять организацией. На вопрос «Как менеджер должен управлять организацией?» отвечают методы[4] менеджмента (или, иначе говоря, методы управления).

В менеджменте используются три группы методов управления:

· экономические;

· организационно-распорядительные;

· социально-психологические.

Экономические методы управления заключаются в том, что менеджмент применяет для мотивации сотрудников либо материальное вознаграждение за количество и качество труда, либо материальные санкции (штрафы) за несоответствующее качество и недостаточное количество. В качестве основных методов управления здесь выступает система заработной платы и премирования, которая должна быть максимально связана с результатами деятельности исполнителя.

Кроме того, к экономическим методам управления относится создание таких условий работы предприятия или подразделения, при наличии которых работники максимально заинтересованы в улучшении качества своей работы и увеличении прибыли. Например:

· закрепление за структурным подразделением ресурсов, необходимых для его хозяйственной деятельности;

· предоставление подразделению оперативно-хозяйственной самостоятельности путем наделения его руководства соответствующими полномочиями;

· предоставление подразделению права использовать заранее оговоренную часть прибыли по своему усмотрению;

· применение штрафных санкций при невыполнении подразделением своих обязательств и т.п.

Организационно-распорядительные[5] методы управления – это методы прямого воздействия, носящие директивный (руководящий), обязательный характер. Они основаны на дисциплине, ответственности, власти и принуждении.

К числу организационных методов относят:

· создание организационной структуры управления;

· регламентирование и нормирование всех видов деятельности;

· приказы и распоряжения;

· инструктажи и т.п.

Социально-психологические методы управления оказывают воздействие на сознание работников, социальные, эстетические и другие мотивы их поведения. Эти методы предназначены для социального стимулирования трудовой деятельности.

К ним относятся:

· моральное поощрение;

· планирование карьерного роста сотрудника;

· убеждение и внушение;

· личный пример руководителя;

· регулирование межличностных и межгрупповых отношений в коллективе;

· создание и поддержание позитивного морального климата в коллективе и т.п.

Хороший менеджер должен уметь грамотно комбинировать различные методы управления, выбирая из них те, которые наиболее соответствуют сложившейся ситуации, которые будут в этой ситуации наиболее эффективны.

Вопрос 5. Виды менеджмента.

Как вы уже, наверное, поняли, менеджмент – это очень сложная, многогранная и разнообразная деятельность. Каждому руководителю приходится выполнять разнообразные функции, применять различные методы. Менеджеры работают во всех отраслях экономики, на всех предприятиях, во всех подразделениях компаний. Поэтому иногда бывает очень сложно классифицировать менеджмент по его отдельным видам, выделяя существенные особенности. Но мы попробуем …

Один из подходов к классификации состоит в выделении таких видов менеджмента, как:

· организационный;

· стратегический;

· тактический;

· оперативный.

Организационный менеджмент отвечает (как и следует из его названия) за создание организации, т.е. за разработку ее организационной структуры и системы управления. Постоянное и правильное осуществление управленческих функций, выработка стандартов и инструкций, контроль за их соблюдением – все это организационный менеджмент. При наличии такого менеджмента обеспечивается нормальное функционирование организации и успешное достижение стоящих перед ней целей.

Стратегический менеджмент находится в центре внимания высшего руководства организации. Его задачами являются:

· выбор миссии и формирование стратегических (перспективных) целей, обеспечивающих устойчивое развитие компании, ее лидерство на рынке, в отрасли, стране или мире;

· адаптация к изменениям, происходящим во внешнем окружении компании;

· постоянная ориентация компании на удовлетворение потребностей клиентов, потребителей, покупателей.

Тактический менеджмент обеспечивает достижение стратегических целей путем постановки и реализации тактических планов компании. В то время как стратегический менеджмент в основном разрабатывается на высших уровнях руководства, тактический менеджмент реализуется на уровне руководства среднего звена. Результаты тактического менеджмента проявляются быстро и легко соотносятся с конкретными действиями. Он управляет процессами в таких сферах деятельности организации, как маркетинг, научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы, производство, управление финансами и кадрами и т.п.

Оперативный менеджмент управляет реализацией оперативных планов. Действия осуществляются путем распределения задач и ресурсов, а также внесением необходимых корректировок в ход выполнения текущих заданий. Задачей оперативного менеджмента является принятие решений, способных быстро и вовремя корректировать производственные и другие процессы компании.

Второй подход к классификации состоит в выделении отраслевой и функциональной специфики менеджмента.

К функциональным относятся такие виды менеджмента, которые присутствуют практически во всех организациях, независимо от того, чем они занимаются:

· производственный (операционный) менеджмент – управление производственными процессами предприятия или основными операциями;

· финансовый менеджмент – управление финансовыми потоками предприятия;

· управление человеческими ресурсами (кадровый менеджмент, менеджмент персонала) – управление процессами подбора, подготовки, продвижения персонала;

· инновационный менеджмент – управление внедрением технических, технологических и управленческих нововведений, обеспечивающих конкурентоспособное развитие предприятия;

· менеджмент в сфере управления потоками материально-технических ресурсов (логистика) – управление доставкой, хранением сырья, оборудования и товаров и т.п.

К отраслевым относятся такие виды менеджмента, специфика которых существенно зависит от той отрасли, в которой работают компании:

· менеджмент в гостиничном бизнесе;

· менеджмент в ресторанном бизнесе;

· менеджмент в девелопменте (строительстве);

· менеджмент в спорте;

· банковский менеджмент и т.п.

Помимо рассмотренных подходов к классификации менеджмента, иногда выделяют следующие его виды: целевой, функциональный, линейный (табл. 1).

Таблица 1.

Виды менеджмента

Целевой

Функциональный

Линейный

формулировка миссии организации;

выбор стратегии;

постановка целей;

организационные мероприятия;

стратегический контроль и т.п.

Управление реализацией важнейших функций: производство, финансы, персонал, коммерция, научные исследования и конструкторские разработки и т.п.

Текущее руководство подразделениями организации (часто руководителей отдельных подразделений, обладающих административными полномочиями по отношению к своим подчиненным, называют линейными менеджерами)

Как вы, наверное, заметили, у всех подходов к классификации есть общие черты. Они помогают нам лучше понять специфику работы каждого менеджера.

Итак, в этой теме вы начали изучать основы сложной и очень интересной деятельности – менеджмента. Вы узнали, что такое менеджмент, кого можно называть менеджерами, чем занимаются менеджеры на разных уровнях управления, какие функции выполняют менеджеры, какие они используют для этого методы управления и, наконец, какие бывают виды менеджмента.

Вопросы для самопроверки:

1. Что такое «менеджмент»?

2. Дайте определение понятия «управление».

3. Кого можно называть менеджером?

4. Какие уровни управления организацией вы знаете?

5. Перечислите основные функции менеджмента.

6. Назовите методы менеджмента.

7. Приведите примеры видов менеджмента исходя из отраслевой и функциональной специфики.

Тема 2. Содержание и специфика деятельности менеджера

Вопросы темы:

1. Менеджер и предприниматель.

2. Компетенции менеджеров.

3. Имидж менеджера.

4. Роли менеджера.

5. Национальные особенности менеджмента.

Изучив тему занятия, вы будете:

Знать:

· предназначение профессии менеджера;

· основные компетенции менеджеров;

· требования, предъявляемые к имиджу менеджера;

· классификацию ролей менеджера;

· особенности американского и японского менеджмента.

Уметь:

· анализировать требования, предъявляемые к профессиональной деятельности менеджера;

· составлять план собственного профессионального развития.

Полученные знания будут необходимы вам:

· при дальнейшем изучении дисциплины «Менеджмент»;

· при изучении дисциплины «Теория организации» и других специальных дисциплин;

· в вашей будущей профессиональной деятельности.

Основные понятия:

· профессия «менеджер»;

· знания и навыки менеджера;

· роли менеджеров.

Вопрос 1. Менеджер и предприниматель.

Первое условие для того, чтобы стать великим менеджером, заключается в наличии здравого смысла, который, к сожалению, есть не у многих.

Джеральд Блэр

«Как стать великим управляющим»

Из первой темы вы уже знаете, что менеджер – это наемный специалист, занятый профессиональной управленческой деятельностью в аппарате управления организации, обладающий специальными компетенциями и наделенный властными полномочиями.

Слова «профессиональная деятельность» означают, что менеджер занимает в организации одну их руководящих должностей. Слово «менеджер», в большинстве случаев является обобщенным названием всех руководителей в организации: и генеральный директор компании, и директор департамента, и начальник отдела – все они менеджеры. Однако слово «менеджер» может также означать и название конкретной должности, например: «менеджер по продажам», «менеджер по персоналу», «менеджер гостиницы» и т.п.

Фраза «наделенный для этого властными полномочиями» означает, что менеджер – это особый тип специалиста, работающего в организации. От других сотрудников его отличает наличие у него определенной власти над другими людьми – исполнителями. В пределах данных ему полномочий менеджер имеет право отдавать распоряжения подчиненным сотрудникам, требовать точного исполнения заданий, контролировать работу, поощрять подчиненных и накладывать взыскания. Властные полномочия менеджера являются необходимым инструментом его профессиональной деятельности. Как видно из приведенных выше рассуждений, одним из наиболее близких русскоязычных синонимов слова «менеджер» является слово «руководитель». Правда, иногда менеджер может не иметь сотрудников в непосредственном подчинении. Но и в этом случае ему дается право планировать и координировать деятельность других людей, принимать решения и контролировать работу людей, а также производственных, коммерческих и иных процессов.

Слово «наемный» в определении профессии менеджера указывает на то, что его нанимают на работу в организацию для осуществления управленческой деятельности. Кто же нанимает менеджера? В условиях рыночной экономики любая организация, компания, фирма имеет своего владельца (собственника). Собственником (собственниками) организации могут быть: единоличный предприниматель, создавший эту организацию; несколько учредителей, основавших, например, общество с ограниченной ответственностью; акционеры, являющиеся держателями акций акционерного общества; государство, владеющее государственным унитарным предприятием. В ряде случаев собственники не могут сами эффективно управлять своими предприятиями, и для этого создается аппарат управления – система менеджмента организации. Другими словами, менеджеры нанимаются на работу в компанию ее собственниками или от имени собственников.

Как бы ни был талантлив предприниматель, он, как правило, нуждается в профессиональных менеджерах, знающих и умеющих то, что не под силу ему самому.

Ю. Рубин

«Курс профессионального

предпринимательства»

Рис. 9.

Иногда люди, далекие от бизнеса и менеджмента, полагают, что понятия «предприниматель» и «менеджер» являются синонимами. На самом деле это не так. Ведь предпринимателем называют человека, который создает предприятие, вкладывая в него свои сбережения, отдавая этому делу все свои силы и время. Основная задача предпринимателя – получение прибыли в результате ведения хозяйственной деятельности. При этом он понимает, что идет на определенный риск: не получить желаемого результата.

Менеджер же управляет компанией, получая за это зарплату. Однако и сами предприниматели (собственники предприятий) часто тоже занимаются управлением своими компаниями. Так, например, предприниматель, открывший кафе, магазин или туристическую фирму, будет сам какое-время управлять ею. По мере роста фирмы сложность и трудоемкость управленческой деятельности заставят его нанять профессиональных управляющих – менеджеров. Часто владельцы крупных фирм, имеющих большой штат менеджеров, все же продолжают управлять своими предприятиями, оставляя за собой такие должности, как генеральный директор или президент компании.

Особенности совместной работы наемных менеджеров и предпринимателей заставляет последних решать три сложные взаимосвязанные задачи:

1. Формирование квалифицированной команды менеджеров, способной со временем принять на себя достаточно масштабные задачи.

2. Сохранение за собой инициативы по выдвижению стратегических целей.

3. Согласование собственных интересов с интересами менеджеров.

Признаком цивилизованных деловых отношений между собственниками и менеджерами компании является заключение так называемого «менеджерского договора (контракта)», в котором подробно описывается сфера деятельности менеджера, его права, обязанности, условия работы, принципы оплаты труда и многое другое.

Вопрос 2. Компетенции менеджеров.

Еще в 1973 г. американский психолог Дэвид Мак-Клелланд заявил, что коэффициент интеллекта человека (IQ) далеко не всегда способен служить индикатором высокой эффективности его работы в конкретной сфере деятельности. И вместо коэффициента интеллекта он предложил оценивать сотрудников через так называемые компетенции.

Что означает слово «компетенция»?

Компетенция (лат. competentia) – 1) круг вопросов и явлений, в которых данное лицо обладает авторитетом, познанием, опытом; 2) сфера полномочий, область вопросов и задач, подлежащих чьему-нибудь ведению. Сегодня под компетенциями понимают комплекс знаний, навыков, установок и личностных качеств человека, без которых невозможна его эффективная работа в конкретной должности или в конкретной компании.

Рассмотрим компетенции менеджеров. Для удобства разделим требования, предъявляемые к знаниям и умениям менеджера, на три категории:

1. Знания и умения в области теории и практики управления. Менеджер должен иметь специальную подготовку в области теории управления, знать основы современной экономической теории, теорию и практику принятия управленческих решений, иметь навыки использования информационных и телекоммуникационных технологий. При этом важно понимать, что менеджеру необходимо постоянно совершенствовать свои знания, умения и навыки, периодически проходя повышение квалификации и профессиональную переподготовку.

2. Способности к эффективным коммуникациям и умение работать с людьми. Вспомните одно из определений менеджмента: «Менеджмент – это умение добиваться поставленных целей, направляя труд, интеллект и мотивы поведения людей». Это означает, что менеджер является «связующим звеном» между людьми, работающими в организации. Именно «через других людей» он добивается достижения поставленных целей. А это значит, что он должен уметь общаться с людьми, убеждать, вести за собой. Менеджер должен очень четко выражать свои мысли, но при этом не менее (а иногда – более) важным навыком является понимание других людей, умение слушать и слышать их. Способности к общению зависят от индивидуальных свойств человека, но их можно развить путем упражнений и на специальных тренингах.

3. Понимание специфики работы своей организации. Менеджер должен обладать специальными знаниями в вопросах деятельности той организации, где он работает. Кроме того, он должен хорошо разбираться в вопросах развития отрасли экономики, в которой работает его компания, рынка, понимать запросы и предпочтения клиентов (покупателей) и т.п.

Если ты будешь упорно работать по восемь часов в день, то со временем станешь начальником и получишь право работать по двенадцать часов в день.

В 2006 г. российский журнал «Секрет фирмы» в № 37 опубликовал статью, в которой рассказывалось о том, что компания DeTech, провела в России исследование и выявила 20 компетенций успешных менеджеров среднего звена. По результатам исследований была построена модель «20 граней» (рис. 10).

Рис. 10. Модель компетенций менеджера «20 граней»

Помимо соответствия общим требованиям, менеджер, как правило, выполняет свои обязанности в соответствии со специальным документом, называемым должностной инструкцией. В должностных инструкциях подробно описывается, что должен знать тот или иной менеджер, за что он отвечает, какими обладает правами и т.п. Однако менеджмент – это сложная и творческая профессия, поэтому менеджерам различных уровней часто приходится не только руководствоваться формальными требованиями инструкций, но и полагаться на свою инициативу и креативность для достижения наилучшего результата.

Тем не менее знание и понимание своих обязанностей является для менеджера обязательным условием. Познакомьтесь с выдержками из должностных инструкций менеджеров разных уровней и сфер деятельности, обращая внимание на разделы «Должностные обязанности», «Права» и «Ответственность». Это поможет вам лучше понять масштаб деятельности менеджеров, необходимые компетенции, права и ответственность.

1. Должностная инструкция Генерального директора предприятия (фрагмент).

Должностная инструкция Генерального директора компании

1. Общие положения

Генеральный директор руководит в соответствии с действующим законодательством РФ производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельностью компании в пределах полномочий, предоставленных ему нормативно-правовыми актами РФ, Уставом компании, внутренними нормативными документами, трудовым договором и настоящей Должностной инструкцией, неся всю полноту ответственности за последствия принимаемых решений, сохранность и эффективное использование имущества, а также финансово-хозяйственные результаты его деятельности.

Генеральный директор относится к категории руководителей, назначается и освобождается от занимаемой должности общим собранием акционеров компании. Генеральный директор подчиняется непосредственно общему собранию акционеров и совету директоров компании. Генеральному директору непосредственно подчиняются исполнительный директор, заместитель генерального директора по развитию, контролер, юрист, главный бухгалтер, руководители структурных подразделений (отделов, филиалов), офис-менеджер.

Генеральному директору устанавливается ненормированный рабочий день.

В своей работе Генеральный директор руководствуется:

· требованиями действующего законодательства РФ;

· нормативными документами Федеральной комиссии по рынку ценных бумаг и другими нормативными документами, регламентирующими работу с ценными бумагами;

· уставом компании;

· требованиями общего собрания акционеров и совета директоров;

· настоящей Должностной инструкцией.

2. Функции

На Генерального директора возложены следующие функции:

· осуществление руководства финансовой и хозяйственной деятельностью компании в соответствии с Уставом;

· обеспечение соблюдения законности в деятельности компании;

· составление стратегических и текущих планов компании;

· выполнение поручений общего собрания акционеров, совета директоров компании;

· организация работы и эффективного взаимодействия всех структурных подразделений компании.

3. Обязанности

К непосредственным обязанностям Генерального директора относятся:

· осуществление руководства финансовой и хозяйственной (профессиональной) деятельностью компании, обеспечение выполнения компанией возложенных на нее задач, своевременного и единообразного выполнения нормативных актов законодательства РФ, правил ведения реестра владельцев ценных бумаг, правил внутреннего документооборота и контроля, внутренних нормативных документов;

· обеспечение соблюдения законности в деятельности компании и осуществлении хозяйственно-экономических связей, использование правовых средств для финансового управления и функционирования, укрепления договорной и финансовой дисциплины, регулирования социально-трудовых отношений, обеспечения поддержания и расширения масштабов предпринимательской деятельности;

· обеспечение выполнения всех лицензионных требований при осуществлении деятельности в соответствии с законодательством РФ, организация подготовки соответствующих документов и осуществление всех необходимых действий для получения (продления) лицензии на осуществление уставной деятельности;

· организация работы и эффективного взаимодействия всех структурных подразделений компании, направление их деятельности на развитие и совершенствование производимых работ и услуг с учетом социальных и рыночных приоритетов, повышения эффективности работы, увеличения прибыли, качества и конкурентоспособности оказываемых услуг в соответствии с международными стандартами в целях завоевания отечественного и зарубежного рынка;

· организация производственно-хозяйственной деятельности компании на основе широкого использования новейшей техники и технологии, организация разработки и внедрения
новейших прогрессивных технологий осуществления работ, прогрессивных форм управления и организации труда, научно обоснованных нормативов материальных, финансовых и трудовых затрат, изучения конъюнктуры рынка и передового опыта (отечественного и зарубежного);

· защита имущественных интересов компании в суде, арбитраже, органах государственной власти и управления;

· принятие мер по обеспечению квалифицированными кадрами, рациональному использованию и развитию их профессиональных знаний и опыта, созданию безопасных и благоприятных для жизни и здоровья условий труда;

· разработка и утверждение штатного расписания, организация разработки и утверждение должностных инструкций для сотрудников, организация и осуществление подбора, найма и увольнения сотрудников компании;

· обеспечение правильного сочетания экономических и административных методов руководства, единоначалия и коллегиальности в обсуждении и решении вопросов, применение принципа материальной заинтересованности и ответственности каждого работника за порученное ему дело и результаты работы всего коллектива, выплаты заработной платы в установленные сроки;

· обеспечение и контроль выполнения решений общего собрания акционеров, совета директоров, предоставление сведений, отчетности о деятельности и объяснений по вопросам руководства деятельностью общему собранию акционеров, совету директоров и ревизорам;

· соблюдение служебной тайны в отношении полученной информации, обеспечение применительно к условиям работы разработки, соблюдения мер и создания условий, препятствующих утечкам конфиденциальной информации;

· повышение своего профессионального уровня.

4. Права

Генеральный директор имеет право:

· составлять и подписывать документы, относящиеся к уровню его компетенции;

· представлять интересы компании без доверенности в учреждениях, организациях, государственных органах власти и управления;

· заключать и расторгать от имени компании любые виды договоров, в том числе трудовые;

· открывать все виды счетов в банках;

· утверждать и подписывать должностные инструкций подчиненных сотрудников, приказы, распоряжения, давать в пределах своей компетенции указания, обязательные к исполнению подчиненными сотрудниками;

· утверждать правила трудового распорядка дня и другие внутренние документы, относящиеся к его компетенции;

· распоряжаться имуществом и денежными средствами компании;

· принимать на работу и увольнять сотрудников;

· поощрять и привлекать к дисциплинарной и материальной ответственности сотрудников;

· в соответствии с законодательством РФ определять систему, формы и размер оплаты труда и материального поощрения сотрудников;

· получать необходимые разъяснения у подчиненных сотрудников;

· принимать решения в пределах своей компетенции.

5. Ответственность

Генеральный директор несет предусмотренную законодательством РФ ответственность за:

· некачественное и несвоевременное выполнение обязанностей и неисполнение прав, предусмотренных настоящей Должностной инструкцией;

· убытки, причиненные компании его действиями (бездействием) в процессе исполнения им функций и обязанностей, предусмотренных настоящей инструкцией;

· разглашение информации, содержащей служебную тайну;

· невыполнение должностных инструкций подчиненными сотрудниками, за несоблюдение ими Правил внутреннего трудового распорядка, правил техники безопасности, охраны труда, противопожарной защиты и других внутренних нормативных документов.

6. Квалификационные требования

Генеральный директор должен иметь:

· высшее образование;

· стаж профильной работы не менее 5-ти лет;

· опыт работы с персональным компьютером и программными продуктами.

Генеральный директор должен владеть вопросами:

· законодательных и нормативных актов РФ, регламентирующих производственно-хозяйственную и финансово-экономическую деятельность;

· гражданского, налогового, экологического законодательства;

· законодательства о ценных бумагах;

· культуры труда и служебной этики;

· охраны труда, техники безопасности и противопожарной защиты.

2. Должностная инструкция менеджера (директора) гостиницы (фрагмент).

Должностная инструкция менеджера (директора) гостиницы

Работа гостиничного менеджера (директора) заключается в организации обеспечения гостей всем необходимым для комфортного и приятного времяпрепровождения в гостинице. Гостиничные менеджеры (директоры) являются ответственными за эффективные действия персонала по предоставлению гостиничных услуг и созданию условий для комфортного проживания.

Менеджер (директор) гостиницы несет полную ответственность за действия персонала гостиницы. В пределах своей компетенции и в соответствии с предоставленными ему полномочиями (собственниками гостиницы) он определяет прейскурантную политику, распределяет финансы между структурами гостиницы, дает разрешение на расходование средств, устанавливает стандарты обслуживания гостей, дизайна номеров и помещений гостиницы, осуществляет административно-хозяйственное руководство гостиничным комплексом и т.д.

1. Общие положения

Менеджер (директор) гостиницы относится к категории руководителей.

На должность менеджера (директора) гостиницы назначается лицо, имеющее высшее профессиональное (экономическое) образование, дополнительную подготовку по направлению «Менеджмент в гостиничном бизнесе», стаж работы в гостиничном бизнесе на руководящих должностях не менее 2–3-х лет.

Менеджер (директор) гостиницы должен знать:

· закон РФ «О защите прав потребителей», правила предоставления гостиничных услуг в Российской Федерации, иные нормативные правовые документы, регламентирующие осуществление деятельности гостиниц;

· гражданское, финансовое, налоговое, инвестиционное законодательство;

· порядок разработки бизнес-планов;

· рыночные методы хозяйствования и финансового менеджмента;

· принципы финансового планирования;

· основы менеджмента и маркетинга;

· основы администрирования;

· порядок содержания, оформления жилых и других помещений и организацию материально-технического обеспечения гостиницы;

· порядок заключения и исполнения хозяйственных и финансовых договоров;

· иностранный язык основной клиентуры;

· порядок составления отчетности о хозяйственно-финансовой деятельности гостиницы;

· теорию межличностного общения;

· стандарты делопроизводства (классификация документов, порядок оформления, регистрация, прохождение, хранение и др.);

· основы программного обеспечения и методы обработки информации с использованием современных технических средств коммуникации и связи, компьютеров;

· системы и процедуры безопасности;

· основы трудового законодательства, правила и нормы охраны труда, техники безопасности, правила пожарной безопасности.

2. Должностные обязанности

Менеджер (директор) гостиницы:

· руководит финансово-хозяйственной деятельностью гостиницы в соответствии с действующим законодательством, неся всю полноту ответственности за последствия принимаемых решений, сохранность и эффективное использование имущества гостиницы, а также за финансово-хозяйственные результаты ее деятельности;

· организует работу и эффективное взаимодействие всех служб гостиницы, координирует их деятельность, контролирует качество и своевременность выполнения персоналом этих служб возложенных на них задач;

· осуществляет контроль за работой подразделений гостиницы: служб приема и обслуживания гостей, служб распоряжения гостиничным фондом, служб приготовления пищи и организации питания, инженерных служб, экономических и иных служб, пр.;

· принимает участие в разработке маркетинговой политики гостиницы, определяет стандарты обеспечения и дизайнерского оформления гостиницы, стандартов обслуживания гостей, утверждает планы проведения рекламных акций;

· возглавляет работу подразделений гостиницы по разработке моделей и способов улучшения качества предоставляемых услуг, увеличения количества посетителей;

· утверждает перспективные планы по всем видам деятельности гостиницы, определяет и утверждает ценовую политику гостиницы (цены на стандартный пакет услуг, дополнительные услуги);

· заключает договоры от имени гостиницы на материально-техническое обеспечение (оборудованием, мебелью, инвентарем, пр.), проведение ремонтных работ зданий, сооружений, помещений гостиничного комплекса, другие хозяйственные и финансовые договоры;

· обеспечивает гостиницу высококвалифицированным персоналом, принимает непосредственное участие в отборе кандидатов на должности менеджеров подразделений гостиницы, устанавливает требования к ним и обязанности, заключает трудовые договоры с высшими и средними руководящими работниками, доводит до их сведения основы политики гостиницы;

· анализирует отзывы клиентов об услугах, оказанных гостиницей; экономические показатели деятельности гостиницы; эффективность расходования финансовых средств;

· отчитывается перед учредителями по экономическим показателям деятельности гостиницы.

3. Права

Менеджер (директор) гостиницы имеет право:

· действовать от имени гостиницы, представлять интересы гостиницы во взаимоотношениях с государственными органами, органами местного самоуправления, юридическими лицами и клиентами гостиницы;

· распоряжаться имуществом и средствами гостиницы с соблюдением требований, определенных законодательством, уставом (положением), иными нормативными правовыми актами;

· открывать в банках расчетные и иные счета;

· принимать решения о привлечении работников к дисциплинарной ответственности в соответствии с законодательством и локальными нормативными актами, применять меры поощрения, увольнять работников.

4. Ответственность

Менеджер (директор) гостиницы несет ответственность за:

· ненадлежащее исполнение или неисполнение своих должностных обязанностей, предусмотренных настоящей должностной инструкцией, – в пределах, установленных действующим трудовым законодательством Российской Федерации.

· правонарушения, совершенные в процессе своей деятельности, – в пределах, установленных действующим административным, уголовным и гражданским законодательством Российской Федерации.

· причинение материального ущерба гостинице – в пределах, установленных действующим трудовым и гражданским законодательством Российской Федерации.

3. Должностная инструкция менеджера по развитию персонала (фрагмент).

Должностная инструкция менеджера по развитию персонала

1. Общие положения

Менеджер по развитию персонала относится к категории специалистов.

Менеджер по развитию персонала назначается на должность и освобождается от нее приказом руководителя компании по представлению руководителя отдела, подчиняется непосредственно руководителю отдела.

На должность менеджера по развитию персонала назначается лицо, имеющее высшее психологическое или педагогическое образование и стаж работы не менее одного года.

Менеджер по развитию персонала должен знать:

· приказы, указания, распоряжения, инструкции и другие нормативно-распорядительные документы, регламентирующие работу менеджера по обучению и развитию персонала;

· законодательные и нормативные правовые акты, методические материалы по управлению персоналом, трудовое законодательство;

· основы психологии, социологии, педагогики и организации труда;

· структуру и штаты предприятия, его профиль, специализацию и перспективы развития;

· кадровую политику и стратегию предприятия;

· основы маркетинга;

· современные концепции управления персоналом;

· основы трудовой мотивации и системы оценки персонала;

· конъюнктуру рынка рабочей силы и образовательных услуг;

· психологические механизмы межличностного и группового общения;

· передовой отечественный и зарубежный опыт в области управления персоналом;

· порядок оформления, ведения и хранения документации, связанной с кадрами и их движением;

· порядок составления планов подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров, учебных планов и программ, другой учебно-методической документации;

· организацию процесса непрерывного обучения персонала;

· прогрессивные формы, методы и средства обучения;

· порядок финансирования затрат на обучение;

· методы анализа эффективности подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала;

· порядок ведения учета и составления отчетности по подготовке и повышению квалификации кадров;

· средства вычислительной техники, коммуникаций и связи;

· культуру труда и этику делового общения;

· основы экономики и управления;

· основы законодательства о труде и охране труда Российской Федерации;

· устав компании, ее штатное расписание, правила внутреннего трудового распорядка;

· правила и нормы охраны труда, техники безопасности, производственной санитарии и противопожарной защиты.

Менеджер по развитию персонала руководствуется в своей деятельности:

· законодательными актами РФ;

· уставом компании, Правилами внутреннего трудового распорядка, другими нормативными актами компании;

· приказами и распоряжениями руководства;

· настоящей должностной инструкцией.

2. Должностные обязанности менеджера по развитию персонала

Менеджер по развитию персонала выполняет следующие должностные обязанности:

· планирует, координирует и контролирует работу по обучению и развитию персонала в компании;

· анализирует потребности в обучении для разработки новых программ или модификации существующих;

· готовит обучающие материалы и материалы для ориентации новых работников в компании;

· совещается с руководителями для выявления потребностей в обучении;

· разрабатывает раздаточные обучающие материалы;

· разрабатывает процедуры тестирования и оценки обучающихся работников;

· оценивает эффективность программ тренингов и работы самих тренеров;

· формулирует процедуры и расписания тренингов, используя информацию о выявленных потребностях в обучении;

· интерпретирует и объясняет законодательные инструкции в области обучения, а также предоставляет информацию и помощь стажерам, руководителям и другим заинтересованным лицам;

· разрабатывает процедуры, использующие индивидуальное обучение, обучение в классе, презентации, конференции, обучение на рабочем месте и т.д.;

· готовит бюджет на обучение подразделения или всей компании;

· оценивает программы тренингов на их соответствие государственным стандартам;

· оценивает профессиональный уровень сотрудников компании, а также кандидатов на открытые позиции;

· координирует и руководит тренингом;

· координирует программы продолжения обучения работников;

· разрабатывает цели и задачи курсов и тренингов;

· разрабатывает процедуры оценки тренинга;

· разрабатывает программы обучения;

· редактирует обучающие материалы;

· изучает рыночные цены на обучение;

· готовит аудио-, видео- и раздаточные вспомогательные материалы;

· составляет расписания обучающих мероприятий.

3. Права менеджера по развитию персонала

Менеджер по развитию персонала имеет право:

· знакомиться с проектами решений руководства компании, касающихся его деятельности;

· запрашивать лично или по поручению непосредственного руководителя от руководителей подразделений компании и специалистов информацию и документы, необходимые для выполнения его должностных обязанностей;

· вносить на рассмотрение руководства предложения по совершенствованию работы, связанной с предусмотренными настоящей инструкцией обязанностями;

· в пределах своей компетенции сообщать своему непосредственному руководителю обо всех выявленных в процессе своей деятельности недостатках и вносить предложения по их устранению;

· требовать от руководства компании оказания содействия в исполнении им его должностных обязанностей и прав.

4. Ответственность менеджера по развитию персонала

Менеджер по развитию персонала несет ответственность за:

· причинение материального ущерба предприятию – в пределах, установленных действующим трудовым и гражданским законодательством Российской Федерации.

Вопрос 3. Имидж менеджера.

Внешняя привлекательность менеджера оказывает существенное влияние на впечатление, возникающее у людей (сотрудников, руководителей, клиентов) в ходе общения с ним. Имидж (англ. image – «образ») менеджера – это его образ, устойчивое представление об отличительных или исключительных характеристиках, придающих ему своеобразие и выделяющих его из ряда других людей.

Рис. 11.

Элементами имиджа менеджера являются: внешний вид, одежда и аксессуары; манера поведения по отношению к коллегам, подчиненным и руководителям; речь и манера общения и т.п. К важнейшим требованиям, предъявляемым к имиджу менеджера, относятся: аккуратность, строгий деловой стиль одежды, вежливость по отношению к сотрудникам, коммуникабельность, способность к сопереживанию, позитивный настрой, умение подать с наилучшей стороны свои знания, умения и опыт.

В большинстве современных организаций требуемый имидж менеджеров описывается в специальном документе – кодексе корпоративной этики. При этом в разделе этого документа, который часто называют дресс-кодом (англ. dress code – «кодекс одежды»), описываются требования к одежде и аксессуарам менеджеров и других сотрудников компании. Часто в компаниях особенное внимание уделяют форме одежды во время событий, связанных с принятием важных решений (например, на деловых переговорах), т.к. внешний вид сотрудников на таких мероприятиях может повлиять на их успех. Часто также регламентируется стиль одежды для сотрудников, работающих в офисе, для чего публикуется перечень неприемлемой одежды.

Прочитайте выдержку из примерного стандарта деловых коммуникаций и внешнего вида менеджеров компании:

Пример стандарта деловых коммуникаций и внешнего вида менеджеров компании (фрагмент)

Внешний вид менеджера должен соответствовать общепринятым нормам этикета. Рекомендуется придерживаться классического или делового стиля в одежде:

· мужчинам – костюм со светлой рубашкой и галстуком, ботинки классического типа;

· женщинам – деловой костюм, деловое платье или другая одежда, не выходящая за рамки классического или делового стилей; классические туфли на каблуке. Рекомендуется неяркий макияж.

Не допускается ношение: кожаной и джинсовой одежды; элементов спортивной и домашней одежды (обуви); вызывающих элементов одежды (обуви).

Элементы одежды, обуви и аксессуаров менеджера должны сочетаться по стилю и цветовой гамме.

Требования к внешнему виду распространяются на все дни недели, включая субботу и воскресенье. В пятницу допускаются незначительные отклонения от делового или классического стилей.

Поведение на совещаниях:

1. Опоздания на совещания не допускаются.

2. Менеджер перед началом совещания должен отключить и убрать мобильный телефон.

3. Менеджер, принимающий участие в совещании, должен придерживаться общепринятых норм поведения на данных мероприятиях, в т.ч. запрещается:

· перебивать выступающего;

· оскорблять других участников совещания;

· обсуждать вопросы, выходящие за рамки основной темы и целей совещания;

· демонстрировать поведение, не соответствующее нормам делового этикета и этики (громкий смех, неуместные шутки и анекдоты, неприличные жесты и т.п.);

· демонстрировать неуважение к выступающему и собравшимся разговорами с соседом.

Вопрос 4. Роли менеджера.

Известный канадский ученый Генри Минцберг предложил выделять в деятельности менеджеров различные роли. Роли – это набор определенных правил поведения, характерных для деятельности менеджера. При этом важно понимать, что одни и те же роли в организации могут играть разные руководители. Кроме того, масштаб (сложность) ролевых установок может меняться в зависимости от уровня менеджмента (должности руководителя).

Генри Минцберг (Henry Mintzberg, р. 1939) – профессор факультета управления в университете Макгилла (Монреаль, Канада). Автор 140 статей и известных всему мировому бизнес-сообществу 14 книг. Генри Минцберг на протяжении многих лет неизменно занимает ведущие позиции в списках самых влиятельных управленческих мыслителей мира, а его работы изучаются практически во всех бизнес-школах.

Изучите классификацию ролей, предложенную Г. Минцбергом (табл. 2).

Таблица 2.

Роли менеджеров

Роль	Описание	Характер деятельности
*Межличностные ролевые установки*
*Номинальный глава*	Символический глава, в обязанности которого входит выполнение обязанностей правового или социального характера.	Действия, к которым обязывает положение; церемониал; прием посетителей; подписание документов.
*Лидер*	Ответственный за мотивацию и активизацию работы подчиненных; за набор, подготовку, обучение работников и связанные с этим обязанности.	Практически все управленческие действия с участием подчиненных.
*Связующее звено*	Обеспечивает работу сети внешних контактов и источников информации, которые предоставляют информацию и оказывают помощь.	Переписка; налаживание внешних связей; другая работа с внешними организациями и лицами.
*Информационные ролевые установки*
*Наблюдатель*	Ищет и получает разнообразную (в основном текущую) информацию, необходимую для всесторонней оценки состояния компании и ее внешней среды; выступает в роли «нервного центра», в котором хранится внешняя и внутренняя информация о компании.	Изучение периодических изданий и отчетов; осуществление контактов, связанных с получением информации.
*Распространитель*	Передает информацию, полученную из внешних источников или от подчиненных, членам организации; часть этой информации носит фактический характер, другая – требует интерпретации для формирования взглядов.	Проведение собраний для обмена информацией; передача информации по телефону, электронной почте и т.п.
*Представитель*	Передает информацию о планах организации, политике, действиях, результатах за ее пределы; выступает в качестве эксперта по вопросам отрасли, в которой работает компания.	Участие в совещаниях; проведение собраний правления; выступления в СМИ и т.п.
*Ролевые установки, связанные с принятием решений*
*Предприниматель*	Изыскивает возможности внутри организации и за ее пределами; разрабатывает и запускает «проекты по усовершенствованию», приносящие изменения, руководит разработкой определенных проектов.	Выработка стратегии и проведение анализа для разработки новых программ.
*Ответственный за отсутствие сбоев*	Отвечает за корректировочные действия, когда организация сталкивается с непредвиденными проблемами.	Выработка стратегии и проведение анализа для решения проблем и выхода из кризисных ситуаций.
*Распределитель ресурсов*	Ответственный за распределение всевозможных ресурсов организации – что фактически сводится к принятию или одобрению всех значительных решений в организации.	Составление планов; получение разрешений; мероприятия, связанные с составлением и выполнением бюджетов, программирование работы подчиненных.
*Участник переговоров*	Ответственный за представительство организации на всех значительных и важных переговорах.	Ведение переговоров.

По мнению Г. Минцберга, роли зависят друг от друга и взаимодействуют друг с другом, что позволяет создать единую систему менеджмента в организации. Эти десять ролей, реализуемые вместе, определяют объем и содержание работы менеджера, независимо от характера конкретной организации.

Вопрос 5. Национальные особенности менеджмента.

Современные процессы глобализации экономики, расширения научных, экономических, производственных, образовательных и иных связей между странами приводят к тому, что методы менеджмента в разных странах становятся схожими. Принято считать, что менеджеры во всех странах думают и действуют примерно одинаково. Однако это не совсем так. Национальная специфика все же существенно влияет на работу менеджеров в каждой конкретной стране. По оценкам специалистов, наиболее примечательными национальными особенностями обладает японский менеджмент, а наиболее распространенными во всем мире принято считать принципы и методы американского менеджмента. Однако и японский менеджмент в настоящее время получает все большее распространение, например, в таких странах, как Южная Корея, Тайвань, Сингапур, Гонконг, Таиланд. Управленческие школы США и Японии являются в настоящее время ведущими в мире и рассматриваются в других странах, в том числе и в России, как своеобразный эталон развития менеджмента. Сравним между собой особенности этих двух видов менеджмента, выделяя их сходства и различия.

Между школами американского и японского менеджмента имеется определенное сходство: обе основное внимание уделяют постоянным инновациям, активизации человеческого фактора, расширению номенклатуры производимых товаров и услуг и т.п. Они ориентируются на разработку и реализацию долговременных стратегических планов развития предприятия.

В чем же состоят различия этих двух видов менеджмента? В основе американской системы управления лежит принцип индивидуализма. Он возник в американском обществе еще в XVIII–XIX вв., когда в США прибывали сотни тысяч переселенцев. В процессе освоения новых территорий вырабатывались такие национальные черты характера, как инициативность и индивидуализм. В Японии же почти до конца XIX в. сохранялся феодализм, воспитавший в общественном сознании японцев традиционную установку на коллективизм – принадлежность к определенной социальной группе. Не менее важной национальной чертой японцев является почитание семьи и предков.

Эти особенности национального характера породили существенные различия в принципах и методах работы японских и американских менеджеров. В США движущей силой эффективного управления является яркая личность менеджера, способная улучшить деятельность организации благодаря своим лидерским качествам. В Японии же менеджеры в большей степени ориентируются на коллективную работу и организацию в целом. Эти различия проявляются и в методах принятия решений. Американские менеджеры склонны принимать решения индивидуально, быстро и с большим риском. В Японии менеджеры предпочитают долго совещаться и взвешивать все за и против, прежде чем окончательно принять решение.

Главным стимулом для работников и менеджеров американских компаний является экономический фактор, т.е. деньги. Для японских более значимую роль играют социально-психологические факторы, такие как чувство принадлежности к коллективу, гордость за свою фирму и т.п. Сотрудники японских предприятий исполнены чувства долга перед своей фирмой и стараются подчинять свои интересы интересам коллектива.

Американские компании, как правило, имеют жесткие структуры управления, в которых четко выделяются определенные функции. В японских фирмах структуры управления более гибкие. Часто организационные структуры создаются и затем расформировываются по мере выполнения конкретных задач.

Одной из наиболее значительных особенностей японского менеджмента считается неписаный закон, называемый «пожизненным наймом работников». Его сущность состоит в том, что руководство любой компании считает персонал высшей ценностью организации и делает все возможное для сохранения своих работников (даже в кризисных ситуациях). В результате сотрудники обычно работают всю жизнь на одном предприятии, при этом переход в другую организацию рассматривается как неэтичный поступок. Если сотрудники американских компаний работают в строгом соответствии с контрактом и исключительно в рамках своих функциональных обязанностей, то японские работники стараются не только хорошо выполнять свои должностные обязанности, но и делать еще что-то полезное для своей фирмы.

Для американских менеджеров характерен стремительный «вертикальный» карьерный рост (постепенное или скачкообразное повышение в должности), а карьера японских специалистов и руководителей чаще носит плавный, «горизонтальный» характер. Например, менеджер среднего звена через каждые 4–5 лет перемещается в другие отделы фирмы, занимая там должности, равные своему прежнему статусу. В результате он становится профессионалом широкого профиля, знающим все особенности своей фирмы и способным решать любые проблемы. И лишь после этого он может рассчитывать на заметный карьерный рост. В Японии люди, достигшие пенсионного возраста, редко уходят на пенсию, они остаются работать на своей фирме на любых участках и должностях до тех пор, пока у них имеются силы.

Справедливости ради надо сказать, что принцип «пожизненного найма» в наше время уже не является таким распространенным, каким он был до начала XXI века. По мнению японских бизнесменов, сейчас он сохраняется лишь на некоторых крупных предприятиях страны.

Таблица 3.

Сравнительная характеристика японской и американской моделей менеджмента

Японская модель менеджмента	Американская модель менеджмента
Управленческие решения принимаются коллективно на основе единогласия	Индивидуальный характер принятия решений
Коллективная ответственность	Индивидуальная ответственность
Нестандартная, гибкая структура управления	Строго формализованная структура управления
Неформальная организация контроля	Четко формализованная процедура контроля
Коллективный контроль	Индивидуальный контроль руководителя
Замедленная оценка работы сотрудника и постепенный служебный рост	Быстрая оценка результата труда, ускоренное продвижение по службе
Основное качество руководителя – умение осуществлять координацию действий и контроль	Главное качество руководителя –профессионализм
Ориентация управления на группу	Ориентация управления на отдельную личность
Оценка управления по достижению гармонии в коллективе и по коллективному результату	Оценка управления по индивидуальному результату
Личные неформальные отношения с подчиненными	Формальные отношения с подчиненными
Продвижение по службе по старшинству и стажу работы	Деловая карьера обусловливается личными результатами
Подготовка руководителей универсального типа	Подготовка узкоспециализированных руководителей
Оплата труда по показателям работы группы, служебному стажу и т.д.	Оплата труда по индивидуальным достижениям
Долгосрочная занятость руководителя в фирме	Наем на работу на короткий период

Российский менеджмент находится на стадии развития. Он активно впитывает в себя преимущества различных систем управления. Наибольшее влияние на формирование принципов и методов работы российских менеджеров пока, по-видимому, оказывает американская модель. При этом российская система управления сохраняет свои национальные особенности, формируя модель, наиболее соответствующую геополитическому положению России, ее историческим корням и менталитету граждан.

Вопросы для самопроверки:

1. В чем состоят различия понятий «предприниматель» и «менеджер»?

2. Перечислите основные компетенции менеджеров.

3. Приведите примеры требований, предъявляемых к имиджу менеджера.

4. Перечислите роли менеджеров по Г. Минцбергу.

5. В чем состоят основные различия японского и американского менеджмента?

Тема 3. Развитие теории менеджмента

Вопросы темы:

1. Классификация научных направлений и школ менеджмента.

2. Классическое направление менеджмента.

3. Гуманитарное направление менеджмента.

4. Современные направления менеджмента.

5. Вклад Питера Друкера в теорию менеджмента.

6. Развитие науки о менеджменте в России.

Изучив тему занятия, вы будете:

Знать:

· классификацию научных направлений и школ менеджмента;

· авторов, годы становления и основные идеи школы научного менеджмента, административной школы, бюрократической школы, школы человеческих отношений и школы наук о поведении;

· основные идеи системного, ситуационного и процессного подходов к менеджменту;

· вклад российских ученых в развитие теории менеджмента.

Уметь:

· выявлять существенные особенности научных школ;

· анализировать возможность их применения в современном менеджменте.

Полученные знания будут необходимы вам:

· при дальнейшем изучении дисциплины «Менеджмент»;

· при изучении дисциплины «Теория организации» и других специальных дисциплин;

· в вашей будущей профессиональной деятельности.

Основные понятия:

· авторы и основные идеи научных школ;

· развитие науки об управлении.

Вопрос 1. Классификация научных направлений и школ менеджмента.

Как вы думаете, когда появилось управление как сфера человеческой деятельности? Очень давно. По-видимому, во все времена совместная работа больших или малых групп людей так или иначе требовала управления, а именно – планирования; распределения обязанностей между исполнителями; объяснения каждому участнику его выгоды или необходимости участия в общем деле; контроля за работой со стороны старших и т.п.

Если задуматься и подключить воображение, то можно увидеть основные признаки управленческой деятельности, например, в охоте племени древних людей на мамонта. Давайте попробуем! Действительно, прежде чем приступать непосредственно к охоте, кому-то нужно было решить – кто, когда и с каким оружием пойдет на охоту. Чем не планирование?

Рис. 12.

Кому-то – например, вождю племени – нужно было распределить между охотниками конкретные обязанности: несколько человек копают ловчую яму, другие ищут мамонта и затем загоняют его в эту яму и т.п. При этом требовалось достаточно точно согласовать последовательность всех действий и обеспечить взаимодействие групп охотников. Вот вам и функции организации и координации.

А почему охотники были готовы участвовать в таком трудном и опасном мероприятии? Да потому, что отказавшись от него, они, скорее всего, не получили бы своей доли мяса. Кроме того, молодые охотники, возможно, стремились продемонстрировать свою силу, смелость и готовность к самостоятельной жизни. Разве нельзя назвать это признаками мотивации?

И наконец, при подготовке и в ходе самой охоты, а также в процессе дележа добычи кому-то приходилось контролировать все происходящее и делать выводы. Вряд ли свою долю получал охотник, решивший отсидеться в безопасном месте, пока другие добывали пропитание для своего племени. Налицо – функция контроля.

Вспомним теперь Древнюю Грецию. Уже тогда в греческом языке существовало слово demagogía, обозначавшее искусство управления людьми, народом, страной (demos – «народ», ágo – «веду»). Кстати, считается, что именно древнегреческий мыслитель Сократ (ок. 469 г. до н.э. – 399 г. до н.э.) первым высказал мнение о том, что искусству управления необходимо обучать.

Рис. 13.

А вот, например, изречения древнекитайского философа Конфуция (ок. 551 г. до н.э. – 479 г. до н.э.):

1) «Когда ведешь себя правильно, то за тобой пойдут и без приказа; когда же ведешь себя неправильно, то не послушают, хоть и прикажешь».

2) «Когда ты исправляешь сам себя, то с чем не справишься в правлении? Когда не можешь сам себя исправить, то как же будешь исправлять других?».

3) «Когда какой-нибудь правитель пригласит меня на службу, то у него уже в течение года станет лучше, а через три он обретет успех».

Чем не рекомендации для руководителей?

Вспомните школьные курсы истории и обществознания. В них вы найдете массу других исторических свидетельств управленческой деятельности как в масштабах малых и больших групп людей, так и в масштабах целых государств. Таким образом, на практике управление совместной деятельностью людей существовало практически с момента появления человеческого общества. Можно утверждать, что на протяжении всей истории человечества развивались также и знания об управлении, формировались принципы, способы, методы управления людьми, предприятиями и целыми странами.

Однако, как вы помните из первой темы дисциплины, менеджментом мы называем не любую управленческую деятельность, а профессиональное управление хозяйственными организациями, обеспечивающее их эффективное функционирование и развитие. При этом мы подчеркивали, что в наши дни менеджмент представляет собой сложную, многогранную, но очень интересную науку. Поэтому в этой теме вы будете изучать не историю управления как сферы человеческой деятельности вообще и даже не историю развития знаний об управлении, а основные этапы становления научного менеджмента. Другими словами, вы познакомитесь с развитием теории и становлением научных школ менеджмента.

Основной силой, поднявшей научный интерес к управлению, была промышленная революция.[6] Интенсивные систематические исследования в сфере управления, проводимые с применением научных методов, начались в США в 1885 году под руководством американского инженера и ученого Фредерика Уинслоу Тейлора. Первым серьезным вкладом в развитие менеджмента как науки принято считать публикацию в 1911 г. его книги «Принципы научного менеджмента» (Frederick Winslow Taylor «The Principles of Scientific Management»).

Рис. 14.

Начиная с этого периода и по настоящее время ведутся разнообразные исследования в области менеджмента, появляются новые научные направления, теории и концепции, публикуются научные труды, учебники и руководства для практикующих менеджеров.

В наши дни существует несколько подходов к классификации исторически сформировавшихся научных школ (теорий) менеджмента.

Научная школа менеджмента – это совокупность схожих идей, концепций и методов в сфере управления, а также коллектив ученых, разрабатывающих под руководством главы (основателя, лидера) школы выдвинутую им программу исследований.

Для правильного понимания идей и направлений развития научных школ менеджмента мы воспользуемся следующей классификацией:

1. Классическое направление менеджмента:

· школа научного менеджмента;

· административная школа;

· бюрократическая школа.

2. Гуманитарное направление менеджмента:

· школа человеческих отношений;

· школа наук о поведении.

3. Современные направления менеджмента:

· школа количественных методов;

· системный подход к менеджменту;

· ситуационный подход к менеджменту;

· процессный подход к менеджменту.

Вопрос 2. Классическое направление менеджмента.

1. Школа научного менеджмента.

Основателем научной школы, получившей впоследствии название школы научного менеджмента, был американский инженер и исследователь Фредерик Уинслоу Тейлор (1856–1915). В наши дни его часто называют «отцом научного менеджмента». Именно Ф. Тейлор впервые предложил использовать разнообразные научные методы для изучения процессов труда и управления им, а также для повышения его эффективности и результативности.

Соратниками, единомышленниками и последователями Тейлора были: Фрэнк Гилбрет, Лилиан Гилбрет, Генри Гантт, Гаррингтон Эмерсон, Генри Форд и др.

Фредерик Уинслоу Тейлор (Frederick Winslow Taylor, 1856–1915) родился в г. Джермантаун, штат Пенсильвания, США. Получил образование во Франции и Германии, затем в академии Экстера в г. Нью-Хэмпшир. В 1874 г. окончил Гарвардский юридический колледж, но из-за ухудшения зрения не смог продолжить образование и устроился рабочим в промышленные мастерские гидравлического завода в Филадельфии. В 1878 г. получил место разнорабочего на Мидвэльском сталелитейном заводе. Был лекальщиком и механиком, а с 1882 г. по 1883 г. – начальником механических мастерских.

Параллельно учась по вечерам, в 1883 г. получил техническое образование (степень инженера-механика) в технологическом институте Стивенса. В 1884 г. Тейлор стал главным инженером. В этом же году он впервые использовал систему дифференциальной оплаты за производительность труда. Оформил патентами около 100 своих изобретений и рационализаций. С 1890 г. по 1893 г. Тейлор, будучи главным управляющим Мануфактурной инвестиционной компании в Филадельфии и владельцем бумажных прессов в Мэне и Висконсине, впервые в истории менеджмента организовал собственное дело по управленческому консультированию. С 1898 г. по 1901 г. – консультант Вифлеемской сталелитейной компании, шт. Пенсильвания.

В 1906 г. Тейлор становится президентом Американского общества инженеров-механиков, а в 1911 г. учреждает Общество содействия научному менеджменту (позднее оно получило название Общества Тейлора).

Френк Гилбрет Фрэнк Банкер Гилбрет (Frank Bunker Gilbreth, 1868–1924) родился в Фэйрфилде, штат Мэн, США. Учился в академии Филипса в Эндовере, затем в Бостонской школе грамматики Райса. По окончании школы работал учеником каменщика, изучил строительное дело, начал разрабатывать методы сокращения потерь рабочего времени. С 1907 по 1913 гг. сотрудничал с Ф. Тейлором и Г. Ганттом в разработке «научных методов управления», его вклад заключался в создании «науки о движении». В 1912 г. открыл собственную консультационную фирму, чтобы сконцентрировать внимание на «технике управления».

В 1917 г., находясь на службе в американской армии в звании майора, применял свою науку движений. В апреле 1985 г. открыл в Бостоне собственную строительную фирму. Разработал специальные технологические карты, в которых отражалась последовательность всех совершаемых операций с деталями (базовые движения) и прохронометрировал мельчайшие операции путем часов с циферблатом.

490px-Lillian_Moller_Gilbreth Лилиан Эвелин Моллер Гилбрет (Lillian Evelyn Moller Gilbreth, 1878–1972) родилась в Окленде, штат Калифорния, США. После домашнего обучения и занятий в городской школе Окленда поступила в Калифорнийский университет, где в 1900 г. получила степень бакалавра, а позднее степень магистра по английской литературе. Готовясь к защите док-торской диссертации «Психология менеджмента», в 1903 г. она совершила путешествие по Европе. Позже получила должность профессора менеджмента. В октябре 1904 г. вышла замуж за Фрэнка Гилбрета.

Лилиан Гилбрет – преподаватель и специалист по промышленной психологии, оценившая необходимость хороших человеческих отношений на рабочем месте. После смерти мужа участвовала вместо него на I Междуна-родном конгрессе по проблемам управления в Праге, продолжала управлять фирмой, писать научные работы, преподавать в Университете Пардье, помогать общественным организациям. Получила свыше двадцати почетных званий и специальных благодарностей. Лилиан Гилбрет положила начало области управления, которая теперь называется «управлением кадрами». Она исследовала такие вопросы, как подбор, расстановка и подготовка персонала.

Генри Лоуренс Гантт (Henry Gantt, 1861–1919) – американский инженер. Интересовался не отдельными операциями, а производственными процессами в целом. Согласно Гантту, «основные различия между наилучшей сегодняшней и прежними системами состоят в способах планирования и распределения задач, а также способах распределения поощрений за их выполнение». Гантт является первооткрывателем в области оперативного управления и календарного планирования деятельности предприятий. Он разработал целую систему плановых графиков (графики Гантта), позволяющих осуществлять контроль за запланированным и составлять календарные планы на будущее.

К числу организационных изобретений Гантта следует отнести его систему заработной платы с элементами повременной и сдельной форм оплаты. Такая система оплаты работников резко повышала их заинтересованность в выполнении и перевыполнении высокой нормы (при невыполнении запланированной нормы работники оплачивались по часовой ставке). Гантт изучал менеджмент на примере постройки кораблей во время Первой мировой войны и предложил свою диаграмму, состоящую из отрезков (задач) и точек (завершающих задач), как средство для представления длительности и последовательности задач в проекте.

Файл:Henry ford 1919.jpg Генри Форд (Henry Ford, 1863 –1947) – американский промышленник, владелец заводов по производству автомоби-лей, впоследствии – расположенных по всему миру. В начале эпохи автомобилестроения завод Форда выпускал самые дешевые автомобили под лозунгом «автомобиль для всех». Компания Ford Motor Company существует и в наши дни.

Генри Форд известен также тем, что, основываясь на идеях Ф. Тейлора, впервые стал использовать промышленный конвейер. Вопреки распространенному заблуждению, конвейер внедряли и до этого, однако Генри Форд создал первую коммерчески успешную линию. Книга Форда «Моя жизнь, мои достижения» является классическим произведением по научной организации труда.

Основные идеи и методы школы научного менеджмента сформировались в период с 1885 по 1920-е гг. Впервые начало формироваться представление о менеджменте как необходимом элементе производства. Стала очевидной возможность применения научных методов в управлении предприятиями.

Основоположники школы научного менеджмента полагали, что проводя наблюдения, замеры и анализ, можно усовершенствовать многие операции ручного труда и добиться повышения его эффективности.

Поэтому на первом этапе развития школы проводился анализ содержания различных видов работ и определение их основных компонентов. С помощью хронометров и кинокамер наблюдались и замерялись движения рабочих при выполнении ими типовых операций, время их выполнения, величины грузов и т.п. Количественной оценке подвергалось все, вплоть до размеров лопат и объемов перебрасываемой руды. Предполагалось, что на основе результатов замеров и анализа удастся сформировать идеальный технологический процесс ручного труда без лишних движений и потерь времени. Кроме того, широко использовался аппарат формальной логики.

В своей книге «Принципы научного менеджмента» Фредерик Тейлор изложил пять принципов повышения производительности труда:

Первый принцип: надо изучить задачу и проанализировать движения, которые требуются для ее выполнения.

Второй принцип сводится к описанию каждого движения, составляющих его усилий и измерению времени, затраченного на каждое из них.

Третий принцип призывает устранить все лишние движения.

Четвертый принцип: оставшиеся движения последовательно соединяются так, чтобы работник тратил на них минимум физических и умственных усилий и, естественно, времени.

Пятый принцип: необходимо изменить конструкцию инструментов, используемых работником для выполнения задачи.

Научный менеджмент не пренебрегал изучением человеческого фактора:

· систематически использовалось стимулирование работников с целью заинтересовать их в увеличении производительности труда;

· формировались новые нормы и формы оплаты;

· предусматривались перерывы в работе;

· признавалась важность правильного подбора и обучения людей.

2. Административная школа.

fayol Основателем административной (классической) школы управления является французский горный инженер, руково-дитель крупной горно-металлургической компании, теоретик и практик менеджмента Анри Файоль (фр. Henri Fayol, 1841–1925). Анри Файоль всю жизнь проработал во французском горно-металлургическом синдикате сначала в должности инженера, а затем (с тридцатилетнего возраста) – в главном управлении.

С 1886 по 1918 годы он был управляющим директором синдиката. Успех руководимой им компании Файоль связывал с последовательным и систематическим применением в управлении ряда простых, но важных принципов. Файоль впервые предложил рассматривать собственно управленческую деятельность как самостоятельный объект исследования.

В отличие от авторов школы научного управления, Анри Файоль и его последователи имели большой опыт работы в качестве руководителей: Линдалл Урвик – консультант по вопросам управления (Великобритания), Джеймс Д. Муни и Альфред П. Слоан – руководящие работники компании «Дженерал Моторс» (США).

Альфред Причард Слоан, мл. (1875–1966) – гений менеджмента, наряду с Генри Фордом – один из создателей автомобильной промышленности США.

Родился в Нью-Хейвене, штат Коннектикут. В 1895 г. получил диплом инженера-электрика в Массачусетском технологическом институте (МТИ). В 1895 г. начал свою карьеру в Hyatt Rolle Bearing Company (штат Нью-Джерси) и в возрасте двадцати шести лет стал ее президентом.

Перешел в компанию General Motors (GM) и в 1918 г. стал ее вице-президентом и членом исполнительного комитета, в 1920 г. – вице-президентом по операциям, а в 1923 г. – президентом и главным исполнительным директором. Провел реорганизацию GM, превратив ее из плохо управляемой группы предприятий в компанию с рациональной структурой. Для этого он разбил GM на пять самостоятельных подразделений, каждое из которых выпускало автомобили определенного ценового уровня. Провел децентрализацию производства и одновременно централизовал общее руководство компанией. В конце 1920-х гг. под его руководством GM обогнала по объему продаж компанию Ford и стала крупнейшей автомобилестроительной фирмой в мире.

Основал несколько благотворительных организаций, названых его именем, а также центр передовых научно-технических исследований и престижную Слоановскую школу менеджмента при МТИ.

Основоположники административной школы занимались выработкой подходов к совершенствованию управления организацией в целом и созданием универсальных принципов управления.

Основные идеи и методы административной школы менеджмента сформировались в период с 1920-х по 1950-х гг. Анри Файоль разработал первую законченную концепцию менеджмента, в которой предложил такие понятия, как «функции управления» и «принципы менеджмента». Он выделил пять основных элементов (функций), из которых, по его мнению, складываются функции администрации: прогнозирование, планирование, организация, координирование и контроль. У Файоля администрирование образует лишь одну из шести функций управления и по степени важности стоит после пяти других видов деятельности – технической, коммерческой, финансовой, страховой и учетной. Файоль первым отказался от взгляда на управление как «исключительную привилегию» высшего руководства. Он утверждал, что административные функции существуют на любом уровне организации и их выполняют в определенной мере даже рабочие. Поэтому чем выше уровень организационной иерархии, тем выше административная ответственность, и наоборот.

Принципы управления по А. Файолю:

1. Разделение труда – перепоручение работникам отдельных операций и, как следствие, повышение производительности труда, ввиду того что персонал получает возможность сосредоточения своего внимания.

2. Полномочия и ответственность – право отдавать приказы должно быть уравновешено ответственностью за их последствия.

3. Дисциплина – необходимость соблюдения правил, установленных внутри организации. Для поддержания дисциплины необходимо наличие на всех уровнях руководителей, способных применять адекватные санкции к нарушителям порядка.

4. Единоначалие – каждый работник отчитывается только перед одним руководителем и только от него получает распоряжения.

5. Единство действий – группа работников должна работать по единому плану, направленному на достижение одной цели.

6. Подчиненность интересов – интересы работника или группы работников не должны ставиться выше интересов организации.

7. Вознаграждение – наличие справедливых методов стимулирования работников.

8. Централизация – естественный порядок в организации, имеющей управляющий центр. Степень централизации зависит от каждого конкретного случая.

9. Скалярная цепь – «цепь начальников», организационная иерархия, которая не должна нарушаться, но которую по мере возможности необходимо сократить во избежание вреда.

10. Порядок – рабочее место для каждого работника, а также каждый работник на своем рабочем месте.

11. Справедливость – уважение и справедливость администрации к подчиненным, сочетание доброты и правосудия.

12. Стабильность персонала – текучесть кадров ослабляет организацию и является следствием плохого менеджмента.

13. Инициатива – предоставление возможности проявления личной инициативы работникам.

14. Корпоративный дух – сплоченность работников, единство силы.

3. Бюрократическая школа.

10619 В основу бюрократического направления развития менеджмента и теории организации легли идеи немецкого социолога, юриста, экономиста и историка Макса Вебера (1864–1920). В своих трудах, посвященных рационализации общества, он указывал, что жесткий порядок, подкрепляемый соответствующими правилами, является наиболее эффективным методом работы любой организованной группы людей.

Если Тейлор пытался найти ответ на вопрос, как сделать так, чтобы рабочий работал, как машина, то Вебер искал ответ на вопрос, что нужно сделать, чтобы вся организация работала, как машина. Он предлагал строить организации по линейному признаку и точно регламентировать количество и функции сотрудников. Вебер полагал, что функционирующую организацию можно «разложить» на составные части и «пронормировать» работу каждой из них. Он подчеркивал, что организацией нужно управлять на безличной, чисто рациональной основе. Такую форму организации менеджмента Вебер назвал бюрократией.

Бюрократия (bureaucracy: от фр. bureau – «канцелярия» и греч. krátos – «власть») – система управления, основанная на вертикальной иерархии и призванная выполнять поставленные перед ней задачи наиболее эффективным способом.

Термин «бюрократия» в современном мире имеет негативный оттенок и ассоциируется с бесконечными правилами, нормами и бумагами. Тем не менее в XX веке многим организациям именно благодаря введению бюрократических принципов управления удалось достичь высоких результатов. Бюрократическое направление в менеджменте развивалось в период с 1920-х по 1950-е гг.

Вопрос 3. Гуманитарное направление менеджмента.

1. Школа человеческих отношений.

Школа человеческих отношений возникла как реакция на такой недостаток ранних школ менеджмента, как малое внимание к человеческому фактору и психологии человека. Идеи этой школы получили развитие в 1930-е – 1950-е гг.

Появление первых предположений и выводов о важности изучения человеческих отношений и психологии в менеджменте связано с интересным событием. В начале 20-х гг. XX в. американская компания Western Electric, занимающаяся производством электрической аппаратуры, столкнулась с фактом снижения производительности труда сборщиц реле.[7] Сборка реле, состоящих из 35 частей, в те годы представляла собой тяжелую, монотонную работу, занимающую много времени.

Руководство компании возлагало надежды на применение идей Фредерика Тейлора, Фрэнка и Лилиан Гилбрет и Анри Файоля для повышения эффективности производства за счет использования методов научного менеджмента и рационального администрирования. Для этого на один из заводов этой компании – Hawthorne Works, – располагавшийся в городе Чичеро (штат Иллинойс), была приглашена группа ученых, которым были созданы все условия для изучения производственных процессов на заводе. Эксперименты на заводе Hawthorne Works проводились в общей сложности с 1924 по 1936 гг. Первый этап исследований не принес ощутимых результатов. В 1928 г. исследовательскую группу возглавил профессор Гарвардского университета Элтон Мэйо.

EMayo Элтон Мэйо (George Elton Mayo, 1880–1949) – амери-канский социолог (австралийского происхождения), профес-сор школы бизнеса Гарвардского университета. Один из осно-вателей американской индустриальной социологии и автор доктрины «человеческих отношений».

Эти исследования впоследствии получили название хоторнских экспериментов (по названию города Hawthorne, где они проводились). Были проведены многочисленные эксперименты, из которых наиболее известна серия, названная «исследование сборки реле в тестовой комнате». Первоначальная задача исследований состояла в изучении факторов, влияющих на производительность труда рабочих. В частности, была поставлена цель выяснить, как на производительность труда влияет освещенность рабочего помещения.

Для проведения сравнительных исследований были созданы экспериментальная и контрольная группы работниц, собиравших реле для телефонной компании. В этих группах были введены различные условия труда: в экспериментальной группе постепенно увеличивали освещенность цеха. В результате возрастала производительность труда сборщиц. В цехе контрольной группы освещенность оставляли неизменной, поэтому на первом этапе не росла и производительность труда.

На следующем этапе освещенность цеха в экспериментальной группе была еще больше увеличена. Это привело к новому росту производительности труда. Однако совершенно неожиданно для исследователей в контрольной группе, работавшей при неизменном освещении, производительность труда также возросла. На третьем этапе в экспериментальной группе были отменены улучшения освещенности, но производительность труда все равно продолжала расти. При этом продолжала расти производительность и в контрольной группе.

Эти неожиданные результаты заставили Элтона Мэйо модифицировать эксперимент и провести еще несколько дополнительных исследований. Шесть работниц поместили в отдельную комнату, для них улучшили систему оплаты труда, ввели дополнительные перерывы и два выходных дня в неделю и т.п. После введения этих новшеств производительность труда работниц еще более повысилась. Когда же в соответствии с планом эксперимента все нововведения были отменены, производительность несколько снизилась, но все же осталась на более высоком уровне, чем до начала экспериментов (рис. 15).

Рис. 15. Изменение производительности труда в ходе хоторнского эксперимента

Анализируя результаты исследований, Элтон Мэйо предположил, что в эксперименте обнаружился новый фактор – осознание работницами важности происходящего, своего участия в каком-то мероприятии, внимания к себе и т.п. Это, по мнению Мэйо, и привело к повышению интереса работниц к производственному процессу и росту производительности их труда даже в тех случаях, когда отсутствовали улучшения условий труда. Мэйо назвал это проявлением чувства социабельности – потребности ощущать себя «принадлежащим» к какой-то группе, участвовать в общем деле.

Выявленный в ходе экспериментов эффект впоследствии был назван хоторнским эффектом. Это выражение до сих пор широко используется менеджерами для обозначения всплеска интереса работников к новому делу.

Хоторнский эффект (Hawthorne effect) – это условия, в которых новизна, интерес к эксперименту или повышенное внимание к данному вопросу приводят к искаженному, зачастую слишком благоприятному результату. Участники эксперимента действуют более усердно, чем обычно, только благодаря осознанию того, что они причастны к чему-то новому и необычному.

Серьезный вклад в развитие идей и методов школы человеческих отношений и всего гуманитарного направления менеджмента внесла социолог Мэри Паркер Фоллетт (Mary Parker Follett, 1868–1933), которая впервые определила менеджмент как «обеспечение выполнения работы с помощью других лиц». Известные американские ученые Розенфельд и Смит писали о Мэри Паркер Фоллетт, что она впервые «соединила научный менеджмент, разрабатывавшийся Тейлором и его учениками, с новой социальной психологией 20-х годов, вследствие чего улучшение человеческих отношений в производственной сфере стало основным предметом заботы современного менеджмента». М. Фоллетт считала, что руководители должны понимать: предприятие может работать лучше, если позволять рабочим быть партнерами в бизнесе. Она призывала создавать на предприятиях атмосферу «подлинной общности интересов», на основе которой, по ее мнению, можно обеспечить максимальный вклад всех сотрудников в эффективную организационную деятельность.

В результате ученые стали рекомендовать руководству компаний уделять больше внимания «человеческим отношениям» для повышения производительности труда: поощрять интерес сотрудников к работе, привлекать их к обсуждению нововведений, обеспечивать возможности для общения и обмена опытом и т.п.

2. Школа наук о поведении.

В 50-е гг. ХХ в. развитие психологии и социологии привело к созданию практических методов исследования человеческих взаимоотношений в процессе производственной и другой деятельности. В эти годы в психологии начинает активно развиваться научное направление – бихевиоризм – наука о поведении человека. Развитие теории бихевиоризма коснулось и менеджмента. С начала 50-х гг. школа человеческих отношений начала трансформироваться в школу поведенческих наук (школу наук о поведении, бихевиористскую школу). Главной идеей этой школы менеджмента стало следующее утверждение: повышение эффективности отдельного работника и организации в целом может быть достигнуто на основе применения методов поведенческих наук. Новый подход сосредоточился на помощи работнику в осознании своих собственных возможностей. В 60-е годы ХХ века новый подход охватил всю сферу менеджмента. Идеи и методы школы наук о поведении продолжают активно развиваться и в наши дни.

Наиболее заметными представителями бихевиористского направления являются: Крис Арджирис, Ренсис Лайкерт, Дуглас Мак-Грегор, Фредерик Герцберг. Эти ученые исследовали такие аспекты управления, как мотивация, характер власти руководителя, авторитет, организационная структура компании, коммуникации в организациях, лидерство и т.п. Основной вывод, который сделали авторы этого направления, можно выразить следующими словами: эффективность труда человека зависит не только от психологии его личности, но и от сложнейших групповых взаимоотношений и взаимосвязей внутри организации.

Изучая поведение руководителей по отношению к своим работникам, американский психолог Дуглас Мак-Грегор сформулировал две теории, которые он назвал «теорией X» и «теорией Y».

Дуглас Мак-Грегор (Douglas McGregor, 1906–1964) – американский социальный психолог. В начале 50-х годов сформулировал идеи об управлении, которые в 1960 году были опубликованы в его главном труде «Человеческая сторона предприятия» («The Human Side of Enterprise»). Дуглас Мак-Грегор утверждал, что существует два вида менеджмента: первый основывается на теории X, а второй – на теории Y.

Основные положения теории Х. Среднестатистический работник обладает врожденной неприязнью к труду и всячески избегает его. Средний человек предпочитает, чтобы им управляли, избегает ответственности, имеет низкие амбиции и высоко ценит только безопасность. Поэтому менеджер обязан принуждать, приказывать, жестко контролировать и угрожать наказанием для достижения целей организации и т.п.

Менеджеров, разделяющих взгляды, описанные в теории Х, Мак-Грегор назвал автократичными[8] руководителями.

Основные положения теории Y. Физический и умственный труд естественен для человека. Каждый индивид целеустремлен и может осуществлять самоконтроль и самопобуждение к работе. Средний работник не только готов брать на себя ответственность, но и стремится исполнять дополнительные обязательства. Большинство работников показывают высокий уровень креативности, изобретательности и мастерства. Поэтому менеджер должен стараться сделать обязанности подчиненных более привлекательными, создавать в организации атмосферу открытости и доверия, учить подчиненных вникать в проблемы организации и т.п.

Менеджеров, разделяющих взгляды, описанные в теории Y, Мак-Грегор назвал демократичными[9] руководителями.

По мнению Д. Мак-Грегора, теория Х демонстрирует взгляды, характерные для первых научных школ (научного менеджмента, административной и бюрократической). В качестве более эффективного подхода к менеджменту он предложил теорию Y: задача менеджера – создать такие условия, при которых работник, достигая цели организации, одновременно достигает свои личные цели. Таким образом, наиболее полно используется интеллект и креативность работников.

До своей кончины в 1964 г. Дуглас Мак-Грегор работал над теорией Z, в которой пытался соединить запросы и стремления корпорации и отдельного человека. Эту незаконченную работу продолжил Уильям Оучи (William Ouchi), который назвал по ней свою книгу, где постарался сформулировать уроки японского менеджмента.

argyris Крис Аржирис (Chris Argyris, р. 1923) – американский псхолог, профессор Гарвардского университета – основопо-ложник теории и методологии обучения, получившей название «наука о действии» (Action Science). Эта методология может применяться как к отдельным людям, так и к организациям и позволяет добиться целенаправленного изменения поведения отдельных людей и социальных систем.

Дальнейшие исследования, проводимые американским психологом российского происхождения Абрахамом Маслоу и другими психологами, позволили сделать вывод, что мотивами поведения людей является не только стремление получать заработную плату и иметь хорошие условия труда, но и другие разнообразные потребности,[10] которые лишь косвенно могут быть удовлетворены с помощью денег.

Вопрос 4. Современные направления менеджмента.

1. Школа количественных методов.

Школа количественных методов (количественная школа управления) возникла в результате бурного развития точных наук с 1950-х гг. по настоящее время. Методы, разработанные авторами школы, позволили использовать в менеджменте последние достижения в области математики, физики, информатики и т.п.

Представителями этой школы являются Д. Форестер, А. Раппопорт, Р. Калман, Л. Клейн и др. Авторы обращали внимание на важность: временного планирования, создания графиков движения ресурсов и хода технологических процессов, решения задач оптимизации. Особую важность использование количественных методов исследования приобретает в сложных ситуациях, требующих обработки большого массива информации в условиях дефицита времени.

Суть количественных методов заключается в том, что для решения задачи управления предприятием разрабатывается модель процесса управления. Модель представляет собой схематическое, упрощенное отображение реальной ситуации. Одной из форм модели является математическая модель – описание систем и процессов взаимосвязанными математическими выражениями (формулами, уравнениями и т.п.) Задавая различные количественные значения переменным величинам, можно рассчитать сколь угодно большое число вариантов решения задачи и выбрать из них наилучший. Таким образом, чем точнее выполнены расчеты, тем выше вероятность получения искомого результата в реальной ситуации.

Количественные методы в менеджменте опираются на такие научные теории, как: теория принятия решений, теория исследования операций, теория игр, теория массового обслуживания, теория оптимальных систем, статистический анализ и др.

2. Системный подход к менеджменту.

В основе системного подхода к менеджменту лежит понятие «система».

Система – это совокупность взаимосвязанных и взаимно влияющих друг на друга элементов, образующих устойчивое единство. Система обладает как минимум одним новым свойством, которого нет у ее элементов.

Таким образом, системный подход к менеджменту (1950-е гг. – настоящее время) заключается в изучении свойств любой организации как сложной системы, состоящей из множества взаимосвязанных и взаимовлияющих элементов.

Рис. 16.

Общая теория систем была предложена американским биологом австрийского происхождения Людвигом фон Берталанфи (L. von Bertalanffy, 1901–1972) еще в 30-е гг. XX в. Одним из представителей системного подхода, впервые рассмотревших предприятие как социальную систему, был американский исследователь Честер Бернард (1887–1961), занимавший в течение двух десятилетий пост президента New York Bell Telephone Company. Свои идеи он изложил в книгах «Функции администратора» (1938), «Организация и управление» (1948) и др., где на основе системного подхода анализировалась деятельность организации и управляющих.

Строго математическое описание систем дал в своих трудах американский ученый венгерского происхождения, профессор Рудольф Эмиль Калман (Rudolph Emil Kalman, р. 1930).

Современный менеджмент рассматривает организацию (предприятие, фирму) как сложную открытую систему. Слово «открытая» говорит о том, что для нормального функционирования любой организации необходимо обмениваться с внешней средой разнообразными ресурсами. «На входе» организация получает сырье и оборудование от своих поставщиков, денежные средства от банков, персонал и т.п. «На выходе» появляется готовая продукция, которую организация продает своим потребителям (покупателям) (рис. 17).

Рис. 17. Организация – открытая система

3. Ситуационный подход к менеджменту.

В основе ситуационного подхода к менеджменту лежит понятие «ситуация». В современных условиях внутренняя и внешняя среда любой организации подвержены резким изменениям. Постоянно возникают такие обстоятельства, которые сильно влияют на организацию в каждый конкретный период времени. Набор возникающих обстоятельств как раз и называют ситуацией.

Еще в 20-е гг. ХХ в. Мэри Паркер Фоллетт выдвинула «закон ситуации». Она отмечала, что различные ситуации требуют различных типов знаний. В 1940–1950-х гг. в рамках теории управления развивалась эмпирическая школа. Представители этой школы Питер Ф. Друкер, А. Чандлер и Р. Дэйвис особое значение придавали распространению опыта, конкретных приемов и методов управления. Толчком к созданию ситуационной теории послужили исследования Т. Бернса и Г. Сталкера, проведенные ими в 1960–1961 гг. на двадцати машиностроительных, электронных и текстильных фирмах Великобритании.

Подлинными основателями ситуационного подхода к изучению организаций признаются американские исследователи П. Лоуренс и Дж. Лорш, развившие модель Бернса и Сталкера. Разработанная ими модель основана на конкретных характеристиках, детально описывающих ситуацию. В рамках этой модели каждая ситуации может рассматриваться как однородная или разнородная, агрессивная или нейтральная, сплоченная или разобщенная и т.д.

Ситуационный подход увязывает конкретные приемы и методы управления с конкретными ситуациями таким образом, чтобы наиболее эффективно достичь целей организации в сложившейся ситуации. Методология ситуационного подхода к управлению состоит в том, что от менеджера требуется (рис. 18):

1. Знание методов управления, доказавших свою эффективность.

2. Умение прогнозировать вероятные последствия применения каждого метода управления.

3. Навык правильной идентификации (распознавания) сложившейся ситуации.

4. Навык выбора оптимального для данной ситуации решения (метода управления).

Рис. 18. Методология ситуационного подхода к управлению

4. Процессный подход к менеджменту.

В основе процессного подхода к менеджменту лежит понятие «процесс». Традиционно управление организациями строилось через выделение и обособление отдельных функций управления: планирование, контроль, учет, финансы, кадры, маркетинг, снабжение, сбыт и т.д.

В 80-е гг. XX в. появились идеи перехода к принципиально новому виду построения организаций и группировке в них работ – управлению через бизнес-процессы. Процессный подход рассматривает управление как непрерывную серию взаимосвязанных управленческих функций и связующих процессов – коммуникации и принятия решения.

Рис. 19. Иллюстрация процессного подхода к управлению

Вопрос 5. Вклад Питера Друкера в теорию менеджмента.

Одним из самых самых влиятельных теоретиков менеджмента XX в. является Питер Фердинанд Друкер (нем. Peter Ferdinand Drucker; 1909–2005) – американский ученый австрийского происхождения, экономист, публицист, педагог. Питера Друкера можно с уверенностью отнести к истинным классикам мировой управленческой мысли.

Рис. 20.

Его работы широко известны во всем мире. Они издаются и переиздаются большими тиражами и служат источниками для изучения современной теории бизнеса во многих университетах и бизнес-школах. В его научных трудах затрагивается широкий круг экономических и политических проблем, но знаменитым он стал благодаря работам по вопросам управления. П. Друкер сформировал теорию о глобальном рынке, он является автором концепции «информационного работника». Главным вкладом ученого является систематизация знаний по проблемам управления и выделение менеджмента в отдельную науку.

Рис. 21.

К первым работам П. Друкера относятся «Концепция корпорации» и «Практика менеджмента». В них П. Друкер выделил три основополагающие функции менеджера: управление бизнесом, управление другими менеджерами и управление работниками. Наиболее известна концепция П. Друкера об управлении по целям (Management by Objectives – МВО). Это система менеджмента, в соответствии с которой конкретные рабочие цели вырабатываются совместно с подчиненными и их менеджерами, прогресс продвижения к ним периодически оценивается, а вознаграждения распределяются на основе этой оценки.

В 1966 г. Питер Друкер выпустил книгу «Эффективный управляющий» («The Effective Executive»). В этой работе ученый выступил не только в качестве теоретика, но и в качестве практика, дающего конкретные советы. Друкер утверждает, что эффективности нельзя научить, но ей можно и нужно научиться самому.

Рис. 22.

В течение шести десятилетий П. Друкер был советником таких топ-менеджеров, как Уолтер Ристон из Citicorp, Давид Рокфеллер из Chase Manhattan Corp., Генри Льюс из Time Inc., Марк Уиллес из Times Mirror Co.

Вопрос 6. Развитие науки о менеджменте в России.

В развитии науки о менеджменте в России можно выделить пять периодов:

1) 1900–1910-е гг. – этап зарождения;

2) 1920-е гг. – этап интенсивного развития на мировом уровне;

3) 1930–1950-е гг. – этап затяжного кризиса и глубокого отставания;

4) 1960–1980-е гг. – этап активного возрождения;

5) 1990-е гг. – по настоящее время – этап «догоняющего» развития.

В начале XX века в научной общественности России широкое распространение получили идеи Ф. Тейлора. Настоящий «тейлоровский бум» пришелся на 1911–1914 гг., когда в обсуждении его концепции принимали участие студенты и профессора, экономисты и публицисты, инженеры и политики. В эти годы были переведены на русский язык основные работы Ф. Тейлора и других видных основоположников научной организации труда (НОТ): Ф. Гилбрета, Г. Гантта и др.

Мощный толчок процессу становления отечественной науки о менеджменте дала Первая Всероссийская инициативная конференция по научной организации труда и производства, состоявшаяся в январе 1921 г. Среди основных докладчиков были такие российские ученые, как А.А. Богданов, В.М. Бехтерев, О.А. Ерманский, С.Г. Струмилин, А.К. Гастев и др. Именно после проведения этой конференции в России начали создаваться десятки специализированных институтов, лабораторий, опытных станций по научной организации труда. Такие ученые, как А.К. Гастев, Н.А. Витке, Ф.Р. Дунаевский, П.М. Есманский, П.М. Керженцев, Е.Ф. Розмирович и др., начали формировать первые отечественные научные школы. Основной задачей научно-исследовательских институтов и лабораторий являлось создание систематизированных концепций в области менеджмента.

bgdnv Основы современных представлений о теории организации были заложены российским ученым, выдающимся мыслителем энциклопедистом ХХ века Александром Александровичем Богдановым (Малиновским) (1873–1928). Его основным трудом является книга «Тектология. Всеобщая организационная наука». Исходным пунктом тектологии А. Богданова является признание необходимости подхода к изучению любого явления с точки зрения его организации.

К сожалению, до сих пор не достаточно исследованы организационно-управленческие идеи выдающегося русского ученого в области психологии академика Владимира Михайловича Бехтерева (1857–1927). В основе его взглядов лежала мысль о том, что научно организованный труд есть не что иное, как попытка научить человека тратить свою энергию с наибольшей производительностью с учетом возможностей организма. В отличие от «тейлоризма» и «фордизма», в центре внимания лидера русской психофизиологической школы находился работник как сложное биосоциальное существо.

Одним из наиболее ярких представителей отечественной научной мысли в области управления был основатель Центрального института труда (ЦИТ) Алексей Капитонович Гастев (1882–1939/41), создавший собственную научную школу. Гастев с большим уважением относился к идеям западных основоположников научного менеджмента, справедливо полагая, что успешное развитие отечественной организационно управленческой мысли невозможно без учета теоретических достижений и практического опыта, накопленного в развитых странах. Однако в отличие от идей Тейлора, в теории Гастева центральное место занимал человеческий фактор. По существу впервые в мировой организационно управленческой литературе Гастев и его сторонники обосновали решающую роль человека в производственных процессах, указав, что от него зависит наибольшая доля успеха всего дела.

Российскими учеными также был сформулирован социальный подход к анализу проблем менеджмента. Наиболее видным его представителем был Н.А. Витке, взгляды которого разделяли такие ученые, как Я.С. Улицкий, В.В. Добрынин, С.Д. Стрельбицкий и др. Эти авторы высказали идеи, во многом аналогичные сформулированным позже положениям американской доктрины «человеческих отношений». Еще в 1925 г. Н.А. Витке утверждал, что «Современный администратор – это прежде всего социальный техник или инженер – в зависимости от его положения в организационной системе, – строитель людских отношений».

«Сами по себе, – рассуждал Витке, – ни самая точная распланировка производственного процесса, ни самая идеальная регламентация служебных функций, ни самая механизированная регулировка... не способны создать эффективную организацию. Против воли людей или даже при отсутствии этой воли не сложить социально-трудового автоматизма... не создать социально-трудовой организации: аппарат будет безжизненным».

К сожалению, в собственной стране идеи Н.А. Витке встретили непонимание и жесточайшую критику.

В конце 1920-х – начале 1930-х гг. в нашей стране состоялся окончательный переход от рыночной системы хозяйствования к командно-административной. Наука управления все чаще стала квалифицироваться как исключительно «буржуазная выдумка». Были закрыты многие институты и лаборатории НОТ, прекращены творческие дискуссии по проблемам управления. Основная ставка стала делаться на «сильного» руководителя, единолично управляющего вверенным ему участком и неукоснительно выполняющего директивы Центра.

К счастью, к концу 1950-х – началу 1960-х гг. кризис отечественной управленческой мысли был преодолен. Рост масштабов производства и числа хозяйственных связей усложнил процессы управления и потребовал новых подходов к организации управленческих систем. При этом в эти годы снова стал возможным доступ к западной литературе по менеджменту. Эти обстоятельства породили сильнейший «управленческий бум», продолжавшийся до 1980-х гг.

Современный этап развития науки о менеджменте в нашей стране характеризуется появлением новых научных центров и активным проведением разнообразных исследований в области менеджмента.

Вопросы для самопроверки:

1. Как классифицируются научные направления менеджмента?

2. В чем состоит вклад в научный менеджмент Фредерика Тейлора?

3. В чем состоит вклад в науку об управлении Анри Файоля?

4. В чем состоит вклад в науку об управлении Питера Друкера?

5. Дайте общую характеристику гуманитарному направлению менеджмента.

6. Объясните сущность системного подхода к менеджменту.

7. Объясните сущность ситуационного подхода к менеджменту.

8. Объясните сущность процессного подхода к менеджменту.

9. Назовите российских ученых, внесших вклад в развитие менеджмента в России.

Тема 4. Основы принятия управленческих решений

Вопросы темы:

1. Управленческое решение: сущность и содержание.

2. Классификация управленческих решений.

3. Основы разработки управленческих решений.

Изучив тему занятия, вы будете:

Знать:

· понятие «управленческое решение»;

· классификацию управленческих решений по способам их разработки;

· порядок разработки рационального управленческого решения.

Уметь:

· анализировать ограничения, накладываемые на управленческие решения, и критерии их эффективности;

· определять тип управленческого решения по описанию ситуации.

Полученные знания будут необходимы вам:

· при дальнейшем изучении дисциплины «Менеджмент»;

· при изучении дисциплины «Теория организации» и других специальных дисциплин;

· в вашей будущей профессиональной деятельности.

Основные понятия:

· Решение;

· варианты (альтернативы);

· критерий;

· ограничения;

· запрограммированные и незапрограммированные решения;

· интуитивные решения;

· решения, основанные на суждениях;

· рациональные решения.

Вопрос 1. Управленческое решение: сущность и содержание.

Вы никогда не решите проблему, если будете думать так же, как те, кто ее создал.

Альберт Эйнштейн

Что такое управленческое решение? В своей жизни каждый человек вынужден постоянно принимать решения, иными словами – разрешать возникающие проблемы. В этом смысле под решением понимается выбор одного варианта действий из ряда возможных.

Решение – это выбор одного варианта действий из нескольких возможных.

Однако это утверждение не следует понимать буквально, поскольку человеку часто приходится принимать решение, не имея «под рукой» ни одного приемлемого варианта действий. Нередки также случаи, когда изначально имеется огромное число вариантов возможных действий, представляющихся человеку одинаково разумными и приемлемыми. Как в первом, так и во втором случае принятие решения тормозится определенными трудностями – проблемой выбора. Итак, принять решение – значит ответить на вопрос: как поступить в данной ситуации?

Рис. 23.

В менеджменте принятие решений, а также их реализация представляют собой значительно более сложный, чем в бытовой практике, систематизированный и ответственный процесс, учитывающий интересы не одного человека, а целой организации. Поэтому принять управленческое (организационное) решение – значит найти ответ на вопрос: как поступить в данной ситуации, чтобы результат оказался наиболее успешным и выгодным для организации, а необходимые затраты времени, сил и ресурсов – минимальными?

Управленческое решение – это выбор, который осуществляет менеджер в процессе реализации основных функций управления. Иными словами, принятие управленческих решений является составной частью любой функции менеджмента: планирования деятельности организации, создания или корректировки ее организационной структуры, выбора подходов к мотивации трудовой деятельности персонала, контроля хода работы и ее результатов и т.д.

Менеджером можно назвать человека только тогда, кода он принимает организационные решения или реализует их через других людей.

М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури

«Основы менеджмента»

Управленческое решение может принимать различные формы: приказы, распоряжения, контракты с партнерами, правила и инструкции, планы работы подразделений и отдельных сотрудников и т.п.

Принято говорить, что управленческие решения являются непосредственным результатом деятельности любого менеджера, ведь именно с помощью управленческих решений менеджер и оказывает свое управленческое воздействие на организацию, побуждая подчиненных ему сотрудников действовать определенным образом.

Управленческое решение – это творческое и волевое воздействие субъекта управления (руководителя, менеджера) на объект управления (организацию, подразделение, процесс и т.п.), направленное на достижение поставленной цели.

Сложные проблемы всегда имеют простые, легкие для понимания неправильные решения.

Из книги «Закон Мерфи»

Невозможно быть результативным менеджером, принимающим верные управленческие решения, не понимая принципов работы своей компании, не учитывая влияние на нее внешних факторов, не зная методов планирования деятельности, построения организационных структур, мотивации подчиненных, принципов эффективного контроля.

В теории принятия решений руководителя часто называют лицом, принимающим решение (ЛПР). Ответственность за принятие решений в сфере своих компетенций и функциональных обязанностей – тяжелое бремя, которое ощущает на своих плечах руководитель любого ранга. Как правило, любое решение оказывается для менеджера достаточно сложным и ответственным.

Рис. 24. Управленческие решения, типичные для различных функций менеджмента

Какие условия необходимо соблюдать при принятии управленческих решений? К самым главным условиям принятия решений в организации относятся:

· наличие четко и однозначно поставленной цели, на достижение которой направлено данное решение;

· наличие вариантов достижения цели, т.е. возможных методов решения;

· наличие ограничивающих факторов, которые не позволяют принимать решение, ориентируясь лишь на поставленную цель и желание самого менеджера.

Условия принятия управленческого решения:

1. Цель.

2. Варианты действий (альтернативы).

3. Ограничивающие факторы.

К ограничивающим факторам относятся: экономические, технические, социальные, правовые, нравственно-этические и другие факторы. Так, например, отсутствие необходимых финансовых средств не позволит руководителю принять решение о закупке нового оборудования до тех пор, пока не будут получены средства. Нравственно-этические и правовые факторы сдерживают менеджеров от принятия решений, способных привести к нарушению этических, нравственных и юридических норм и принципов.

Менеджер должен стремиться принимать взвешенные, обоснованные решения, связующие цель и результат, а также добиваться их реализации. Успешность принятия и реализации решений зависит от уровня компетентности и профессионализма менеджера.

Хорошее решение приходит с мудростью. Мудрость приходит с опытом. Опыт приходит после принятия плохих решений.

Вопрос 2. Классификация управленческих решений.

Управленческие решения можно классифицировать по разным признакам. С точки зрения применяемых ресурсов бизнес-решения бывают следующих видов: в материально-технической сфере, финансовые, кадровые, решения при работе с информацией, решения распределения времени и т.п.

С точки зрения использования полномочий и власти они могут быть: волевыми, подкрепленными полномочиями и властью (решения, принимаемые формальными руководителями в своей сфере) и волевыми, не подкрепленными полномочиями и властью (деятельность неформального лидера или решения, принимаемые руководством вне сферы их полномочий).

Что такое запрограммированные и незапрограммированные решения?

Запрограммированными называют решения, заранее заготовленные для будущих действий в ситуациях, повторяющихся с определенной периодичностью. Как правило, такие решения состоят из последовательности шагов (этапов), выполнение которых, по мнению менеджера, должно привести к желаемому результату.

Незапрограммированными называют управленческие решения, принимаемые в новых ситуациях с неизвестной структурой и факторами.

К запрограммированным относят такие управленческие решения, для которых характерна определенная повторяемость действий или шагов в процессе разработки и реализации.

Чаще всего запрограммированные решения принимаются по вопросам, связанным с технологическими процессами, жизненными циклами товаров и услуг и т.п. Переход к запрограммированным решениям оказывается возможным в тех случаях, когда имеется достаточное количество входной информации, а проблема или задача хорошо структурированы. Удобство таких решений состоит в том, что их разработка представляет собой процедуру формирования некоего алгоритма действий.

Алгоритм – точное предписание, определяющее процесс преобразования информации или действий.

Если ничто другое не помогает, прочти, наконец, инструкцию.

Из книги «Закон Мерфи»

Как управленческие решения классифицируются по способу их разработки?

Разработка и принятие решения – это сложный психологический процесс. Дело в том, что лицо, принимающее решение, всегда находится под влиянием его собственного опыта, социальных установок, ценностей, особенностей воспитания и многого другого. Однако поведение человека далеко не всегда подчиняется законам логики. Поэтому способы разработки и принятия решений могут быть как строго формализованными и высоконаучными, так и спонтанными (необъяснимыми). Возможны, правда, и промежуточные варианты.

По способу разработки управленческие решения делятся на:

· интуитивные;

· основанные на суждениях (эмпирические);

· рациональные.

Принимая управленческое решение, руководитель может:

· опираться исключительно на собственную интуицию;

· основывать свой выбор на суждениях и мнении других людей, а также опыте, почерпнутом из прошлых аналогичных ситуаций;

· формировать рациональное решение, основанное на предварительном анализе имеющейся информации.

Интуитивные решения. Вряд ли можно говорить о чисто интуитивных решениях, иначе пришлось бы прибегать к таким понятиям, как «озарение» или «ясновидение». В любом случае человек использует имеющуюся у него информацию, размышляет и сопоставляет факты. Тем не менее интуитивным решением называют выбор, который сделан только лишь на основе ощущения его правильности.[11]

Интуитивным решением называют выбор, который сделан только на основе неосознанного ощущения его правильности.

Собственно говоря, выбор в этом случае не подчиняется какому-то строгому алгоритму, механизму или правилу. Говорят, что при этом «работает» наше подсознание.

В каких случаях менеджерам приходится останавливаться на интуитивных решениях? Причиной могут стать две крайности:

1. Когда выбор должен быть сделан из огромного количества возможных вариантов.

2. Когда очевидных вариантов нет вообще.

Каждый может принять решение, располагая достаточной информацией. Хороший руководитель принимает решение и при ее нехватке. Идеальный – действует в абсолютном неведении.

Из книги «Закон Мерфи»

А есть ли смысл доверяться интуиции? Вот что говорят ученые.

В то время как увеличение количества информации о проблеме может оказать заметную помощь в принятии решений руководителям среднего звена, представителям высшего эшелона власти по-прежнему приходится опираться на интуитивные суждения. Более того, компьютеры позволяют руководству уделять больше внимания данным, но не отменяют освященного временем управленческого интуитивного ноу-хау.

Питер Шодербек

Действительно, в некоторых ситуациях никакие алгоритмы, основанные на выводах и рекомендациях сложнейших математических теорий, не смогут раз и навсегда заменить собой практику принятия руководителями интуитивных решений. Тем не менее, если верить результатам исследований, вероятность правильного выбора при интуитивных решениях, как правило, невысока.

Решения, основанные на суждениях (эмпирические решения). Часто менеджеры принимают решения, которые принесли успех в прошлом в сходных ситуациях. Такие решения называются эмпирическими или основанными на суждениях.[12]

Решения, основанные на суждениях – это выбор варианта действий, обусловленный знаниями или накопленным опытом.

Многие ситуации в организациях имеют тенденцию к повторению и даже – периодическому повторению. Именно поэтому суждение – как основа управленческого решения – может оказаться полезным. Решения, формируемые на основе суждений, обладают двумя неоспоримыми достоинствами: оперативностью и дешевизной. Все, что требуется руководителю для разработки и принятия такого типа решения, это – память и здравый смысл. Здравый смысл… Что это такое? Здравые рассуждения по существу заключаются в умении быстро и безошибочно сопоставить сложившуюся в настоящий момент ситуацию с наиболее эффективным решением, принятым в прошлом.

Хороший опыт приобретается благодаря принятию правильных решений. Правильные решения принимаются на основе правильных оценок, а правильные оценки делаются на основе негативного опыта – так называемых ошибок.

Адизес И. Управление жизненным циклом корпорации

Имеются ли недостатки у метода суждений? Конечно. Во-первых, суждение невозможно соотнести с ситуацией или проблемой, которые ранее не возникали в данной организации и являются абсолютно новыми. Второй недостаток более существенен: так как суждение опирается на опыт, чрезмерно частое использование этого способа может привести к застою в организации, лишить ее развития. Увлеченный этим методом руководитель незаметно для самого себя может встать на путь пренебрежения новыми, перспективными способами принятия решений.

Рациональные решения. Разработка и принятие рационального решения – это сложный процесс, состоящий из пяти последовательных этапов:

1. Диагностика проблемы (ситуации).

2. Формулировка ограничений и критериев принятия решения.

3. Выявление и изучение альтернативных вариантов решения.

4. Оценка и сопоставление вариантов.

5. Окончательный выбор варианта.

Рациональное решение – это процедура, предполагающая осуществление глубокого анализа информации и формирование основанных на нем выводов.

Вопрос 3. Основы разработки управленческих решений.

Итак, рациональным называется такое управленческое решение, для разработки которого применяется пятиэтапная схема (рис. 25). Рассмотрим этот процесс более подробно.

Рис. 25. Схема разработки рационального управленческого решения

Первый этап – диагностика проблемы. Существует два способа диагностики проблемы:

1. Первый способ можно назвать: «Не достигнуты ранее поставленные цели». Он заключается в выявлении отклонения какого-либо показателя работы от заданного значения – нормы. Например, менеджер получает информацию о резком увеличении процента брака на своем предприятии. Он принимает какое-то управленческое решение, и ситуация нормализуется. Что представляет собой решение в этом случае? Оно является реакцией на возникшее отклонение, поэтому такой способ часто называют «реактивным способом» (от слова «реакция») или «управлением по отклонению».

Какая бы неприятность ни случилась, всегда найдется тот, кто знал, что так оно и будет.

Из книги «Закон Мерфи»

2. Второй способ можно назвать: «Появилась потенциальная возможность». Вы можете спросить: какая же это проблема, если появилась возможность? Ведь возможность – это всегда хорошо. Однако это не совсем так. Иногда менеджмент склонен отказаться от появившейся возможности. Например, у компании появилась возможность первой вывести на рынок новый, ранее никому не известный товар. Компания может сделать это, а может отказаться от риска, ведь заранее нельзя точно предсказать, окупятся ли затраты, будут ли покупатели приобретать новый товар или нет.

Суметь изменить положение дел – главное свойство руководителя. А менять его раньше других – верный признак творческой личности.

Из книги «Закон Мерфи»

Второй этап – формулировка ограничений и критериев. Это не что иное, как осознание руководителем сферы своих возможностей, а именно: круга своих полномочий и наличия у компании необходимых ресурсов. Если не задумываться об ограничениях, то можно принять решение, которое нельзя будет реализовать.

К наиболее общим для любой организации ограничениям можно отнести:

· недостаточность финансовых средств;

· недостаточное количество работников;

· недостаток квалификации и опыта персонала;

· высокие цены на требуемое оборудование;

· технологии и материалы;

· конкуренция;

· законы;

· этические нормы и т.п.

Теперь – о критериях. Для выработки эффективного решения руководителю необходимо определиться, с чем будет сравниваться результат, к чему должно привести принятое им решение. Это и есть критерий. Например: если за показатель качества работы принят объем продаж, то критерием эффективности управленческого решения может служить максимум этого объема. Показатель – процент брака продукции, критерий – минимум процента брака и т.п.

Третий этап – определение вариантов решения. В идеальном случае менеджер должен изучить все возможные варианты решения задачи, но на практике, разумеется, на это нет времени, да и информации, необходимой для всестороннего анализа, – тоже. Тем не менее чем больше вариантов действий сможет рассмотреть руководитель, тем выше вероятность принятия грамотного решения.

Иногда бывает так, что чем больше вариантов имеет руководитель, тем труднее ему принять правильное решение. Именно поэтому следующий этап является наиболее важным.

Четвертый этап – оценка вариантов.

Многие события Макнамара мог предвидеть. Разговаривая с этим человеком, можно было почувствовать, что в голове у него просчитаны до деталей варианты и сценарии дела. Меня же он учил никогда не принимать серьезного решения, не имея по крайней мере двух его вариантов. Если надо было принять решение на сумму свыше 100 миллионов долларов, то третий вариант должен был быть обязательно. Кроме этого, Макнамара предусматривал и последствия каждого из разработанных вариантов. В голове он держал не менее десятка различных планов.

Ли Якокка

«Карьера менеджера»

Рис. 26. Схема процесса формирования, принятия, реализации, контроля и корректировки управленческого решения

Вопросы для самопроверки:

1. Что такое управленческое решение?

2. Чем управленческие (организационные) решения отличаются от обычных (бытовых) решений?

3. В чем состоит различие между запрограммированными и незапрограммированными решениями?

4. Что называют интуитивным решением?

5. Перечислите основные этапы разработки рационального управленческого решения.

Тема 5. Планирование деятельности организации

Вопросы темы:

1. Понятие планирования.

2. Основные виды планирования.

3. Принципы эффективного планирования.

Изучив тему занятия, вы будете:

Знать:

· понятие «планирование»;

· понятие «миссия организации»;

· структуру типового плана организации;

· основные виды планов в организации;

· принципы эффективного планирования деятельности организации.

Уметь:

· формулировать примеры целей деятельности организации (подразделения);

· разрабатывать простейший план работы подразделения;

· разрабатывать план личного развития.

Полученные знания будут необходимы вам:

· при дальнейшем изучении дисциплины «Менеджмент»;

· при изучении дисциплины «Теория организации» и других специальных дисциплин;

· в вашей будущей профессиональной деятельности.

Основные понятия:

· план;

· цель;

· ресурсы;

· стратегический, тактический и оперативный планы организации;

· миссия организации;

· принципы эффективного планирования.

Вопрос 1. Понятие планирования.

Если бы у меня было восемь часов, чтобы срубить дерево, шесть я бы потратил на затачивание топора.

Авраам Линкольн

Как вы помните из первой темы, планирование является начальным этапом процесса управления. Если менеджер не понимает целей деятельности организации или не знает, какие ресурсы и методы необходимы для их достижения, то он не может приступать к реализации других функций управления. Чтобы лучше понять сущность и содержание планирования, сначала определимся, что в менеджменте понимается под термином «цель».

Цель – это желаемое состояние, которого стремится достичь организация.

Цели, которые ставит перед собой организация, должны удовлетворять определенным требованиям (рис. 27).

Рис. 27. Требования, предъявляемые к целям организации

1. Достижимость. Нет смысла ставить цели, если заведомо известно, что достичь их организации не удастся (например, из-за недостатка средств, опыта, особенностей внешнего окружения и т.п.). Объявление в компании о намерении реализовать такие цели только вызовет непонимание, нервозность в коллективе и убежденность сотрудников в том, что не все цели, о которых заявляет руководство, следует пытаться воплощать в жизнь. Разумеется, все это негативно скажется на будущем компании.

2. Конкретность и измеримость. Представьте себе, что генеральный директор компании заявил на совещании: «Мы в самом ближайшем будущем должны значительно повысить производительность труда и существенно увеличить объемы продаж нашей продукции». Что это? Цель? Нет, это больше похоже на мечту: «в самом ближайшем будущем… значительно повысить… существенно увеличить». Такие формулировки не имеют количественных измерений, а значит, они не конкретны. Достижима ли такая цель? Трудно сказать. Ведь под «самым ближайшим будущим» сотрудники компании могут понять, например, пять-шесть лет, а под «существенным увеличением объемов продаж» – всего один процент. Для того чтобы цель могла стать основой плана организации, она должна звучать примерно так: «В течение одного года мы должны вдвое увеличить производительность труда и на пятьдесят процентов – объем продаж нашей продукции».

3. Ориентация во времени. Собственно говоря, в предыдущем примере мы уже показали, что такое ориентированность целей во времени, когда сформулировали цель, начинающуюся со слов «в течение одного года…». Однако ориентация во времени – более сложное понятие, предполагающее, что все цели организации должны быть связаны друг с другом так, чтобы было возможным их последовательное достижение. Это требование напрямую связано со следующим.

4. Взаимоподдерживаемость. Другим словами, цели должны быть согласованными между собой. Достижение ближайших целей должно гарантировать возможность достижения последующих (более отдаленных) целей. Кроме того, при формировании системы целей компании надо понимать, что зачастую для выполнения целей одного подразделения необходимо, чтобы свои цели реализовали другие (смежные) подразделения. В противном случае может разрушиться вся система целей компании. Правильно построенная система взаимосвязанных, согласованных, ориентированных во времени целей называется «деревом целей» организации (рис. 28).

Рис. 28. «Дерево целей» организации

Таким образом, процесс планирования деятельности организации можно определить следующим образом:

Планирование – это процесс определения целей организации и поиск наиболее эффективных методов и средств их достижения в условиях действия ограничений по ресурсам и времени.

Другими словами, планирование – это процесс составления планов организации. Что же такое план?

План – это официальный документ, в котором отражаются промежуточные и конечные цели, задачи, механизмы координации и распределения ресурсов, а также варианты действий в нештатных ситуациях.

В процессе планирования деятельности организации и ее подразделений менеджерам приходится составлять различные планы, однако при всем их разнообразии планы имеют общую структуру. Рассмотрим структуру типового плана (табл. 4). В некоторых планах могут присутствовать и другие элементы.

Таблица 4.

Структура типового плана

№

п/п

Наименование этапа работы

(цель, задача, мероприятие и т.п.)

Период времени

(дата или время), к которому должен быть выполнен данный пункт плана

Исполнители и ответственный за исполнение данного пункта плана

Необходимые материальные, финансовые и др. ресурсы

Примечания: рекомендации по выполнению данного пункта плана; разъяснения; варианты действий при изменении условий; способы координации действий с другими исполнителями и т.п.

Изучите учебный пример плана (табл. 5).

Таблица 5.

Учебный пример: план закупки товара

торговой фирмой

№ п/п	Наименование этапа	Дата (время)	Ответственные	Ресурсы и исполнители	Примечания
1	Анализ заявок дилеров	10.03.2012 (9.00)	Менеджер отдела закупок Никифорова А.В.
2	Анализ складских запасов	10.03.2012 (9.00)	Начальник склада Сидоренко Е.В.		При наличии складских запасов, превышающих заявку дилеров на 50 %, товар отгружается со склада фирмы. Выполняется только п. 9 по фактическому времени.
3	Согласование закупочных цен	10.03.2012 (12.00)	Директор
4	Получение и оплата счета	11.03.2012	Бухгалтер Чугуева Е.П.
5	Заказ транспорта	12.03.2012 (8.00)	Менеджер отдела закупок Никифорова А.В.
6	Рейс за товаром	12.03.2012 (8.30)	Начальник автослужбы. Симкин А.К.	Автомобиль Камаз ***-99. Водитель Корнилов С.С.	При неблагоприятных погодных условиях (снег, гололед) допускается увеличение времени + 1 час (п.п. 6–8).
7	Разгрузка	12.03.2012 (12.30)	Бригадир грузчиков Тимченко А.Г.	Бригада грузчиков (4 чел.)
8	Оформление и сортировка товаров	12.03.2012 (16.30)	Начальник склада Сидоренко Е.В.	Товаровед, грузчики (3 чел.).
9	Отгрузка товаров дилерам	13.03.2012 (8.00)	Начальник склада Сидоренко Е.В.	Товаровед, грузчики (3 чел.)

Часто для повышения удобства составления плана и контроля его исполнения, менеджеры пользуются специальными инструментами, например составляют т.н. диаграмму Гантта (рис. 29). Каждый заштрихованный прямоугольник диаграммы показывает, в течение какого периода времени должен выполняться данный пункт плана (этап работы), как этапы связаны между собой, какие из них должны выполняться параллельно и т.п.

Рис. 29. Пример диаграммы Гантта

В любой организации составление планов – это очень ответственная процедура. В процессе планирования менеджмент компании решает сразу несколько важных задач:

1. Обоснование деятельности организации. Ставя перед собой цели и определяя пути развития компании, менеджмент фактически отвечает на вопросы: «Для чего создана компания?», «Чем она занимается?», «Что она хочет изменить в своей деятельности?» и «Как она собирается делать это?» и т.п. (рис. 30).

Рис. 30. Простейшая иллюстрация функции планирования

2. Обеспечение целенаправленного развития организации в целом и отдельных структурных подразделений в частности. Как правило, менеджеры ставят такие цели, которые обеспечивают улучшение экономических характеристик и имиджа компании, укрепление ее конкурентной позиции, а значит – обеспечивают ее целенаправленное развитие.

3. Мотивация трудовой активности персонала. На первый взгляд может показаться, что эта задача не относится к планированию, т.к. речь в ней идет о другой функции менеджмента – мотивации. Однако в практической деятельности менеджмента все функции тесно связаны между собой, зависят друг от друга. Как же связано планирование с мотивацией? Дело в том, что, составляя планы, менеджеры указывают, за какой этап работы отвечает каждый сотрудник организации, к какому времени и с каким качеством он должен выполнить свои задачи и отчитаться перед руководством. Все это оказывает сильное мотивирующее воздействие на персонал организации. Чем точнее сотрудники понимают цели своей работы, свои права и обязанности, тем более они заинтересованы в эффективном и производительном труде.[13]

4. Основание для принятия управленческих решений. Как вы знаете, менеджерам постоянно приходится принимать управленческие решения. Иногда эти решения бывают экстренными, незапланированными. Но в хорошей организации большая часть решений заготовлена заранее. Это очень удобно и рационально, т.к. при наступлении определенного времени сотрудники уже знают, что и как им нужно делать. Поэтому планы можно рассматривать как своеобразные «сборники управленческих решений», ведь каждый пункт в них заранее продуман, принят и утвержден соответствующим руководителем.

5. Создание критериев для оценки и контроля результатов деятельности. Эта задача указывает на связь планирования с функцией контроля.[14] Менеджеры могут правильно контролировать работу организации только в том случае, если им известны критерии (иначе говоря – стандарты и нормы), описывающие желаемый результат. Хорошо составленный план содержит такие критерии и нормы, а значит – является основанием для эффективного контроля. Например, если в плане работы цеха записано, что к концу текущего месяца он должен изготовить пятьсот изделий, соответствующих техническим нормам и стандартам, то у менеджмента появляется основание требовать у начальника цеха объяснений или даже привлечь его к ответственности в случае невыполнения цехом этого требования.

6. Информационное обеспечение процессов управления. Планы составляются на различные периоды времени, они относятся к работе всей компании в целом и ее подразделений и даже отдельных сотрудников. Они охватывают все сферы деятельности организации, содержат в себе информацию обо всех имеющихся и будущих ресурсах. Все это позволяет рассматривать систему планов компании как своеобразную «базу данных» обо всех аспектах
деятельности организации в каждый период времени. Такая база данных помогает менеджерам лучше понимать происходящие в организации события и прогнозировать их развитие.

Прогнозирование – это еще одна функция менеджмента, с которой тесно связано планирование.

Прогнозирование – это процесс предугадывания развития событий до их наступления.

Строго говоря, без прогнозов невозможно составить качественный и, главное, – реалистичный план работы. Ведь при составлении некоторых планов менеджерам часто приходится опираться не на имеющуюся у них (фактическую) информацию о произошедших (или происходящих) событиях, а на предположения о возможности таких событий в будущем. Для этого руководителям приходится использовать различные методы получения т.н. прогнозных оценок.

Прогнозные оценки необходимы для того, чтобы правильно выбрать стратегические цели развития организации. Как правило, прежде чем сформулировать стратегические цели, менеджмент проводит анализ состояния своей компании и ее внешнего окружения. Такой анализ часто называют SWOT-анализом. SWOT – это англоязычная аббревиатура (первые буквы слов) (рис. 31):

Рис. 31. SWOT-анализ компании

SWOT-анализ – это выявление сильных и слабых сторон организации, а также внешних угроз и возможностей, влияющих на ее деятельность.

Одной из важнейших задач такого анализа является прогнозирование изменений, происходящих во внешней среде (иначе говоря – во внешнем окружении организации).

Внешняя среда организации – это совокупность факторов ее внешнего окружения.

Внешнюю среду условно делят на: внешнюю среду прямого воздействия (микросреду, или среду делового окружения) и внешнюю среду косвенного воздействия (макросреду) (рис. 32).

Рис. 32. Внешняя среда организации

Внешняя среда прямого воздействия – это набор таких факторов, которые непосредственно влияют на деятельность организации (рис. 33).

Рис. 33. Важнейшие факторы внешней среды прямого воздействия

Примеры влияния государственных и муниципальных органов на деятельность коммерческих организаций:

а) Федеральная налоговая служба: контроль и надзор за соблюдением законодательства РФ о налогах и сборах; регистрация учреждения, реорганизация и ликвидация юридических лиц и т.п.

б) Государственная инспекция труда: государственный надзор и контроль за соблюдением трудового законодательства и иных нормативных правовых актов, содержащих нормы трудового права.

в) МЧС России: надзор за выполнением организациями и гражданами установленных требований по гражданской обороне и пожарной безопасности.

г) Пенсионный фонд РФ: обеспечивает целевой сбор и аккумуляцию страховых взносов, контроль с участием налоговых органов за своевременным и полным поступлением страховых взносов.

д) Фонд обязательного медицинского страхования: обязательное медицинское страхование работников с целью обеспечения конституционных прав граждан на получение бесплатной медицинской помощи, регистрация организаций в качестве страхователей.

Внешняя среда косвенного воздействия – это набор факторов, которые не оказывают прямого и немедленного воздействия на организацию, но могут сказаться на ее деятельности косвенно (через изменение факторов среды делового окружения) или с течением времени (рис. 34).

Рис. 34. Некоторые факторы внешней среды косвенного воздействия

Вопрос 2. Основные виды планирования.

Как вы помните, менеджмент формирует систему целей развития компании, одна из которых является самой главной, стратегической, отвечающей на вопрос: «Где мы хотим быть?». А это значит, что для определения путей достижения этих целей менеджерам приходится составлять систему планов. Иначе говоря, планы организации можно разделить на несколько уровней.

Какими же бывают планы организации? Прежде всего, менеджмент и собственники компании формулируют т.н. миссию компании. На ее основе разрабатывается стратегический план развития компании. Затем формируются тактические планы, а на их основе – оперативные (текущие планы) (рис. 35). Рассмотрим эти виды планов подробнее.

Рис. 35. Уровни планирования деятельности организации

Миссией организации принято называть представление собственников и менеджмента компании о ее предназначении, уникальности, социальной значимости и ценностях.

Миссия указывает на смысл существования организации, ее предназначение, ценности, принципы работы и уникальность.

В миссии не принято указывать, что в качестве главной цели компания рассматривает получение прибыли. Прибыль необходима любой компании для нормальной работы и, например, выплаты дивидендов ее акционерам. Хорошо сформулированная миссия указывает, что для данной компании является ценным, что она дает своим клиентам, покупателям, чем она лучше других фирм. Часто в бизнесе употребляется слово «вижн» (от англ. vision – «зрение, предвидение»), оно указывает на перспективы развития компании, представление менеджмента о ее будущем.

Познакомьтесь с формулировками миссий компаний (табл. 6). Какие из них вам понравились больше других? Почему?

Таблица 6.

Примеры формулировок миссий компаний

(источники: официальные сайты компаний)

	Миссия компании OTIS. Перемещение людей и грузов вверх, вниз и в стороны на короткие расстояния. Пока наши лифты работают хорошо, люди не замечают их. Наша задача – оставаться незамеченными.
	Миссия McDonald’s. Быстрое и качественное обслуживание клиентов с помощью стандартного набора продуктов.
	Миссия MARY KAY. Украшать жизнь женщин во всем мире.
	Миссия ОАО «ЛУКОЙЛ». Мы созданы, чтобы энергию природных ресурсов обратить во благо человека. Способствовать в регионах деятельности компании долгосрочному экономическому росту, социальной стабильности, содействовать процветанию и прогрессу, обеспечивать сохранение благоприятной окружающей среды и рациональное использование природных ресурсов. Обеспечить стабильный и долгосрочный рост бизнеса, трансформировать «ЛУКОЙЛ» в лидирующую мировую энергетическую компанию. Быть надежным поставщиком углеводородных ресурсов на глобальном рынке энергопотребления.

Стратегические планы относятся ко всей организации в целом и рассчитаны на воплощение в долгосрочной перспективе – пять или более лет. Задачей стратегического планирования является обеспечение изменений внутри организации для ее адекватной реакции на изменения, происходящие во внешней среде. Формируя стратегический план, менеджмент компании тем самым пытается дать ответы на вопросы: «Что изменилось в нашем окружении?» и «Как нам следует измениться, чтобы стать лучшими?».

Некоторые компании могут ставить стратегические цели на более отдаленные периоды времени (например, на десять и более лет). Однако в неблагоприятных экономических условиях период стратегического планирования может уменьшаться до одного-двух лет.

В тактических планах указываются действия конкретных подразделений организации, обеспечивающие достижение стратегических целей. Тактические планы обычно рассчитаны на срок до 1 года. Успешное последовательное исполнение нескольких тактических планов обеспечивает претворение в жизнь стратегического плана компании.

В оперативных (текущих) планах определяются цели конкретных отделов и даже отдельных сотрудников организации на ближайшее полугодие или квартал (три месяца) с детализацией по месяцам и даже дням. Кроме того, в организациях могут реализовываться различные проекты, для них разрабатываются отдельные планы – планы проектов.

Будешь увлекаться долгосрочным планированием – запустишь дела, будешь заниматься только текущей работой – упустишь стратегию. Распределить ограниченные временные, эмоциональные и интеллектуальные ресурсы между этими вещами – главное искусство руководителя.

Игорь Пономарев

Вопрос 3. Принципы эффективного планирования.

Для того чтобы быть эффективным, планирование деятельности организации должно соответствовать ряду важных принципов (рис. 36):

Рис. 36. Принципы эффективного планирования

1. Принцип единства. Организация – это целостная система, поэтому ее составные части должны развиваться в едином направлении. Планы каждого подразделения должны быть связаны с планами всей организации.

2. Принцип участия. Каждый член организации становится участником плановой деятельности независимо от занимаемой должности. В процесс планирования должны вовлекаться все, кого он затрагивает. Планирование, основанное на принципе участия, называется «партисипативным».

3. Принцип непрерывности. Внешняя среда организации неопределенна и изменчива, поэтому компания должна корректировать и уточнять свои планы с учетом этих изменений. Процесс планирования должен осуществляться постоянно.

4. Принцип гибкости. В компании должна быть обеспечена возможность изменения планов при возникновении непредвиденных обстоятельств.

5. Принцип точности. Любой план должен быть составлен с такой степенью точности, которая необходима для его правильного исполнения.

Итак, вы познакомились с тем, как менеджеры осуществляют важнейшую функцию – планирование деятельности организации.

Вопросы для самопроверки:

1. Что такое планирование?

2. Назовите основные элементы типового плана организации.

3. Что называют миссией организации? Приведите пример формулировки миссии.

4. Какие виды планов формируются в организациях?

5. Перечислите основные принципы эффективного планирования.

Тема 6. Построение организаций

Вопросы темы:

1. Понятия «организация как функция менеджмента» и «организация как объект».

2. Внутренняя среда организации.

3. Базовые типы организационных структур управления (ОСУ).

Изучив тему занятия, вы будете:

Знать:

· понятие «организация как функция менеджмента»;

· понятие «организация как объект»;

· основные элементы внутренней среды организации;

· понятия: «сфера контроля», «централизация», «децентрализация», «организационная структура управления»;

· базовые типы ОСУ.

Уметь:

· анализировать внутреннюю среду организации;

· выделять признаки бюрократических и адаптивных структур;

· выбирать рациональный тип ОСУ в зависимости от основных целей и условий существования организации.

Полученные знания будут необходимы вам:

· при дальнейшем изучении дисциплины «Менеджмент»;

· при изучении дисциплины «Теория организации» и других специальных дисциплин;

· в вашей будущей профессиональной деятельности.

Основные понятия:

· организация;

· организационная структура управления;

· сфера контроля;

· бюрократические и адаптивные организации;

· базовые типы ОСУ.

Вопрос 1. Понятия «организация как функция менеджмента» и «организация как объект».

Организация составляет основу мира менеджеров, она является причиной, обуславливающей существование менеджмента.

М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури

Термин «организация» в менеджменте употребляется в двух значениях:

1. Организация (как объект или система) – предприятие, фирма, компания и т.п.

2. Организация (как процесс или функция) – обеспечение эффективности и результативности совместной деятельности людей.

Рис. 37.

Вы помните, что в самом общем случае организация как объект – это группа людей, сознательно и целенаправленно работающих вместе для получения значимого для всех результата.

Что же такое организация как процесс (функция)? Давайте сначала попытаемся ответить на вопрос, что означает организовать работу группы людей?

Организовать – это значит:

· во-первых, распределить между людьми (исполнителями) задачи, ресурсы, полномочия и ответственность;

· во-вторых, обеспечить их совместную, скоординированную работу.

Другими словами, работа группы людей может считаться организованной, если каждый исполнитель знает, что он должен делать, какими ресурсами (инструментами, деньгами, временем и т.п.) он для этого располагает, что он уполномочен требовать (ожидать) от других людей и какую ответственность он буден нести за ненадлежащее выполнение порученных ему задач, а также – в каком порядке должны исполнители работать в группе и как взаимодействовать между собой.

Организационная деятельность характеризуется следующими признаками:

· цель или совокупность целей деятельности;

· совместная деятельность людей;

· особая система организационных отношений между людьми;

· наличие управления совместной деятельностью людей;

· технологичность деятельности;

· наличие определенной организационной культуры.

Если организационная деятельность распространяется не на отдельную группу людей, а на компанию в целом (или на ее крупные части) и предполагает сохранение организационных принципов в течение длительного времени, то говорят, что менеджеры создают организационную структуру компании, или, точнее, организационную структуру управления (ОСУ).

Как видим, организация – это довольно-таки непростая функция. Она требует от менеджера знаний в области управления, навыков системного мышления, умения общаться с людьми, твердости характера и т.п.

Прежде чем приступать к изучению различных типов ОСУ, рассмотрим понятие «внутренняя среда организации», иными словами – выясним, какие элементы и признаки характерны для всех организаций, компаний, предприятий.

Вопрос 2. Внутренняя среда организации.

Внутренняя среда организации – это совокупность ее внутренних переменных. Внутренние переменные^{^[15]} – это факторы внутреннего строения организации, основная часть которых является результатом управленческих решений менеджмента.

К основным переменным внутренней среды любой организации относятся:

· цели организации;

· организационная структура управления (ОСУ);

· ресурсы;

· персонал.

Что такое цели и ресурсы организации, вы знаете из предыдущего занятия. Принципы мотивации персонала вы будете изучать в следующем занятии. Здесь же рассмотрим подробнее понятие «организационная структура».

Организационная структура (организационная структура управления) – это совокупность всех подразделений компании и всех взаимосвязей между ними в соответствии с иерархией. (рис. 38).

Структуру организации можно определить как простую совокупность способов, посредством которых процесс труда сначала разделяется на отдельные рабочие задачи, а затем достигается координация действий по решению этих задач.

Генри Минцберг «Структура в кулаке.

Создание эффективной организации»

Рис. 38. Пример графического изображения (органиграммы) ОСУ предприятия

Решение о выборе типа и особенностей организационной структуры принимается высшим руководством компании, а ее проектирование базируется на стратегических планах. Однако структура организации может динамически изменяться в зависимости от требований стратегических целей компании, а также тактики, избранной для достижения этих целей.

Процесс построения ОСУ называется организационным проектированием, он состоит из следующих этапов:

· департаментализация – деление организации по горизонтали на блоки, соответствующие важнейшим направлениям деятельности (бизнес-функциям);

· установление соотношения полномочий;

· дальнейшее деление на более мелкие подразделения;

· определение должностных обязанностей.

Одним из важнейших параметров ОСУ является сфера контроля (иначе – охват контролем, или масштаб управляемости).

Сфера контроля – это число лиц, подчиненных одному руководителю на каждом уровне управления.

Советский ученый В.С. Грайчунас в 1933 г. опубликовал книгу, в которой выдвинул предположение, что поскольку руководитель обладает ограниченной энергией, знаниями и квалификацией, он может координировать работу ограниченного числа работников. Увеличение числа подчиненных в арифметической прогрессии ведет к росту в геометрической прогрессии количества взаимосвязей, находящихся под контролем руководителя. Грайчунас разработал формулу для определения количества потенциальных контактов руководителя с различным числом подчиненных:

где

С – количество потенциальных взаимосвязей; п – число работников, подчиненных руководителю.

Сколько же подчиненных должно быть у руководителя? В различных видах производственных, научно-исследовательских и других работ существует необходимость в частых контактах и высоком уровне координации деятельности. В достижении поставленных целей нередко помогает проведение конференций, совещаний, личных встреч и консультаций.

Таблица 7.

Количество подчиненных	Количество взаимосвязей
1	1
2	6
3	18
4	44
5	100
6	222
7	490

Общепринято, что управляющий на более низких уровнях организации может руководить большим числом подчиненных, поскольку работа на этих уровнях более специализирована и менее сложна, чем на высших уровнях.

Другой важнейший параметр – количество уровней иерархии (уровней управления) в ОСУ предприятия. Различные сочетания этих двух параметров дают различные типы ОСУ. На рис. 39 показаны:

а) многоуровневая ОСУ с узкими сферами контроля на каждом уровне;

б) «плоская» (имеющая малое число уровней) ОСУ с широкими сферами контроля на каждом уровне.

Рис. 39. Различия ОСУ в зависимости от масштаба управляемости и количества уровней иерархии

Как вы думаете, какими достоинствами и недостатками обладает каждая из двух представленных на рис. 39. организационных структур?

На рис. 40 показана диаграмма, демонстрирующая распределение организационных структур российских компаний по количеству уровней иерархии.

Рис. 40. Распределение российских компаний по количеству уровней иерархии (по состоянию на 2006 г.)

Внимательно изучите эту диаграмму. Ответьте на вопрос: какое количество уровней иерархии имеют большинство отечественных компаний?

Еще одним важным параметром ОСУ любой компании является соотношение уровней централизации и децентрализации управления.

В централизованных организационных структурах высшее руководство оставляет за собой большую часть полномочий.

В децентрализованных организационных структурах полномочия делегируются (передаются) и на нижестоящие уровни управления.

Большое значение имеет выбор оптимального соотношения между централизацией и децентрализацией властных функций в организации, т.к. от этого зависит эффективность управления.

При всем разнообразии типов ОСУ, их можно условно разделить на две группы:

а) бюрократические (механистические);

б) адаптивные (органические) структуры.

Термин «механистические» указывает на то, что организации, построенные по такому принципу, очень схожи с механизмом (иногда о них говорят, что они «работают как часы»). На первый взгляд, это хорошо. Однако не будем торопиться с выводами.

Термин «органические» говорит о том, что такие организации похожи по своему строению и развитию на живой организм. А второе их название, «адаптивные», напоминает о том, что эти организации, в отличие от бюрократических, могут быстро адаптироваться (т.е. приспосабливаться) к изменениям, происходящим во внешнем окружении. Так, например, при изменении спроса на какие-либо товары адаптивная организация быстро переходит к выпуску другого товара и т.п.

Чем же различаются между собой бюрократический и адаптивный типы организаций? На рис. 41. приведены характерные признаки этих двух структур. Изучите их и подумайте, какой тип организации наиболее эффективен в условиях современного рынка, изменения запросов потребителей и технологий и т.п. Что мешает бюрократическим организациям быстро адаптироваться к изменениям рынка, моды, технологий и т.п.? Приведите примеры известных вам компаний и подумайте, какой тип организации они имеют.

Рис. 41. Признаки бюрократических и адаптивных организаций

Для правильного понимания того, как строятся ОСУ, важно знать различия между двумя типами связей в организации (рис. 42):

а) линейные связи обеспечивают управленческое воздействие руководителя на исполнителей в виде набора конкретных функций или процедур, включающих административные функции;

б) функциональные связи обеспечивают управленческое воздействие руководителя на исполнителей в виде набора конкретных функций или процедур без права оказывать административное воздействие.

Рис. 42. Типы связей в организации

Руководители, имеющие право использовать по отношению к сотрудникам линейные связи, называются линейными руководителями (линейными менеджерами), а имеющие право использовать только функциональные связи – функциональными руководителями (функциональными менеджерами).

Например, начальник отдела кадров предприятия имеет право требовать от своих подчиненных, сотрудников отдела кадров, исполнения обязанностей в пределах их функций, а также поощрять их за хорошую работу или налагать административные взыскания за плохую. Т.е. по отношению к ним он является линейным руководителем. Он также имеет право давать указания в пределах своих компетенций сотрудникам других департаментов, отделов и служб предприятия (например, обязывая их подать в срок соответствующие данные), однако административными правами по отношению к ним он не обладает, а свои функциональные права по отношению к ним реализует от имени высшего руководства. Т.е. по отношению к ним он является функциональным руководителем.

Вопрос 3. Базовые типы организационных структур управления (ОСУ).

К базовым (основным) типам ОСУ относятся:

1) линейная (простая) ОСУ;

2) функциональная ОСУ;

3) дивизиональная ОСУ;

4) матричная ОСУ.

Их комбинации дают возможность строить более сложные типы ОСУ. Рассмотрим каждый базовый тип ОСУ в отдельности.

В линейной (простой) структуре (рис. 43) каждый руководитель обеспечивает руководство подчиненными подразделениями по всем видам деятельности, т.е. является линейным руководителем. Выполняемые работы в такой организации однотипны, а персонал не разделяется по функциям или квалификации. В таблице 8 приведены достоинства и недостатки такой структуры.

Рис. 43. Линейная (простая) ОСУ (фрагмент)

Таблица 8.

Достоинства и недостатки линейной ОСУ

Достоинства линейной ОСУ

Недостатки линейной ОСУ

· Простота построения.

· Четкая система взаимосвязей «начальник – подчиненный».

· Явно выраженная ответственность каждого руководителя и исполнителя.

· Быстрая реакция исполнителей на указания своего непосредственного руководителя.

· Высокая степень «прозрачности» деятельности структурных единиц.

· Чрезмерная нагрузка на высший уровень управления.

· Отсутствие вспомогательных служб.

· Отсутствие возможности быстрого разрешения вопросов, возникающих между различными структурными подразделениями.

Линейная ОСУ применяется в организациях малого бизнеса или на нижних уровнях иерархии (в группах, бригадах, звеньях и т.п.) в организациях средних и крупных. Линейная ОСУ относится к структурам бюрократического типа.

В некоторых организациях создаются штабные структуры (штабы). Сотрудники штаба выполняют вспомогательные административные функции (планирование, контроль, координацию, анализ и т.п.), снимая часть нагрузки с высшего руководителя. Линейная ОСУ, в которой создан штаб, называется линейно-штабной (рис. 44).

Рис. 44. Линейно-штабная структура (фрагмент)

Функциональная ОСУ создается путем выделения в организации т.н. функциональных областей, каждая из которых имеет свою четко определенную задачу (бизнес-функцию) и обязанности. Как правило, в компаниях выделяются такие бизнес-функции, совместное выполнение которых обеспечивает производство продукции и ее сбыт (или оказание услуг клиентам). К таким функциям чаще всего относятся:

· маркетинг (изучение рынка);

· научные исследования и опытно-конструкторские разработки (НИОКР);

· закупки (сырья, материалов, оборудования и т.п.);

· производство продукции;

· сбыт продукции;

· управление финансами предприятия и т.п.

В результате организационная структура предприятия приобретает следующий вид (рис. 45):

Рис. 45. Функциональная ОСУ (фрагмент)

В таблице 9 приведены достоинства и недостатки такой структуры.

Таблица 9.

Положительные и отрицательные черты

функциональной ОСУ

Достоинства

функциональной ОСУ

Недостатки

функциональной ОСУ

· Высокая квалификация менеджмента и персонала в пределах своей функциональной области.

· Эффективное достижение функциональных целей.

· Удобство производства малой номенклатуры товаров.

· Слабое представление менеджеров функциональных подразделений об общих целях организации.

· Слабая координация работы подразделений.

· Незначительные инновации.

· Медленная реакция на изменения внешней среды.

Несмотря на очевидные преимущества функциональной ОСУ перед линейной, она все же не является идеальной. Узкая профессиональная квалификация менеджеров функциональных подразделений повышает их компетентность в рамках своих функциональных обязанностей, но снижает координацию работы с менеджерами других подразделений. Поэтому функциональная ОСУ не относится к адаптивным структурам. Она не предназначена для одновременного производства различных видов продукции или для работы компании на разных рынках (например, в разных странах).

Дивизиональная ОСУ создается в том случае, когда организация начинает производить разнообразные виды продукции, выходит на новые рынки (регионы, страны) или ориентирует свою деятельность на различные группы клиентов. Термин «дивизиональная» (от англ. division – «разделение, подразделение, отдел, дивизион») указывает на то, что в компании для решения перечисленных задач создаются отдельные организационные единицы – дивизионы.

На рис. 46 показана упрощенная схема дивизиональной ОСУ продуктового типа. Как видно, в состав крупной компании входят три завода (дивизиона), производящих разные виды продукции (мясопродукты, молочные продукты и соки). В этом случае говорят, что в основу построения компании положен принцип продуктовой (товарной) департаментализации.[16] Всей компанией в целом управляет ее топ-менеджмент (иногда говорят, что стратегическое управление осуществляет штаб-квартира компании), а во главе каждого завода находится директор. Директорам предоставлены широкие права по управлению своими дивизионами. Они могут выбирать поставщиков, партнеров, клиентов, вносить изменения в технологию производства, принимать решения по распределению бюджета завода и т.п. Однако вопросы стратегического развития и некоторые другие общие для компании задачи они решают под руководством топ-менеджмента. Как видно, дивизиональная структура управления является децентрализованной, что повышает самостоятельность дивизиональных менеджеров.

Рис. 46. Пример дивизиональной ОСУ продуктового типа

Другим вариантом дивизиональной ОСУ является структура территориального типа (рис. 47). Ее также называют региональной или филиальной структурой. В этом случае в основу построения компании положен принцип территориальной департаментализации. По такому принципу строятся практически все крупные современные компании, выпускающие свою продукцию в разных странах мира (или в разных регионах одной страны).

Рис. 47. Пример дивизиональной ОСУ территориального типа

Например, автомобильные заводы таких компаний, как Ford Motor или Toyota, работают в разных странах, в том числе и в России. Такое размещение дивизионов оказывается очень выгодным, т.к. оно снижает затраты на перевозку готовой продукции и поставку материалов, а также дает возможность адаптировать продукцию под особенности местных рынков и запросы покупателей.

Рис. 48. Пример дивизиональной ОСУ клиентоориентированного типа

Иногда компании выделяют в своей структуре филиалы, ориентированные на группы клиентов (рис. 48). Например, в книжном издательстве могут создаваться подразделения, выпускающие книги для женщин, для мужчин и для детей.

Проектно-матричные ОСУ иногда называют структурами адхократического типа. Термин адхократия (от лат. ad hoc – «специально для этого») говорит о том, что структура компании может быстро изменяться, адаптируясь к изменяющимся условиям работы. Например, в компаниях, использующих сложные технологические инновации, часто требуется объединять специалистов разных профессий в слаженно функционирующие проектные команды. После завершения проекта команда расформировывается, а ее участники входят в состав вновь создаваемых команд и начинают работу над другими проектами.

На рис. 48 приведена упрощенная схема проектно-матричной ОСУ. Как видно, в этой компании одновременно реализуются три проекта (выпускаются три продукта), причем для реализации каждого из них необходимо, чтобы проект прошел несколько обязательных стадий: маркетинг (изучение спроса и желаний потребителей), закупки сырья и материалов (необходимых для производства продукта), производство, сбыт (продажи продукта).

Для реализации каждого проекта создаются рабочие группы, выполняющие конкретные виды работ. Например (рис. 49), Группа М1 – это маркетологи, формирующие требования к Продукту 1; Группа П2 – производственное подразделение, занимающееся выпуском Продукта 2, и т.п.

Рис. 49. Пример проектно-матричной ОСУ

Для управления каждым из проектов (от его начала и до конца) назначается руководитель (менеджер) проекта. А за качество каждого из этапов всех проектов отвечают менеджеры соответствующих функциональных подразделений. Таким образом, каждая группа подчиняется как своему функциональному руководителю, так и руководителю проекта.

Как видно, в адхократических ОСУ – много менеджеров (функциональных, ответственных за интеграцию, руководителей проектов). Но они не «руководят» подразделениями в привычном смысле. Они не столько отдают распоряжения подчиненным, сколько налаживают взаимодействия, осуществляют горизонтальную координацию деятельности команд и подразделений. Многие менеджеры являются специалистами, непосредственно работающими над проектом вместе с другими членами команд.

Таким образом, адхократические (проектно-матричные) ОСУ относятся к адаптивным (органическим) структурам.

На рис. 50 приведена диаграмма, демонстрирующая распределение российских компаний по типам ОСУ. Изучите эту диаграмму. Какие типы ОСУ преобладают в отечественных компаниях? Как вы думаете, как изменится это распределение через пять-десять лет? Почему?

Рис. 50. Распределение российских компаний по типам ОСУ (по состоянию на 2006 г.)

Итак, вы изучили функцию менеджмента «организация» и типы организационных структур управления.

Вопросы для самопроверки:

1. Что такое организация как объект (система)?

2. Объясните смысл фразы «организовать деятельность группы людей».

3. Перечислите основные элементы внутренней среды организации.

4. Перечислите различия бюрократических и адаптивных организаций.

5. Дайте характеристику линейной ОСУ.

6. Дайте характеристику функциональной ОСУ.

7. Дайте характеристику дивизиональной ОСУ продуктового типа.

8. Дайте характеристику проектно-матричной ОСУ.

Тема 7. Мотивация персонала

Вопросы темы:

1. Понятия: потребность, вознаграждение и мотивация.

2. Содержательные теории мотивации.

3. Процессуальные теории мотивации.

4. Концепция мотивации Владимира Герчикова.

Изучив тему занятия, вы будете:

Знать:

· понятие мотивации;

· классификацию теорий мотивации;

· авторов и основные положения содержательных и процессуальных теорий мотивации;

· концепцию мотивации В. Герчикова.

Уметь:

· анализировать типы потребностей человека на основе теории иерархии потребностей А. Маслоу;

· оценивать мотивацию человека на основе теории ожидания В. Врума;

· оценивать причины снижения мотивации сотрудников на основе теории справедливости Дж. Ст. Адамса.

Полученные знания будут необходимы вам:

· при дальнейшем изучении дисциплины «Менеджмент»;

· при изучении дисциплины «Теория организации» и других специальных дисциплин;

· в вашей будущей профессиональной деятельности.

Основные понятия:

· мотивация;

· потребность;

· вознаграждение;

· стимулирование;

· ожидание.

Вопрос 1. Понятия: потребность, вознаграждение и мотивация.

Как вы помните, мотивация – это одна из основных функций менеджмента, посредством которой обеспечивается активизация деятельности персонала и побуждение его к эффективному труду для достижения целей организации. С помощью этой функции менеджмент создает такие условия, в которых становится выгодно и удобно работать всему коллективу. Таким образом, объектом мотивации в организации является персонал – сотрудники, а субъектом – менеджер, руководитель.

В первом занятии мы отмечали, что слово «мотивация» в общем случае означает психологическое состояние человека, побуждающее его действовать определенным образом. Поэтому в некоторых учебниках по менеджменту действия руководителя, направленные на побуждение сотрудников к эффективному труду, называют руководством. Однако слово «руководство» является более широким по смыслу и включает в себя практически все аспекты управления. Поэтому для обозначения функции, обеспечивающей сознательный, высокопроизводительный труд персонала организации, мы будем использовать термин «мотивация».

Что же лежит в основе этой функции менеджмента? Теории и методы мотивации начали создаваться и совершенствоваться с появлением гуманитарного направления менеджмента. Вспомните хоторнские эксперименты и школу наук о поведении. Именно в эти годы сформировались такие основополагающие понятия теории и практики мотивации, как потребности и вознаграждение.

Потребность – это ощущение человеком физиологического или психологического недостатка чего-либо.

Вознаграждение – это все то, что человек считает ценным для себя.

На рис. 51. показана схема мотивации человека через его потребности.

Рис. 51. Схема мотивации через потребности

Каждый человек постоянно испытает какие-то потребности: в пище, отдыхе, развлечениях, общении с другими людьми, саморазвитии и т.п. Желая удовлетворить свои потребности, человек ставит перед собой цели. Различные потребности порождают разные мотивы поведения, т.е. устремления, склонности. Мотивы определяют поведение человека, его поступки. Поступки приводят к достижению цели. Однако, достигнув поставленной цели, человек может понять, что не полностью удовлетворил свою потребность. В результате он вновь начнет действовать определенным образом. Если же потребность окажется полностью удовлетворенной, то на мотивы последующего поведения человека будут влиять другие потребности и т.д.

Из такого понимания процесса мотивации через потребности вытекает т.н. закон результата, который гласит: «Степень удовлетворения потребностей, полученная при достижении поставленной цели, влияет на поведение человека в сходных обстоятельствах».

Мотивация бывает внутренней и внешней. Внутренняя мотивация (самомотивация) – это самосознание человеком необходимости и целесообразности действовать определенным образом. Внешнюю мотивацию часто называют стимулированием – от слова «стимул» (лат. stimulus) – «побудительная причина к действию».

На сегодняшний день разработано большое количество теорий мотивации. Для удобства их делят на две группы: содержательные и процессуальные теории. В основе содержательных теорий лежит представление о том, что мотивация определяется внутренними побуждениями (потребностями), человека, заставляющими его действовать тем или иным образом. Процессуальные теории исходят из предположения, что мотивация возникает и изменяется в процессе каких-либо действий (труда), инициируется этим процессом, ожиданиями человека и изменением ситуации.

Наиболее известными содержательными теориями мотивации являются:

· теория иерархии потребностей Абрахама Маслоу;

· теория Дэвида Мак-Клелланда;

· двухфакторная теория Фредерика Герцберга.

Популярными теориями процессуального направления являются:

· теория ожидания Виктора Врума;

· теория справедливости (равенства) Джона Стейси Адамса;

· модель Портера–Лоулера.

Вопрос 2. Содержательные теории мотивации.

Теория иерархии потребностей.

maslow Американский психолог Абрахам Маслоу (Abraham Harold Maslow, 1908–1970) ввел в теорию и практику менеджмента понятие иерархии потребностей. По мнению А. Маслоу, потребности у человека возникают последовательно: удовлетворяя первичные потребности, человек постепенно становится мотивированным более сложными потребностями. Причем люди не просто удовлетворяют одну потребность за другой, а движутся вверх, изменяя значимость для себя тех или иных потребностей (рис. 52).

Рис. 52. Иерархия потребностей по А. Маслоу

Потребности более высокого уровня могут начать влиять на поведение человека, даже если потребности более низкого уровня удовлетворены не полностью. Поэтому уровни иерархии потребностей не следует считать четко отделенными друг от друга.

Благодаря теории А. Маслоу, менеджеры поняли, что люди имеют большой диапазон потребностей. Поэтому для того чтобы мотивировать человека, необходимо дать ему возможность удовлетворить важнейшие для него потребности.

Менеджер должен внимательно наблюдать за подчиненными и как можно точнее определять их активные потребности.

В табл. 10. перечислены некоторые способы, используя которые менеджер может удовлетворять потребности высших уровней своих сотрудников.

Таблица 10.

Способы удовлетворения потребностей высших уровней

Потребности в самореализации

1. Обеспечивайте подчиненным возможности для обучения и развития, которые позволили бы полностью использовать их потенциал.

2. Давайте подчиненным сложную и важную работу, требующую от них полной отдачи.

3. Поощряйте и развивайте у подчиненных творческие способности.

Потребности в уважении

1. Предлагайте подчиненным более содержательную работу.

2. Высоко оценивайте и поощряйте достигнутые подчиненными результаты.

3. Привлекайте подчиненных к формулировке целей и выработке решений.

4. Делегируйте подчиненным дополнительные права и полномочия.

5. Продвигайте подчиненных по служебной лестнице.

6. Обеспечивайте обучение и переподготовку, повышающую уровень компетентности.

Социальные потребности

1. Давайте сотрудникам такую работу, которая позволила бы им общаться.

2. Создавайте на рабочих местах дух единой команды.

3. Проводите с подчиненными периодические совещания.

4. Не старайтесь разрушить возникшие неформальные группы, если они не наносят организации реального ущерба.

5. Создавайте условия для социальной активности членов организации вне ее рамок.

Следует отметить, что теория иерархии потребностей не раз подвергалась критике. Многие ученые сходятся во мнении, что четкой пятиступенчатой иерархии потребностей не существует. Кроме того, проведенные позднее исследования показали, что удовлетворение одной потребности не обязательно приводит к активизации потребности более высокого уровня. Так, например, некоторые сотрудники, получив приемлемую заработную плату и условия труда, возможность общения и уважение со стороны коллег, не становятся мотивированными потребностью саморазвития и более полной реализации своего творческого потенциала.

Тем не менее теория иерархии потребностей позволяет менеджерам лучше понимать своих подчиненных и выбирать наиболее эффективные методы мотивации.

Теория Дэвида Мак-Клелланда.

Американский психолог Дэвид Мак-Клелланд (David C. McClelland, 1917–1998) выделил три вида потребностей: потребности во власти, в успехе и в причастности. Причем, по мнению Мак Клелланда, эти потребности не располагаются иерархично, а взаимно влияют друг на друга (рис. 53).

Потребность во власти – это желание влиять на окружающих. Люди с выраженной потребностью во власти часто выбирают для себя профессию менеджера.

Потребность в успехе проявляется в стремлении ставить перед собой новые цели и достигать их более эффективно, чем ранее. Однако, по мнению Мак-Клелланда, люди, испытывающие большую потребность в успехе, как правило, стараются избежать риска.

Потребность в причастности проявляется в стремлении человека к дружеским отношениям с окружающими, общению. Таких людей привлекает работа, требующая общения и взаимодействия с другими людьми.

Рис. 53. Взаимовлияние потребностей по Д. Мак-Клелланду

Применительно к профессии менеджера можно сделать следующий вывод: потребность властвования ради достижения цели с развитой потребностью соучастия и успеха дают хорошие результаты в работе руководителя.

Двухфакторная теория Фредерика Герцберга.

Американский психолог Фредерик Герцберг (Frederick Irving Herzberg, 1923–2000) в конце 1950-х гг. разработал теорию мотивации, в которой выделил две группы потребностей (факторов), влияющих на мотивацию человека: гигиенические факторы и мотивирующие факторы – мотиваторы (табл. 11).

Таблица 11.

Гигиенические факторы и мотиваторы по Герцбергу

Гигиенический фактор

Мотиватор

· Административная политика компании.

· Условия труда.

· Зарплата.

· Межличностные отношения с начальниками.

· Степень контроля.

· Достижения.

· Повышение по службе.

· Признание заслуг.

· Ответственность.

· Возможности для роста.

Согласно теории Герцберга, отсутствие или недостаток гигиенических факторов приводит к неудовлетворенности человека своей работой. Однако их наличие в полном объеме не мотивирует человека к нужным действиям. В отличие от гигиенических факторов, недостаток мотиваторов не снижает удовлетворенности людей своей работой, однако их наличие вызывает удовлетворение и мотивирует работников на повышение эффективности работы (рис. 54).

Рис. 54. Использование гигиенических факторов и мотиваторов

Рост удовлетворенности осуществляется под влиянием мотиваторов, а снижение неудовлетворенности – под влиянием гигиенических факторов.

Первостепенное внимание должно уделяться причинам неудовлетворенности человека работой, и только потом, с помощью мотивирующих факторов, необходимо обеспечивать удовлетворенность и мотивацию к эффективному труду. Если менеджер будет делать это с помощью одних лишь гигиенических факторов, то не добьется повышения качества работы своих сотрудников.

Вопрос 3. Процессуальные теории мотивации.

Теория ожидания разработана канадским психологом Виктором Врумом (Victor Н. Vroom, р. 1932). Ее главной идеей является то, что наличие у человека активной потребности не является достаточным условием для его мотивации к эффективной работе или достижению цели. Человек должен ожидать, что выбранное им поведение приведет к удовлетворению его потребности. Таким образом, ключевым понятием этой теории является «ожидание», которое представляет собой оценку человеком вероятности какого-либо события. Например, студенты ожидают, что, успешно закончив колледж (университет), они смогут получить хорошую работу и перспективы карьерного роста.

Рис. 55.

Теория ожидания оперирует тремя факторами:

1. «Усилия – Результаты»: ожидание того, что затраченные усилия дадут желаемый результат. Например, рабочий может ожидать, что если он снизит процент брака продукции, повысит ее качество и будет успевать произвести за рабочую смену больше продукции, чем другие рабочие, то ему повысят разряд. Однако в каких-то ситуациях люди могут ожидать, что их дополнительные усилия не приведут к желаемому результату. В этом случае их мотивация снизится.

2. «Результаты – Вознаграждение»: ожидание определенного вознаграждения за результаты. Например, рабочий может ожидать, что повышение разряда приведет к повышению его зарплаты, а перевыполнение плана – к премии. Однако если он не будет осознавать четкой взаимосвязи между достигнутыми результатами и желаемым вознаграждением, то его мотивация к труду ослабнет. Например, если рабочий знает по опыту своих коллег, что за повышение качества и количества производимой продукции руководство далеко не всегда повышает зарплату, то вероятность положительного исхода он будет оценивать как крайне низкую. Следовательно, его мотивация к эффективному труду будет низкой.

3. Валентность предполагаемая степень удовлетворения или неудовлетворения человека в результате получения им конкретного вознаграждения. Валентность зависит от типа активной потребности человека. Например, рабочий может знать, что за повышение качества и количества производимой продукции ему обязательно повысят разряд и зарплату. Однако если он рассчитывал на повышение по службе (например, назначение на должность мастера), то валентность такого вознаграждения он будет считать для себя низкой, а значит, и мотивация к повышению качества и количества продукции тоже будет низкой.

Таким образом, согласно теории ожидания, высокая мотивация возможна лишь в том случае, когда высокие значения имеют все три показателя (рис. 56).

Рис. 56. Модель мотивации согласно теории ожидания В. Врума

Теория справедливости (Equity Theory) предложена в 1963 году американским психологом Джоном Стейси Адамсом (John Stacy Adams). Она основывается на утверждении, что люди субъективно оценивают соотношение между затраченными усилиями и полученным вознаграждением и сравнивают это соотношение с показателями других людей, выполнявших такую же работу (рис. 57).

Рис. 57. Сравнение отношения «усилия/вознаграждение»[17]

Адамс выделил шесть возможных реакций человека на несправедливость:

1. Сокращение собственных затрат энергии («за такую оплату я не намерен выкладываться»).

2. Попытка увеличить вознаграждение за свой труд (требования).

3. Изменение самооценки (понижение уверенности в себе).

4. Попытка повлиять на организацию с целью изменить оплату или нагрузку других.

5. Выбор для себя другого объекта сравнения («мне с ними не равняться»).

6. Попытка перейти в другое подразделение или другую организацию.

Основной вывод: опытный менеджер должен отслеживать реакции подчиненных и вовремя устранять возникающие противоречия.

Модель Портера–Лоулера.

Американские психологи Лайман Портер и Эдвард Лоулер (Lyman W. Porter and Edward E. Lawler) разрабо-тали комплексную процессуальную теорию мо-тивации, включающую элементы теории ожида-ний и теории справедливости. В их модели используются пять факторов: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение и степень удовлетворения.

Согласно модели Портера–Лоулера, достигнутые результаты зависят от приложенных работником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также осознания им своей роли в общем деле. То, какие усилия прикладывает человек, зависит от ценности вознаграждения и степени уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения. Кроме того, в этой теории устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами, т.е. человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты.

Вопрос 4. Концепция мотивации Владимира Герчикова.

Российский ученый, профессор Владимир Герчиков разработал концепцию мотивации, позволяющую повысить эффективность работы людей.

Герчиков Владимир Исакович (1938–2007) – доктор социологических наук, профессор, сертифицированный консультант по управлению. Область научных интересов – методология социологических исследований, теория и практика управления человеческими ресурсами, мотивация и стимулирование труда. Автор типологической модели трудовой мотивации, концепции человеческого фактора производства, социологических шкал для измерения количественных признаков. В. Герчиков имеет свыше 230 научных печатных работ, из них 19 на иностранных языках.

«Кто не жалуется на трудности с мотивацией? Все жалуются. Одна из проблем в том, что на одни и те же стимулы люди совершенно по-разному реагируют …

Мощный прорыв на этом участке теории и практики мотивации совершил профессор Владимир Исакович Герчиков. Он учил: не стоит мотивировать персонал вообще, он – разный. А разница эта проходит по разным типам внутренней мотивации. Открытие феномена внутренней мотивации произвело переворот в управлении людьми. Выяснилось, что им в организации нужно совсем не одно и то же».

Пригожин А.И., президент Национального института

сертифицированных консультантов по управлению.

Открытие Герчикова. – http://www.niscu.ru.

Окончательно типологическая модель трудовой мотивации сформировалась в начале 1990-х. Проведя тысячи интервью с сотрудниками разных уровней, профессор Герчиков пришел к выводу, что существует пять типов трудовой мотивации (табл. 12).

«Чистые типажи в обществе встречаются редко – в каждом человеке в определенном соотношении пересекаются два, а то и более видов трудовой мотивации».

В. Герчиков

Таблица 12.

Пять типов трудовой мотивации по В. Герчикову

Инструменталисты

Профессионалы

Хозяева

Патриоты

«Люмпены»

Для людей инструментального типа работа сама по себе не представляет никакой ценности: им нужны лишь деньги.

Такой человек будет работать с максимальной отдачей на любой работе, лишь бы ему хорошо платили.

Сотрудник с профессиональной мотивацией, наоборот, ценит не деньги, а содержание самой работы.

Он ищет возможности доказать, что способен выполнять работу, которая не каждому под силу.

Человек с хозяйской мотивацией стремится брать на себя полную ответственность за дело.

Он готов выполнять работу с максимальной отдачей, не настаивая на ее особой интересности или высокой оплате, но без всякого контроля со стороны.

Однако «хозяином» очень сложно управлять – он не терпит, когда им командуют.

Работник патриотического типа в первую очередь хочет быть нужным своей организации.

Он более всего ценит результативность общего дела и признание руководством своих заслуг, нежели деньги или престижность работы.

Категория людей, которые вообще не стремятся работать и делают лишь то, за что их не накажет начальник.

Другое название данного типа – «избегательный».

Модель профессора Герчикова можно использовать в двух направлениях:

1. Для каждого мотивационного типа существует оптимальный набор стимулов, и эти данные полезно знать для грамотного выстраивания политики вознаграждений (табл. 13).

Таблица 13.

Виды стимулирования сотрудников с различными типами мотивации

Виды стимулирования	Типы мотивации
Виды стимулирования	Инструмен- тальная	Профессио- нальная	Патриоти- ческая	Хозяйская	Избегатель- ная
Негативные (наказания, угрозы потери работы и т.п.)	Применимы в денежной форме	Запрещены	Применимы в знаковой форме	Запрещены	*Базовые*
Денежные	*Базовые*	Применимы	Нейтральные	Применимы	Нейтральные
Натуральные (покупка или аренда жилья, предоставление автомобиля и др.)	Применимы в денежной форме	Применимы при целевой договоренности	Применимы в знаковой форме	Применимы при целевой договоренности	*Базовые*
Моральные	Запрещены	Применимы	*Базовые*	Нейтральные	Нейтральные
Патернализм (забота о работнике)	Запрещены	Запрещены	Применимы	Запрещены	*Базовые*
Организационные (содержание, условия и организация работы)	Нейтральные	*Базовые*	Нейтральные	Применимы	Запрещены
Карьера, развитие	Применимы	*Базовые*	Нейтральные	Применимы	Запрещены
Участие в совладении и управлении	Нейтральные	Применимы	Применимы	*Базовые*	Запрещены

2. Каждому типу деятельности соответствует определенный тип трудовой мотивации, и руководитель может определить, правильных ли людей он нанимает (табл. 14).

Таблица 14.

Соответствие типов мотивации

видам деятельности

Тип деятельности	Примеры должностных позиций	Тип мотивации
Исполнитель работ с четко измеримым результатом	Менеджер по продажам	Инструментальная
Исполнитель на автономной работе	Агент, торговый представитель, слесарь-ремонтник	Хозяйская, профессиональная, инструментальная
Исполнитель на простых работах	Оператор полуавтоматической машины	Инструментальная, избегательная (люмпенская)
Специалист с функциональным характером работы	Менеджер по маркенингу, специалист по работе с персоналом	Профессиональная
Руководитель подразделения	Начальник отдела или цеха	Хозяйская, патриотическая
Высший руководитель	Генеральный директор	Хозяйская

В наши дни открытие В.И. Герчикова широко используют консультанты по управлению, службы персонала и руководители организаций.

Вопросы для самопроверки:

1. Что такое мотивация?

2. Как потребности влияют на поведение человека?

3. Перечислите виды потребностей в соответствии с иерар-хией А. Маслоу.

4. Какие потребности выделил в качестве ключевых Д. Мак-Клелланд?

5. Какие факторы Ф. Герцберг назвал мотиваторами?

6. Что означает термин «валентность» в модели мотивации В. Врума?

7. В чем, на ваш взгляд, состоят преимущества модели В. Герчикова перед другими изученными моделями мотивации?

Тема 8. Контроль

Вопросы темы:

1. Управленческий контроль.

2. Масштаб допустимых отклонений.

3. Виды управленческого контроля.

4. Принципы эффективного контроля.

Изучив тему занятия, вы будете:

Знать:

· понятие управленческого контроля;

· понятие «масштаб допустимых отклонений»;

· виды управленческого контроля;

· принципы эффективного контроля.

Уметь:

· выбирать виды и параметры контрольных процедур в зависимости от особенностей контролируемых процессов.

Полученные знания будут необходимы вам:

· при дальнейшем изучении дисциплины «Менеджмент»;

· при изучении дисциплины «Теория организации» и других специальных дисциплин;

· в вашей будущей профессиональной деятельности.

Основные понятия:

· контроль;

· отклонение;

· сравнение;

· стандарты и нормы;

· объективность;

· экономичность.

Вопрос 1. Управленческий контроль.

Как вы помните из первого занятия, контроль – это одна из функций менеджмента, которая состоит в сравнении результатов работы с планами, нормами и стандартами, а также – в устранении возникающих отклонений (рис. 58).

Рис 58.

Контроль – фундаментальный элемент процесса управления. Ни планирование, ни создание организационной структуры, ни мотивация не могут рассматриваться в отрыве от контроля.

Рис. 59. Процесс управленческого контроля

Помимо уже известного вам определения контроля, можно использовать еще одно:

Контроль – это количественная и качественная оценка и учет результатов деятельности организации.

Для того чтобы лучше понять сущность этой важной функции, рассмотрим блок-схему алгоритма управленческого контроля (рис. 60).

Рис. 60. Общая блок-схема алгоритма управленческого контроля

Как видно из блок-схемы, начальным этапом процесса контроля является планирование, т.к. только при наличии установленных норм, стандартов и требований, предъявляемых к результатам работы организации, можно говорить об объективном контроле ее деятельности.

– Что такое контроль?

– Это наблюдение за работой организации…

– Только лишь наблюдение?

– Конечно, а что же еще?..

– Предположим, вы – менеджер. В конце рабочего дня вы зашли в цех и обнаружили, что рабочие произвели 500 единиц продукции. Это хороший результат?

– Хороший…

– А если – 600 единиц?

– Это – еще лучше!..

– А если 700?..

– Это вообще здорово!..

– А если по плану нужно было произвести тысячу единиц?

– Хм… Ну, тогда – плохой…

Из разговора на экзамене

Если менеджер знает, какие результаты и к какому времени должны быть достигнуты, то контроль представляет собой ответ на вопрос: «Достигнуты ли эти результаты?» (рис. 61).

Рис. 61. Контроль – сравнение результатов с планами

На схеме обозначено: P – запланированный результат; R – фактический результат; R_ИЗМ – оцененный (измеренный) результат; U – управленческое воздействие; Q – ошибки оценивания (измерения); N – внутренние и внешние факторы, влияющие на результаты работы.

На первый взгляд, если менеджер обнаруживает, что результаты не соответствуют планам (цели не достигнуты), то он должен принимать срочные меры: наказывать нерадивых, требовать ускорения работы и т.п. Однако это не совсем так. Дело в том, что прежде менеджер должен получить ответ на второй вопрос: «Существенны ли отклонения результатов от норм?». И лишь при наличии существенных отклонений он должен начинать корректировочные мероприятия: устранение отклонений или даже пересмотр стандартов.

Какие же отклонения следует считать существенными? Все зависит от особенностей контролируемых процессов, времени, условий и многого другого. Для описания этих условий в менеджменте используется понятие «масштаб допустимых отклонений».

Вопрос 2. Масштаб допустимых отклонений.

В большинстве случаев организация (подразделение, отдельный исполнитель) может себе позволить незначительные отклонения от поставленной цели (стандартов), если в последующем их можно без труда устранить, не подвергая компанию риску. Кроме того, эффективность системы контроля должна превышать затраты на ее функционирование. Поэтому одним из признаков эффективного контроля является наличие реалистичных допусков на параметры цели – масштаб допустимых отклонений (МДО) (рис. 62).

Рис. 62. Масштаб допустимых отклонений

Из понятия МДО вытекает принцип исключения: система контроля должна срабатывать только при наличии заметных отклонений от стандартов. Менеджеры должны уметь правильно определять опасность для компании каждого отклонения. Например: для General Motors снижение объема недельных продаж на $1 млн – тривиальное отклонение, в то же время отсутствие контроля качества детали стоимостью 50 центов может привести к необходимости отзыва на доработку целой партии автомобилей.

Вопрос 3. Виды управленческого контроля.

Менеджерам приходится контролировать самые разные параметры и процессы: количество и качество производимой продукции, квалификацию персонала, затраты времени и финансовых средств, износ оборудования, своевременность и качество исполнения рабочих заданий и планов и т.п.

При всем разнообразии контрольных процедур можно выделить три вида контроля (рис. 63):

1) предварительный;

2) текущий;

3) заключительный.

Рис. 63. Виды контроля

Вопрос 4. Принципы эффективного контроля.

Как вы уже знаете, эффективность контроля должна превышать затраты на его обеспечение. А что же такое эффективность контроля? Эффективным можно назвать контроль, параметры которого отвечают следующим требованиям (рис. 64):

Рис. 64. Принципы эффективного контроля

Организуя контрольные процедуры, очень важно помнить, что контроль может оказывать на сотрудников как положительное, так и отрицательное влияние (рис. 65).

Рис. 65. Поведенческие аспекты контроля

Излишне частый, необоснованно строгий контроль может стать причиной такого поведения сотрудников, когда они будут либо основное внимание уделять только тем видам работы, которые строго контролируются менеджерами, «забывая» о других, либо «изображать» активную и продуктивную работу в то время, когда их контролирует руководитель, не заботясь о качестве и эффективности.

К основным рекомендациям по организации эффективного контроля можно отнести следующее:

1. Установление осмысленных стандартов, понятных работникам.

2. Организация двухстороннего общения «работник – менеджер».

3. Отказ от чрезмерного контроля.

4. Справедливое вознаграждение сотрудников по результатам контроля.

Вопросы для самопроверки:

1. Что представляет собой контроль как функция менеджмента?

2. Что такое масштаб допустимых отклонений?

3. Что представляет собой предварительный контроль? Зачем он осуществляется?

4. Перечислите принципы эффективного контроля.

Тема 9. Властные полномочия менеджера

Вопросы темы:

1. Сущность власти менеджера и ее формы.

2. Баланс власти в организации.

Изучив тему занятия, вы будете:

Знать:

· понятие власти менеджера;

· пять форм власти и влияния;

· понятие баланса власти в организации.

Уметь:

· обосновывать целесообразность той или иной формы власти в зависимости от условий работы и особенностей организации.

Полученные знания будут необходимы вам:

· при дальнейшем изучении дисциплины «Менеджмент»;

· при изучении дисциплины «Теория организации» и других специальных дисциплин;

· в вашей будущей профессиональной деятельности.

Основные понятия:

· власть;

· влияние;

· баланс власти.

Вопрос 1. Сущность власти менеджера и ее формы.

Главная задача менеджера – направление усилий коллектива на достижение целей организации. Для решения этой задачи менеджер наделяется определенными полномочиями, однако помимо формальных полномочий ему приходится использовать такие инструменты, как власть и влияние.

Полномочие – право, официально предоставленное кому-либо на совершение чего-либо.

Власть – это возможность оказывать влияние на поведение других людей для достижения целей организации.

Влияние – это поведение одного человека, которое вносит изменение в поведение или мысли других людей.

При этом важно помнить, что обладание властью всегда влечет за собой ответственность. Давая указания подчиненным, побуждая их действовать определенным образом, менеджер берет на себя ответственность как за результат работы, так и за безопасность сотрудников, их моральное состояние и т.п. Применяя власть, менеджер может нести различные виды ответственности: моральную, материальную, административную, уголовную.

В менеджменте, как правило, выделяют пять форм власти:

1. Традиционная власть.

2. Власть, основанная на принуждении.

3. Власть, основанная на вознаграждении.

4. Экспертная власть.

5. Власть примера (эталонная власть).

Рис. 66.

Традиционная власть заключается в том, что исполнитель знает, что подчинение руководителю – это его долг. Другими словами, эта форма власти порождает влияние, основанное на уверенности исполнителя в том, что руководитель имеет право отдавать ему приказания. Традиционная власть, как правило, оказывается эффективной лишь в условиях жесткой и устоявшейся иерархии власти в организации, т.е. в организациях бюрократического типа (см. тема 6).

Рис. 67.

Власть, основанная на принуждении, основывается на вере исполнителя в то, что руководитель может наказать его, лишить возможности удовлетворить какие-то потребности или причинить неприятности. В качестве основного инструмента в этом случае используется влияние через страх.

Рис. 68.

Власть, основанная на вознаграждении, предполагает, что исполнитель знает, что руководитель может удовлетворить его потребности. Другими словами, проявляется влияние через положительное подкрепление. В сущности, эта форма власти является обратной стороной той же «медали», т.к. в этом случае исполнители подчиняются руководителю только из желания получить вознаграждение.

Рис. 69.

Экспертная власть появляется в том случае, когда руководитель является самым высококлассным специалистом в своей сфере деятельности. Подчиненные соглашаются с его указаниями, потому что признают его превосходство в знаниях и опыте. Другими словами, руководитель обладает влиянием, основанным на высоких профессиональных компетенциях. Такая форма власти наиболее востребована в организациях творческого профиля, высокотехнологичных компаниях, учебных заведениях и т.п.

Рис. 70.

Власть примера (эталонная власть) возникает вследствие особых личных качеств руководителя, благодаря которым его выделяют и уважают, восхищаются им, хотят быть на него похожими. Такая власть порождается влиянием с помощью харизмы.^{^[18]} Правда, бывает и так, что сотрудники считают своего руководителя или коллегу харизматичным человеком, но при этом не желают брать с него пример.

Вопрос 2. Баланс власти в организации.

В современных организациях власть одних людей над другими определяется не только их полномочиями и иерархией. Если человек зависит в каких-то вопросах от другого человека, то он ему подвластен в этих вопросах. Так, например, менеджер, обладая формальной (а также, возможно, и неформальной) властью над своими сотрудниками, сам зависит от них в таких вопросах, как информация, контакты с сотрудниками других подразделений, опыт и т.п. Таким образом, можно считать, что подчиненные имеют над менеджером определенную власть. Поэтому активное использование менеджером власти в одностороннем порядке может привести к демонстрации власти подчиненными. Для слаженной, эффективной работы организации необходимо, чтобы в ней имел место баланс власти (рис. 71).

Рис. 71. Баланс власти в организации

Вопросы для самопроверки:

1. Что такое власть?

2. Что такое влияние?

3. Перечислите пять форм власти и дайте каждой из них краткую характеристику.

4. Объясните сущность баланса власти в организации.

Тема 10. Лидерство

Вопросы темы:

1. Понятие лидерства.

2. Личностный подход к лидерству. Теория черт.

3. Поведенческий подход к лидерству.

4. Ситуационный подход к лидерству.

5. Модель лидерства Ицхака Адизеса.

Изучив тему занятия, вы будете:

Знать:

· понятие лидерства;

· основные положения личностного подхода к лидерству;

· основные положения поведенческого подхода к лидерству;

· основные положения ситуационного подхода к лидерству;

· основные положения модели лидерства Ицхака Адизеса.

Уметь:

· определять необходимый стиль лидерства в зависимости от ситуации, используя модель Ф. Фидлера.

Полученные знания будут необходимы вам:

· при дальнейшем изучении дисциплины «Менеджмент»;

· при изучении дисциплины «Теория организации» и других специальных дисциплин;

· в вашей будущей профессиональной деятельности.

Основные понятия:

· лидерство;

· лидер;

· компетенции лидера;

· автократичный и демократичный лидер;

· ситуация;

· функции PAEI.

Вопрос 1. Понятие лидерства.

Лидерство – это искусство получать от людей больше, чем, по их мнению, они могут дать.

Президент компании

«Бритиш Аэроспейс»

Лидерство – это важнейшее качество эффективного руководства, средство, с помощью которого руководитель влияет на поведение людей, побуждая их вести себя определенным образом, работать для достижения целей.

Лидер (от англ. leader – «ведущий, руководитель») – символ общности и образец поведения группы, человек, чье право на постановку задач, принятие решений и делегирование признано группой.

В этом определении сознательно не конкретизируются источники и формы власти лидера, те причины, из-за которых группа признает за ним право решать и управлять. Лидер часто выдвигается снизу, преимущественно стихийно, и принимается последователями. Сфера влияния лидера может выходить за административные рамки формальной организации. Существуют понятия «формальный лидер» – руководитель, обладающий официальными полномочиями по управлению и проявляющий лидерские качества, и «неформальный лидер» – сотрудник организации, не наделенный властными полномочиями, но демонстрирующий лидерское поведение по отношению к своим коллегам по работе.

Для описания процессов лидерства в организации, как правило, не используются такие термины, как «начальник и подчиненные» или «руководитель и сотрудники». Чаще говорят о «лидере и его последователях». Очевидно, что истинные лидеры используют для достижения целей организации такие формы влияния на последователей, как пример, харизма и экспертное влияние, не прибегая к принуждению.

К сожалению, просто хорошие менеджеры, как правило, не могут стать подлинными лидерами, способными реформировать деятельность корпораций.

Джон Катценбах

По мнению американского консультанта в области управления Дж. Катценбаха, «обычные менеджеры стремятся поддерживать порядок и контроль, обеспечивать выполнение поставленных задач в рамках выделенных бюджетов и имеющихся ресурсов. Менеджеры-лидеры нацелены на изменение всего и вся и стараются привлечь к решению важнейших задач как можно больше работников. Им нравится влезать во все самим».

Рис. 72. Отличительные особенности менеджеров-лидеров (по Дж. Катценбаху)

Большинство менеджеров среднего звена осознают свои слабые места и искренне стремятся воспитать в себе необходимые для лидеров качества.

Изучение лидерства на систематической основе было впервые предпринято в период между 1930 и 1950 г. К настоящему времени в теории лидерства выделяют три подхода (направления): личностный, поведенческий и ситуационный.

Вопрос 2. Личностный подход к лидерству. Теория черт.

Старейшей из теорий лидерства является теория черт, название которой происходит от словосочетания «черты характера». Эта теория также известна под названием «теория великих людей», т.к. для выявления лидерских качеств ученые изучали биографии известных полководцев, политических и государственных деятелей и других великих людей.

Авторы теории черт преследовали цель выявить и описать качества, навыки и черты характера, присущие лидерам: острый ум, твердая воля и целеустремленность, кипучая энергия, незаурядные организаторские способности, готовность брать на себя ответственность, компетентность, способность внушать людям доверие и т.п.

Например, по мнению американских исследователей Д. Ханта и Р. Осборна (James G. Hunt and Richard N. Osborn), развивавших этот подход, эффективный лидер должен обладать следующими специальными навыками:

1. Концептуальные навыки – способность анализировать и решать комплексные проблемы.

2. Управленческие навыки – способность решать специальные задачи.

3. Навыки планирования и организации – способность выбрать курс действий и сконцентрировать ресурсы для достижения цели.

4. Навыки принятия решений – способность использовать информацию и логику для поиска альтернативных решений.

5. Поведенческая гибкость – способность изменять личное поведение в соответствии с целями или реагировать на изменение ситуации.

6. Коммуникативные навыки – способность эффективно взаимодействовать с людьми.

7. Административные навыки – способность стимулировать и руководить (направлять) людьми или группами для достижения цели или выполнения задания.

8. Объективность – способность объективно оценивать усилия персонала и его слабости.

9. Личное влияние – способность производить хорошее впечатление.

10. Речевые навыки и навыки письменных коммуникаций – способность ясно и убедительно выражать свои мысли в устной и письменной форме.

11. Навыки снятия стресса – способность сохранять высокую работоспособность при наличии стресса.

В 40-х годах XX века ученые начали изучать собранные данные о соотношении личных качеств человека и его лидерских способностей. Однако, несмотря на сотни проведенных исследований, они так и не пришли к единому мнению о наборе качеств, которые непременно отличают выдающегося лидера. Дальнейшие исследования поставили теорию черт под сомнение, так как при детальном анализе оказалось, что индивидуальные качества лидера почти в точности совпадают с полным набором позитивных психологических и социальных признаков личности вообще.

В 1948 г. американский исследователь Ральф Стогдилл (Ralph M. Stogdill) сделал комплексный обзор исследований в области лидерства. Он отметил, что в разных ситуациях эффективные руководители обнаруживали разные личные качества, и человек не становится эффективным руководителем только благодаря тому, что он обладает некоторым набором личных качеств. Однако это не означает полного отрицания теории черт.

Вопрос 3. Поведенческий подход к лидерству.

В основе поведенческого подхода к проблемам лидерства лежит предположение, что эффективность лидерства определяется не личными качествами руководителя, а его манерой поведения по отношению к подчиненным. В соответствии с этим подходом стиль руководства может быть: автократичным, демократичным или либеральным (рис. 73).

Рис. 73. Стили руководства

Автократичный лидер авторитарен обладает достаточной властью навязывать свою волю исполнителям, использует директивный стиль руководства. Он намеренно апеллирует к потребностям низкого уровня подчиненных, как можно больше централизует полномочия и строго структурирует работу подчиненных, почти не давая им свободы в принятии решений. Плотно руководит всей работой в пределах его компетенции, может оказывать психологическое давление и угрожать (см. в занятии 3 – о теории X).

Демократичный лидер старается сделать обязанности подчиненных более привлекательными, вкладывает усилия в создание атмосферы открытости и доверия, старается научить подчиненных вникать в проблемы организации. Он избегает навязывать свою волю подчиненным, поэтому часто использует механизмы влияния, которые апеллируют к потребностям более высокого уровня: потребности в принадлежности, высокой цели, самовыражении и т.п. (см. в занятии 3 – о теории Y).

Либеральный стиль руководства характеризуется низкой требовательностью к подчиненным, беспринципностью руководителя, стремлением приобрести авторитет путем предоставления разных льгот и послаблений, нежеланием принимать на себя ответственность за итоги деятельности. Преимущество либерального стиля заключается в групповом принятии управленческих решений, однако часто либеральный руководитель не имеет сильной воли, четкой цели, глубоких знаний, слишком увлечен своим хобби или семьей. Это достаточно неустойчивый стиль руководства, который вряд ли можно причислить к лидерству.

Дальнейшие исследования лидерства заставили исследователей и практиков сделать вывод, что ни подход с позиций личных качеств, ни поведенческий подход не смогли выявить однозначное соотношение между личными качествами или поведением руководителя, с одной стороны, и его эффективностью – с другой, т.к. на эффективность лидерства решающее влияние оказывают разнообразные ситуационные факторы.

Вопрос 4. Ситуационный подход к лидерству.

Вспомните или прочитайте еще раз параграф «Ситуационный подход к менеджменту» в теме 3 «Развитие теории менеджмента». Современным менеджерам приходится выбирать такие методы и средства управления, которые будут наиболее эффективными в каждой новой ситуации. То же самое относится и к лидерству.

От чего же зависит каждая ситуация, складывающаяся в организации или в ее внешней среде? Это, прежде всего: потребности и личные качества подчиненных, характер задания, требования и воздействия среды, имеющаяся у руководителя информация и т.п.

Менеджеры, встающие во главе процесса корпоратив-ных преобразований, никогда не выказывают приверженности одному-единственному способу руководства, так как прекрасно понимают, что их излюбленный стиль не всегда может оказаться наилучшим.

Джон Катценбах

В рамках ситуационного подхода к лидерству разработано большое количество теорий и моделей. Наиболее распространенными из них являются: модель Фреда Фидлера, модель «путь – цель» Митчела и Хауса, теория жизненного цикла П. Херси и К. Бланшара, модель принятия решений руководителем Виктора Врума, Филиппа Йеттона, Артура Яго.

Рассмотрим модель Фреда Фидлера. Она предполагает, что стиль руководства напрямую зависит от решаемой задачи и сложившейся управленческой ситуации, которая оценивается по тому, в какой мере в ней можно применить власть и влияние руководителя.

Фред Фидлер (Fred Edward Fiedler) – американский ученый австрийского происхождения, родился в 1922 г., доктор психологии, работал в университете штата Иллинойс и Вашингтонском университете, яркий представитель ситуационного подхода к управлению.

Согласно Ф. Фидлеру, стиль лидерского поведения определяется с помощью шкалы оценки «наименее предпочитаемого коллеги (сотрудника)» (НПК). Если лидер, описывая НПК, использует прилагательные с положительным значением (например, «усидчивый», «работоспособный», «вежливый» и т.п.), то считается, что он ориентирован на взаимоотношения и прежде всего учитывает потребности своих сотрудников. Если же лидер использует преимущественно отрицательные определения («ленивый», «безынициативный» и т.п.), то он уделяет больше внимания рабочим задачам.

Для идентификации каждой управленческой ситуации Фидлер предложил использовать три параметра:

1) тип взаимоотношений между руководителем и подчиненными;

2) структура решаемой задачи;

3) форма и сила власти руководителя.

Используя модель Фидлера, можно определить номер сложившейся управленческой ситуации и выбрать тот тип лидерского поведения, который в этой ситуации будет наиболее эффективным (рис. 74).

Рис. 74. Модель Фреда Фидлера

Лидеры, ориентированные на задачу, наиболее эффективны в ситуациях 1, 2, 3 и 8. Лидеры, ориентированные на человеческие отношения, лучше всего работают в ситуациях 4, 5 и 6. В ситуации 7 эффективны как те, так и другие.

Например, пусть между руководителем отдела и его сотрудниками давно сложились хорошие отношения, сотрудники уважают и ценят своего руководителя. Задача, которую решает отдел в настоящее время, вполне структурирована, т.е. руководитель знает, в какой последовательности ее нужно решать, какие задания дать каждому сотруднику, когда следует ожидать результата и т.п. При этом руководитель имеет сильные полномочия, т.к. является экспертом в своем деле и имеет право поощрять своих сотрудников премиями за успешную работу. Очевидно, что согласно модели Фидлера такая ситуация соответствует номеру 1. А это значит, что руководитель может себе позволить быть достаточно требовательным по отношению к своим сотрудникам и в качестве главного приоритета рассматривать своевременное и качественное решение поставленной задачи. Сотрудники не будут проявлять недовольства таким поведением своего руководителя.

Однако в ситуации под номером 4 (рис. 74) руководитель будет вынужден проявлять себя как лидер, мотивированный человеческими отношениями, т.к. ему будет очень трудно (или невозможно) обойтись без помощи своих сотрудников в решении поставленной задачи. Попробуйте самостоятельно описать такую ситуацию.

Вопрос 5. Модель лидерства Ицхака Адизеса.

Очень интересный взгляд на компетенции менеджеров и модель лидерства предлагает американский профессор Ицхак Адизес.

expert_43_070_071 Ицхак Калдерон Адизес (Ichak Kalderon Adizes, р. 1948) – один из мировых экспертов в области улучшения производительности организаций путем проведения изменений. Является основателем и президентом Института Адизеса, преподавателем Стэнфордского университета, Школы менеджмента Калифор нийского университета, Иерусалимского университета, научным руководителем программ Института бизнеса и делового администрирования АНХ при Правительстве РФ.

По его мнению, основополагающую задачу менеджера можно выразить следующим требованием: «Сделать организацию результативной и эффективной в ближайшей и долгосрочной перспективе». Для решения этой задачи менеджеру необходимо обладать многочисленными, порой взаимоисключающими качествами и уметь эффективно выполнять четыре функции:

1. Producing (P) – Производство результатов.

2. Administrating (A) – Администрирование (управление).

3. Entrepneuring (E) – Предпринимательство (видение перспективы).

4. Integrating (I) – Интеграция (объединение).

Реализация каждой функции позволяет получить ответ на соответствующий вопрос (рис. 75):

Рис. 75. Функции менеджмента по И. Адизесу

Р –Что нужно сделать?

А –Как это нужно сделать?

Е –Когда и зачем это нужно сделать?

I –Кто это должен делать?

По мнению И. Адизеса, большинство менеджеров могут успешно выполнять одну-две из рассмотренных функций, опираясь на которые они формируют свой стиль управления. Однако эффективный менеджер должен владеть хотя бы элементарными навыками выполнения каждой из них. Если же одна или несколько функций не выполняются (это обозначается прочерком в коде), то имеют место стили неправильного менеджмента. Например:

(Р - - -) – «Герой одиночка»;

(- А- -) – «Бюрократ»;

(- - Е -) – «Поджигатель»;

(- - - I) – «Горячий сторонник».

Доминирование в манере управления одной из функций (успешное ее выполнение) при удовлетворительном выполнении трех остальных порождает, по мнению И. Адизеса, один из характерных стилей эффективного менеджмента (табл. 15).

Таблица 15.

Стили эффективного менеджмента

Код	Стиль эффективного менеджмента
Paei	«Производитель» · знает, что нужно клиенту; · умеет создать то, что нужно клиенту; · самостоятельно производит продукт; · обладает мотивацией достижения.
pAei	«Администратор» · методичен и организован; · способен видеть «подводные камни»; · знает, что происходит в компании; · заботится о достоверности информации; · не производит продукт.
paEi	«Предприниматель» · выбирает направление развития компании; · является творческой личностью; · проявляет смелость и готовность действовать.
paeI	«Интегратор» · способен объединять людей; · обладает творческими способностями; · проясняет недоразумения; · чувствует и понимает других людей; · не стремится стать незаменимым.

Однако лидером, по мнению И. Адизеса, можно назвать только такого человека, который успешно выполняет две или более функции, причем одной из них обязательно должна быть интеграция (I) – умение объединять людей. При этом прочие функции также должны выполняться удовлетворительно: PAeI, PaEI, pAEI, PaeI, pAeI, pаEI.

Вопросы для самопроверки:

1. Что такое лидерство?

2. Какими компетенциями, качествами и чертами характера должен обладать лидер?

3. В чем различия автократичного и демократичного стилей управления?

4. Какими параметрами описывается ситуация в модели Ф. Фидлера?

5. Какие PAEI-коды в модели И. Адизеса соответствуют лидерству?

Тема 11. Коммуникации в менеджменте

Вопросы темы:

1. Понятие коммуникаций.

2. Коммуникационные потоки в организации.

Изучив тему занятия, вы будете:

Знать:

· понятие коммуникаций;

· виды коммуникаций;

· элементы коммуникационного процесса;

· направления и содержание информационных потоков в организации.

Уметь:

· выявлять погрешности коммуникаций в организации.

Полученные знания будут необходимы вам:

· при изучении дисциплины «Теория организации» и других специальных дисциплин;

· в вашей будущей профессиональной деятельности.

Основные понятия:

· информация;

· сообщение;

· коммуникации;

· обратная связь;

· вертикальные коммуникации;

· горизонтальные коммуникации.

Вопрос 1. Понятие коммуникаций.

Коммуникации (коммуникационный процесс) – это обмен информацией между людьми. Основная цель коммуникационного процесса – обеспечение понимания информации, являющейся предметом обмена (сообщений). Однако сам факт обмена информацией не гарантирует эффективности общения участвовавших в обмене людей.

Рис. 76.

В менеджменте коммуникации выполняют интегрирующую – объединяющую – роль. Общепризнано, что коммуникации имеют огромное значение для успеха организаций. Опросы показали, что 73 % американских, 63 % английских и 85 % японских руководителей считают отсутствие эффективных внутриорганизационных коммуникаций главным препятствием на пути достижения высокой эффективности работы своих компаний.

Межличностные коммуникации находятся в центре деятельности любого менеджера. По данным исследований, менеджеры от 50 до 90 % рабочего времени проводят в общении с другими людьми. У менеджеров высшего звена процент рабочего времени, занятый общением, доходит до 90 %. Следовательно, отсутствие навыков межличностных коммуникаций может значительно снизить эффективность профессиональной деятельности менеджера и организации в целом.

Необходимым условием коммуникаций, безусловно, является информация. Однако понятие коммуникации не сводится только лишь к понятию информации или информационных связей. В коммуникациях помимо информационного фактора важную роль играет личностный фактор. При одинаковом информационном содержании коммуникации могут осуществляться по-разному и приводить к разным результатам в зависимости от личностного фактора: знаний, образования, характера, опыта людей – участников коммуникаций, их взаимоотношений, симпатии и антипатии и многого другого.

Коммуникации в организации могут быть формальными и неформальными. Формальными называют коммуникации, соответствующие целям деятельности организации, определенные правилами, должностными инструкциями, технологическими процессами и т.п.

При этом содержание информации может быть различным:

· техническая информация (инструкции, стандарты, схемы, технологии и т.п.);

· финансовая информация (отчеты об объемах продаж, прибыли, движении денежных средств и т.п.);

· управленческая информация (планы отделов, результаты контроля, приказы и распоряжения и т.п.);

· информация социально-психологического характера (мнения сотрудников об организации, выражение удовлетворения и недовольства, слухи, паника и т.п.) и др.

Формальные коммуникации чаще всего имеют строго закрепленную форму (отсюда их название – «формальные»). Например, в некоторых организациях четко обозначается круг вопросов, по которым один сотрудник может обращаться к другому, время и место общения и т.п. В бюрократических организациях формализации коммуникаций придается очень большое (чаще всего – неоправданно большое) значение. В адаптивных организациях степень формализации коммуникаций значительно ниже, что снимает часть информационных барьеров и повышает гибкость компании.

Неформальные коммуникации не зависят от иерархии организации, ее бизнес-процессов и технологических процедур. Такие коммуникации представляют собой свободный обмен сведениями и мнениями между сотрудниками и неформальными группами. В органических организациях часто именно неформальное общение становится залогом успешной работы, основанной на взаимодействии и сотрудничестве.

В самом общем случае элементами коммуникационного процесса являются (рис. 77):

1. Отправитель – лицо, которое генерирует информацию и передает ее другому лицу.

2. Сообщение – собственно информация, закодированная с помощью символов.

3. Канал – средство и среда передачи информации.

4. Получатель – лицо, которому предназначена информация и которое интерпретирует (истолковывает) ее.

Рис. 77. Элементы коммуникационного процесса

Обмен информацией между отправителем и получателем проходит несколько взаимосвязанных этапов:

1) зарождение идеи;

2) кодирование и выбор канала передачи;

3) передача сообщения;

4) декодирование информации принимающей стороной.

Что такое кодирование? Всегда ли мы кодируем передаваемую информацию или можем обходиться без этого этапа? Кодирование – это преобразование информации в форму, удобную для передачи и восприятия получателем. В разговоре мы используем систему кодирования, которая называется «русский язык». К способам кодирования относятся также письмо, математические символы и т.п. К используемым нами символам (кодам) относятся также жесты и интонации.

Поэтому очень важно, чтобы у отправителя и получателя были одинаковыми «системы кодирования», другими словами, чтобы получатель точно и в полном объеме понимал мысли отправителя. К сожалению, даже в бытовом общении это удается далеко не всегда. В менеджменте же значение точности и полноты восприятия информации возрастает многократно.

Важным элементом коммуникаций является обратная связь (рис. 78). При наличии обратной связи отправитель и получатель меняются коммуникативными ролями: изначальный получатель становится отправителем и передает свою информацию-отклик изначальному отправителю, который играет теперь роль получателя. Обратная связь может способствовать уменьшению ошибок в понимании информации и значительному повышению эффективности управления.

Рис. 78. Обратная связь в коммуникациях

Часто в процессе обмена информацией происходит некоторое искажение ее смысла из-за присутствия на каждом этапе передачи определенных помех, иногда называемых «информационным шумом». Кроме того, на пути коммуникаций могут появляться т.н. «преграды»:

1. Преграды, обусловленные восприятием. Люди могут по-разному интерпретировать одну и ту же информацию в зависимости от знаний, воспитания и опыта.

2. Семантические барьеры – неправильная трактовка значений слов.

3. Невербальные преграды – неправильная трактовка значений жестов, мимики, интонации и т.п. Зачастую невербальная передача происходит одновременно с вербальной (словесной) и может усиливать или изменять смысл слов.

4. Плохая обратная связь.

5. Неумение слушать.

Вопрос 2. Коммуникационные потоки в организации.

Внутри организации информация может перемещаться по разным каналам, в разных направлениях и с разной скоростью. Рассмотрим основные каналы передачи информации в организации.

Вертикальными коммуникациями называют перемещение информации между уровнями управления. Она может передаваться по нисходящей – с высших уровней на низшие – или по восходящей – с нижних уровней на высшие (рис. 78). По нисходящей руководители передают подчиненным приказы и распоряжения, планы и нормы, сообщают о текущих задачах, рекомендуемых процедурах и т.п. По восходящей передаются отчеты о работе, предложения сотрудников и т.п. Коммуникации по восходящей выполняют функцию оповещения руководства о том, что делается на низших уровнях. Таким путем руководство, например, может узнавать о текущих или назревающих проблемах. Наличие восходящих коммуникаций значительно повышает эффективность работы организации.

Рис. 79. Вертикальные коммуникации:

а) нисходящие, б) восходящие

Организация состоит из множества подразделений, поэтому для координации задач и действий между ними необходим обмен информацией. А это значит, что помимо нисходящих и восходящих информационных потоков, организации нуждаются еще в т.н. горизонтальных коммуникациях – информационных связях между подразделениями (или между отдельными сотрудниками), принадлежащими к одному уровню управления.

Например, директора магазинов, входящих в розничную торговую сеть, могут периодически встречаться для обсуждения общих проблем, координации стратегии продаж и обмена информацией о продукции. В наукоемких компаниях менеджеры среднего звена и специалисты проектно-исследовательских, производственных и маркетинговых отделов могут встречаться для обсуждения действий по обновлению продукции. В университетах преподаватели разных кафедр могут обсуждать взаимосвязь учебных дисциплин и т.п.

Помимо внутриорганизационных (внутрифирменных) коммуникаций, организации пользуются разнообразными средствами для коммуникаций с элементами своего внешнего окружения:

· потребителями (реклама и программы продвижения товаров на рынок);

· общественностью (создание привлекательного имиджа организации на местном, общенациональном или международном уровне);

· государственными органами (письменные отчеты, информация о финансах, сведения о своем размещении, соблюдении трудового и иного законодательства и т.п.);

· партнерами (контракты, согласования, рекламации и т.п.)

· и другими элементами окружения.

Вопросы для самопроверки:

1. Что представляют собой коммуникации в организации?

2. Перечислите основные элементы коммуникационного процесса.

3. Дайте характеристику вертикальным и горизонтальным коммуникациям.

Литература

1. Друкер П. Практика менеджмента. – М.: Вильямс, 2009.

2. Друкер П. О профессии менеджера. – М.: Вильямс, 2009.

3. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. –М.: Вильямс, 2008.

4. Михненко П. Секреты эффективных бизнес-решений. – М.: НТ-Пресс, 2007.

[1] Функция – 1) роль, которую выполняет субъект или объект в определенной сфере деятельности. Другими словами, функция – это то, за что отвечает субъект или объект в данном случае; 2) в точных науках – отношения между объектами, когда изменение одного из них ведет к изменению другого.

[2] О том, что такое ОСУ и какими они бывают, вы узнаете из следующих занятий.

[3] Производительность труда – это эффективность труда в процессе производства. Она измеряется количеством продукции, произведенным работником за единицу рабочего времени (смену, месяц, год), или количеством времени, затраченным на производство единицы продукции.

[4] Метод (от др.-греч. méthodos – «путь») – упорядоченная совокупность действий, которые необходимо предпринять, чтобы решить определенную задачу или достичь определенной цели.

[5] Иногда такие методы называют «организационно-административными» или просто «административными».

[6] Промышленная революция – это переход от аграрной экономики к индустриальному производству. Промышленный переворот происходил в разных странах не одновременно, но в целом можно считать, что эти изменения начались во второй половине XVIII века и продолжались до второй четверти XIX века. Характерной чертой промышленной революции был стремительный рост производительных сил на базе крупной машинной индустрии и утверждение капитализма в качестве господствующей мировой системы хозяйства.

[7] Реле (фр. relais) – электромеханическое устройство (переключатель), предназначенное для коммутации электрических цепей.

[8] Автократия (от греч. autokráteia – «самовластие, самодержавие») – форма правления, представляющая собой неограниченное и бесконтрольное полновластие одного лица над другими.

[9] Демократия (от греч. dеmokratía – букв. «народовластие»: от dеmos – «народ» и krátos – «власть») – форма организации общества, основанная на признании народа в качестве источника власти, на его праве участвовать в решении государственных дел и наделении граждан достаточно широким кругом прав и свобод. В менеджменте под демократическим стилем управления понимается предоставление сотрудникам организации права принимать участие в обсуждении целей и проблем организации и управлении ею.

[10] О теории иерархии потребностей, разработанной А. Маслоу, вы узнаете из материала занятия 7 «Мотивация персонала».

[11] Интуиция – чутье, тонкое понимание, проникновение в самую суть чего-нибудь; непосредственное постижение истины без предварительного логического рассуждения. (Ожегов С.И. Словарь русского языка).

[12] Суждение – в логике форма мышления, представляющая собой сочетание понятий, из которых одно (субъект) определяется и раскрывается через другое (предикат); мнение, заключение. (Ожегов С.И. Словарь русского языка).

[13] О методах мотивации вы узнаете из материала занятия 7 «Мотивация персонала».

[14] Принципы эффективного контроля изложены в материале занятия 8 «Контроль».

[15] Слово «переменные» здесь употребляется, по аналогии с математикой, как существительное (напр., переменные x и y), для того чтобы указать на изменчивость этих факторов.

[16] От слова «департамент» – часть компании.

[17] При составлении схемы использованы рисунки с сайта www.raskraska.ru.

[18] Понятие «харизма» ведет свое начало из древнегреческой мифологии (хариты – древнегреческие богини красоты, грации и изящества) и означает «притягивать к себе внимание».

«Харизмой называется качество личности, признаваемое необычайным, благодаря которому она оценивается как одаренная сверхъестественными, сверхчеловеческими или, по меньшей мере, специфически особыми силами и свойствами, не доступными другим людям». (Макс Вебер).