Содержание

 

Аннотация. 3

Тема 1. Принципы и методы стратегического анализа. 8

Вопрос 1. Сущность стратегического анализа. 8

Вопрос 2. Информационная база и ресурсы стратегического анализа. 14

Вопрос 3. Классификация видов стратегического анализа. 16

Литература по теме: 18

Тема 2. Стратегический анализ внешней среды организации. 19

Вопрос 1. Анализ макроокружения фирмы. 19

Вопрос 2. Отраслевой конкурентный анализ. 38

Вопрос 3. Анализ оперативного окружения фирмы. 64

Литература по теме: 66

Тема 3. Внутренний управленческий анализ. 67

Вопрос 1. Понятие анализа внутренней среды организации. 67

Вопрос 2. Модель «Шести ячеек» М. Вайсборда. 70

Вопрос 3. Модель «7S» McKinsey. 72

Вопрос 4. Стратегический анализ операционных аспектов деятельности фирмы. 74

Литература по теме. 80

Тема 4. Комплексный ситуационный анализ. 81

Вопрос 1. Понятие комплексного ситуационного анализа. 81

Вопрос 2. Оценка результативности и эффективности текущей стратегии. 83

Вопрос 3. SWOT-анализ. 83

Вопрос 4. Оценка стоимостной конкурентной позиции организации. 95

Вопрос 5. Общая оценка конкурентной позиции организации и ее конкурентной силы. 101

Вопрос 6. Обоснование стратегического облика организации. 103

Литература по теме: 104

 

Аннотация

 

Дисциплина «Современный стратегический анализ» входит в базовую часть цикла профессиональных дисциплин по направлению «Менеджмент» магистерской программы. Дисциплина обеспечивает формирование профессиональных компетенций в области стратегического менеджмента, позволяющие осуществлять аналитическую деятельность, планирование ключевых показателей и применять результаты стратегического анализа в практике стратегического менеджмента.

Цель дисциплины «Современный стратегический анализ» состоит в расширении, углублении и совершенствовании знаний и навыков обучаемых в сфере стратегического анализа: обеспечении глубокого понимании его основных задач, умении находить и систематизировать необходимую информацию, практическом овладении методами стратегического анализа внутренней и внешней среды организации, умении анализировать ключевые показатели стратегической эффективности компании.

Задачи изучения дисциплины:

·     ознакомить обучаемых с общей методологией стратегического анализа в условиях современной нестабильной экономики;

·     обеспечить развитие профессиональных компетенций, необходимых для осуществления стратегического анализа;

·     сформировать практические навыки владения основными методами и инструментами анализа.

 

Процесс изучения дисциплины направлен на формирование следующих профессиональных компетенций (ПК), предусмотренных ООП ВО по направлению подготовки «Менеджмент» (квалификация (степень) «магистр»).

 

 

Методические рекомендации по изучению дисциплины

В процессе изучения дисциплины «Современный стратегический анализ» используются такие виды учебной работы, как лекции, семинары, ситуационные практикумы, дидактические игры, практикумы по решению задач, а также различные виды самостоятельной работы студентов по заданию преподавателя.

В рамках данного курса используются такие активные и интерактивные формы работы, как:

·     активные формы обучения – семинары (в том числе – исследовательские семинары и групповые дискуссии);

·     интерактивные формы обучения – ситуационные практикумы (в том числе с применением кейсов на основе видеофрагментов и мультимедийных презентаций).

 

Лекция представляет собой систематическое, последовательное изложение преподавателем учебного материала в соответствии с изучаемой темой дисциплины. Лекция состоит из вводной и основной частей и заключения. В начале лекции преподаватель объявляет очередную тему в соответствии с рабочей программой дисциплины. Указывает цель изучения темы, ее значение для изучения последующих тем дисциплины, других дисциплин ученого плана, а также будущей профессиональной деятельной студентов. Декомпозицию главной цели темы в рабочие задачи преподаватель демонстрирует в виде перечня учебных вопросов, подлежащих раскрытию в ходе лекции.

Для удобства восприятия обучающимися материала, в зависимости от специфики темы преподаватель может избирать индуктивный, дедуктивный, исторический (хронологический) и другие подходы к изложению материала, а также комбинировать их.

Для визуального восприятия формулировки темы, учебных вопросов, наиболее важных определений, схем, иллюстраций, таблиц, графиков, дополнительных источников информации и т.п. обучающимся рекомендуется обращать внимание на предлагаемые преподавателем учебные презентации. Допускается демонстрация учебных видеофрагментов, иллюстративно отражающих изучаемые явления, процессы, а также материалов Интернет-ресурсов, указанных в рабочей программе дисциплины.

Обучающимся рекомендуется осмысливать предварительные выводы, которые преподаватель делает по каждому учебному вопросу темы, указывая взаимосвязь полученных результатов с последующим вопросом (задачей) темы. Лекция должна иметь логическое завершение, лаконично указывающее на решение поставленных задач. Обучающимся рекомендуется обращать внимание на дополнительные информационные источники по изученной теме дисциплины, которые рекомендует преподаватель, указывая значение каждого источника для изучения темы.

В процессе лекции обучающимся рекомендуется вести конспект. В ходе самостоятельной работы с литературой обучающимся рекомендуется дополнять конспект лекции новыми материалами. В конце лекции обучающиеся имеют возможность задать вопросы преподавателю по теме лекции.

Семинары по дисциплине «Современный стратегический анализ» проводятся по наиболее сложным и важным разделам учебной дисциплины с целями: углубленного изучения разделов учебной дисциплины; ознакомления обучаемых с важнейшими проблемами и исследованиями в соответствующих отраслях знаний; формирования, развития и закрепления у обучаемых необходимых умений и навыков.

Ситуационный практикум представляет собой структурированный, управляемый преподавателем процесс анализа обучающимися учебных заданий, представляющих собой описание практических ситуаций в сфере менеджмента, и поиска решений в соответствии с поставленными задачами. Основной целью ситуационного практикума является закрепление и углубление знаний, и приобретение обучающимися навыков решения проблем в профессиональной области.

Самостоятельная работа обучающихся направлена на самостоятельное изучение отдельных вопросов учебной дисциплины. Самостоятельная работа является обязательной для каждого обучающегося, ее объем определяется учебным планом. При самостоятельной работе обучающиеся работают с рекомендованными материалами при минимальном участии преподавателя. Одной из основных форм контроля самостоятельной работы обучаемых является оценка полноты и качества составления конспектов изучаемых материалов.

Конспект – это систематическая, логически связная запись материала, включающая в себя план изучаемого материала, выписки из учебника и дополнительных источников, тезисы материала, собственные мысли, выводы и т.п.

Обучающимся рекомендуется составлять конспект, включающий в себя следующие части:

а)       опорный план изучения материала – перечень дидактических единиц дисциплины, параграфов Handbook и их логических частей;

б)       тематический конспект – развернутый ответ на поставленный вопрос темы.

 

Опорный план помогает понять структуру изучаемого материала и определить взаимосвязь его элементов. Составление тематического конспекта позволяет глубже изучить тему (учебный вопрос) дисциплины, всесторонне обдумывая материал, анализируя различные точки зрения на один и тот же вопрос. Конспект обеспечивает продуктивную работу над темой при использовании нескольких источников.

Главная задача обучаемого при составлении конспекта состоит в последовательном и четком изложении собственных мыслей, возникающих при работе с учебником и дополнительными источниками.

При составлении конспектов обучающимся рекомендуется:

1.  В соответствии с методическими рекомендациями по организации самостоятельной работы определить наименования изучаемой темы и дидактической единицы дисциплины и подготовить рекомендуемое учебно-методическое обеспечение.

2.  Внимательно прочитать рекомендуемые главы и параграфы настоящего учебного пособия Handbook и разделы дополнительных источников (учебников, книг, статей и т.п.).

3.  Определить объект, предмет, цель и ожидаемые результаты изучения данной дидактической единицы, ее главное содержание, основные идеи, понятия и закономерности. Выделить основные взаимосвязи частей материала.

4.  Записать наименование изучаемой темы и дидактической единицы (учебного вопроса) дисциплины. Составить опорный план изучения материала (три-пять пунктов) с указанием ссылок на основные и дополнительные источники информации.

5.  Кратко (в форме тезисов) записать основные мысли, идеи, положения и определения изучаемой дидактической единицы, сохраняя логическую взаимосвязь между ними, при необходимости дополняя текст схемами, графиками и т.п.

6.  При необходимости, записать собственные мысли и особое мнение относительно изучаемой темы (дидактической единицы), теории, тезиса и др.

7.  Сформулировать мысли о практическом значении изучаемого материала в профессиональной деятельности менеджера и способах применения полученных знаний.

8.  Записать общий вывод.

 

В том случае, если учебно-методическое обеспечение самостоятельной работы предполагает выполнение задание практикума по изучаемой теме, конспект рекомендуется дополнить решением этого задания. При этом в конспект не следует заносить условие задания, кейс, схемы и т.п. Достаточно указать номер задания в практикуме и страницы учебника. Подробность описания хода выполнения задания и полученных результатов зависит от особенностей задания.

При необходимости обучающимся рекомендуется записывать вопросы, возникшие у них в ходе работы над темой, для обсуждения их с преподавателем в ходе семинаров или консультаций.

 

Тема 1. Принципы и методы стратегического анализа

 

Цель изучения темы: изучение основополагающих понятий, принципов и методов стратегического анализа.

 

Задачи изучения темы:

·     изучение понятия, целей и задач стратегического анализа;

·     изучение информационной базы и ресурсов, необходимых для проведения стратегического анализа;

·     изучение классификация видов стратегического анализа.

 

В результате изучения темы обучаемые должны:

знать: понятие, цели и задачи стратегического анализа; виды стратегического анализа, их классификацию и характеристики; определение эффективности стратегии по показателю экономической добавленной ценности;

уметь оценивать качество информационной базы и ресурсов для проведения стратегического анализа.

 

Вопросы темы:

1.  Сущность стратегического анализа.

2.  Информационная база и ресурсы стратегического анализа.

3.  Классификация видов стратегического анализа.

 

Вопрос 1. Сущность стратегического анализа.

 

Общие понятия.

Стратегический менеджмент – это системное управление организацией, которое ориентирует ее производственно-хозяйственную деятельность на удовлетворение запросов потребителей, что позволяет добиваться конкурентных преимуществ, осуществлять гибкое регулирование и своевременные изменения в фирме, отвечающие вызову со стороны внешней среды.

Одним из важнейших элементов стратегического управления является стратегический анализ внутренней и внешней среды организации. Результаты стратегического анализа позволяют менеджерам определиться с выбором стратегических целей и стратегии компании и обосновать ее основные параметры. Анализ концептуально предшествует этапам постановки стратегических целей и разработки стратегии.

Выбор целей деятельности организации, а также путей и способов их достижения во многом определяются именно состоянием ее внешнего окружения. Изменчивость и неопределенность внешней среды особенно остро проявляется в настоящее время. Глобализация мировой экономики, политики и социальной сферы начала XXI века, а также признаки геополитической нестабильности последнего десятилетия требуют новых подходов к практике управления. Менеджмент современных организаций вынужден осуществлять постоянный мониторинг и глубокий анализ состояния внешней среды. Причем эти функции предполагают не только изучение отдельных факторов окружения, но системных свойств среды в целом: ее сложности, характера и степени взаимосвязанности факторов, динамичности, неопределенности и др.

Таким образом, в условиях существенной взаимозависимости хозяйствующих субъектов управление организацией, направленное на развитие и укреплении ее рыночных позиций, приобретает черты управления взаимодействием организации с ее внешней средой. Исходя из чего, в ряде задач исследования бывает удобно под объектом стратегического управления (в широком смысле) понимать процесс такого взаимодействия.

Стратегическое управление деятельностью организации предполагает наличие сформулированной стратегии, направленной на достижение стратегических целей, и построенного на ее основе процесса принятия и воплощения в жизнь комплекса особых управленческих решений – стратегических решений. Важная особенность стратегических решений состоит в том, что для их принятия менеджменту необходимо получить результаты сложного, комплексного исследования – сопоставления возможностей организации с состоянием внешней среды. Такое исследование часто называют стратегическим анализом. Именно масштабность и ответственность данного этапа разработки стратегических решений и формирует особый «статус» стратегического управления.

Основной вывод, который менеджмент организации должен сделать в результате стратегического анализа, заключается в определении степени взаимного соответствия трех факторов:

1)       возможностей, которые рынок предоставляет фирме;

2)       целей, которые ставит перед собой организация;

3)       ресурсов, которыми она обладает.

 

Понятие стратегического анализа.

Анализ – (от греч. analysis – разложение) метод познания объектов, явлений и процессов, в основе которого лежит изучение их составных частей – элементов. Метод анализа позволяет получить необходимую информацию о структуре объекта исследования, а также выделить из общей массы фактов те, которые относятся к рассматриваемому вопросу. Иначе говоря, анализ – это особый прием мышления, позволяющий исследовать интересующий объект или процесс не в целом, а по частям. Используя метод анализа, исследователь понимает, во-первых, что разделение целого на элементы является условным, а во-вторых, что все элементы целого взаимно зависят друг от друга и взаимодействуют между собой. Это заставляет исследователя не ограничиваться лишь изучением свойств выделенных элементов, но изучать и характер их взаимосвязи и взаимовлияния.

Допуская возможность изучить объект посредством анализа, исследователь тем самым признает, что объект обладает системными свойствами, т.е. является системой – упорядоченной совокупностью взаимосвязанных и взаимно влияющих друг на друга элементов, обладающей как минимум одним новым свойством, отсутствующим у каждого элемента в отдельности.

В менеджменте объектами анализа являются организации, точнее – организационные системы, элементами которых, в зависимости от целей исследования, могут быть подразделения, функции или разнообразные социально-экономические процессы. Более сложные виды анализа в менеджменте предполагают исследование не только самой организации, но факторов ее внешней среды: конкурентов, партнеров, клиентов, состояния экономики и т.п. Учитывая сложность организационных систем и разнообразие аспектов их исследования, анализ в менеджменте можно называть системным анализом. Системный анализ – это метод познания, представляющий собой последовательность действий по установлению структурных связей между переменными или элементами исследуемой системы.

 

 

Любой анализ как метод исследования имеет определенную цель. В тех случаях, когда целями анализа являются выявление состояния внешней и внутренней среды организации в интересах определения долгосрочных и масштабных целей ее развития, говорят о стратегическом анализе.

Существуют различные точки зрения на то, какие цели преследует стратегический анализ, однако все они различаются между собой лишь определенными аспектами исследования и взаимно дополняют друг друга. Наиболее общей целью стратегического анализа признается определение текущей позиции организации в выбранной системе координат – совокупности экономических и иных характеристик ее функционирования. А. Томпсон и А. Стрикленд отмечают, что руководители должны остро чувствовать стратегические аспекты макро- и микросреды компании, чтобы обладать стратегическим видением, быть способными определить главные цели и сформировать успешную стратегию.

Нередко в качестве основной цели стратегического анализа указывается выяснение позиции организации по сравнению с ее основными конкурентами – стратегической конкурентной позиции, или стратегического конкурентного преимущества. Конечной целью стратегического анализа часто называют обоснование ключевых факторов, влияющих на настоящее и будущее организации и определяющих в конечном итоге выбор ее стратегии. Другими словами, с данной точки зрения цель стратегического анализа состоит в определении факторов стратегического успеха компании.

Одним из аспектов стратегического анализа, отличающего его от частных видов исследования, проводимых в интересах оперативного управления, является его комплексность – многофакторность и сложность.

В большинстве практических задач анализ представляет собой первый этап исследования, вторым этапом является синтез – метод исследования, заключающийся в объединении результатов анализа и получении нового знания. Применительно к стратегическому менеджменту можно говорить о стратегическом анализе, как первом этапе изучения организации и ее внешней среды, а формирование стратегии рассматривать в качестве синтетической составляющей исследования. Поэтому в литературе иногда встречается понятие «синтез стратегии» – обоснованная, рациональная разработка, опирающаяся на результаты стратегического анализа.

 

 

Говоря о важности и сложности стратегического анализа нельзя забывать о его ситуативности. В современных условиях организация не может ограничиться проведением одной фазы стратегического анализа, поскольку изменение ситуации во внешней среде может сделать бесполезными вывод, который казался единственно верным всего несколько месяцев тому назад. Для отслеживания изменений менеджменту приходится проводить периодические исследования, цели и методы которых зависят от специфики сложившихся условий. Поэтому стратегический анализ с полным правом можно называть ситуационным анализом. Тем не менее, термин «ситуационный анализ» часто употребляют для указания на особый вид стратегического анализа – анализа микроокружения организации.

Обозначение стратегического анализа, как одного из первых этапов процесса стратегического управления, является условным, поскольку к этому виду исследования менеджерам приходится обращаться на всех стадиях стратегического управления.

 

Общая методология и структура стратегического анализа.

Стратегический анализ – сложный процесс, требующий от менеджера-исследователя знания методологии и структуры исследования, владения конкретными инструментами стратегического анализа, умения выбирать источники информации и многое другое. Первым этапом анализа всегда является четкое определение основополагающих категорий: объекта, предмета, цели и задач исследования.

Объект исследования – это определенный объект или процесс, порождающий проблемную ситуацию, то, на что направлен анализ. Как указывалось выше, общим объектом исследования в стратегическом менеджменте является организация в ее системной взаимосвязи с внешней средой. Однако нередко менеджерам для проведения отдельных видов анализа приходится выбирать частные объекты исследования, например, факторы макроокружения фирмы, отрасль, рынок, внутреннюю среду организации и т.п.

Предметом исследования называют конкретную сторону или важное свойство объекта – особый аспект исследования. Предметом исследования в общем (оперативном) менеджменте может быть: система управления организацией, неформальная группа, компетентность персонала, эффективность маркетинга и т. п. В отличие от оперативного, стратегический менеджмент, как правило, требует выбора более масштабных аспектов анализа: выявление сильных и слабых сторон организации в целом; определение доминирующих экономических характеристик и основных движущих сил отрасли; конкурентных сил, действующих на фирму; необходимость и масштабы организационных изменений и т.п.

Цель исследования – это ожидаемый конечный результат анализа. Цель зависит от объекта и предмета исследования. Например, если в качестве объекта анализа выбран определенный рынок, а предметом являются индивидуальные характеристики действующих на нем конкурентов, то конечной целью исследования может быть принятие решения о целесообразности или нецелесообразности входа компании (в интересах которой проводится анализ) на данный рынок. Очевидно, что при одном и том же составе «объект-предмет» цели исследования могут быть разными.

Правильная постановка цели стратегического анализа позволяет поставить ряд частных задач исследования. Задачи раскрывают и уточняют цель, позволяя лучше понять ожидаемые результаты и пути их достижения. Как правило, грамотно и последовательно сформулированный список задач позволяет исследователю увидеть структуру (алгоритм) анализа.

Рассмотренные выше категории «объект», «предмет», цель» и «задачи» определяют выбор методов и инструментов стратегического анализа. Метод анализа (от греч. methodos – теория, учение) – это аналитический аппарат исследования, совокупность приемов, способов и инструментов проведения анализа. Каждый конкретный метод характеризуется своей системой показателей, описывающих анализируемый объект или явление, степенью формализации процесса исследования, точности и достоверности результатов и т.п.

Под инструментами анализа понимают различные формализованные процедуры и операции (например, рекомендации по выявлению и исследованию «срезов» внутренней среды организации), принятые формы и способы упорядочения и обработки данных (например, матрицы SWOT-анализа), графические объекты, повышающие степень наглядности процессов и состояний (например, карты стратегических групп), формулы, логические приемы и метафоры и т.п. Многие, выдержавшие проверку временем, методы анализа настолько неотделимы от своего формального инструментария, что их нередко воспринимают в качестве отдельных инструментов анализа или инструментов стратегического управления (например, SWOT-анализ, PEST-анализ и др.).

Несмотря на свою короткую историю, стратегический менеджмент обогатился большим количеством методов, многие из которых являются комплексными и включают в себя разнообразные инструменты исследования. Большая часть известных на сегодняшний день методов и инструментов стратегического анализа достаточно четко «привязаны» к объектной и предметно-целевой постановке исследования (рис. 1).

 

 

Рис. 1. Общий алгоритм стратегического анализа

 

Несмотря на обилие методических материалов, объясняющих последовательность действий при использовании того или иного инструмента анализа, от менеджеров требуется глубокое системное понимание особенностей своей организации и внешней среды, целей и ограничений исследования, осознанное владение инструментарием стратегического анализа, профессиональный опыт, творческие способности, а также готовность нести ответственность за сделанные выводы. Процесс применения того или иного метода анализа и составляющих его инструментов называют «процедурой анализа».

 

Вопрос 2. Информационная база и ресурсы стратегического анализа.

 

Стратегический анализ требует получения большого количества разнообразной информации об объекте исследования – данных для анализа. От качества имеющейся информации зависит успешность самого анализа, достоверность и обоснованность выводов. Сбор данных и обеспечение процедуры анализа качественной информацией является одним из важнейших условий проведения эффективного анализа.

Для получения необходимых входных данных, характеризующих состояние объекта исследования, менеджерам приходится использовать разнообразные источники информации, к ним относятся: клиенты (покупатели), сотрудники компании, поставщики, банки, консультанты и эксперты, средства массовой информации, специальные социально-экономические издания и базы данных, конференции, правительство, местные органы и т.п. Состав источников информации, необходимой для проведения анализа, зависит от объекта, предмета и целей исследования (рис. 2).

 

 

Рис. 2. Процесс получения достоверных входных данных для стратегического анализа

 

В большинстве случаев для получения необходимых данных используются не все возможные источники, а лишь те из них, к которым у менеджмента имеется надежный доступ и доверие (на рис. 2 пунктирным кружком показан неиспользуемый источник). Качество входных данных зависит, с одной стороны, от надежности источника, а с другой, – от способа обработки информации. Часть сведений, получаемых из источников информации, может не в полной мере соответствовать требованиям релевантности, достоверности, полноты, своевременности и т.п. (на рис. 2 пунктирной стрелкой показаны некачественные сведения). Причинами низкого качества информации могут быть: целенаправленная дезинформация (например, со стороны конкурентов), недостаточность статистической выборки для построения достоверных статистических характеристик или применения индуктивных выводов (например, в результате опроса малого количества респондентов), низкая компетентность экспертов или сотрудников, участвующих в опросах, устаревшие отчеты о деятельности компаний-конкурентов и т.п. Для получения достоверных входных данных для анализа требуется применение так называемых «информационных фильтров» – привлечение методов математической статистики, экспертных оценок, Дельфи-процедур и т.п. Выбор способов обработки информации («настройка фильтра») зависит от принятой процедуры анализа (см. обратную связь на рис. 2).

 

Вопрос 3. Классификация видов стратегического анализа.

 

Понятие «стратегический анализ» во многом является условным, оно объединяет в себе различные виды анализа, используемые в менеджменте для получения результатов, необходимых при разработке стратегии организации. В настоящее время в теории и практике стратегического управления нет единой классификации видов и методов стратегического анализа. Причем отнесение какого-либо метода или инструмента анализа к тому или иному виду (группе) тоже является весьма условным. Тем не менее, для удобства изучения методов стратегического анализа имеет смысл познакомиться с некоторыми подходами к их классификации.

А. Томпсон и А. Стрикленд предлагают следующий подход к выделению видов стратегического анализа (табл. 1).

 

Таблица 1.

 

Виды и содержание стратегического анализа по А. Томпсону и А. Стрикленду[1]

 

 

Эксперты в области стратегического анализа К. Фляйшер и Б. Бенсуссан в своей книге «Стратегический и конкурентный анализ. Методы и средства конкурентного анализа в бизнесе» используют следующую классификацию (табл. 2).

 

Таблица 2.

 

Виды, методы и инструменты стратегического и конкурентного анализа по К. Фляйшеру и Б. Бенсуссану[2]

 

 

Нередко в литературе понятие «стратегический анализ» отождествляется с понятием «анализ среды». При этом под средой понимается совокупность факторов макроокружения, делового окружения и внутренней среды организации. Для обозначения анализа внутренней среды организации часто применяются специфические термины «управленческий анализ», «организационно-управленческий анализ», «организационная диагностика». К отдельному виду анализа часто относят комплексный стратегический ситуационный анализ, представляющий собой совместное (системное) исследование взаимосвязи и взаимовлияния факторов внешней и внутренней среды, определяющих текущую стратегическую ситуацию. В качестве наиболее характерного примера такого метода анализа часто приводят SWOT-анализ.

В настоящем учебнике будет использоваться следующая система классификации видов стратегического анализа:

1.  Стратегический анализ внешней среды организации.

2.  Внутренний управленческий анализ.

3.  Комплексный ситуационный анализ.

 

Изучая методы и инструменты стратегического анализа, важно понимать, что в подавляющем большинстве исследований они применяются в комплексе, дополняя друг друга. Использование различных методов позволяет менеджменту получить разностороннюю, системную информацию об организации и ее внешней среде и выстроить стратегию, обеспечивающую конкурентные преимущества компании.

 

Литература по теме:

 

1.  Томпсон А.А. Стратегический менеджмент: искусство разработки и реализации стратегии: учебник / А.А. Томпсон, А.Д. Стрикленд; ред. М.И. Соколова, Л.Г. Зайцев. – М.: Юнити-Дана, 2015. – 577 с. http://biblioclub.ru

2.  Фляйшер К., Бенсуссан Б. Стратегический и конкурентный анализ. Методы и средства конкурентного анализа в бизнесе. М.: Бином. Лаборатория знаний, 2009.

3.  Попов С. Концепция актуального стратегического менеджмента для современных российских компаний. М.: Юрайт, 2013.

 

Тема 2. Стратегический анализ внешней среды организации

 

Цель изучения темы: изучение основных методов стратегического анализа внешней среды организации.

Задачи изучения темы:

·     изучение стратегического анализа удаленного окружения фирмы;

·     изучение отраслевого конкурентного анализа;

·     изучение анализа оперативного окружения фирмы.

 

В результате изучения темы обучаемые должны:

знать: понятие, цели и задачи стратегического анализа; виды стратегического анализа, их классификацию и характеристики;

уметь: осуществлять стратегический анализ: удаленного окружения фирмы; отраслевой конкурентный; оперативного окружения фирмы; анализ среды;

владеть: методами современного стратегического анализа в рамках исследовательской деятельности.

 

Вопросы темы:

1.  Анализ макроокружения фирмы.

2.  Отраслевой конкурентный анализ.

3.  Анализ оперативного окружения фирмы.

 

Вопрос 1. Анализ макроокружения фирмы.

 

Общие положения.

Состояние, взаимосвязь и динамика внешних факторов определяют в настоящее время значительную часть стратегических решений, принимаемых менеджментом организаций.

Современное представление о характере влияния внешних факторов на деятельность хозяйственных организации выходит далеко за пределы внутриотраслевой специфики. Теория и практика стратегического менеджмента заставляют менеджеров отслеживать взаимовлияние самых разнообразных факторов, не ограничиваясь исключительно экономическими аспектами.

 

 

Ситуационные переменные, этими факторами удаленного окружения, способны оказать на фирму существенное воздействие, зачастую проявляющееся опосредованно – через изменение иных факторов, в том числе, – среды делового окружения. Эти обстоятельства делают анализа макроокружения наиболее сложной и ответственной задачей. Причиной внезапного изменения некоторых условий существования компании могут быть скрытые и плохо прогнозируемые обстоятельства.

Так, например, в 2014 году российское продовольственное эмбарго на импорт в Россию отдельных видов продукции из стран, подержавших экономические санкции в отношении российских компаний, стало неожиданным экономико-политическим фактором макросреды, действие которого в короткий срок распространилось на факторы среды делового окружения ряда торговых компаний, сделав невозможным продолжение их экономических связей с поставщиками продукции из стран Евросоюза.

Таким образом, главная задача анализа внешней среды состоит в обеспечении генерального менеджмента организации максимально точными и объективными оценками текущего состояния и прогнозами изменения (тенденций) различных факторов окружения. При этом состав и структура таких оценок и прогнозов должны обеспечивать возможность обоснования основных параметров будущей стратегии организации.

 

STEЕP –анализ.

Одним из самых известных и удобных в использовании инструментом анализа макроокружения является PEST-анализ. PEST – это англоязычный акроним, обозначающий четыре важнейшие группы факторов внешней среды, подлежащих изучению:

·     political – политических;

·     economic – экономических;

·     social – социальных;

·     technological – технологических.

 

 

Термины PEST и STEP с течением времени претерпели несколько трансформаций в среде теоретического и практического менеджмента. В конце 1970-х – начале 1980-х гг. в бизнесе и социальной сфере заметно возрастает роль экологических факторов, в силу чего анализ дополняется этой группой, трансформируясь в акроним STEЕP (где вторая буква Е означает ecological).

В 1980-х годах ряд авторов продолжили дополнять метод новыми группами факторов, в результате чего сегодня мы имеем множество вариаций этого инструмента стратегического анализа внешней среды (табл. 3).

 

Таблица 3.

 

Варианты PEST-анализа

 

 

В современном стратегическом менеджменте наибольшее распространение получил STEЕP-анализ. Он применяется как самостоятельно, так и в сочетании с другими инструментами, например, SWOT-анализом (для более обоснованного определения угроз и возможностей) или моделью пяти конкурентных сил М. Портера.

Объектом исследования при использовании STEЕP-анализа, является внешняя среда (макроокружение) исследуемой организации. Предметом – исследование факторов макроокружения по сегментам (группам). Главная цель STEЕP-анализа – выявление наиболее значимых факторов макросреды, определение их ключевых тенденций, характера и силы влияния на деятельность компании в будущем.

STEЕP-анализ считается инструментом долгосрочного стратегического планирования. Как правило, его результаты используются в организациях в течение трех-пяти лет с ежегодным обновлением данных. Если компания реализует свои товары на разных географических рынках или функционирует в разных отраслях, ей рекомендуется проводить STEЕP-анализ для каждого рынка и каждой отрасли.

Помимо оценки текущего состояния всех групп факторов, при проведении данного вида анализа необходимо прогнозировать возможные изменения каждого фактора на несколько лет вперед. Для решения этой задачи привлекаются эксперты, хорошо знающие проблемы отрасли, и опытный персонал компании, длительное время взаимодействующий с конкретными факторами внешней среды или источниками информации о них (СМИ, научные отчеты и т.п.).

Начальным шагом STEЕP-анализа является описание пяти групп факторов.

Среди социально-культурных факторов, наиболее значимыми для большинства компаний являются:

·     демографические параметры и тенденции: скорость прироста или убыли населения, его возрастная и гендерная структура;

·     состояние и изменения уровня образованности населения;

·     особенности менталитета граждан, ключевые культурные и духовные ценности, своеобразие традиций;

·     специфика религиозного состава населения;

·     численность жителей, имеющих квалификацию по профилю деятельности компании;

·     особенности образа жизни населения;

·     изменение вкусов и предпочтений аудитории, влияние моды и т.п.

 

Изучение технологических тенденций в наши дни требует особого внимания. Наиболее значимыми направлениями анализа в этой группе обычно являются:

·     революционные научные открытия, способные повлиять на технологии отрасли;

·     тенденции базовых технологий (инновации в сфере производства оборудования и основных материалов);

·     тенденции родственных технологий и технологий производства товаров-заменителей;

·     управленческие инновации (построение новых бизнес-моделей, применение нетрадиционных систем менеджмента);

·     направления развития интернет-технологий, средств телекоммуникаций, мобильных технологий, программного обеспечения и т.п.

 

Анализ экономических факторов позволяет выявить значения и динамику ключевых параметров, характеризующих состояние экономики страны или региона, в котором работает компания, например:

·     какова динамика экономики: спад, стагнация, рост?

·     каковы тенденции изменения курсов валют и стоимости капитала?

·     насколько велик и как будет меняться уровень инфляции?

·     каково состояние и тенденции уровня занятости населения страны или региона?

·     как изменяется располагаемый доход на душу населения (покупательная способность)?

·     в чем состоят наиболее заметные тенденции в банковской сфере?

 

Анализ экологических факторов заключается в исследовании характера воздействия предприятия (отрасли) на экологию региона, страны и мира. Качество воздуха и воды в регионе. Наличие источников энергии. Заменимость сырьевых материалов. Уровень экологической регуляции.

При анализе политико-правовых аспектов менеджмент организации стремится получить ответы на ряд вопросов относительно ключевых изменений в области политической стабильности и правового регулирования, например:

·     изменится ли в ближайшее время законодательная база страны, региона, рынка, отрасли в которой функционирует компания?

·     как могут повлиять такие изменения на деятельность компании и ее прибыльность?

·     насколько значителен уровень вмешательства государства в бизнес компании, и изменится ли он в будущем?

·     какой характер имеют политические взаимоотношения страны с другими странами или международными организациями, как и когда они могут измениться?

 

На первом этапе STEЕP-анализа формируется максимально полный перечень факторов, оказывающих или способных оказать существенное влияние на деятельность организации и ее экономические результаты. Для этого составляется таблица, содержащая конкретные формулировки факторов по всем четырем сегментам, а также вербальное описание характера влияния каждого фактора на организацию с учетом специфики отрасли, рынка, условий, в которых работает компания и ее особенностей. Исходя из описания характера влияния каждого фактора, определяется и записывается направленность (знак) влияния – положительная (+1) или отрицательная (–1). Положительное влияние факторов расценивается как возможности, отрицательное – как угрозы.

Нередко, для обеспечения более глубоко анализа факторов их влияние на деятельность организации оценивается на основе предварительного анализа их важности для отрасли или рынка. В этом случае таблица первого этапа может иметь следующий вид (рис. 3).

 

 

Рис. 3. Первый этап STEЕP-анализа банка (сегмент «Политические и правовые факторы») с учетом важности факторов для отрасли или рынка (пример)

 

Первый этап анализа является чрезвычайно важным, поскольку именно на нем выявляются текущие ключевые события и определяются основные тенденции для каждого из четырех сегментов внешней среды. Описание каждого фактора, а также характера его влияния на отрасль, рынок и, в конечном счете – на организацию должно содержать ответы на следующие вопросы:

·     что представляют собой текущие условия, в которых работает организация?

·     какие события способны привести к изменению этих условий?

·     каковы возможные тенденции во внешней среде на ближайшие три-пять и более лет?

·     какими фактами, данными или прогнозами можно подтвердить эти тенденции?

·     какова степень изменчивости и неопределенности внешней среды?

·     какое воздействие на организацию оказывают текущие события?

·     какое воздействие на организацию могут оказать выявленные тенденции?

·     какие события и тенденции можно считать нейтральными по отношению к организации и почему?

 

От аналитиков на этом этапе требуется умение видеть не разрозненные факты, а систему взаимообусловленных и взаимно влияющих друг на друга событий и тенденций. Другая немаловажная задача заключается в умении выявить наиболее существенные события и тенденции, способные оказать на организацию самое заметное (как благоприятное, так и негативное) влияние.

На втором этапе определяются количественные оценки силы влияния каждого фактора на организацию. Для этого формируется группа экспертов из представителей разных подразделений организации (руководители, экономисты, юристы, маркетологи и др.). Эксперты выставляют индивидуальные оценки силы влияния каждого фактора на организацию. Для этого может использоваться пятибалльная шкала, где 5 означает максимальную степень влияния фактора на организацию (любые, даже малые изменения данного фактора заметно сказываются на работе организации), а 1 – минимальную степень влияния (только кардинальные изменения данного фактора могут повлиять на деятельность компании). Общая экспертная оценка по каждому фактору вычисляется как среднее значение индивидуальных оценок.

На рис. 4 показан пример составления таблицы второго этапа STEЕP-анализа с привлечением четырех экспертов (здесь и далее для повышения наглядности в таблице не показаны наименования групп факторов и описание характера их влияния).

 

 

Рис. 4. Второй этап STEЕP-анализа (пример)

 

Как видно, по мнению экспертов, максимальное положительное влияние (+4,75) на организацию может оказать фактор 11, а максимальное отрицательное (–4,50) – фактор 2.

На третьем этапе анализа экспертами оценивается вероятность (возможность) изменения каждого фактора. При этом эксперты указывают направление ожидаемых изменений: вероятность улучшения или ухудшения ситуации для организации. В зависимости от специфики отрасли, рынка, компании и ее стратегического видения вероятность изменения факторов может оцениваться для разных периодов времени. Чаще всего экспертам ставится задача оценить возможность изменения внешней среды на три-пять (реже – на пять-десять) лет.

Процедура оценки вероятности аналогична предыдущему этапу (рис. 5), однако помимо средних экспертных оценок здесь определяются весовые коэффициенты V_i путем деления средней экспертной оценки вероятности изменения каждого фактора B_i на сумму этих оценок (в примере на рис. 5 – сумма оценок равна 39,50):

 

,

 

где

i – номер фактора внешней среды.

 

Весовой коэффициент отражает относительную значимость, «вес» данного фактора по сравнению с другими в контексте его вероятности: чем большее значение имеет весовой коэффициент, тем больше внимания должна обращать организация на данный фактор внешней среды при прочих равных условиях.

 

 

Рис. 5. Третий этап STEЕP-анализа (пример)

 

Интегральная средневзвешенная оценка каждого фактора внешней среды S_i (см. последний столбец таблицы на рис. 5) определяется перемножением средней оценки его силы A_i (см. последний столбец таблицы на рис. 4) на соответствующий весовой коэффициент V_i (см. предпоследний столбец таблицы на рис. 5) с учетом направленности (знака) влияния:

 

.

 

В данном примере максимальную и наиболее вероятную опасность для организации представляет ожидаемое изменение политико-правового фактора P₂ (значение итоговой оценки –0,57), что согласуется с результатами второго этапа анализа.

Максимальную и наиболее вероятную благоприятную возможность компании может дать ожидаемое изменение фактора 8 (значение итоговой оценки 0,47), тогда как по результатам второго этапа, без учета вероятности изменения, максимально благоприятным считался фактор 11.

Следует еще раз отметить, что практика стратегического анализа допускает различные вариации структуры и содержания STEЕP-анализа. Это же относится и к процедуре организации экспертизы количественной оценки важности и вероятности изменения факторов.

Четвертый этап STEЕP-анализа заключается в сопоставлении и обнаружении взаимовлияния тех факторов внешний среды, абсолютное значение интегральной оценки которых оказалось высоким. Как правило, глубокий анализ важных событий и их тенденций предполагает выяснение причин и движущих сил, что представляет собой достаточно сложную задачу. Выявление взаимосвязей факторов и движущих сил их изменений позволяет перейти от констатации наличия тех или иных тенденций к прогнозам изменения внешней среды в целом. Именно в этом и состоит главное предназначение STEЕP-анализа.

Пятый этап этого вида анализа представляет собой решение наиболее творческой и ответственной задачи – формирование обобщений и выводов, способных стать основой для разработки будущей стратегии организации.

STEЕP-анализ, как инструмент анализа внешней среды организации, в течение длительного времени не утрачивает своей популярности. Какими же достоинствами и недостатками он при этом обладает? Одним из основных достоинств этого вида анализа является его ориентация на будущее. Как указывает большинство специалистов в сфере стратегического менеджмента, применение STEЕP-анализа только лишь для констатации статического состояния внешней среды организации в настоящем не вполне оправдано.

По оценкам К. Фляйшера и Б. Бенсуссана, точность данного метода оценивается как «от низкой до средней». Прежде всего, это обусловлено тем, что от аналитиков требуется очень глубокое и всестороннее понимание особенностей внешней среды своей компании, учет разнородных факторов, навыки прогнозирования и т.п. Этими же причинами объясняется и невысокий уровень объективности метода.

Полезность и ресурсная рентабельность метода оказываются вполне удовлетворительными лишь при его грамотном и полном применении. Ограничение процедуры STEЕP-анализа составлением перечня факторов внешней среды (даже достаточно полного), как правило, не позволяет сделать практически значимых выводов.

Данный метод требует от организации накопления и постоянного отслеживания данных, получаемых из разнообразных источников. При отсутствии эффективных систем слежения STEЕP-анализ оказывается либо малоэффективным, либо требует много времени для реализации.

 

Пример STEЕP-анализа.

Объектом анализа является ПАО «Сибирская нефть»[4] – публичная компания по добыче и переработке нефти. Основными видами деятельности компании являются поиск, разведка месторождений и добыча нефти и газового конденсата, переработка добытого сырья, реализация нефти на территории России и за рубежом. В структуру компании входят три нефтеперерабатывающих предприятия. География деятельности ПАО «Сибирская нефть» в секторе разведки и добычи охватывает Восточную Сибирь и Дальний Восток.

Миссией ПАО «Сибирская нефть» является эффективная добыча углеводородов, обеспечение энергобезопасности и бережное отношение к природным ресурсам России. При реализации стратегии развития «Сибирская нефть» ставит своей целью увеличение акционерной стоимости компании и достижение самых высоких стандартов в управлении деятельностью.

Первый этап STEЕP-анализа – описание факторов внешней среды и их влияния на отрасль и деятельность организации (табл. 4.).

 

Таблица 4.

 

Описание факторов внешней среды и их влияния на отрасль и деятельность организации

 

 

Второй этап STEЕP-анализа – получение экспертных оценок силы влияния факторов на деятельность организации (табл. 5).

 

Таблица 5.

 

Экспертные оценки силы влияния факторов на деятельность организации (пятибалльная шкала)[7]

 

 

В данном примере, по мнению экспертов, в настоящее время наибольшую опасность для компании представляют следующие факторы:

·     падение цен на нефть, газ или нефтепродукты (-5,0);

·     изменения внешнеполитической обстановки и политическая нестабильность в мире (-4,8);

·     непрестижность рабочих специальностей и отсутствие хорошей школы подготовки персонала (-4,2);

·     санкции, введенные против России некоторыми странами (-4,0);

·     изменение рыночных процентных ставок (-3,8).

 

К факторам, наиболее благоприятствующим работе компании, эксперты отнесли: государственную поддержку нефтегазовой отрасли в виде налоговых льгот, стимулирующих модернизацию отрасли (4,8) и технологические усовершенствования, внедрение современных технологий добычи, переработки и транспортировке газа и нефти (3,4).

Третий этап STEЕP-анализа – получение экспертных оценок вероятности изменения факторов в пятилетней перспективе и интегральных средневзвешенных оценок (табл. 6).

 

Таблица 6.

 

Экспертные оценки вероятности изменения факторов в пятилетней перспективе и интегральные оценки (пятибалльная шкала)

 

 

По мнению экспертов, наиболее вероятными тенденциями во внешней среде компании «Сибирская нефть» на ближайшие пять лет будут (см. весовые коэффициенты V):

·     ужесточение законодательства по охране природной среды (0,09);

·     продолжение государственной поддержки нефтегазовой отрасли (0,08);

·     рост технологических усовершенствований и внедрение современных технологий добычи, переработки и транспортировки газа и нефти (0,08);

·     ухудшение внешнеполитической обстановки и снижение политической нестабильности в мире (0,08).

 

Четвертый этап STEЕP-анализа – сопоставление и обнаружение взаимовлияния наиболее значимых факторов внешний среды. Как видно из табл. П3, максимальные по модулю (более 0,2) значения интегральных оценок S имеют факторы:

а)       дающие компании в будущем благоприятные возможности:

·     государственная поддержка нефтегазовой отрасли в виде налоговых льгот, стимулирующих модернизацию отрасли (0,39);

·     технологические усовершенствования, внедрение современных технологий добычи, переработки и транспортировке газа и нефти (0,28);

 

б)       представляющие угрозу для деятельности компании в будущем:

·     изменения внешнеполитической обстановки, политическая нестабильность (-0,38);

·     падение цен на нефть, газ или нефтепродукты (-0,34);

·     изменение рыночных процентных ставок (-0,28);

·     развитие законодательства по охране природной среды (-0,22);

·     непрестижность рабочих специальностей и отсутствие хорошей школы подготовки этой категории персонала (-0,21).

 

Взаимосвязанность и взаимовлияние факторов, дающих благоприятные возможности, заключаются в том, что наличие государственной поддержки нефтегазовой отрасли в виде налоговых льгот позволяет компании «Сибирская нефть» активнее внедрять в производство современные технологии добычи, переработки и транспортировки газа и нефти. Развитие технологической базы в современных условиях является одним из важнейших факторов высокой конкурентоспособности компании.

Взаимосвязанность и взаимовлияние факторов, представляющих угрозу для деятельности компании в будущем, состоит в следующем: ухудшение внешнеполитической обстановки и растущая политическая нестабильность в мире приводят к дальнейшему падению цен на энергоносители, что снижает темпы роста экономики страны. Действия государства, направленные на стабилизацию экономики, помимо прочего предполагают увеличение ставки рефинансирования, что определяет рост банковских процентных ставок по кредитам. Недостаточные темпы роста прибыли компании затрудняют техническое и технологическое перевооружение компании, направленное на удовлетворение требованиям экологического законодательства. Представления выпускников школ о непрестижности рабочих специальностей и отсутствие надежной профессиональной школы подготовки персонала затрудняют процесс технологического совершенствования производства из-за отсутствия высококвалифицированных специалистов. Этот факт, помимо прочего усугубляет сложность реализации программы экологического соответствия.

Пятый этап STEЕP-анализа – формирование обобщений и выводов, способных стать основой для разработки будущей стратегии организации. Исходя из результатов предыдущих этапов анализа, можно сделать вывод, что основу стратегического развития компании «Сибирская нефть» на ближайшие пять лет могут составить следующие задачи:

1)       финансирование программ разработки и внедрения технологических инноваций, обеспечивающих конкурентные преимущества в отрасли;

2)       реализация программы обеспечения соответствия технологий разведки, добычи и производства новым экологическим стандартам и требованиям;

3)       поддержка программы развития профессионального образования в интересах подготовки высококвалифицированных рабочих, способных внедрять и осваивать новые технологии, соответствующие стандартам экологической безопасности;

4)       разработка и реализация программ повышения производительности труда, лидерства по снижению издержек, диверсификации и т.п., обеспечивающих высокую прибыльность и рост капитализации компании в условиях снижения мировых цен на энергоносители.

 

Вопрос 2. Отраслевой конкурентный анализ.

 

Понятие отраслевого конкурентного анализа.

Сферы экономики подразделяются на специализированные отрасли. Отрасль – совокупность предприятий и организаций, для которых характерна общность выпускаемой продукции, технологий производства, основных фондов и профессиональных навыков работающих. Иными словами, отрасль – группа качественно однородных хозяйственных единиц (предприятий, организаций, учреждений), характеризующихся особыми условиями производства в системе общественного разделения труда, однородной продукцией и выполняющих общую (специфическую) функцию в национальном хозяйстве[8]. Отдельное предприятие может производить несколько видов продукции, относящихся к различным отраслям экономики.

 

 

Отраслевой анализ в стратегическом менеджменте предполагает структурированное исследование какой-либо отрасли – ее участников и отличительных признаков. Целью такого анализа является выявление доминирующих в отрасли экономических характеристик, потенциала прибыльности, движущих сил, ключевых факторов успешности и т.п.

Основная цель конкурентного анализа любой отрасли состоит в получении достаточной информации о сильных и слабых сторонах конкурентов, их возможностях и стратегиях для сохранения наилучшей конкурентной позиции своей компании.

В книге «Конкурентная стратегия: методы анализа отраслей и конкурентов», которая вышла в 1980 году, М. Портер объединил три основные области анализа – структурный отраслевой анализ, конкурентный анализ и анализ развития отрасли, сформировав тем самым новую интегрированную модель стратегического анализа – отраслевой конкурентный анализ. В современном стратегическом менеджменте анализ отрасли и анализ внутриотраслевой конкуренции неразрывно связаны между собой, их совокупность рассматривается как единый метод исследования. Другие названия метода – «отраслевой и конкурентный анализ», «конкурентный анализ отрасли» и др.

Согласно М. Портеру, структура отрасли в значительной мере определяет специфику конкурентных действий, а также варианты стратегии, разрабатываемые организацией. Силы, действующие вне отрасли, в основном играют относительную роль. Факторы внешней среды влияют на все организации отрасли, но каждая из них может по-разному взаимодействовать с этими силами. Концепции отраслевого анализа, анализа конкурентов и стратегического позиционирования являются сегодня общепринятой составной частью практики стратегического менеджмента.

По объекту исследования отраслевой конкурентный анализ относится к методам изучения внешней среды. Причем отраслевой анализ часто называют анализом макроокружения, а конкурентный относят к анализу микроокружения организации.

Отраслевой конкурентный анализ включает в себя следующие этапы:

1)       Выявление доминирующих в отрасли экономических характеристик (определение профиля отрасли).

2)       Определение основных движущих сил, вызывающих изменения в отрасли.

3)       Анализ конкурентных сил, действующих на фирму.

4)       Анализ стратегических групп отрасли.

5)       Определение критических факторов конкурентного успеха фирмы в данной отрасли.

 

Рассмотрим эти этапы подробнее.

 

Выявление доминирующих в отрасли экономических характеристик.

Первый этап отраслевого конкурентного анализа – выявление доминирующих в отрасли экономических характеристик позволяет построить профиль отрасли – комплексную оценку ее состояния и направления изменений. К основным экономическим характеристикам отрасли относят:

·     стадию жизненного цикла отрасли (зарождение, рост, зрелость, упадок);

·     размер, темпы роста и стадию жизненного цикла рынка (начало подъема, быстрый рост и пик, начало зрелости, зрелость, насыщение и стагнация, спад);

·     средний уровень прибыльности (рентабельности) отрасли;

·     скорость возврата инвестиций (высокая, средняя, низкая);

·     число покупателей, их структуру и особенности (конечные потребители, производственные предприятия, фирмы-посредники и т.п.);

·     требования к капиталу (стоимость открытия бизнеса, объемы инвестиций);

·     число компаний-конкурентов, действующих в отрасли, их размеры и особенности;

·     характер и масштаб конкуренции (локальный, региональный, национальный, группа стран, глобальный);

·     степень дифференциации товаров и услуг (высокая, средняя, стандартизованные товары);

·     легкость или сложность входа новых компаний в отрасль и выхода из нее (уровень ликвидности активов);

·     уровень технологичности и наукоемкости отрасли, а также темпы технического прогресса в ней;

·     распространенность и структура вертикальной и горизонтальной интеграции компаний;

·     влияние фактора экономии на масштабах производства, закупок, транспортировки, рекламы и т.п.;

·     наличие эффекта обучаемости – снижения издержек производства по мере роста кумулятивного объема выпуска изделия в результате накопления производственного опыта;

·     средний уровень производительности труда в отрасли и перспективы ее повышения;

·     компактность размещения основных компаний в определенных регионах (например, электронная промышленность – в Китае и юго-восточной Азии, киноиндустрия – в Калифорнии, автомобильная промышленность – в Европе и США и т.п.);

·     особенности государственного регулирования и государственной поддержи в отрасли (наличие налоговых льгот, запретительных мер и т.п.);

·     характер влияния на отрасль социальных и социокультурных факторов и др.

 

Первый этап анализа позволяет сделать предварительные выводы о состоянии отрасли и характере конкуренции в ней. Большие рынки часто привлекают крупные корпорации, стремящиеся приобрести компании для укрепления своих конкурентных позиций в смежных отраслях. При относительно высоких темпах роста отрасли конкурентное поведение в ней, как правило, не слишком агрессивно, поскольку в растущих отраслях каждая компания может увеличивать объемы продаж без увеличения своей доли рынка. Замедление роста увеличивает соперничество в отрасли и зачастую приводит к выходу из нее слабых конкурентов.

Низкая рентабельность отрасли, с одной стороны, делает ее менее привлекательной для входа конкурентов, с другой – конкурентное поведение внутри отрасли является менее предсказуемым, т.к. компании стремятся изыскивать различные возможности для увеличения прибыли. Возможность снижения издержек за счет увеличения масштабов производства (эффекта обучаемости) делает отрасль более привлекательной для крупных игроков, усиливает конкуренцию и создает предпосылки для интеграции компаний – построения холдингов. Высокая стандартизация товаров в отрасли позволяет покупателям свободно выбирать производителя, что заметно повышает ценовую и иную конкуренцию. Высокий уровень дифференциации продукта позволяет даже небольшим компаниям стать успешными в конкурентных отраслях (легкая промышленность, пищевая промышленность, сфера услуг и др.). Высокие темпы технологических изменений в отрасли заставляют игроков инвестировать в технологии, при этом окупаемость таких инвестиций не всегда очевидна из-за быстрого устаревания (электроника, связь, телекоммуникации и др.).

Разделенная на ниши отрасль, в которой ни одна из фирм не занимает значительной доли рынка, вызывает более жестокую конкуренцию, чем отрасль с рыночным лидером. Сложность выхода из отрасли может быть обусловлена уровнем ликвидности – способностью активов быть быстро проданными по рыночной цене, а также экономической зависимостью компании от поставщиков, потребителей, государства, сотрудников и других групп.

 

Определение движущих сил, вызывающих изменения в отрасли.

Второй этап отраслевого конкурентного анализа – определение основных движущих сил, вызывающих изменения в отрасли. Движущими силами называют факторы, изменения которых заметно влияет на структуру и динамику отрасли. Можно выделить факторы, характерные для большинства отраслей, однако часть движущих сил – специфична для каждой конкретной отрасли. Большинство факторов, определяющих изменения в отрасли можно рассматривать в качестве производной (динамического аспекта) от соответствующих доминирующих характеристик. В отраслевом анализе выделяют следующие основные движущие силы:

·     изменения состава и предпочтений групп потребителей;

·     изменение способов использования товаров;

·     появление новых форм распределения и сбыта продукции;

·     изменения технологий производства и обслуживания;

·     демографические и социальные изменения в обществе;

·     маркетинговые инновации;

·     вход и выход крупных фирм;

·     изменения законодательства;

·     глобализация отрасли.

 

Первый и второй этапы анализа играют роль обзора состояния и перспектив отрасли, что позволяет перейти к детальному анализу конкурентных сил, действующих в отрасли.

 

Анализ конкурентных сил, действующих на фирму.

Третий этап отраслевого конкурентного анализа – анализ конкурентных сил, действующих на фирму. Согласно М. Портеру, состояние конкуренции в отрасли зависит от пяти основных конкурентных сил (рис. 6):

1)       Соперничество существующих в отрасли фирм (отраслевых конкурентов).

2)       Угроза появления в отрасли новых конкурентов.

3)       Рыночная власть покупателей.

4)       Рыночная власть поставщиков.

5)       Угроза появления товаров-заменителей (субститутов).

 

 

Рис. 6. Силы, определяющие отраслевую конкуренцию[9]

 

Уникальная комбинация этих сил определяет уникальность и интенсивность конкуренции в каждой отрасли.

1.  Соперничество между существующими фирмами. В большинстве отраслей конкурентные действия каждой фирмы оказывают заметное воздействие на ее конкурентов и, как правило, вызывают ответные действия. Инструментами внутриотраслевой конкуренции являются: цены, качество продукции, реклама, внешний вид продукции и упаковки, дополнительные услуги и гарантии, скорость реализации нововведений, размеры сбытовой сети и др. Задача данного шага анализа – получение общей характеристики внутриотраслевой конкуренции. Сила и характер соперничества в отрасли зависят от ряда взаимодействующих факторов:

·     рост рынка (спрос в отрасли) снижает риск конкуренции, поскольку, как уже отмечалось выше, на растущих рынках увеличение объемов продаж одной фирмы, как правило, не влечет за собой снижение доли и темпов роста других фирм, что снижает вероятность ответных действий. На этой стадии имеются благоприятные возможности для экспансии и захвата рыночных сфер. Низкие темпы роста заставляют фирмы рассматривать в качестве приоритетных целей увеличение доли рынка;

·     наличие барьеров для выхода (причин, препятствующих выходу фирм из отрасли) приводит к тому, что малоприбыльные фирмы часто вынуждены оставаться в отрасли. Такими причинами могут быть: эмоциональная привязанность к данному виду деятельности; экономическая зависимость от других фирм (интеграция); высокие издержки выхода (например, из-за низкой ликвидности активов); ограничения со стороны государства (например, обусловленные необходимостью сохранения рабочих мест в регионе) и др.;

·     стандартизация продукта в отрасли позволяет потребителям выбирать товары разных производителей, что повышает нестабильность рынка и перераспределение прибыли между игроками;

·     заметные различия в размерах и стратегическом положении фирм-конкурентов увеличивают конкуренцию.

 

2.  Угроза появления в отрасли новых конкурентов. Появление в отрасли новых игроков может привести к ощутимым последствиям, которые, прежде всего, могут заключаться в снижении доходности отрасли, борьбе за передел рынков, увеличении маркетинговых затрат и др. Риск входа конкурентов, прежде всего, зависит от уровня рентабельности отрасли и величины входных барьеров – препятствий для входа в отрасль новых фирм. Наиболее заметными входными барьерами являются:

·     сложившиеся предпочтения потребителей по отношению к известным торговым маркам и продукции;

·     необходимость обладания уникальным опытом и секретами производства, а также сложность их приобретения;

·     заметное влияние эффекта масштаба на прибыльность фирмы, требующее от новичка быстрого выхода на большие объемы производства;

·     необходимость наличия капитала для создания производственных мощностей и завоевания доверия потребителей (в результате маркетинговой, рекламной и PR-деятельности);

·     специфические преимущества действующих в отрасли фирм, обусловленные уникальным доступом к сырью, каналам распределения, выгодным местоположением и т.п.;

·     особенности государственного и международного регулирования в данной отрасли;

·     издержки переключения – затраты покупателя при переходе от старого поставщика товара к новому: необходимость переподготовки персонала; затраты на приобретение нового оборудования; расходы, связанные с внесением изменений в конструкцию изделия; психологические издержки, связанные с разрывом отношений.

 

На некоторых стадиях жизненного цикла отрасли (например, на стадии зарождения) приток в отрасль новых фирм не вызывает значительного усиления конкуренции. В другие периоды, работающие в отрасли фирмы целенаправленно выстраивают стратегии обороны, повышая роль барьеров входа.

3.  Рыночная власть покупателей – возможность покупателей «торговаться» может оказывать влияние на отрасль. Наиболее заметным это влияние оказывается в тех случаях, когда:

·     производством в отрасли занимается много некрупных предприятий, а закупки продукции осуществляются небольшим числом крупных компаний;

·     фирмы-покупатели делают закупки в больших объемах (крупными партиями);

·     производители, в силу специфики продукции, зависят от отдельных компаний-покупателей (например, производство химических веществ и материалов узкого промышленного применения);

·     закупки товаров у разных производителей экономически равнозначны для покупателя;

·     имеется тенденция включения части покупателей в структуры вертикально-интегрированных холдингов, в целях обеспечения для них снабжения от производителей, входящих в холдинг.

 

4.  Рыночная власть поставщиков в отрасли заключается в наличии у них возможности повышать цены на свою продукцию или требовать более выгодных условий поставок. Такое влияние может проявляться в следующих ситуациях:

·     предприятия данной отрасли не являются основными заказчиками продукции поставщика;

·     сырье, материалы или комплектующие, которые предлагают поставщики, имеют решающее значение для производства и обеспечения высокого качества продукции данной отрасли;

·     в отрасли или за ее пределами практически отсутствуют товары-заменители, либо их поставки требуют неоправданных издержек;

·     поставщики способны реализовать вертикальную интеграцию вперед;

·     компании-покупатели неспособны реализовать вертикальную интеграцию назад.

 

5.  Угроза появления товаров-заменителей (субститутов[10]). Конкуренция в широком смысле имеет место не только в рамках отрасли, но и между отраслями, производящими продукты-заменители, способные выполнять ту же функцию, что товары данной отрасли. Существование товаров, способных полностью или частично заменить продукцию отрасли, представляет собой серьезную конкурентную угрозу, способную повлечь за собой снижение цен и общую прибыльность. Как отмечает М. Портер, даже компания, занимающая сильную рыночную позицию в отрасли, где отсутствует угроза появления новых конкурентов, будет получать низкую прибыль, если она сталкивается с более совершенным и дешевым субститутом.

В процессе анализа наибольшего внимания заслуживают те субституты, которые, во-первых, способны к ценовой гибкости, во-вторых, производятся в прибыльных отраслях. Например, сильным субститутом по отношению к услугам сферы охраны и безопасности промышленных объектов являются электронные системы сигнализации, видеонаблюдения и охраны периметров.

Таким образом, максимально неблагоприятной для отрасли является конкурентная ситуация, которая характеризуется:

а)      сильной конкуренцией среди функционирующих в отрасли фирм;

б)     низкими входными барьерами;

в)      достаточной силой поставщиков и покупателей;

г)      заметным давлением со стороны товаров-заменителей.

 

Тем не менее, критическое состояние пяти конкурентных сил не всегда является признаком непривлекательности отрасли для работающих в ней (и новых) фирм. Разработка и реализация стратегий, адекватных конкурентной ситуации (с учетом ее динамики), позволяет компаниям быть успешными в сложных конкурентных условиях.

 

Анализ стратегических групп.

Пятый этап отраслевого конкурентного анализа – анализ стратегических групп. Четвертый этап отраслевого конкурентного анализа предназначен для выявления различий между группами конкурирующих фирм. Концепция стратегических групп впервые была сформулирована в 1972 г. в докторской диссертации Майкла Ханта в ходе анализа отрасли по производству бытовой техники в 1960-е гг. в США. Впоследствии коллеги Ханта по Гарвардскому университету М. Ньюман и М. Портер в своих диссертациях изучали практическое применение этой концепции.

Стратегическая группа – это объединение фирм, сходных между собой по каким-либо ключевым конкурентным характеристикам (критериям) и отличающихся по ним от других компаний отрасли или рынка. Такими характеристиками могут быть диапазон продукции (ассортимент), технологии производства, уровень развития продукта, характер сервиса, особенности территориального расположения, определяющего успех на рынке и т.п.

М. Портер в книге «Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов» определяет стратегическую группу, как группу фирм отрасли, следующих одинаковым или сходным вариантам стратегии. По его мнению, в отрасли может быть только одна стратегическая группа, если все фирмы проводят одну и ту же стратегию. Другая крайность – каждая фирма может представлять самостоятельную стратегическую группу. Однако, как правило, в отрасли имеется небольшое количество стратегических групп, отражающих существенные различия в стратегиях фирм. Например, стратегические группы сетевых предприятий розничной торговли могут различаться по количеству торговых точек, их площади, ассортименту товаров, охвату географических рынков и т.п.

 

 

Стратегические группы в каждой отрасли могут формироваться и изменяться по разным причинам. Прежде всего, это зависит от исторических особенностей отрасли и работающих в ней фирм, различий в их практическом опыте и ресурсах, что побуждает их выбирать для себя различные стратегии.

Разделение всех компаний отрасли на несколько стратегических групп имеет большое значение для отраслевого конкурентного анализа. Дело в том, что рассмотренные выше пять конкурентных сил и, в частности, такой параметр, как барьеры входа в отрасль, при их общности для отрасли в целом, могут иметь особые черты для каждой из стратегических групп. Поэтому в случае выделения в отрасли нескольких стратегических групп, методика анализа пяти конкурентных сил должна применяться к каждой из них в отдельности.

Для обеспечения наглядности и удобства анализа строится карта стратегических групп – графическое изображение на двухкоординатном поле позиций фирм, объединенных в группы. Плоское графическое изображение – карта, представляет собой удобный инструмент анализа. Однако для ее построения аналитику приходится выбрать только две характеристики, по которым фирмы будут объединяться в стратегические группы, а группы различаться между собой. Поэтому выбор пары координат для построения карты – весьма ответственный этап. Выбор этих характеристик обусловлен рядом требований – они должны:

а)       быть ключевыми (наиболее существенными) для исследуемой отрасли;

б)       отражать специфику конкуренции в отрасли (на рынке);

в)       позволять выделять несколько различных групп, т.е. делать очевидными границы между группами по обеим координатам карты.

 

Нередко на данном этапе отраслевого конкурентного анализа строится не одна, а несколько карт стратегических групп, каждая из которых позволяет сделать важные выводы о сходствах и различиях компаний отрасли по разным характеристикам.

Алгоритм построения карты стратегических групп включает в себя следующие этапы:

1.  Выявление основных конкурентов в отрасли (на рынке) на основе конкурентных характеристик, рассмотренных выше (см. этапы 1-3 отраслевого конкурентного анализа). Краткое описание выделенных конкурентов.

2.  Выбор системы координат карты – двух ключевых конкурентных характеристик, (критериев) отличающих одну фирму от другой. Выбирая систему координат важно понимать, что разные характеристики допускают разную точность их количественного измерения. Предельно точные числовые оценки допускают, например, такие характеристики, как территориальное размещение фирмы – расстояние в километрах от центра города, количество «звезд» у гостиниц, число магазинов торговой сети и др. Другие характеристики допускают лишь приближенные оценки, иногда трудно поддающиеся количественному измерению, например: качество обслуживания («низкое», «среднее», «высокое» – по результатам опроса клиентов), уровень развития продукции (от стандартных изделий до эксклюзивных), ассортимент («узкий», «стандартный», «широкий») и т.п.

3.  Определение позиций (координат) всех фирм отрасли (или рынка) – нанесение точек на двухмерное координатное поле. В том случае, если у аналитика имеются достоверные данные о стремлении некоторых фирм изменить свои стратегические позиции, направления таких потенциальных перемещений отмечаются стрелками (рис. 7).

4.  Отнесение близкорасположенных позиций к одной стратегической группе. Этот этап может быть достаточно простым, если группирование позиций становится очевидным сразу же после нанесения всех точек на координатное поле. Такая ситуация может возникнуть при удачном выборе пары характеристик, указывающих на заметные конкурентные различия групп компаний по обеим координатам. В других случаях для определения границ стратегических групп могут потребоваться дополнительные основания.

5.  Нанесение вокруг стратегической группы ее границы. Как правило, границу группы изображают в виде окружности, при этом возможны два варианта определения ее размера. В первом, простейшем, случае размер окружности выбирается «геометрически», так, чтобы позиции, отнесенные к одной группе, оказались внутри окружности (см. рис. 7). Во втором случае диаметр окружности – пропорционален доле стратегической группы в общем объеме выручки от продаж в отрасли (или на рынке) (рис. 8). В некоторых случаях более удобной фигурой для обозначения границы группы является овал.

 

 

Рис. 7. Образец карты стратегических групп с «геометрическими» границами групп

 

6. Выявление общих черт компаний, отнесенных к одной стратегической группе, формулировка названия группы и ее предварительное краткое описание.

При использовании карты стратегических групп в качестве инструмента отраслевого конкурентного анализа важно понимать, что она отражает статическое (текущее) состояние отрасли или рынка. Для получения динамических оценок имеет смысл сравнивать результатов анализа стратегических групп за несколько лет. В этом случае наблюдению становятся доступными такие важные динамические события, как переход отдельных фирм из одной группы в другие; увеличение или уменьшение размеров отдельных групп; их переформирование, исчезновение или разделение и т.п.

 

 

Рис. 8. Образец карты стратегических групп (диаметр окружности пропорционален доле группы в общем объеме выручки)

 

Следующим шагом после составления карты стратегических групп является анализ силы и стабильности «барьеров мобильности», защищающих фирмы одной группы от конкуренции с фирмами другой группы. Другими словами барьеры мобильности – это факторы, препятствующие смене фирмами своих стратегических позиций. По мнению М. Портера, барьеры мобильности представляют собой одну из причин, объясняющих устойчивость более высокой прибыльности одних фирм в отрасли по сравнению с другими.

Если бы не было барьеров мобильности, успешные стратегии одних фирм быстро заимствовались бы другими, а прибыльность фирм имела бы тенденцию к выравниванию, за исключением тех случаев, когда фирмы по-разному реализовывали бы лучшую стратегию в операционном плане.

Так же как и барьеры для вхождения в отрасль, барьеры мобильности могут меняться, и когда это происходит, фирмы могут покидать свои стратегические группы и переходить в новые, меняя тем самым схему стратегических групп. Барьеры мобильности по своему содержанию схожи с барьерами входа в отрасль: эффект масштаба, дифференциация продукта, выгоды от отношений с материнской компанией и т.п. В качестве барьеров мобильности выделяют разные группы характеристик:

а)       отраслевые характеристики (особенности маркетинга, производственные процессы, научные исследования и разработки и т.п.);

б)       рыночные характеристики (ассортимент товаров, каналы распределения, географические особенности и др.);

в)       характеристики фирмы (форма собственности, организационно-правовая форма, управленческие навыки, уровень вертикальной интеграции, размер и т.п.).

 

Последующие шаги анализа стратегических групп, проводимого в интересах оценки возможности вхождения в отрасль, включают в себя:

·     оценку стабильности рыночной власти между группами и их покупателями и поставщиками. Подобно тому, как различные стратегические группы защищены различными барьерами мобильности, они испытывают и различную степень рыночной власти по отношению к поставщикам и потребителям;

·     анализ угроз субститутов между группами. Стратегические группы могут испытывать различную степень угрозы конкуренции со стороны продуктов-субститутов, если они специализируются на производстве различных групп продукции, используют разные технологии производства, обслуживают разных потребителей, имеют разные уровни издержек и т.п.;

·     оценку интенсивности соперничества между группами. Наличие в отрасли нескольких стратегических групп, как правило, усиливает конкуренцию, поскольку это указывает на значительную дифференциацию (несходство) между фирмами отрасли;

·     выбор оптимальной стратегической группы для вхождения в отрасль. Выявление группы, предоставляющей максимальную возможность для использования сильных сторон фирмы и минимизации ее слабостей;

·     мониторинг трансформаций стратегических групп. Отслеживание изменения состава и структуры стратегических групп отрасли.

 

Для повышения наглядности анализа влияния стратегических групп на характер конкуренции внутри отрасли М. Портер предлагает дополнять анализ еще одной картой стратегических групп (рис. 9). Отличие этой карты от построенной ранее состоит в том, что на ее горизонтальной оси указываются целевые сегменты потребителей (покупателей) стратегических групп. Вертикальная ось представляет собой другую важнейшую конкурентную характеристику отрасли. Стратегические группы обозначаются различными фигурами, размер (площади) которых пропорциональны совокупной доле рынка фирм, входящих в группу. Такая карта наглядно иллюстрирует степень рыночной взаимозависимости стратегических групп.

 

 

Рис. 9. Карта стратегических групп, наглядно демонстрирующая конкуренцию между группами[11]

 

Очевидно, что группа D, являясь достаточно крупной по объемам продаж, в значительно меньшей степени подвержена конкурентному соперничеству в отрасли по сравнению, например, с группой A, вынужденной конкурировать с группами B и C в одном потребительском сегменте.

 

Пример анализа стратегических групп рынка коммерческого изучения иностранных языков[12].

В эпоху глобализации и наращивания международных культурных и бизнес-связей, изучение интернационального языка является насущной необходимостью для большого числа людей, а его преподавание – весьма выгодным бизнесом. Цель данного анализа состоит в оценке конкурентного окружения при вхождении на рынок коммерческих курсов (школ) иностранных языков. Объектом исследования послужили организации, предоставляющие услуги обучения английскому языку в г. Калининграде (Россия).

Рынок данной образовательной услуги в г. Калининграде представлен двадцатью пятью организациями, наиболее крупными из которых являются рассмотренные в анализе десять школ. Анализ строился исходя их двух основополагающих критериев:

1)       цена за месяц обучения (восемь занятий) во взрослой группе;

2)       количество предоставляемых услуг.

 

Таблица 7.

 

Анализ рынка коммерческого изучения иностранных языков г. Калининграда

 

 

Карта стратегических групп имеет вид:

 

 

Карта стратегических групп рынка коммерческого изучения иностранных языков г. Калининграда.

В результате анализа рассмотренные языковые школы были разделены на четыре стратегические группы:

 

 

Первую стратегическую группу составляют организации, уделяющие основное внимание преподаванию разговорного бытового английского. Особенностью этой группы является относительно легкий вход: для открытия подобной школы не требуется больших усилий, поскольку школы этой группы не предусматривают аутентичных программ, требующих найма высококлассных специалистов.

Вторая стратегическая группа включает в себя школы, имеющие международные договора с языковыми лагерями, организующие обучение в вузах США, Великобритании и стран Западной Европы, обеспечивающие подготовку к сдаче международных экзаменов в форматах IELTS, CAE и TOEFL. Для входа в эту стратегическую группу необходимо наличие в штате высококвалифицированных специалистов и возможность установления внешних связей с иностранными образовательными организациями.

Третья стратегическая группа является наиболее привлекательной для входа, поскольку помимо перечисленного выше, школа этой группы имеет возможность оказывать самый дорогой и востребованный вид услуг – прием международных экзаменов на базе центра. Стоимость одной попытки сдачи такого экзамена в г. Калининграде составляет 15.100 руб., а стоимость пробного экзамена – 7.000 руб. Однако для проникновения в эту группу, организация должна иметь специальную аккредитацию, выданную в посольстве Соединенного Королевства, что значительно сокращает количество потенциально входящих в данную группу школ.

Школа «Big Ben» является подразделением образовательного агентства Big Ben Group и имеет максимальную стоимость обучения, значительно превышающую аналогичный показатель других школ, предлагающих услуги подготовки к международным экзаменам и обучения за границей. Это обстоятельство позволяет рассматривать ее в качестве отдельной – четвертой стратегической группы высокой ценовой категории.

Самым большим объемом продаж характеризуется группа №2 за счет большого количества входящих в нее организаций и широкого спектра предоставляемых услуг.

На основании результатов анализа стратегических групп, возможны следующие действия потенциального конкурента:

·     разработка уникальной методики обучения и вход в группу №1;

·     обеспечение стабильности бизнеса и высокой узнаваемости бренда;

·     наем опытных преподавателей;

·     ребрендинг организации – переход на подготовку к международным экзаменам и проникновение в группу №2;

·     обеспечение высокой рентабельности бизнеса;

·     заключение международных договоров с лагерями и школами Европы;

·     приобретение аккредитации для проведения международных экзаменов с последующим входом в группу №3.

 

Определение критических факторов конкурентного успеха организации.

Пятый этап отраслевого конкурентного анализа – определение критических факторов конкурентного успеха организации в отрасли. Критическими факторами успеха (КФУ) организации называют характеристики ее внутренней и внешней среды, которые имеют определяющее значение для достижения поставленных целей в конкретной отрасли. Другими словами, КФУ – это стратегические задачи и результаты деятельности, к которым компания должна стремиться для повышения своей конкурентоспособности и достижения успеха в конкретной отрасли. Как образно выразился бывший генеральный директор General Electric Джек Уэлч, «если у тебя нет конкурентного преимущества – не конкурируй».

 

 

Критические факторы успеха – главные определители финансового и конкурентного успеха в отрасли. Их идентификация – одна из основных задач стратегического анализа, проводимого в целях разработки стратегии организации.

 

 

КФУ отражают различные аспекты деятельности организации (табл. 8).

 

Таблица 8.

 

Основные критические факторы успеха

 

 

Как следует из определения, критические факторы успеха являются характеристикой конкурентоспособности всех организаций данной отрасли, а, следовательно, КФУ можно рассматривать в качестве характеристики самой отрасли. Каждая отрасль характеризуется своим набором КФУ, причем с течением времени состав факторов может меняться. Принято считать, что для каждой отрасли характерны три-четыре критических фактора успеха (табл. 9).

 

Таблица 9.

 

Примеры критических факторов успеха, характерных для разных отраслей

 

 

Выделяют два вида КФУ:

1)       стратегические необходимости – факторы, которые сами по себе не дают организации заметных конкурентных преимуществ, но отсутствие которых ослабляет ее позицию;

2)       стратегические силы – факторы успеха, позволяющие организации выделиться из общего ряда конкурентов.

 

Обычно КФУ не формулируются в количественных терминах (за исключением некоторых видов анализа), для их количественного определения служат ключевые показатели эффективности – Key Performance Indicators (KPI) – измерители достижимости поставленных целей. Как правило, каждый критический фактор успеха оценивается хотя бы одним, но не более чем тремя ключевыми показателями эффективности KPI. Другими словами, КФУ (CSF) – это то, что обеспечивает успех любой организации в данной отрасли, а KPI – единицы измерения этого успеха, выбранные организацией в качестве индикаторов.

 

 

Использование ключевых показателей эффективности дает организации возможность оценивать свое состояние и успешность реализации выбранной стратегии (см. пример).

 

 

Пример. Ключевые показатели эффективности (KPI) программы инновационного развития ОАО «Газпром», разработанные на основе сопоставления технологического уровня ОАО «Газпром» с показателями зарубежных компаний и отвечающие целям управления и контроля данной программы.

 

Таблица 10.

 

Критические факторы успеха (КФУ) и планируемые значения ключевых показателей эффективности (KPI) программы инновационного развития ОАО «Газпром» до 2020 г. (в категории «Эффективность производственных процессов»)[13]

 

 

* По отношению к 2010 г.

 

 

Наряду с понятием «критические факторы успеха» в современном менеджменте широко используется понятие «корневые компетенции» (Core Competency). Принято считать, что популярным этот термин сделали C.K. Prahalad и G. Hamel (Мичиганский университет) в своей статье «The Core Competence of the Corporation», опубликованной в 1990 г. в журнале Harward Business Review.

 

 

Для осознания своих корневых компетенций фирма должна ответить на вопрос: «В чем мы лучше других?». Таким образом, в отличие от КФУ, корневые компетенции характеризуют успешность, результативность, а иногда и уникальность конкретной организации. Их можно считать тем потенциалом фирмы, который позволяет ей соответствовать критическим факторам успеха в данной отрасли и использовать их в своих интересах.

Корневые компетенции имеют три основные характеристики[14]:

а)       они позволяют фирме создавать особую ценность для потребителя;

б)       их сложно воспроизвести другим фирмам;

в)       они могут быть применены фирмой на различных рынках.

 

Корневые компетенции представляют собой взаимосвязь ряда элементов:

·     технологические компетенции – специфические, иногда – уникальные, знания, навыки и опыт в конкретной сфере производства или оказания услуг. Этот элемент корневых компетенций не следует однозначно отождествлять с «высокими технологиями», он может проявляться, например, в обладании особыми навыками управления;

·     процессы производства и сбыта – особенности организации производства, новые формы сбыта и распределения и т.п.;

·     внешние контакты и связи – наличие выгодных связей с кредитно-финансовыми учреждениями, посредниками, научно-исследовательскими и учебными заведениями и др.;

·     уникальное географическое расположение – близость к ресурсам, покупателям, поставщикам и т.п.;

·     репутация, сила бренда, наличие особых патентов и др.

 

Осознание фирмой своих корневых компетенций позволяет ей решать важную стратегическую задачу – выбор сфер деятельности (рис. 10).

 

 

Рис. 10. Оценка перспективности направлений деятельности фирмы

 

В качестве основных направлений своей деятельности (корневых бизнесов) организация должна выбирать те привлекательные для нее отрасли или сегменты рынка, для которых характерно максимальное совпадение корневых компетенций фирмы с критическими факторами успеха (КФУ), характерными для данной отрасли.

Помимо оценки перспективности направлений деятельности, понимание собственных компетенций позволяет фирме распределять силы и средства между различными бизнес-функциями (производство, бухгалтерский учет, продажи, управление проектами и др.), оставляя за собой те из них, которые, с одной стороны, признаются наиболее важными, основными для деятельности фирмы, а с другой – максимально соответствуют ее корневым компетенциям (рис. 11).

 

 

Рис. 11. Перераспределение бизнес-функций в зависимости от наличия корневых компетенций

 

Итак, пятый – завершающий – этап отраслевого конкурентного анализа заключается в определении критических факторов успеха, характерных для анализируемой отрасли, и сопоставлении их с выявленными корневыми компетенциями организации, позволяющими ей быть конкурентоспособной в данной отрасли.

Процедура выявления корневых компетенций фирмы является частью анализа внутренней среды организации, а обоснование ключевых показателей эффективности (KPI) – одним из этапов построения стратегии и программы развития организации. Поэтому эти задачи будут рассмотрены ниже.

 

Вопрос 3. Анализ оперативного окружения фирмы.

 

Существует большое разнообразие методов и инструментов исследования различных объектов и аспектов внешней среды прямого воздействия – микроокружения организации. К факторам микросреды, подлежащим постоянному изучению относятся: покупатели, поставщики, конкуренты, посредники, рынок рабочей силы, финансовый рынок и др.

Анализ покупателей. Главной задачей анализа покупателей является составление профиля компаний и конечных потребителей, покупающих продукт, производимый организацией. Изучение профиля покупателей позволяет выяснить:

·     какие продукты (услуги) наиболее востребованы покупателями;

·     какие параметры товаров обеспечивают их признание покупателями;

·     на какие объемы продаж организация может рассчитывать в будущем и почему;

·     какие запросы покупателей необходимо удовлетворить в первую очередь, чтобы расширить их круг;

·     почему отдельные сегменты покупателей предпочитают аналогичные товары конкурентов и т.п.

 

Ответы на эти и другие вопросы должны привести к повышению эффективности использования организацией ее производственного и коммерческого потенциала.

Как правило, профиль покупателя составляется по следующим его характеристикам:

·     географическое расположение;

·     демографические характеристики (возраст, пол, образование, уровень благосостояния и т.п.);

·     социально-психологические характеристики, отражающие вкусы, привычки, склонность следования моде и т. п.;

·     отношение покупателя к продукту (покупка для самостоятельного потребления или для последующей продажи) и т. п.

 

В конечном счете, изучая покупателей, организация выясняет, насколько сильны ее позиции в торговых отношениях с покупателями (иными словами, кто в паре «продавец-покупатель» определяет правила игры?).

Простейшим инструментом анализа (мониторинга) отношений организации с покупателями является реестр покупателей (рис. 12).

 

 

Рис. 12. Пример реестра покупателей

 

Анализ поставщиков. Поставщики сырья, материалов и комплектующих изделий могут оказывать заметное влияние на деятельность организации, поэтому изучение основных характеристик фирм-поставщиков является важной задачей стратегического анализа. Целью такого исследования является получение достаточной, объективной информации, позволяющей принимать решения по следующим вопросам:

а)       выбор поставщиков из ряда фирм, производящих необходимую продукцию;

б)       обоснование оптимальных условий сотрудничества: согласование цен на поставляемую продукцию и характеристик ее качества, временные условия, транспортные затраты и др.;

в)       необходимость пересмотра условий сотрудничества;

г)        расторжение деловых отношений с поставщиками и т.п.

 

Простейшим инструментом анализа (мониторинга) отношений организации с поставщиками является реестр поставщиков (рис. 13).

 

 

Рис. 13. Пример реестра поставщиков

 

Анализ рынка рабочей силы направлен на выявление его потенциальных возможностей обеспечить организацию сотрудниками, имеющими необходимую квалификацию. Организациям приходится анализировать рынок рабочей силы, в двух аспектах:

·     наличие на рынке труда специалистов необходимой квалификации, опыта, образования, возраста, пола и др.;

·     стоимость рабочей силы, обусловленная экономическими, политико-правовыми и социальными факторами.

 

Анализ инфраструктуры рынка. Успешность работы любой хозяйственной организации обеспечивается наличием на рынке (в стране, регионе) необходимой инфраструктуры – совокупности институтов, систем, служб, предприятий, опосредствующих движение товаров и услуг, обслуживающих рынок и обеспечивающих его нормальное функционирование.

Как правило, анализ инфраструктуры заключается в мониторинге:

·     состояния кредитной системы государства и условий, предлагаемых коммерческими банками;

·     наличия и условий работы аукционов, отраслевых и универсальных ярмарок, коммерческо-выставочных комплексов и т.п.;

·     работы товарных, сырьевых, фондовых и валютных бирж;

·     состояния налоговой системы страны и особенностей работы налоговой инспекции;

·     состояния таможенной системы государства;

·     состояния и перспектив информационных технологий и средств деловой коммуникации, используемых в бизнесе;

·     состояния системы страхования и особенностей работы страховых компаний;

·     наличия и особенностей специальных зон свободного предпринимательства;

·     состояния системы профессионального образования;

·     состояния и тенденций рекламных технологий и др.

 

Литература по теме:

 

1.  Грант Р. Современный стратегический анализ. – 7-е изд. – СПб.: Питер, 2012. – 544 с. – (Классика MBA).

2.  Хангер Дж. Основы стратегического менеджмента Серия: Зарубежный учебник М: Юнити-Дана, 2008. – 319 с.

3.  Фляйшер К., Бенсуссан Б. Стратегический и конкурентный анализ. Методы и средства конкурентного анализа в бизнесе. М.: Бином. Лаборатория знаний, 2009.

 

Тема 3. Внутренний управленческий анализ

 

Цель изучения темы: изучение основных методов стратегического анализа внутренней среды организации.

Задачи изучения темы:

·     изучение назначения анализа внутренней среды организации;

·     изучение модели «Шести ячеек» М. Вайсборда;

·     изучение модели «7S» McKinsey;

·     изучение основ организационной диагностики.

 

В результате изучения темы обучаемые должны:

знать: понятие, цели и задачи стратегического анализа; виды стратегического анализа, их классификацию и характеристики.

уметь: осуществлять стратегический анализ внутренней среды организации и операционных аспектов деятельности фирмы.

владеть: методами современного стратегического анализа в рамках организационно-управленческой деятельности.

 

Вопросы темы:

1.  Понятие анализа внутренней среды организации.

2.  Модель «Шести ячеек» М. Вайсборда.

3.  Модель «7S» McKinsey.

4.  Стратегический анализ операционных аспектов деятельности фирмы.

 

Вопрос 1. Понятие анализа внутренней среды организации.

 

Изучение текущего состояния и отслеживание изменений факторов внутренней среды организации не является процедурой исключительно стратегического анализа. Менеджерам приходится периодически анализировать организацию для принятия оперативных решений. Однако переход на принципы стратегического управления требует от руководства, с одной стороны более пристального, глубокого и разностороннего исследования внутренних факторов, а с другой – грамотного сопоставления их состояния и динамики с текущей ситуацией и перспективами изменения внешней среды организации. Поэтому в стратегическом менеджменте анализ внутренней среды практически всегда сопровождает такие исследования, как анализ отрасли, рынка, проведение PEST-анализа и другие аналитические мероприятия, направленные на получение информации об окружении фирмы.

В зависимости от целей и особенностей проведения анализ внутренней среды может иметь разные названия. Чаще всего такое исследование называют управленческим или организационно-управленческим анализом, нередко используются другие названия: самоанализ организации, бизнес-диагностика, организационная диагностика и др. Каждое из этих наименований отражает какую-то особенность внутреннего анализа, в целом же под анализом внутренней среды понимается процесс всестороннего исследования внутренних ресурсов, разнообразных аспектов деятельности и возможностей компании, а также выявления ее стратегических проблем. Стратегический анализ внутренней среды организации часто воспринимается как подготовительный этап или составная часть комплексного ситуационного анализа, в частности, как процедура, позволяющая выявить сильные и слабые стороны организации в рамках SWOT-анализа.

Основное назначение анализа внутренней среды можно выразить следующими тезисами: он дает представление о ресурсах организации, делает очевидными ее возможности и позволяет уточнить цели. Главная задача внутреннего анализа состоит в признании менеджментом необходимости начать внутриорганизационные изменения и наметить их направления в соответствии со стратегией организации.

В основе анализа внутренней среды организации лежит задача выделения (декомпозиции) групп факторов внутренней среды, и выявления взаимосвязей между ними. Одним из первых принцип декомпозиции внутренней среды организации предложил заслуженный профессор высшей школы бизнеса Стэнфордского университета Гарольд Ливитт (Harold J. Leavitt). Он придерживался системной методологии в анализе управления и разработке управленческого решения, сформулировав концепцию, представляющую собой системное единство и взаимосвязь четырех компонентов организации (рис. 14):

1)       миссия, цели и задачи организации;

2)       организационная структура;

3)       технологии;

4)       люди.

 

 

Рис. 14. Декомпозиция внутренней среды организации по Г. Ливитту

 

Модель Ливитта позволяет анализировать воздействия внешней среды на деятельность организации и принимать соответствующие управленческие решения. Воздействие на одну из компонент внутренней среды ведет к необходимости системных изменений в других. Впоследствии Маргарет Сейнер детализировала модель Г. Ливитта, выделив восемь компонент системы: люди, задачи, структура, принятие решений, культура, информационные системы, системы контроля, системы вознаграждения. В организационной грани «культуры» особое место отводится корпоративным ценностям, связывающим другие компоненты, такие, например, как люди, задачи и системы вознаграждения.

Одним из распространенных подходов к анализу внутренней среды является выделение так называемых «срезов» – наиболее важных аспектов или элементов деятельности организации. Как правило, исследуя текущее состояние организации, менеджмент обращает внимание на следующие «срезы»:

1.  Кадровый: особенности взаимодействия менеджеров и работников, процессы найма, обучение и продвижение кадров и т.п.

2.  Организационный: организационная структура управления, нормы, правила и процедуры, полномочия и ответственность руководителей и сотрудников и т.п.

3.  Производственный: способы и технологии производства продукта, организация снабжения и складского хозяйства и т.п.

4.  Маркетинговый: процессы развития продукта, принципы ценообразования и продвижения товаров и услуг, выбора рынков сбыта и т.п.

5.  Финансовый: уровень ликвидности и прибыльности, инвестиционные возможности предприятия и т.п.

6.  Культурный: особенности взаимоотношений и коммуникаций между сотрудниками, сложившиеся традиции и ритуалы, роль истории компании в развитии ее культуры и т.п.

 

Анализ «срезов» внутреннего состояния организации предполагает изучение их взаимовлияния друг на друга.

 

Вопрос 2. Модель «Шести ячеек» М. Вайсборда.

 

В 1978 г. практическую модель организационной диагностики предложил Марвин Вайсборд (Marvin Ross Weisbord) в своей книге «Organizational Diagnosis: A Workbook Of Theory And Practice» («Организационная диагностика: рабочая книга теории и практики»). Свой подход к диагностике внутренней среды организации М. Вайсборд назвал моделью «шести ячеек» («Six Box Model») (рис. 15):

1)       цель организации;

2)       структура;

3)       вознаграждение;

4)       вспомогательные механизмы;

5)       взаимоотношения;

6)       лидерство.

 

Как отмечают российские ученые Л. Татарченко и С. Филонович, Вайсборд декларирует равноправие ячеек модели, хотя логика подсказывает, что выявление разрывов между желаемым и реальным положением дел в компании проще всего осуществить, рассматривая ячейки в следующей последовательности: цель – структура – вознаграждение – вспомогательные механизмы – взаимоотношения – лидерство, последовательно отвечая на вопросы, помещенные в каждую ячейку. Этот процесс автор модели уподобляет сканированию экрана радара, позволяющему осуществлять мониторинг всего «пространства» организации.

 

 

Рис. 15. Модель «шести ячеек» М. Вайсборда

 

Таблица 11 показывает, что анализ «ячеек» должен включать в себя оценку как формального, так и неформального аспектов их влияния на организацию.

 

Таблица 11.

 

Анализ шести ячеек модели М. Вайсборда

 

 

На практике процесс диагностики ячеек гораздо сложнее, чем простой поиск ответов на поставленные вопросы. В ходе «сканирования» ячейки «Цель» аналитик пытается выяснять не только то, насколько четко и понятно сформулированы цели организации (формальный аспект), но и то, насколько согласовано понимание этих целей собственниками, менеджерами высшего и среднего звена, сотрудниками (неформальный аспект). Анализ формальной организационной структуры, прежде всего, преследует цель выяснить, что первично в организации – распределение рабочих функций или властных полномочий. В здоровой организации первично распределение функций, которому подчинена структура властных полномочий; в проблемной организации на первый выходят план властные полномочия. «Сканирование» ячейки «Вознаграждение» позволяет осознать степень эффективности система вознаграждения и получить ответ на вопрос, считают ли сотрудники эту систему справедливой.

Анализ ячейки «Вспомогательные механизмы» позволяет выяснить, как на самом деле реализуются принципы и методы планирования, принятия решений, контроля, управления информационными и денежными потоками и т.п. Ячейка «Взаимоотношения» может являться индикатором проблем, возникающих в других ячейках. Например, неэффективные коммуникации между менеджерами могут объясняться как нарушениями в построении организационной структуры или неконкретностью целей, так и отсутствием у них навыков эффективного межличностного общения. Как подчеркивают Л. Татарченко и С. Филонович, при правильной диагностике после выявления симптомов проблем в рассматриваемой ячейке необходимо выявить, к какой именно ячейке модели относятся их глубинные причины.

Ячейка «Лидерство» в модели Вайсборда является центральной – ее анализ позволяет выяснить, имеется ли в организации реальный лидер (лидеры), кто из руководителей (или исполнителей) и какими способами способен объединить коллектив.

 

Вопрос 3. Модель «7S» McKinsey.

 

Не меньшую популярность получила модель организации «7S», предложенная в 1980 г. сотрудниками компании McKinsey Томасом Дж. Питерсом (Thomas J. Peters) и Робертом Х. Уотерманом (Robert H. Waterman, Jr.). Модель представляет собой совокупность факторов, позволяющую рассматривать организацию как систему, диагностировать организационные проблемы и разрабатывать программы действий.

В своей книге «В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки» Т. Питерс и Р. Уотерман рассматривают семь основных компонентов (рис. 16):

1.  Structure (Структура) – способы разделения труда и уровни управления.

2.  Systems (Системы) – процедуры, ежедневно выполняемые сотрудниками.

3.  Strategy (Стратегия) – способы поддержания конкурентного преимущества.

4.  Staff (Сотрудники) – работники организации.

5.  Skills (Специальные навыки) – компетенции организации, фактические способности сотрудников.

6.  Style (Стиль) – выработанный руководством стиль управления.

7.  Shared values (Совместные ценности) – устоявшиеся ценности, разделяемые сотрудниками и являющиеся основой корпоративной культуры.

 

 

Рис. 16. Модель «7S» McKinsey

 

В идеальной организации каждый из семи S-факторов дополняет другие и систематично приближает организацию к поставленной цели. Причем структуру организации, ее системы и стратегию авторы модели именуют «жесткими» (hard) компонентами, а разделяемые ценности, компетенции, сотрудников и стиль управления – «мягкими» (soft). «Жесткие» элементы проще описать и оценить, поэтому ими проще управлять. «Мягкие» элементы сложнее поддаются оценке и управлению, но зато часто являются ключевыми факторами внутренней среды организации, способными создавать долгосрочное конкурентное преимущество.

По мнению Л. Татарченко и С. Филоновича, модель «7S» имеет ряд достоинств (в частности, хорошо описывает корпоративную культуру), однако, по сути она ближе к модели закрытой, нежели открытой системы, и ее применение не дает хороших результатов, если для оценки ситуации важно понимание взаимодействия организации с окружающей средой.

 

Вопрос 4. Стратегический анализ операционных аспектов деятельности фирмы.

 

Одним из наиболее детальных методов анализа операционных аспектов деятельности фирмы является организационная диагностика, описанная в 1998 г. Уэнделлом Френчем (Wendell L. French) и Сесилом Беллом (Cecil H. Bell) в их книге «Organization Development: Behavioral Science Interventions for Organization Improvement».

Под организационной диагностикой здесь понимается анализ внутренней среды организации, проводимый в интересах ее стратегического развития. Авторы выделяют два направления такого анализа: а) диагностику организационных подсистем и б) диагностику организационных процессов.

Согласно У. Френчу и С. Беллу, стратегический анализ операционных аспектов в каждом из этих двух направлений состоит в выделении актуальных объектов анализа и проведении их диагностики в соответствии с определенной методикой, характерной именно для данного объекта. В рамках первого направления под объектами диагностики понимаются организационные подсистемы разного уровня сложности, второе направление призвано проанализировать качество различных организационных процессов.

Диагностика организационных подсистем предполагает исследование следующих элементов организационной системы (табл. 12).

 

Таблица 12.

 

Диагностика организационных подсистем

 

 

Диагностика организационных процессов предполагает исследование следующих процедур (табл. 13).

 

Таблица 13.

 

Диагностика организационных процессов

 

 

Литература по теме

 

1.  Грант Р. Современный стратегический анализ. – 7-е изд. – СПб.: Питер, 2012. – (Классика MBA).

2.  Хангер Дж. Основы стратегического менеджмента Серия: Зарубежный учебник М: Юнити-Дана, 2008.

3.  Пирс Дж., Робинсон Р. Стратегический менеджмент. 12-е издание СПб: Питер, 2013.

4.  Фляйшер К., Бенсуссан Б. Стратегический и конкурентный анализ. Методы и средства конкурентного анализа в бизнесе. М.: Бином. Лаборатория знаний, 2009.

5.  Wendell L. French, Cecil H. Bell – Organization Development: Behavioral Science Interventions for Organization Improvement. Prentice Hall, 1998.

 

Тема 4. Комплексный ситуационный анализ

 

Цель изучения темы: приобретение, расширение и углубление навыков проведения комплексного ситуационного анализа.

Задачи изучения темы:

·     выявление предназначения и структуры комплексного ситуационного анализа;

·     освоение этапов комплексного ситуационного анализа;

·     овладение навыками проведения SWOT-анализа.

 

В результате изучения темы обучаемые должны:

знать: понятие, цели и задачи стратегического анализа; виды стратегического анализа, их классификацию и характеристики;

уметь: осуществлять комплексный ситуационный анализ;

владеть: методами современного стратегического анализа в рамках организационно-управленческой деятельности.

 

Вопросы темы:

1.  Понятие комплексного ситуационного анализа

2.  Оценка результативности и эффективности текущей стратегии.

3.  Оценка стоимостной конкурентной позиции организации.

4.  SWOT-анализ.

5.  Общая оценка конкурентной позиции организации и ее конкурентной силы.

6.  Обоснование стратегического облика организации.

 

Вопрос 1. Понятие комплексного ситуационного анализа.

 

Ситуационным стратегическим анализом называют комплекс аналитических мероприятий, направленных на всестороннюю оценку текущей ситуации, сложившейся для конкретной организации. Под ситуацией (или, стратегической ситуацией) в этом случае понимают систему условий и обстоятельств, определяющих состояние внешней и внутренней среды организации, и влияющих на ее функционирование, конкурентоспособность и потенциал развития. Учитывая необходимость совместного, комплексного, изучения текущего состояния как внешней, так и внутренней среды, такой анализ называют комплексным ситуационным стратегическим анализом.

Важно понимать, что исследование текущей ситуации в ходе этого вида анализа не ограничивается фиксацией статических свойств внешней и внутренней среды. Окончательной целью ситуационного анализа является возможность обоснования дальнейших стратегических действий, даже если наиболее рациональным из них будет сохранение текущей стратегии.

 

 

Он позволяет получить оценку происходящих изменений в отрасли и на рынке, основных результатов работы организации, а также сформулировать выводы и рекомендации для разработки стратегии компании.

Оценка стратегической ситуации должна дать внятные ответы на следующие вопросы:

·     как работает текущая стратегия организации?

·     каковы сильные и слабые стороны организации?

·     какие возможности и угрозы для организации исходят из внешней среды?

·     может ли организация конкурировать по стоимости?

·     насколько сильны конкурентные позиции организации в целом?

·     что представляет собой стратегический облик организации?

 

Как правило, развернутый комплексный ситуационный анализ включает в себя пять взаимосвязанных этапов:

1.  Оценка результативности и эффективности применяемой (текущей) стратегии.

2.  SWOT-анализ.

3.  Оценка стоимостной конкурентной позиции организации.

4.  Общая оценка конкурентной позиции организации и ее конкурентной силы.

5.  Формулирование стратегической цели, декомпозиция которой будет определять стратегический облик организации.

 

Комплексный ситуационный анализ не следует воспринимать как альтернативу другим видам анализа. В ситуационном анализе объектом исследования является не сама организация и не ее внешняя среда, а характер их текущего взаимодействия. Причем в большинстве случаев для получения ответов на вопросы, которые ставятся в ходе ситуационного анализа, необходимо опираться на результаты других видов анализа. Например, всесторонняя оценка конкурентной позиции организации невозможна без результатов отраслевого конкурентного анализа, а проведение качественного SWOT-анализа – без предварительного детального анализа внутренней и внешней среды; нередко SWOT-анализу предшествует STEEP-анализ и т.д.

Применение комплексного ситуационного анализа позволяет организации оперативно реагировать на изменения рыночной ситуации, обострение конкуренции, снижение конкурентоспособности производимой продукции или ухудшение других показателей хозяйственной деятельности.

 

Вопрос 2. Оценка результативности и эффективности текущей стратегии.

 

Главной задачей этой части анализа является определение типа и особенностей стратегии, которой организация придерживается на данном этапе своего развития.

Для оценки результативности и эффективности стратегии применяются разнообразные экономические индикаторы, наиболее распространенными из которых являются следующие:

1.  Увеличивается или уменьшается доля рынка, контролируемая организацией? Доля рынка (Market Share) – отношение объема продаж определенного продукта данной организации к суммарному объему продаж данного товара, осуществленному всеми организациями, действующими на данном рынке.

2.  Растет или уменьшается прибыль, получаемая организацией, по сравнению с конкурентами? Прибыль (Profit) – обобщающий показатель финансовых результатов хозяйственной деятельности; определяется как разность между выручкой от хозяйственной деятельности и суммой затрат на эту деятельность.

3.  Какова скорость возврата инвестиций? Возврат инвестиций (Return on Investment, ROI) – финансовый показатель, характеризующий доходность инвестиционных вложений.

4.  Выше или ниже среднерыночного рост объемов продаж продукции организации? Объем продаж (Sales Volume) – сумма денежных средств, которая фактически поступила на счета организации в счет уплаты за реализованные товары и услуги за определенный период времени. Объем продаж также часто называют валовым доходом (объемом продаж) или выручкой от реализации продукции.

 

Вопрос 3. SWOT-анализ.

 

Несмотря на то, что ситуационный стратегический анализ включает в себя несколько взаимосвязанных, последовательных этапов, именно SWOT-анализ нередко воспринимается в качестве центрального (а иногда – единственного) инструмента комплексного исследования стратегической ситуации.

С тех пор, как в 1963 г. в Гарварде на конференции по проблемам бизнеса профессор Кеннет Эндрюс (Kenneth Richmond Andrews) предложил акроним SWOT для обозначения нового подхода к анализу текущего состояния компании, этот метод исследования остается одним из самых популярных и востребованных инструментов стратегического анализа. Аббревиатура SWOT составлена из четырех слов: strengths – силы, weaknesses – слабости, opportunities – возможности, threats – угрозы.

 

 

Изначально основу SWOT-анализа составляло структурирование данных о текущей бизнес-ситуации и ее тенденциях. Начиная с 1982 г., благодаря идеям профессора калифорнийского университета Хайнца Вайхриха (Heinz Weihrich) SWOT-анализ начинает восприниматься в качестве комплексного инструмента конструирования стратегий. В своей статье «The Tows Matrix – a Tool for Situational Analysis» Х. Вайрих не только предложил формировать стратегии поведения фирмы на основе систематического сопоставления внешних факторов с внутренними силами и слабостями, но и указал на необходимость периодического составления TOWS-матриц[16], что должно было позволить отслеживать изменения конкурентной среды в процессе синтеза и реализации стратегии.

Основная цель SWOT-анализа заключается в определении потенциальных стратегий организации. На первом этапе составляются максимально полные перечни факторов, указывающих на сильные и слабые стороны организации, а также возможности и угрозы, формирующиеся в ее внешней среде.

Сильными сторонами организации могут быть: высокая компетентность персонала; наличие надежных финансовых источников и собственных уникальных технологий; высокая рентабельность НИОКР; выгодное географическое положение организации; узнаваемость бренда; развитая дилерская сеть и т.п.

Своими слабыми сторонами организация может признать: неэффективную организационную структуру; низкий уровень мотивации персонала; высокие издержки производства; устаревшие технологии и др.

Примерами открывающихся возможностей могут быть: формирование дополнительных групп потребителей; благоприятный законодательный климат; низкая активность конкурентов; увеличение покупательной способности населения; увеличение спроса на производимую продукцию и т.п.

В качестве угроз могут рассматриваться такие факторы, как: снижение темпов роста рынка; появление товаров-заменителей; усиление влияния поставщиков; невыгодные кредитные условия; изменения законодательства, приводящие к ограничению спроса на производимую продукцию; международные события, приводящие к снижению объемов экспорта или импорта и др.

 

 

Основным структурным элементом SWOT-анализа является так называемая SWOT-матрица. Нередко понятие «SWOT-матрица» или «Матрица SWOT-анализа» ассоциируется с таблицей 2´2, в четырех ячейках которой записаны факторы по группам: «Силы», «Слабости», «Возможности» и «Угрозы». Составление такой матрицы имеет смысл исключительно в целях наглядности. Кроме того, изучение структурированных данных может помочь аналитику получить предварительные ответы на четыре важных вопроса:

1.  Использует ли компания сильные стороны и преимущества в своей стратегии?

2.  Являются ли слабости компании ее уязвимыми местами и какой корректировки они требуют?

3.  Какие благоприятные обстоятельства дают компании шансы на успех?

4.  Какие угрозы должны быть под пристальным контролем и какие действия необходимо предпринимать?

 

Однако для достижения основной цели SWOT-анализа – формирования потенциальных стратегий, SWOT-матрица должна иметь следующий вид (рис. 17).

 

 

Рис. 17. Основная матрица SWOT-анализа

 

Сначала в ячейки Strengths (сильные стороны), Weaknesses (слабые стороны), Opportunities (возможности) и Threats (угрозы) этой матрицы записываются группы соответствующих факторов. Затем перед аналитиком (экспертами) ставится задача заполнения четырех полей SWOT-матрицы (SO, SТ, WO и WТ)[17] формулировками стратегий на основе попарного сопоставления факторов:

·     в поле SO (Strengths / Opportunities) записываются перспективные направления стратегического развития организации на основе сопоставления ее сильных сторон и возможностей;

·     в поле SТ (Strengths / Threats) указываются потенциальные стратегические преимущества организации на основе сопоставления ее сильных сторон и угроз;

·     в поле WO (Weaknesses / Opportunities) записываются направления необходимых внутренних преобразований организации на основе сопоставления слабых сторон и возможностей;

·     в поле WТ (Weaknesses / Threats) указываются ограничения стратегического развития организации на основе сопоставления слабых сторон и угроз.

 

Сопоставление и учет взаимовлияния соответствующих факторов позволяет аналитику выявить и описать четыре типа потенциальных стратегий организации. Как правило, на этом этапе анализа исследователю удается сформулировать несколько потенциальных стратегий в каждом поле SWOT-матрицы.

Задача последующей селекции стратегий и формирования окончательного варианта решается путем составления матриц оценки возможностей и угроз. На рис. 18 показана матрица оценки возможностей.

 

 

Рис. 18. Матрица оценки возможностей

 

Такая матрица позволяет распределить выявленные ранее возможности по ячейкам в зависимости от вероятности их использования и прогнозируемой силы влияния на организацию, определяемые экспертным путем.

Поля ВС (высокая вероятность / сильное влияние), ВУ (высокая вероятность / умеренное влияние) и СС (средняя вероятность / сильное влияние) этой матрицы соответствуют возможностям, имеющим большое значение для организации. Поля ВМ, СУ, НС определяют возможности, которые организация может использовать при наличии у нее соответствующих ресурсов. Поля СМ, НУ и НМ указывают на возможности, которые практически не заслуживающие внимания организации.

Подобным образом составляется матрица оценки угроз (рис. 19).

 

 

Рис. 19. Матрица оценки угроз

 

Поля ВР, ВК и СР этой матрицы определяют угрозы, требующие немедленной (экстренной) реакции организации. Угрозы, отнесенные к полям НР, СК и ВТ, требуют реакции в первостепенном порядке. Поля НК, СТ и ВЛ, указывают на необходимость планомерных действий со стороны организации. Угрозы, записанные в поля НТ, НЛ и СЛ, необходимо отслеживать, не предпринимая активных действий.

Еще одним популярным инструментом селекции возможностей и вытекающих из них стратегий является интерактивная матрица Вайриха (рис. 20), позволяющая определять приоритеты возможностей исходя из количества их благоприятных сочетаний с сильными сторонами компании. Сочетание признается благоприятным (в ячейку ставится 1), если данная сильная сторона организации может быть использована для реализации соответствующей потенциальной возможности. Если влияние сильной стороны на реализацию возможности признается незначительным, – ставится 0.

 

 

Рис. 20. Пример интерактивной матрицы Вайриха

 

На рис. 20 возможность №2 определена, как наименее благоприятная, поскольку она дает минимальное число благоприятных сочетаний с сильными сторонами (одно). Возможность №5 – наиболее благоприятна, т.к. она дает максимальное число сочетаний (семь). Основным достоинством матрицы Вайриха является ее наглядность.

Применение описанных инструментов позволяет аналитику оценить актуальность каждой из потенциальных стратегий, записанных в SWOT-матрице. Впоследствии, при формировании окончательной стратегии этот подход помогает определить временной горизонт каждой из входящих в нее стратегических задач.

Очевидно, что матрицы оценки возможностей и угроз (а также матрицу Вайриха) можно формировать до составления основной матрицы SWOT-анализа. В этом случае в SWOT-матрицу имеет смысл включать только те возможности и угрозы, актуальность которых признана максимальной.

 

Пример SWOT-анализа компании ПАО «Энергокомплекс».

Компания ПАО «Энергокомплекс», осуществляющей эксплуатацию, обслуживание, ремонт и модернизацию энергетических объектов в интересах государственных и частных заказчиков. «Энергокомплекс» имеет семь филиалов в разных регионах России и решает следующие производственные задачи:

·     передача и распределение электрической энергии;

·     эксплуатация, ремонт, обслуживание, диагностика электрических сетей и иных объектов электросетевого хозяйства и технологическое управление ими;

·     организация энергоснабжения организаций;

·     развитие электрических сетей и иных объектов электросетевого генерирующего хозяйства, включая проектирование, инженерные изыскания, строительство, реконструкцию, техническое перевооружение, монтаж и наладку;

·     эксплуатация, ремонт, обслуживание, диагностика сетей технологической связи, оборудования релейной защиты и противоаварийной автоматики;

·     развитие сетей технологической связи, средств измерений и учета, включая проектирование, инженерные изыскания, строительство, реконструкцию, техническое перевооружение, монтаж и наладку.

 

SWOT-матрица, характеризующая текущее состояние ПАО «Энергокомплекс», имеет вид:

 

SWOT-матрица ПАО «Энергокомплекс»

 

 

Как видно, возможные стратегии в каждом поле SWOT-матрицы сформулированы исходя из попарного сопоставления и выявления взаимовлияния групп факторов: сопоставляемые факторы указаны в скобках.

В результате работы группы экспертов была составлена следующая матрица оценки возможностей:

 

Матрица оценки возможностей

 

 

По мнению экспертов, возможности 1 (наличие постоянных заказов от государства) и 3 (развитие инновационного потенциала отрасли) имеют максимальное значение для компании, а возможности 2, 4 и 5 могут использоваться при наличии у нее соответствующих ресурсов.

Матрица Вайриха, имеет следующий вид:

 

Матрица Вайриха

 

 

Составление матрицы Вайриха подтверждает выводы о большом значении возможностей 1 и 3, а также указывает, что возможность 4 (появление новых рыночных ниш в энергетической отрасли) могла быть недооцененной при составлении матрицы оценки возможностей.

Составленная экспертами матрица оценки угроз, имеет следующий вид:

 

Матрица оценки угроз

 

 

По мнению экспертов, срочного реагирования со стороны организации требуют угрозы 4 (высокий уровень инфляции) и 6 (недостаточное предложение квалифицированной рабочей силы на рынке труда), угрозы 1, 2 и 5 требуют реакции в первостепенном порядке, а угроза 3 должна лечь в основу среднесрочного или долгосрочного плана.

Таким образом, принимая во внимание, что максимально благоприятное воздействие на компанию могут оказать возможности О₁, О₃ и О₄, а наибольшую опасность представляют угрозы Т₄, Т₆ и Т₁, Т₂, Т₅, самыми актуальными могут считаться стратегические задачи, сформулированные на основе сопоставления этих факторов:

·     расширение доли рынка и выход на новые (в том числе – международные) рынки, расширение филиальной сети (S₁, S₂, S₃, S₄ / O₁, O₃, O₄);

·     реализация стратегической программы корпоративного обучения и профессиональной переподготовки специалистов в соответствии с потребностями компании (S₅ / T₆);

·     стратегия лидерства по издержкам (S₃, S₄ / T₁, T₂, T₃, T₄, T₅).

 

Как видно, все стратегические задачи, выбранные в качестве первостепенных, построены на основе сильных сторон организации, что может говорить о достаточно сильной стратегической позиции ПАО «Энергокомплекс», создающей условия для дальнейшего развития и повышения конкурентоспособности компании.

Возможности O₂ и O₅ могут использоваться при наличии у компании необходимых ресурсов, что позволяет рассматривать в качестве долгосрочных следующие стратегические задачи, сформулированные с учетом данных возможностей:

·     модернизация основных средств и средств обеспечения, внедрение инноваций (S₁, S₃ / O₂, O₃, O₅);

·     формирование дивизиональной ОСУ с проектной структурой основных производственных подразделений (W₁, W₂, W₃, W₄ / O₁, O₄, O₅);

·     реформирование департамента маркетинга, подбор специалистов (W₂, W₃, W₄, W₅, W₆ / O₁, O₄, O₅).

 

Причем, вторая и третья из этих задач призваны осуществить комплекс внутриорганизационных преобразований, способствующих реализации этих (O₂, O₅) и других (O₁, O₃, O₄) возможностей.

Результаты SWOT-анализа предприятия свидетельствуют о том, что благодаря таким факторам, как научно-технический потенциал, постоянное совершенствование деятельности, внедрение инноваций, регулярная модернизация средств производства, а также сложившаяся репутация, ПАО «Энергокомплекс» и в дальнейшем может быть одной из ведущих российских компаний на рынке энергоснабжения.

При этом нехватка высококвалифицированных кадров может негативно сказаться на эффективности деятельности организации, а замедленная реакция на внешние изменения ввиду несовершенства организационной структуры может ослабить лидирующие позиции компании и позволить конкурентам захватить рынок энергоснабжения.

Необходимо оптимизировать организационную структуру управления для повышения внутренней координации и сокращения времени принятия решений, что важно в условиях постоянно меняющейся внешней среды. Также необходимо обеспечить компанию высококвалифицированными кадрами, организуя подготовку и обучение специалистов на базе компании собственными силами.

 

Вопрос 4. Оценка стоимостной конкурентной позиции организации.

 

На третьем этапе комплексного ситуационного анализа анализируется стоимостная конкурентная позиция организации. Другое название этого вида анализа – анализ стоимостных цепочек. Здесь под стоимостью, а точнее – стоимостью, созданной для потребителя, понимается та денежная сумма, которую потребитель (покупатель) готов заплатить за предлагаемый организацией продукт. Организация является прибыльной, если рыночная стоимость ее продуктов превышает расходы на их производство.

Автором концепции анализа стоимостных цепочек является М. Портер, описавший ее в своей книге «Конкурентное преимущество: Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость»[18], вышедшей в 1985 г. В этом разделе учебника будут рассмотрены основные положения данного вида анализа.

Конкурентное преимущество организации формируется в результате осуществления ею множества отдельных видов деятельности: процессов разработки, производства, маркетинга, доставки и обслуживания продукта. Каждый из этих видов деятельности может способствовать укреплению конкурентной позиции фирмы за счет снижения издержек. Другими словами, конкурентные преимущества получает та организация, которая осуществляет стратегически важные виды деятельности с меньшими затратами, чем конкуренты. Чтобы проанализировать природу конкурентных преимуществ, – по мнению М. Портера, – необходимо исследовать все осуществляемые компанией виды деятельности и их взаимодействие.

Деятельность по созданию стоимости делится на две группы: основные и вспомогательные виды деятельности. Основные виды деятельности имеют непосредственное отношение к созданию, продаже и продвижению продукта к покупателю, а также к обслуживанию и технической поддержке товаров после приобретения. Вспомогательные – направлены на поддержку основных видов деятельности. К ним относятся материально-техническое обеспечение, технологии, управление человеческими ресурсами и другие функции. Уровень затрат (издержек) организации по сравнению с конкурентами, зависит от того, как осуществляется каждый из этих видов деятельности и в чем состоит хозяйственная деятельность каждого из подразделений компании.

Согласно М. Портеру, в работе любой хозяйственной организации можно выделить пять основных видов деятельности (рис. 21):

·     внутренняя логистика (входящие поставки) – деятельность, связанная с приобретением, хранением и распределением ресурсов, необходимых для производства продукта: выплаты поставщикам, погрузка и разгрузка ресурсов, работа складских помещений, контроль материально-товарных запасов, составление расписаний движения транспорта и т.п.;

·     производственный процесс – деятельность, связанная с превращением исходных материалов в конечный продукт: работа технического оборудования и его текущий ремонт, производственный процесс, упаковка продукции, тестирование и т.п.;

·     внешняя логистика (исходящие поставки) – деятельность, связанная с хранением и доставкой продуктов покупателям: хранение на складах готовых товаров, обработка заказов, погрузочно-разгрузочные работы, движение транспорта, доставляющего продукты покупателям и т.п.;

·     маркетинг и розничная торговля – деятельность, направленная на обеспечение сбыта продукции: реклама, выбор каналов реализации, продвижение продуктов на рынке, работа торгового персонала, ценовая политика и т.п.;

·     обслуживание – деятельность, связанная с предоставлением услуг, повышающих стоимость продукта: установка, настройка продукта, обучение потребителя использованию продукта, поставка запчастей, ремонт и т.п.

 

 

Рис. 21. Цепочка создания стоимости[19]

 

Вспомогательные виды деятельности по созданию стоимости также являются частью процесса конкуренции в каждой отрасли, к ним относятся (см. рис. 21):

·     материально-техническое обеспечение – деятельность по обеспечению организации материалами, используемыми ею на всех этапах создания стоимости: сырье, расходные материалы, производственное и офисное оборудование, здания и т.п. Усовершенствования в области закупок могут серьезно влиять на качество и стоимость закупаемых материалов;

·     технологическое развитие – деятельность по совершенствованию продукта и совершенствованию производственного процесса: анализ источников информации о новых технологиях и усовершенствованиях, базовые исследования и создание новых продуктов, разработка производственного оборудования и процедур обслуживания и т.п.;

·     управление персоналом включает в себя такие виды деятельности, как набор персонала, прием на работу, обучение, повышение квалификации, выплата заработной платы т.п. Управление персоналом влияет на возможности получения конкурентных преимуществ любой организации. В некоторых отраслях, где навыки и мотивация сотрудников играют определяющую роль, деятельность по управлению кадрами может быть решающей для получения этих преимуществ;

·     инфраструктура организации включает такие виды деятельности, как общее управление (менеджмент), планирование, финансы и бухгалтерский учет, юридическое обеспечение, взаимоотношения с государством, управление качеством и т.п. В отличие от других вспомогательных видов деятельности инфраструктура обычно поддерживает не отдельные виды деятельности, а всю цепь создания стоимости.

 

Основная задача анализа стоимостных цепочек заключается в выявлении потенциальных источников конкурентных преимуществ за счет оптимизации всей цепочки создания стоимости. Как указывает М. Портер, первым шагом такого исследования должно стать описание структуры цепочки с учетом особенностей отрасли и самой организации. Каждый из видов деятельности может быть детализирован, при этом глубина детализации зависит от того, насколько анализ каждого дискретного вида деятельности важен для определения возможных конкурентных преимуществ по стоимости. По мере того как в ходе анализа выявляются различия, существенные для конкурентных преимуществ, некоторые виды деятельности в цепочке созданий стоимости могут подвергаться более подробному делению.

В процессе декомпозиции (разделения) видов деятельности необходимо учитывать одно важное обстоятельство: в зависимости от особенностей организации частные виды деятельности могут относиться к разным категориям. Другими словами, виды деятельности по созданию стоимости должны быть отнесены к таким категориям, которые наилучшим образом представляют их вклад в получение организацией конкурентных преимуществ. М. Портер приводит следующий пример, объясняющий эту особенность анализа: «…обработку заказов можно классифицировать как часть внешней логистики или как один из видов маркетинговой деятельности. У компании-дистрибьютора обработка заказов будет скорее одним из видов маркетинга. Аналогично персонал по продажам часто участвует в операциях по обслуживанию. …Если обработка заказов – это один из важных видов взаимодействия компании с покупателями, тогда она попадает в маркетинг».

Второй шаг анализа состоит в выявлении взаимосвязей между видами деятельности в цепочке создания стоимости. Например, переход на закупку сырья, прошедшего предварительную обработку, позволит организации упростить свой производственный процесс. Связи в цепочке создания стоимости могут стать основой конкурентных преимуществ двумя способами: через оптимизацию и координацию. Например, совершенствование технологии сборки или повышение эффективности контроля готовых изделий могут привести к снижению затрат на гарантийное обслуживание (оптимизация). Совершенствование процессов доставки материалов повлечет за собой необходимость согласования с графиком доставки, как производства, так и процесса отгрузки готовых изделий покупателям (координация). То же относится и к внешним взаимосвязям – необходимости согласований с поставщиками, посредниками, покупателями.

В конечном счете, анализ цепочки создания стоимости должен сводиться к детальному анализу издержек организации и сравнению этих данных с информацией о структуре издержек конкурентов. Получение информации об издержках и организации работы конкурентов – наиболее сложный этап стоимостного анализа. Исходными данными здесь могут служить: информация из открытых годовых отчетов компаний; материалы исследований консалтинговых компаний; сведения, получаемые от аналитиков, потребителей или поставщиков и т.п. Кроме того, сравнение информации об издержках затрудняется тем, что конкурирующие компании часто используют различные методы учета затрат.

Как правило, для сравнительного анализа структуры издержек выделяются три категории видов деятельности, позволяющие обнаружить различия конкурирующих фирм: снабжение, производство и распределение (рис. 22).

 

 

Рис. 22. Основные категории видов деятельности

 

Издержки в каждом звене цепочки зависят от многих факторов:

а)       масштаба производства. Экономия на масштабе достигается с ростом объема деятельности;

б)       обучаемости и накопления опыта. Затраты на бизнес со временем снижаются за счет накопления опыта и повышения профессионализма;

в)       приобретение важнейших ресурсов. Издержки в цепочке ценности компании зависят, в том числе, от издержек на приобретение ресурсов;

г)        взаимодействия с другими звеньями цепочки ценности. Координация видов деятельности позволяет сократить суммарные издержки;

д)       совместного использования оборудования и ресурсов. Распределение издержек на несколько видов деятельности обеспечивает экономию на масштабе, сокращает время создания новой технологии, увеличивает загрузку производственных мощностей;

е)        стратегии компании. Уровень издержек может варьироваться в зависимости от конкурентной позиции и целей компании.

ж)     загрузки мощностей. Степень загрузки мощностей – существенный фактор снижения издержек для производств с высоким процентом постоянных издержек.

 

Преимущества по издержкам организация может получить за счет реструктуризации процессов по трем направлениям.

6.  Задача снижения издержек в заднем звене цепочки может решаться путем:

·     задней интеграции (объединением с поставщиками) для получения контроля над стоимостью;

·     переходом на материалы-заменители;

·     оказания помощи поставщикам в снижении их издержек;

·     пересмотром условий поставок;

·     поиском новых поставщиков и др.

 

7.  Для снижения издержек во внутреннем звене цепочки организация может:

·     внедрять лучшие отраслевые стандарты;

·     модифицировать продукцию с целью снижения ее стоимости;

·     проводить ревизию и исключать затратные виды деятельности;

·     инвестировать средства в экономичные технологии;

·     переводить часть функций на аутсорсинг;

·     компенсировать высокие внутренние издержки экономией в передней и задней частях цепочки.

 

8.  Проблемы высоких издержек в переднем звене цепочки могут решаться:

·     использованием более выгодных форм и каналов распространения продукции;

·     переходом к передней интеграции (например, созданием и покупкой сбытовой сети);

·     путем компенсации высоких издержек распределения за счет экономии в других частях цепочки.

 

Таким образом, анализ стоимостных цепочек, как этап комплексного ситуационного анализа, имеет целью оценить стоимостную конкурентную позицию организации и выявить направления деятельности по снижению издержек во всех звеньях стоимостной цепочки для укрепления конкурентной позиции.

 

Вопрос 5. Общая оценка конкурентной позиции организации и ее конкурентной силы.

 

На этом этапе осуществляется расчет взвешенной оценки стратегической силы организации относительно главных конкурентов. Целью анализа является определение конкурентной силы организации относительно главных конкурентов. Как правило, позиция (сила) организации оценивается в пространстве, заданном набором критических факторов успеха (КФУ), характерных для конкретной отрасли.

Основным инструментом данного вида анализа является метод экспертных оценок. На первом шаге анализа составляется перечень конкурентов (от двух до пяти организаций), относительно которых будет оцениваться конкурентная позиция фирмы. Затем определяется набор критических факторов успеха, среди которых особое место занимает стоимостная позиция.

В некоторых методических рекомендациях по проведению процедуры оценки конкурентной позиции указывается, что первым этапом является составление списка КФУ. Однако использование в этом анализе всех КФУ, характеризующих успех в данной отрасли, не всегда оказывается возможным. Как уже отмечалось выше, получение актуальной и достоверной информации о тех или иных характеристиках конкурентов является достаточно трудной задачей. К наиболее закрытой информации относятся сведения о финансовых ресурсах компаний, эффективности их технологий, мотивационном профиле сотрудников и т.п. Именно поэтому набор критических факторов успеха, используемый для сравнительного анализа фирм, чаще всего включает в себя не все факторы, а лишь те, по которым у аналитиков имеется достоверная информация для всех организаций-конкурентов, выбранных для анализа (табл. 13).

 

Таблица 13.

 

Таблица анализа конкурентной позиции организации (условный пример)[20]

 

 

После составления перечня КФУ экспертам предлагается оценить весовое значение (весовой коэффициент) каждого из них – вклад в обеспечение успешности и конкурентоспособности организации в данной отрасли или на данном рынке. Для этого могут использоваться различные экспертные процедуры, например, метод парных сравнений (МПС). Сумма всех весовых коэффициентов должна быть равна единице (см. табл. 13).

Далее на основе выбранной шкалы баллов эксперты выставляют оценки сравниваемым организациям по каждому из КФУ (см. в табл. 13 столбцы «Оценка»). Чаще всего используется десятибалльная шкала, где 10 баллов указывают лучшее значение КФУ, а 1 балл – худшее. Для учета вклада каждого фактора успеха в конкурентоспособность организаций балльные оценки перемножаются на соответствующий весовой коэффициент. Таким образом, вычисляются взвешенные оценки силы факторов применительно к каждой сравниваемой организации (см. табл. 13). Сумма взвешенных оценок дает взвешенный рейтинг силы – числовое значение конкурентной позиции организации в выбранном пространстве КФУ (см. в табл. 13 строку «Взвешенный рейтинг силы»).

Пример анализа конкурентной позиции организации показывает, что по взвешенному рейтингу силы (7,40) анализируемая организация занимает второе место среди сравниваемых фирм, уступая конкуренту А (8,25) и опережая конкурента В (6,70). Помимо числовой сравнительной оценки данная таблица позволяет увидеть, в каких направлениях должна совершенствовать свою деятельность анализируемая фирма, чтобы опередить своих конкурентов.

 

Вопрос 6. Обоснование стратегического облика организации.

 

Пятым этапом комплексного ситуационного анализа является формулирование стратегической цели, декомпозиция которой будет определять стратегический облик организации. В сущности, этот этап представляет собой системное обобщение тех выводов, которые делались на предыдущих шагах анализа. Завершая процедуру ситуационного анализа, менеджмент организации должен иметь внятные ответы на следующие вопросы:

1.  Адекватна ли существующая стратегия движущим силам отрасли? Способна ли организация использовать в своих интересах потенциальные изменения?

2.  Насколько стратегия учитывает изменение критических факторов успеха организаций в отрасли (на рынке)?

3.  Насколько стратегия способна защитить организацию от пяти конкурентных сил в будущем? Существует ли опасность конкурентных атак?

4.  Способна ли стратегия защитить организацию от внешних угроз и внутренних слабостей?

5.  Какие действия необходимо предпринять для улучшения стоимостной и общей конкурентной позиции организации?

 

Как следует из перечня вопросов, определить предпочтительные стратегические действия организации, исходя только лишь из результатов предшествующих этапов ситуационного анализа невозможно. Решая данную задачу, менеджеры должны опираться также на результаты отраслевого конкурентного анализа. Поэтому комплексный ситуационный анализ следует воспринимать как процедуру уточнения и ситуационного доопределения текущего состояния организации в пространстве характеристик и условий, описывающих конкурентное состояние отрасли и рынка.

 

Литература по теме:

 

1.       Грант Р. Современный стратегический анализ. – 7-е изд. – СПб.: Питер, 2012.  – (Классика MBA).

2.       Хангер Дж. Основы стратегического менеджмента Серия: За-рубежный учебник М: Юнити-Дана, 2008.

3.       Котлер Ф., Бергер Р., Бикхофф Н. Стратегический менеджмент по Котлеру. Лучшие приемы и методы М.: Альпина Паблишер.

4.       Фляйшер К., Бенсуссан Б. Стратегический и конкурентный анализ. Методы и средства конкурентного анализа в бизнесе. М.: Бином. Лаборатория знаний, 2009.

5.       Вегера А.В. Об оценке экономической эффективности коммерческой организации. Славянский форум. 23-28 февраля г. Бургас, Болгария.