К оглавлению

 

Глава 2. Управление стоимостью проекта на основе затрат

 

2.1. Основы управления стоимостью проекта на основе затрат

 

Управление стоимостью проекта на основе затрат включает в себя процессы, обеспечивающие исполнение и завершение проекта в рамках утвержденного бюджета. Основными процессами при этом являются:

1) Планирование ресурсов — определение ресурсов (людей, оборудования, материалов) и их количеств, необходимых для выполнения работ проекта.

2) Оценка затрат — оценка стоимости ресурсов, необходимых для выполнения работ проекта.

3) Разработка бюджета — приложение стоимостных оценок к отдельным работам проекта.

4) Управление стоимостью на основе затрат— управление изменениями бюджета проекта.

 

Планирование ресурсов и оценка стоимости носят подготовительный характер, используются для оценки экономической целесообразности проекта и выполняются временной рабочей группой проекта на фазе инициации. Стоимостные оценки при этом могут выполняться на основе экспертных оценок, оценок по аналогам или параметрических оценок на основе действующих нормативов.

Целями системы управления стоимостью на основе затрат является разработка политики, процедур и методов, позволяющих осуществить планирование и своевременный контроль затрат.

 

Основные принципы управления стоимостью проекта.

1. Системность. Обеспечение необходимой информацией о затратах на всех стадиях стратегического управления проекта.

2. Дифференцированность. Применение разнообразных способов и методов в процессе формирования, контроля, регулирования.

3. Иерархичность. Обеспечение информацией о затратах всех уровней иерархии управления проекта.

4. Адекватность. Режим работы управления стоимостью (затрат) проекта должен совпадать с режимом работы системы стратегического управления проекта и ее составных частей (подсистем).

5. Релевантность. Обеспечение менеджеров всех уровней управления только необходимой и достаточной информацией о затратах.

6. Надежность. Информация о затратах должна отражать реальный процесс работы организации в пространстве и времени.

7. Экономичность. Затраты на функционирование управления стоимостью (затрат) должны быть достаточно минимальными.

8. Эффективность. Управление стоимостью (затрат) должна содействовать достижению минимально необходимого уровня затрат и принятию наиболее эффективных стратегических управленческих решений.

 

В рамках управления проектами управление стоимостью проекта на основе затрат и управление затратами проекта часто выступают как тождественные понятия.

Управление стоимостью проекта на основе затрат включает в себя следующие процессы:

· оценку стоимости проекта;

· бюджетирование проекта, т.е. установление целевых показателей затрат на реализацию проекта;

· контроль затрат проекта, постоянной оценки фактических затрат, сравнения с ранее запланированными в бюджете и выработки мероприятий корректирующего и предупреждающего характера.

 

Основным документом, с помощью которого осуществляется управление стоимостью проекта на основе затрат, является бюджет. Бюджетом называется директивный документ, представляющий собой реестр планируемых расходов и доходов с распределением по статьям на соответствующий период времени. Бюджет является документом, определяющим ресурсные ограничения проекта, поэтому при управлении стоимостью на первый план выходит затратная составляющая, которую принято называть сметой проекта.

Смета проекта – документ, содержащий обоснование и расчет стоимости проекта (контракта), обычно на основе объемов работ проекта, требуемых ресурсов и цен.

Одним из способов, позволяющих управлять затратами проекта, является использование структуры счетов затрат (планов счетов). Для выполнения работ требуются ресурсы, которые могут выражаться как в труде рабочих, когда нет необходимости или возможности знать, какие конкретно ресурсы их составляют. На стадии формирования бюджета работы все ресурсы, привлекаемые для ее выполнения, списываются на различные статьи затрат.

Так как структура счетов затрат разрабатывается по принципам декомпозиции, то путем агрегирования информации со счетов нижних уровней структуры можно получить данные о затратах на требуемом уровне детализации, вплоть до верхнего, характеризующего бюджет проекта.

При выполнении работ проекта фактическая информация о затратах также учитывается на соответствующих счетах затрат, что позволяет на соответствующих уровнях детализации проводить сравнение запланированных затрат (бюджетных) с фактическими затратами.

Управление стоимостью на основе затрат осуществляется на протяжении всего жизненного цикла проекта, при этом естественно, процессы управления реализуются по-разному на различных этапах проектного цикла. Это находит отражение в современной концепции управления стоимостью проекта – управления стоимостью на протяжении жизненного цикла проекта (life-cycle costing – LCC)

Рис. 2.1. Управление стоимостью проекта на основе затрат LCC

 

Распределение затрат проекта в течение его жизненного цикла неравномерно и обычно имеет структуру, представленную на рисунке 2.2.

Основная часть стоимости возникает на стадии реализации проекта. Основные решения, обуславливающие показатели стоимости проекта, принимаются на предынвестиционной фазе проекта. Таким образом, возможность управления стоимостью проекта также распределяется неравномерно на протяжении жизненного цикла проекта.

Рис. 2.2. Распределение затрат проекта на протяжении его жизненного цикла

 

В зависимости от этапа жизненного цикла проекта и целей оценки применяют различные виды и методы оценки стоимости проекта. Исходя из целей оценок, разной бывает и точность таких оценок.

 

 

Таблица 2.1.

 

Зависимость цели, вида и погрешности оценки

 

Чтобы оценить затраты проекта, требуется знать стоимость составляющих проект ресурсов, время выполнения работ и стоимость этих работ. Таким образом, оценка затратной части проекта начинается с определения структуры ресурсов и работ проекта. Данные задачи решаются в рамках планирования проекта, в модуль управления стоимостью на основе затрат должны поступать результаты выполнения этого процесса.

Все затраты можно классифицировать как:

* прямые и накладные расходы;

* повторяющиеся и единовременные. Например, ежемесячные платежи за использование производственных мощностей — повторяющиеся затраты, закупка комплекта оборудования — единовременные затраты;

* постоянные и переменные по признаку зависимости от объема работ;

* плату за сверхурочное рабочее время.

 

Структура стоимости проекта в разрезе статей затрат обычно базируется на структуре плана счетов проекта, представляющего собой декомпозицию затрат от самого верхнего уровня стоимости всего проекта до нижнего уровня стоимости одной единицы ресурсов. Для конкретного проекта выбирается свой план счетов или семейство таковых. В качестве базовых вариантов могут использоваться российские бухгалтерские планы счетов, международные бухгалтерские планы сметой, планы счетов управленческого учета.

Техника оценки затрат проекта состоит из 13 шагов. Они могут различаться в зависимости от проекта и включают в общем случае следующие:

1. Определение потребностей работы в ресурсах.

2. Разработку сетевой модели.

3. Разработку структуры разбиения работ.

4. Оценку затрат в разрезе структуры разбиения работ.

5. Обсуждение структуры разбиения работ с каждым из функциональных управляющих.

6. Выработку основного направления действий.

7. Оценку затрат для каждого элемента структуры разбиения работ.

8. Согласование базовых затрат с высшим уровнем управления.

9. Обсуждение с функциональными управляющими потребности в персонале.

10. Разработку схемы линейной ответственности.

11. Разработку детальных графиков.

12. Формирование суммарного отчета по затратам.

13. Включение результатов оценки затрат в документы проекта.

 

Оценка стоимости проекта по сути является оценкой всех затрат, необходимых для успешной и полной реализации проекта. Эти затраты могут иметь различные представления, окрашенные различными экономическими смыслами. При этом различия между такими представлениями подчас бывают весьма тонкими.

Различают три вида затрат;

* обязательства;

* бюджетные затраты (сметная стоимость работ, распределенная во времени);

* фактические затраты (отток денежной наличности).

 

Обязательства возникают, например, при заказе каких-либо товаров или услуг заблаговременно до момента их использования в проекте. В результате выставляются счета, оплата по которым может производиться либо в момент готовности товаров к поставке, либо в момент его получения, либо согласно принятой в организации политики оплат. В любом случае при заказе бюджет уменьшается на сумму этого заказа. В ряде случаев она не учитывается до момента получения счета, что некорректно отражает текущее состояние бюджета. В связи с этим возникает потребность в системе планирования и учете обязательств проекта. Кроме выполнения своих основных функций, данная система позволит прогнозировать будущие выплаты.

Бюджетные затраты характеризуют расходы, планируемые при производстве работ.

Фактические затраты отражают расходы, возникающие при выполнении работ проекта, либо в момент выплаты денежных средств.

Реальное соотношение этих видов затрат зависит от нескольких факторов, включающих в себя:

* соотношение между объемами трудовых ресурсов, материалов и субконтрактов в проекте;

* политику оплаты счетов в организации;

* период поставки основного оборудования;

* график выполнения работ по субконтрактам;

* влияние графика работ на то, когда и каким образом будут списываться затраты рабочих при поставке оборудования.

 

Понимание разницы между описанными «выражениями» затрат позволит эффективно управлять общими расходами проекта. Исходя из структуры жизненного цикла проекта, его затраты включает в себя следующие составляющие:

*стоимость исследований и разработок: проведение предынвестиционных исследований, анализ затрат и выгод, системный анализ, детальное проектирование и разработка опытных образцов продукции, предварительная оценка продукции проекта, разработка проектной и другой документации на продукцию;

*затраты на производство: производство, сборка и тестирование продукции проекта, поддержание производственных мощностей, материально-техническое обеспечение, обучение персонала и пр.;

*затраты на строительство: производственные и административные помещения (строительство новых или реконструкция старых);

*текущие затраты: заработная плата, материалы и полуфабрикаты, транспортировка, управление информацией, контроль качества и пр.;

*снятие продукции с производства: затраты на переоборудование производственных мощностей, утилизация остатков.

 

Оценка затрат - это оценка вероятной стоимости тех ресурсов, которые потребуются для выполнения работ, предусмотренных проектом.

Оценка затрат рассчитываются в течение всего проекта. Для того чтобы дать проекту разрешение на старт, необходимо вначале проверить концептуальные (предпроектные) оценки его стоимости. На этом этапе используется предварительная оценка, так называемая оценка "порядка величины" (order of magnitude estimate), отличие которой от реальной стоимости лежит в интервале от -25% до + 75%. По ходу реализации проекта требуются более точные оценки. При этом определение сметной стоимости (budget estimates) производится с точностью от -10% до +25%. И наконец, к моменту выработки согласованной базовой цены проекта (project cost baseline) необходимо провести окончательную стоимостную оценку (definitive estimate), значение которой не должно быть меньше реальной более чем на 5% и превышать ее более чем на 10%.

На ранних стадиях проекта неопределенность в понимании реального объема работ проекта еще слишком велика, и нет никакого смысла в затратах усилий на то, чтобы на каждой стадии проекта делать более точные стоимостные оценки, чем это необходимо на текущий момент.

Существует несколько общепринятых методов расчета оценок затрат. Каждый может выбрать метод, обеспечивающий требуемую точность оценки и соответствующий его возможностям по денежным и трудовым затратам на проведение самой стоимостной оценки.

 

Метод оценки "сверху вниз".

Метод оценки затрат "сверху вниз" (top down estimate) используется для оценки затрат на ранних стадиях проекта, когда информация о проекте еще очень ограниченна. Смысл такой укрупненной экспертной оценки в том, что она производится обобщенно и проект оценивается в целом по одному показателю. Оценка удобна тем, что не требует больших усилий и времени. Недостатком же является не такая высокая точность, какая могла бы быть при более детальной оценке.

 

Метод оценки "снизу вверх".

Метод оценки "снизу вверх" нужен для выработки согласованной базовой цены проекта или окончательной оценки затрат проекта. Название метода отражает способ расчета оценки - метод предусматривает оценку затрат на детальных уровнях проекта, а затем суммирование затрат на более высоких уровнях обобщения для получения оценки стоимости (сметы) всего проекта. Для осуществления такой "свертки" затрат можно использовать структуру декомпозиции работ (СДР или WBS) проекта. Преимущество этого метода состоит в точности получаемых результатов, которая в свою очередь зависит от уровня детализации при оценке затрат на нижних уровнях рассмотрения. Из математической статистики известно, что чем больше деталей добавляется в рассмотрение, тем выше точность оценки.

Недостатком же этого метода является то, что затраты средств и времени на выполнение детальной оценки значительно выше.

 

Метод оценки "по аналогу".

Метод оценки "по аналогу" является одной из разновидностей метода оценки "сверху вниз". Суть его заключается в том, что для предсказания стоимости оцениваемого проекта используются фактические данные о стоимости прежде выполненных проектов. В основе этого метода лежит идея, что все проекты в чем-то схожи между собой.

Если сходство между проектом-аналогом и оцениваемым проектом велико, то результаты оценки могут быть очень точными, в противном случае оценка будет произведена неверно.

Пусть, например, требуется разработать новый программный продукт, и его модули аналогичны модулям другого, уже разработанного продукта, но должны содержать большее количество команд. По характеру работы предыдущий и предстоящий проекты очень схожи. Если объем работ в новом проекте на 30% больше, чем в предыдущем, то метод оценки "по аналогу" позволяет предположить, что и стоимость нового проекта будет на 30% больше стоимости предыдущего, при условии неизменной стоимости ресурсов.

 

Методы параметрических оценок.

Методы параметрических оценок похожи на метод оценки "по аналогу" и также являются разновидностью метода "сверху вниз". Присущая им точность не лучше и не хуже точности метода оценок "по аналогу".

Процесс оценки по параметру состоит в нахождении такого параметра проекта, изменение которого влечет пропорциональное изменение стоимости проекта. Математически параметрическая модель строится на основе одного или нескольких параметров. После ввода в модель значений параметров в результате расчетов получают оценку стоимости проекта.

Если параметрические модели различных проектов схожи и величину затрат и значения самих параметров легко подсчитать, то точность параметрической оценки предстоящего проекта можно повысить. Если, например, есть два выполненных проекта, причем стоимость одного из них больше стоимости оцениваемого проекта, а стоимость другого - меньше, и параметрическая модель справедлива для обоих выполненных проектов, то точность параметрической оценки стоимости предстоящего проекта и надежность использования параметра будут достаточно высоки.

Оценивание можно производить также с использованием множества параметров. В этом случае каждому параметру в зависимости от его значимости приписывается весовой коэффициент, и оценка стоимости осуществляется согласно многопараметрической модели.

Примеры. Строительство дома стоит 815 долл. за квадратный метр, следовательно, постройка дома площадью 1000 квадратных футов обойдется в 815 тыс. долл. Разработка программного продукта стоит 2 долл. за команду, следовательно, разработка программы в 5 тыс. команд будет стоить 10 тыс. долларов. Строительство офисного здания обойдется в 854 долл. за квадратный метр, плюс 54 долл. за куб. метр, плюс 2 тыс. долл. за 100 кв.м. земли и т. д.

 

2.2. Бюджетирование проекта

 

Под бюджетированием понимается определение стоимостных значений выполняемых в рамках проекта работ и проекта в целом, процесс формирования бюджета проекта, содержащего установленное (утвержденное) распределение затрат по видам работ, статьям затрат, по времени выполнения работ, по центрам затрат или по иной структуре. Структура бюджета определяется планом счетов стоимостного учета конкретного проекта. Бюджет может быть сформирован как в рамках традиционного бухгалтерского плана счетов, так и с использованием специально разработанного плана счетов управленческого учета. Практика показывает, что в большинстве случаев бухгалтерского плана счетов бывает недостаточно. Для каждого конкретного проекта требуется учет определенной специфики с точки зрения управления стоимостью, поэтому каждый проект должен иметь свой уникальный план счетов, но который базируется на установившихся показателях управленческого учета.

Как видно из таблицы 2.2. на различных фазах и стадиях проекта разрабатываются различные виды бюджетов. Точность и назначение этих видов бюджетов приведены в таблицы 2.2.

Бюджетирование является планированием стоимости, т. е. определением плана затрат: когда, сколько и за что будут выплачиваться денежные средства.

Бюджет может составляться в виде:

1) календарных план-графиков затрат,

2) матрицы распределения расходов,

3) столбчатых диаграмм затрат,

4) столбчатых диаграмм кумулятивных (нарастающим итогом) затрат,

5) линейных диаграмм распределенных во времени кумулятивных затрат,

6) круговых диаграмм структуры расходов и пр.

 

Форма представления бюджетов зависит от:

* потребителя документа;

* цели создания документа;

* сложившихся стандартов;

* интересующей информации.

 

 

Таблица 2.2.

 

Виды бюджетов

 

В зависимости от стадии жизненного цикла проекта бюджеты могут быть:

* предварительными (оценочными);

* утвержденными (официальными);

* текущими (корректируемыми);

* фактическими.

 

После проведения технико-экономических исследований составляются предварительные бюджеты, которые носят в большей степени оценочный, нежели директивный характер. Такие бюджеты подвергаются согласованию со всеми заинтересованными лицами и в конечном итоге утверждаются руководителем проекта или другим лицом, принимающим решение. После того, как бюджет обрел официальный статус, он становится эталоном, по отношению к которому происходит сравнение фактических результатов. В ходе реализации проекта возникают отклонения от ранее запланированных показателей, что должно своевременно отражаться в текущих бюджетах. И по завершении всех работ в качестве итогового документа создается фактический бюджет, в котором отражаются реальные цифры.

На фазе планирования разрабатывается бюджет проекта, целями которого являются: Привязка доходов и расходов к конкретным календарным срокам. Определение величины финансовых резервов в проекте. Определение источников финансирования.

Бюджет проекта формируется из двух составляющих:

ü Сметы поступлений.

ü Сметы затрат, определяющей стоимость проекта.

 

Смета затрат складывается из:

ü Операционного бюджета — совокупности затрат на ресурсы, обеспечивающие выполнение работ проекта.

ü Управленческого резерва.

ü Бюджета непредвиденных затрат.

 

Результатом разработки бюджета проекта является базовый план по затратам, представляемый в табличной или графической форме. Базовый план по стоимости утверждается Генеральным директором и включается в общий план проекта.

 

Таблица 2.3.

 

Пример составления бюджета затрат

 

 

Рис. 2.3. Диаграмма затрат по проекту

 

 

Рис. 2.4. Диаграмма накопленных затрат по проекту

 

В таблице 2.3. приведен примерный вариант план проекта, проанализированы отдельные виды затрат и работ, проведен поквартальный расчет затрат по проекту.

Накопленные (кумулятивные) затраты по проекту во многом и формируют стоимость проекта.

Данные таблицы 2.3. представлены графически для наглядности на рисунках 2.3-3.5.

На рисунке 2.4. кривая кумулятивных затрат напоминает латинскую букву S, поэтому зачастую в литературе встречается термин S-кривая стоимости (стоимости в значении кумулятивных затрат).

 

 

Рис. 2.5. Структура отдельных видов затрат по проекту

 

Особого внимания заслуживают сметы, представляющие собой бюджеты расходов. Сметная документация является важной составляющей бюджетной документации в крупных инвестиционных проектах.

В качестве примера бюджетирования и планирования по проекту на практике в приложении 3 данного пособия представлен проект «Технол».

 

2.3. Методы контроля стоимости проекта на основе затрат

 

Контроль стоимости проекта возникает из-за влияния факторов» обусловливающих отклонения от ранее запланированного бюджета, и направлен на управление изменениями в стоимости проекта с целью снижения отрицательных аспектов и увеличения позитивных последствий изменения стоимости проекта.

Контроль стоимости проекта включает.

* мониторинг стоимостных показателей реализации проекта с целью обнаружения отклонений от бюджета;

* управление изменениями в бюджете с целью обеспечения выполнения бюджета;

* предотвращение ранее запланированных ошибочных решений;

* информирование всех заинтересованных лиц о ходе выполнения проекта с точки зрения соблюдения бюджета.

 

Контроль стоимости проекта имеет две составляющие: учетную, т.е. оценку фактической стоимости выполненных работ и затраченных ресурсов, и прогнозную, т. е. оценку будущей стоимости проекта. Базовыми показателя ми, используемыми при контроле стоимости проекта, являются следующие:

* необходимо для завершения: устанавливается оценка затрат, которые предстоят для завершения работы или проекта. Оценка затрат, необходимых для завершения проекта, является наилучшей текущей оценкой того, сколько надо дополнительно вложить на данный момент, чтобы завершить работу;

* расчетная стоимость затрат: наилучшая оценка общей стоимости, которую будет иметь работа или проект при завершении. Расчетная стоимость вычисляется как сумма фактических затрат на текущую дату и затрат, необходимых для завершения проекта.

 

Существуют два основных метода контроля стоимости:

Ø традиционный метод;

Ø метод освоенного объема.

 

Традиционный метол контроля использует следующие понятия:

Плановые (бюджетные) затраты — BCWS (budgeted Cost of Work Scheduled). Это бюджетная стоимость работ, запланированных в соответствии с расписанием, или количество ресурса, предполагаемые для использования к текущей дате. Текущая дата — это дата, на которую имеется фактическая информация:

 

BCWS = ВС (общий бюджет) х % по плану.

 

Фактические затраты — ACWP (Асtual Cost of Work Performed), Это стоимость фактически выполненных работ на текущую дату или количество ресурса, фактически потраченное на выполнение работ до текущей даты. Фактические затраты не зависят от плановых показателей по затратам или потреблению ресурсов.

Основной недостаток традиционного метода заключается в том, что он не учитывает, какие работы были фактически выполнены за счет потраченных денежных средств. Другими словами, он не оперирует временем или графиком выполнения работ,

Расхождение по затратам при традиционном методе рассчитывается как разница между фактическими и плановыми затратами.

Метод освоенного объема основан на определении отношения фактических затрат к объему работ, которые должны быть выполнены к определенной дате, При этом учитывается информация по стоимости, плановому и фактическому графику работ и дается обобщенная оценка по состоянию работ на текущий момент.

Выявленные тенденции используются для прогноза будущей стоимости объема работ при завершении и определении факторов, оказывающих влияние на график выполнения работ. При анализе освоенного объема используются три показателя для определения расхождения в графике работ и стоимости:

* плановые (бюджетные) затраты — BCWS;

* фактические затраты — ACWP;

* освоенный объем — ВСWP (Budgeted Cost of Work Performed).

 

Это плановая стоимость фактически выполненных работ или количество ресурса, запланированное на фактически выполненный объем работ к текущей дате. Освоенный объем не зависит от фактически произведенных затрат по работе.

Так как метод освоенного объема учитывает фактор времени, то он позволяет определить как реальное отклонение по затратам, так и отставание по графику выполнения работ.

Отклонение по затратам (перерасход денежных средств) представляет собой величину, полученную из разности фактической стоимости выполненных работ (АСWР) и плановой стоимости выполненных работ (ВСWР). Для работы, находящейся в процессе выполнения, необходимо выполнить процентную оценку завершенности (с точки зрения затрат):

 

CV = ACWP – BCWP, (2.1.)

 

где CV (Соst Varianсе) - отклонение по затратам;

АСWР - Фактические затраты по работе на текущую дату;

ВСWP - плановая стоимость фактически выполненных работ;

 

Отставание от графика определяется разностью между плановой стоимостью работ по графику (ВСWS) и плановой стоимостью выполненных работ (ВCWP).

Использование метода анализа освоенного объема требует дополнительной структуризации системы управления затратами по проекту и дополнительных усилий менеджера по сбору и анализу данных. Тем не менее, данный подход позволяет получить более точную картину состояния дел по проекту и представить ее высшему руководству и заказчику в виде разнообразных отчетов (рис. 2.6).

 

 

Рис. 2.6. Процесс контроля стоимости на основе затрат

 

Основные показатели, используемые для анализа состояния затрат по проекту, представлены в таблице 2.4.

 

Таблица 2.4.

Показатели контроля стоимости на основе затрат

 

 

Таблица 2.4.

Показатели контроля стоимости на основе затрат (продолжение)

 

Анализ проекта по методу освоенного объема обеспечивает получение ответа на следующие вопросы:

Как фактические показатели соотносятся с плановыми:

-       по стоимости;

-       по срокам?

 

Насколько проект опережает график (отстает от графика):

-       по стоимости;

-       по срокам?

 

Каковы тенденции:

-       по стоимости;

-       по срокам?

 

Основным достоинством методики освоенного объема является возможность «раннего обнаружения» (обнаружения на ранних стадиях реализации проекта) несоответствия фактических показателей проекта плановым, прогнозирования на их основе результатов выполнения проекта (сроков, затрат и т. д.) и принятия своевременных корректирующих воздействий, вплоть до прекращения проекта.

Помимо оценки суммарных затрат на выполнение проекта, на основании наблюдаемых показателей освоенного объема возможно также прогнозирование и других характеристик проекта.

Поясним разницу между традиционным методом и методом освоенного объема на примере.

Допустим, бюджет проекта составляет 500 тыс. руб. На выполнение работ до текущей даты планировалось израсходовать 100 тыс. руб., а фактически было израсходовано 95 тыс. руб., т. е. ВСWS = 100 тыс. руб., а АCWP — 95 тыс. руб.. При этом, согласно плану, на выполнение произведенных работ нужно было израсходовать 80 тыс. руб., т. е. ВСWР — 80 тыс. руб.

В соответствии с традиционным подходом отклонение по затратам составляет 100 — 95 =5 тыс. руб., т. е. наблюдается экономия. В соответствии с методом освоенного объема реальное отклонение по затратам составляет 80 — 95 = - 15 тыс. руб., т. е. имеет место перерасход денежных средств. При этом отклонение от графика расхода денежных средств составляет 100—80 = 20 тыс. руб., что говорит об отставании реального хода выполнения проекта от запланированного на 20%.

Прогнозирование затрат подразумевает оценку конечной стоимости проекта на основании информации о затратах проекта на текущий момент времени.

Существуют следующие варианты оценки конечной суммы затрат проекта (ЕАС), при которых используются как традиционный метод оценки, так и метод освоенного объема:

* Сумма затрат по завершении проекта = Фактические затраты на текущую дату + Оставшиеся затраты проекта, скорректированная с учетом индекса освоения затрат;

* Сумма затрат по завершении проекта = Фактические затраты на текущую дату + Оценка оставшихся затрат по проекту (ЕТС);

* Сумма затрат по завершении проекта = Фактические затраты на текущую дату – Новая смета на оставшуюся часть проекта.

 

Индекс освоения затрат (СРI) рассчитывается как отношение освоенного объема к фактическим затратам:

 

СРI = BCWP/ACWP, (2.2.)

 

где СРI – индекс освоения объема;

BCWP - освоенный объем;

ACWP - фактические затраты по работе на текущую дату.

 

Параллельно рассчитывается индекс выполнения по срокам(SPI)

 

SPI = BCWP/BCWS (2.3.)

 

где SPI - индекс выполнения плана;

BCWP - освоенный объем;

BCWS - бюджетная стоимость работ по плану на текущую дату.

 

С использованием этих показателей оценка затрат по завершении (прогнозировании затрат) рассчитывается следующим образом:

1. Традиционный метод

ЕАС = ACWP + ETC (2.4)

 

где ЕАС - конечной суммы затрат проекта;

ACWP - фактические затраты по работе на текущую дату.

ЕТС – оставшиеся затраты по проекту с текущей даты до завершения.

 

2. Метод освоенного объема

Оптимистическая оценка

 

 (2.5)

 

где ЕАС - конечная сумма затрат проекта;

BCWP - освоенный объем;

ВС – суммарные затраты по бюджету.

СРI – индекс освоения объема

ЕТС – оставшиеся затраты по проекту с текущей даты до завершения.

 

Пессимистическая оценка

 

 (2.6)

 

где ЕАС - конечная сумма затрат проекта;

BCWP - освоенный объем;

ВС – суммарные затраты по бюджету.

СРI – индекс освоения объема

SPI - индекс выполнения плана;

ЕТС – оставшиеся затраты по проекту с текущей даты до завершения.

 

Также может использоваться показатель прогнозного отклонения стоимости проекта (variance at completion):

 

VАС = ВС - ЕАС, (2.7)

 

где VАС - показатель прогнозного отклонения стоимости проекта;

ВС – суммарные затраты по бюджету;

ЕАС - конечная сумма затрат проекта.

 

В этих формулах используются суммарные индексы, а не периодические или дискретные. Периодические данные о затратах в различные моменты времени могут значительно отличаться друг от друга, что в итоге некорректно отразиться на конечной оценке. Суммарные данные сглаживают эти отклонения, оставаясь при этом более надежным инструментом для долгосрочного прогнозирования. В любом случае нельзя забывать, что с какой бы точностью ни была сделана оценка по завершении, она не будет на 100% корректно отражать конечный результат проекта. Чем ближе момент оценки к моменту завершения проекта, тем меньше разница между этими двумя величинами.

 

Пример расчета контрольных показателей стоимости проекта приведен в табл. 2.5.

 

Индекс освоения затрат будет равен 223,700/239,400 — 0,93, а оценка затрат по завершении всего проекта: 257,000 х 0,93 — 239,100. Из этих показателей видно, что проект пока выполняется с экономией стоимости проекта, и если он будет выполняться с теми же параметрами, то экономия в стоимости проекта составит: VАС = 257,000 - 239,100 - 17,900.

 

 

 

Таблица 2.5.

 

Пример расчета показателей выполнения бюджета проекта

 

2.4. Организация управления стоимостью на основе затрат

Отчетность обеспечивает основу для координации работ, оперативного планирования и управления. Процесс движения отчетной информации в организации изображен на рис. 2.7.

Исходной информацией для отчетности являются данные о планируемых затратах работ и фактических расходах на их выполнение.

 

 

Рис. 2.7. Потоки отчетов в организации

 

Таблица 2.6.

Пример составления бюджета проекта

 

 

Таблица 2.7.

Отчет о распределении бюджетных средств по счетам затрат

 

На стадии планирования проекта формируют отчеты о бюджетной стоимости работ (рис. 2.7), распределении бюджетных средств по счетам затрат (рис. 2.7) и т. д.

На стадии контроля, как правило, собираются стоимостные данные о:

· трудозатратах;

· материалах;

· других прямых издержках;

· перерасходе денежных средств.

 

Отчет о перерасходе денежных средств формируется ежегодно либо ежемесячно на весь проект.

Значения фактических затрат (АСWР) и освоенного объема (ВСWР) для каждой работы являются основными элементами, на которых строится отчетность о состоянии затрат» Эти данные собираются на уровне счетов затрат и попадают в отчеты. Обычно эти отчеты подготавливают ежемесячно для каждого уровня в зависимости от требуемого уровня агрегирования информации, В дополнение к ним формируют еженедельные отчеты о фактических трудовых затратах, на основе которых можно проводить анализ использования человеческих ресурсов.

 

2.5. Управление стоимостью портфеля проектов на основе затрат

 

Под портфелем проектов понимается совокупность проектов, находящихся в компетенции одного центра ответственности. Часто эти проекты выполняются на общем пуле ресурсов (финансы, люди, оборудование, материалы, энергия), при этом пул ресурсов и результаты всех проектов портфеля находятся в компетенции одного центра ответственности. Однако в случае матричной организационной структуры ресурсы не принадлежат центру ответственности, а придаются ему другими центрами ответственности на основе планов проекта (можно сказать, «выкупаются» за счет средств, заложенных в бюджеты проектов).

Другим аспектом структурной сложности является представление взаимосвязей проектов, например, по их рентабельности. Различают следующие виды проектов:

· взаимно исключающие проекты, если рентабельность одного проекта уменьшается до нуля в случае принятия другого проекта, когда проекты предназначены для достижения одной цели;

· условные проекты, если рентабельность каждого из инвестиционных проектов без принятия другого равна нулю;

· независимые проекты, если принятие одного из инвестиционных проектов не отражается на рентабельности другого;

· замещающие проекты, если рентабельность одного из инвестиционных проектов снижается при принятии другого;

· синергетические проекты, если рентабельность одного из инвестиционных проектов возрастает при принятии другого;

· убыточные проекты, если проекты приносят косвенные выгоды, например, благодаря приобретению устойчивости или доступа к новым рынкам сырья, или решения социальных проблем.

 

Под сметой портфеля проектов понимается перечень доходов и расходов, структурированный по разделам, называемым статьями расходов и доходов. В отличие от сметы, бюджет представляет собой: распределение статей расходов и доходов по периодам времени (например, по дням или месяцам).

В качестве примера в табл. 2.9. приведен бюджет доходов и расходов проекта по организации учебного семинара для сотрудников корпорации. Предполагается, что часть взносов поступит за день до начала семинара. Следует отметить, что в бюджете могут присутствовать показатели не только в денежном выражении. Например, могут фигурировать строки с численностью участников, взносом участника, и статья «Взносы участников семинара» может формироваться перемножением этих строк. В организации может быть построено несколько бюджетов, каждый из которых содержит свои статьи затрат или доходов. Обычно бюджеты структурируются по центрам ответственности (лицам, подразделениям, отвечающим за расходы или доходы), то есть каждый центр ответственности составляет бюджет по тем статьям, за которые он отвечает. Например, за продажу семинара отвечает менеджер по продажам, а за организацию — менеджер по обучению. В этом случае менеджер по продажам составит бюджет доходов, а менеджер по обучению — бюджет расходов. После чего бюджет расходов и бюджет доходов будут сведены в общий бюджет.

 

Таблица 2.8.

 

Бюджет проекта (пример)

 

Таким образом, бюджет помимо средства финансового планирования является и финансовым интерфейсом между центрами ответственности. Каждый центр ответственности планирует свою деятельность и выражает ее единообразно — в виде затрат, разнесенных по определенной структуре и периодам времени. Это позволяет свести процесс сводного финансового планирования к интеграции бюджетов центров ответственности. Как и любой план, бюджет является основой для контроля. При данные о фактических расходах и доходах структурируются аналогично плановым, что позволяет формализовать их интеграцию и отклонений. Под бюджетированием будем понимать процесс формирования, учета и контроля выполнения бюджетов.

 

Рис. 2.8. Бюджеты проектов и портфеля проектов

 

Неотъемлемыми элементами бюджетирования являются:

· структура расходов и доходов

· распределение расходов и доходов во времени

· структура центров ответственности и распределение ответственности между ними за статьи расходов и доходов;

· процессы планирования, учета и контроля, предусматривающие сбор и интеграцию плановой и фактической информации по центрам ответственности.

 

Основное отличие проектно-ориентированного бюджетирования с функционально ориентированного заключается в том, что центрами ответственности являются проекты, а не функциональные подразделения.

Проект, в отличие от функционального подразделения, является сугубо временным центром ответственности, так как время существования проекта ограничено сроками его начала и завершения. Деятельность организаций и подразделений традиционно привязывается к годовому (или кратному году) периоду. Сроки же проектов могут быть не связаны с годом, пересекать его границы. Возникает вопрос: как связать проектов с бюджетом организации в целом?

Этот вопрос усложняется для организации, выполняющей проекты по заказам, получаемым с рынка. В случае функционально-структурированного предприятия (как в примере выше) неопределенности подвержен объем продаж, а структура центров ответственности фиксирована, В случае проектно-ориентированной организации непостоянной является сама структура центров ответственности.

Для систематизации динамической структуры центров ответственности и привязки проектов к периоду планирования организации служит понятие портфеля проектов.

Таким образом, видно, что, для того чтобы сформировать портфель проектов, необходимо определить:

· проекты;

· центр ответственности (руководителя или руководящий орган)

· пул ресурсов.

 

В отличие от проекта или программы, которые имеют определенные сроки, ограничить портфель проектов во времени проблематично. В любой момент времени в портфеле проектов существуют уже проекты. Поэтому портфель проектов можно считать постоянным центром ответственности и планировать его деятельность в рамках некоторого периода, например года, что позволяет использовать его бюджет как интерфейс проектов с системой бюджетирования организации.

В отличие от функционального центра ответственности портфель проектов может не иметь постоянного пула ресурсов, и его деятельность структурируется не как текущая, а как проекты.

На основе приведенных определений введем понятия бюджета проекта и бюджета портфеля проектов.

Бюджет проекта определяет распределение доходов и расходов по периодам времени с начала проекта до его завершения. Структура статей затрат проекта включает прямые затраты, часто структурируемые по структурной декомпозиции работ (WBS), и другие затраты (например, на проект накладные расходы).

Бюджет портфеля проектов включает распределение затрат и доходов во времени по периодам и создается на период бюджетирования организации в целом (например, год).

В зависимости от выполняемых проектов центр ответственности за портфель проектов может быть:

· центром прибыли (например, бизнес-единица, самостоятельно занимающаяся производством продукта или оказанием услуг и их сбытом, имеющая свой бюджет и отвечающая за получение прибыли);

· центром доходов (например, отдел продаж уникальной техники, где каждая продажа требует серьезной предпродажной подготовки и управляется как проект, — этот отдел отвечает за цену, по которой будет продана техника, но не контролирует затраты на ее производство);

· центром затрат (например, директор по реконструкции производства, бюджет которого предназначен для поддержания в рабочем состоянии и модернизации производственных мощностей);

· центром инвестиций (например, обособленная в виде дочернего общества группа инвестиционных проектов, бизнес-инкубатор).

 

Наибольшую самостоятельность имеет центр инвестиций, отвечающий, за эффективность использования вложенного в него капитала, чуть меньшую - центр прибыли, поскольку распоряжается и доходами и расходами, наименьшую - центр затрат, так как решает поставленные перед ним задачи, в рамках выделенного бюджета.

 

Бюджетная структура.

Для того чтобы определить бюджетную структуру проектов необходимо:

· выделить проектную структуру, то есть классифицировать проекты, их распределение по портфелям и центры ответственности за портфели проектов;

· зафиксировать структуру статей доходов и расходов и распределение ответственности - за них по центрам ответственности.

 

На основе этой информации определяется перечень бюджетов центров ответственности, их взаимосвязи (то есть связь показателей в одних с показателями в других бюджетах).

 

Проектная структура.

Для определения проектной структуры предприятия:

· выделить и классифицировать проекты или типы проектов;

· определить центры ответственности за проекты и для каждого центра — портфель проектов;

· определить, какие ресурсы могут использоваться при выполнении проектов портфеля — собственные или других подразделений.

 

Основным критерием выделения проектов является необходимость в обособлении некоторой деятельности в виде отдельного объекта управления, в частности для составления отдельного бюджета.

 

Пример.

Деятельность службы IT предприятия, как поддержка пользователей, регламентное обслуживание техники, управление конфигурацией, нецелесообразно структурировать в виде проектов, поскольку она носит сугубо операционный характер.

 

Проект поручается центру ответственности, который в наибольшей степени обладает следующими признаками:

· представляет интересы заказчика (спонсора) проекта;

· имеет техническую компетенцию, необходимую для координации усилий участников проекта;

· имеет полномочия для управления проектом или ему их можно делегировать.

 

Ресурсы, необходимые для выполнения проекта, включают труд, финансы, материалы (сырье, полуфабрикаты), энергию. Эти ресурсы могут находиться в распоряжении центра ответственности за проект или выделяться ему под проект в соответствии с утвержденным планом проекта.

Например, в случае матричной структуры, когда руководители функциональных подразделений не подчинены руководителю проекта, руководитель проекта не распоряжается полностью людьми, оборудованием и другими ресурсами, участвующими в проекте, а фактически «выкупает» их (через бюджет проекта) у руководителей функциональных подразделений. Руководителю проектов в данном случае принадлежит только бюджет (финансовые ресурсы), а «выкупаемые» ресурсы принадлежат ему только в рамках определенных условий (в том числе сроки, режим использования), обычно фиксируемых в Уставе или Плане проекта. Понятие «выкуп» в данном случае обычно условно, поскольку реальная покупка ресурсов происходит, только если определена система трансфертных цен на услуги и ресурсы подразделений.

Проект может быть разбит на подпроекты, руководство которыми делегируется центрам ответственности, необязательно находящимся в линейном подчинении центра ответственности, отвечающего за проект в целом. Их взаимодействие определяется специальным документом, обычно называемым Планом, Уставом, Паспортом проекта, Соглашением и т. п. Следует отметить следующие моменты в организации взаимодействия по схеме «проект—подпроект»:

· Затраты подпроекта необходимо включать в бюджет проекта, в случае если проект имеет выручку (это необходимо для подсчета прибыли) или между центром ответственности за проект и центром ответственности за подпроект действует трансфертное ценообразование. В некоторых случаях для чисто затратных проектов это не делают, рассматривая подпроект как другой проект, координируемый с данным проектом по времени.

· Схему взаимодействия «проект—подпроект» часто путают с «выкупом» ресурсов функциональных подразделений в матричной структуре. Однако следует различать эти две ситуации, поскольку у руководителей функциональных подразделений выкупаются ресурсы и они несут ответственность за профессиональные навыки специалистов, работоспособность оборудования, а в случае подпроекта выкупается услуга, и центр ответственности за подпроект полностью отвечает за ее оказание и управляет своим подпроектом.

 

Структура портфелей проектов может быть и иерархической — портфель разбивается на подпортфели, за которые отвечают центры ответственности.

 

Пример.

В портфеле проектов службы информационных технологии холдинга, за который отвечает вице-президент по IT, выделены портфели IT-проектов предприятий холдинга и портфель проектов центрального аппарата, за каждый из которых отвечает директор IT соответствующей компании холдинга.

По каждому подпортфелю создается свой бюджет, эти бюджеты сводятся в бюджет портфеля.

Пример структуры проектов со связями «проект—подпроект» и вложенными портфелями приведен на рис. 2.9. (стрелки означают включение проекта в другой проект в качестве подпроекта).

 

 

Рис. 2.9. Структура портфелей проектов

 

Структура статей доходов и расходов.

Каждый проект может иметь свои статьи доходов и расходов, хотя некоторые проекты могут иметь только затраты. Поскольку бюджет проекта является его финансовым интерфейсом с бюджетом портфеля и компании в целом, статьи доходов и расходов должны быть унифицированы.

Рассмотрим классификацию статей расходов. Статей доходов меньше, и они все напрямую относятся к проекту. В бухгалтерском и управленческом учете применяется целый ряд классификаций расходов с различных точек зрения. Остановимся лишь на нескольких, которые понадобятся при бюджетировании проектов.

По отношению к проекту или портфелю проектов затраты можно разделить на:

· прямые, относящиеся непосредственно к проекту или портфелю, которыми распоряжается руководитель проекта или центр ответственности за портфель проектов (например, зарплата проекта, командировки по проекту);

· накладные, которые не находятся в распоряжении руководителя проекта или центра ответственности за портфель проектов, но как-то соотносятся с проектом и портфелем проектов (например, зарплата руководства, бухгалтерии, аренда офиса компании).

 

Следует отметить, что на уровне компании все расходы являются прямыми — компания распоряжается всеми ими. Посмотрим, как можно определить структуру затрат портфеля проектов и входящих в него проектов.

· Шаг 1. Выделить прямые и накладные расходы портфеля проектов (кроме них будут еще расходы, вообще не относящиеся к портфелю, — например, к портфелю одной бизнес-единицы расходы другой бизнес-единицы не будут иметь никакого отношения).

· Шаг 2. Установить, какие из прямых расходов портфеля являются прямыми расходами для проектов, а какие — накладными.

· Шаг 3. Установить правила распределения накладных расходов на портфели проектов.

· Шаг 4. Установить правила распределения накладных расходов на проекты.

 

Шаг 2 осложняется тем, что при определении структуры затрат нет полного перечня проектов, входящих в портфель, — он изменяется динамически. Поэтому должны быть определены принципы того, как это делается.

Правила распределения для каждого вида накладных расходов на проект или портфель проектов обычно формулируются в виде базы распределения (например, человеко-часы, машино-часы, стоимость материалов) и ставки распределения, вычисляемой исходя из общих расходов этого вида и базы. Разные виды накладных расходов могут распределяться по разной базе.

Возникает закономерный вопрос, а зачем усложнять проектное бюджетирование накладными расходами? Нельзя ли обойтись в бюджете проекта только прямыми расходами, а то, что относится к накладным, бюджетировать на уровне портфеля проектов и компании там, где они являются прямыми?

В ряде случаев так поступать можно, однако есть ситуации, когда такое упрощение может исказить картину распределения затрат и привести к неправильным управленческим решениям. Кстати, трансфертное ценообразование, при котором проект платит организации за офис, аренду, услуги администрации и т.п., позволяет накладные расходы сделать прямыми. Однако установление адекватных цен является сложной проблемой и целесообразно лишь для крупных проектов.

Ряд накладных расходов можно не распределять на проект, а устанавливать норму прибыльности (в процентах на единицу затрат). Это дает менее точную оценку участия проекта в расходах, но реализуется гораздо проще. Можно использовать и комбинированные методы — расходы, которых можно установить очевидные и справедливые правила распределять на проекты, а остальные расходы покрывать за счет установления нормы прибыльности.

 

Пример.

Компания снимает очень дорогой офис, в котором выполняет 2 проекта продолжительностью в год. Один из проектов выполняется силами низкоквалифицированных сотрудников (10 человек), получающих 1 дол. в час. В другом проекте работает 1 высококвалифицированный консультант, получающий 10 дол. в час. Расходы на аренду офиса являются накладными по отношению к проектам, и распределяются по ставке 5 дол. на человеко-час. Если ее не учитывать, то прямые расходы по проектам будут одинаковы:

по первому проекту - 10x1 дол./чч х 1800 чч/год = 18 000 дол. за год по второму проекту - 1 х 10 дол./чч х 1800 чч/год - 18 000 дол. за год

 

Однако, если закрыть первый проект, можно взять гораздо меньший офис (на 1 человека, а не на 11) и тогда общие расходы значительно уменьшатся, а если убрать второй— то меньший офис брать практически нецелесообразно (10 или 11 человек — практически нет разницы). Значит, причиной высоких затрат на офис является первый проект. Это видно при расчете затрат проектов с учетом распределения накладных расходов:

по первому проекту - 10х(1 дол./чч + 5 дол./чч) х 1800 чч/год = 108000 дол. за год по второму проекту - 1 х(10 дол./чч + 5 дол. /чч) х 1800 чч/год = 27000 дол. за год

 

Поэтому в данном случае в бюджетах проектов целесообразно учитывать накладные расходы.

 

В бюджете проекта часто предусматривают особые статьи затрат, называемые резервами. Они могут быть выражены в человеко-часах, машино-часах, деньгах и предназначены для смягчения предусмотренных и непредусмотренных рисков.

Выделение резервов дает больше самостоятельности руководителю проектов, который может принимать решения об их расходовании без пересмотра бюджета. Однако целесообразно мотивировать руководителя проекта к экономии этих резервов. В некоторых проектах важен денежный поток, то есть превышение доходов над расходами в каждом периоде. Например, могут быть установлены требования, чтобы доходы всегда превышали расходы, то есть проект был полностью и постоянно самофинансируемым. В этом случае в бюджете проекта необходимо вычислять и денежный поток.

Структура статей расходов и доходов связывается с планом счетов компании путем определения того, как отражать расходы или доходы по той или иной статье в виде проводок по счетам. Иногда пытаются создавать бюджеты непосредственно на основе плана счетов, однако, с точки зрения авторов, такое целесообразно только в небольших и то в редких случаях.

Ставки распределения накладных расходов определяются на период (обычно на год) на основе прогнозов о деятельности компании или параметров портфеля проектов. Их можно пересматривать в течение этого периода, однако это приведет к постоянному изменению всех бюджетов (у которых и без этого обычно достаточно причин для изменения). Поэтому часто эти ставки фиксируют, а разницу, полученную за изменения базы и ставок распределения, относят на прибыли (перевозмещение) или убытки (недовозмещение). При этом точное значение расходов по статье бюджетируется на уровне компании или портфеля (где являются прямыми), а их возмещение отражается в бюджетах проектов или портфелей проектов.

 

Пример.

Компания сняла офис за 18 000 дол. на год и планировала разместить в офисе 10 сотрудников. Поэтому установила ставки распределения офисных расходов на проект по 1 дол./чч на проект:

 

(18000 дол./год)/(10чел.х1800 чч/год) = 1 дол./чч

 

Однако для выполнения проекта не потребовалось набирать 10 сотрудников, а хватило 8. При этом расходы на офис не изменились, а ставки не пересматривались.

При этом: расходы на офис - 18000 дол./год. Возмещенные расходы на офис - 8 чел. х 1800 чч/год х 1 дол./чч = 14 400 дол./год. Недовозмещение накладных расходов 14 400 дол. - 18 000 дол. = -3600 дол.

Накладные расходы не были возмещены полностью, поскольку работало меньшее количество сотрудников, чем ожидалось при расчете ставки распределения накладных расходов. В управленческом учете (в методе учета по нормативным затратам) эта сумма обычно относится на убытки (вычитается из полученной прибыли) компании, поскольку она не была учтена в возмещенных накладных расходах.

Аналогичная ситуация возникает в матричной структуре, особенно функциональные подразделения обладают постоянным штатом, фиксированную зарплату. Если сотрудники работают по проектам меньшее время, чем ожидалось при бюджетном планировании, то часть зарплаты не возмещается за счет проектов и вычитается из прибыли компании.

 

Структура бюджетов.

Определив структуру центров ответственности и структуру расходов доходов, можно приступить к формированию бюджетной структуры, этого надо определить, за какие статьи доходов и расходов отвечает каждый центр ответственности и какие накладные расходы по какой базе и ставке на них распределяются. Определив это, можно сформировать шаблоны бюджетных документов для центров ответственности, или соответствующим образом настроить информационную систему.

Бюджет проекта обычно включает прямые затраты, которые необходимы для получения результатов по проекту, и распределяемые на проект накладные расходы. Типичными примерами прямых затрат являются труд (в человеко-часах и в денежном выражении — зарплата), расходы на материалы, командировочные, расходы на оборудование, если оно покупалось исключительно для проекта. В накладные расходы обычно включают расходы на аренду помещений и амортизацию оборудования, на содержание вышестоящего административного персонала.

Бюджет портфеля проектов обычно включает затраты по проектам, прямые затраты центра ответственности за этот портфель проектов и накладные расходы. При этом целесообразно структурировать затраты по статьям, относящимся к проектам, как по проектам, так и по затратам, то есть представить бюджет в различных разрезах.

 

Процесс проектного бюджетирования.

В этом разделе будут приведены основные процедуры проектного бюджетирования. Приводятся примерная последовательность действия, ориентированная приведенную выше организационную структуру портфеля проектов, и комментарии по принципам, на которых построен предлагаемый процесс.

Основные отличия в процессе проектного бюджетирования от традиционного сконцентрированы в процедурах планирования и контроля бюджетов проекта и портфеля проектов.

Следует отметить также роль проектного офиса в контроле бюджета. Проектный офис является техническим, административным органом, который осуществляет сведение полученной по проектам отчетности, ее проверку на непротиворечивость и нормоконтроль, а также методическую и техническую помощь руководителям проектов и директору проектов в анализе отклонений и выработке мероприятий по их устранению.

 

Планирование бюджета портфеля при открытии периода.

При планировании бюджета портфеля проектов на период (для простоты будем считать, что на год) необходимо спрогнозировать параметры проектов, которые предполагается выполнять. Также при формирований необходимо определить ставки распределения накладных расходов, чтобы впоследствии можно было их учитывать при составлении бюджетов проектов. Ставки распределения накладных расходов путем деления всех расходов определенного вида на базу в примере выше ставка распределения расходов на аренду офиса путем деления суммы годовой арендной платы на количество человеко-часов, отрабатываемых в течение года). Для некоторых видов расходов в качестве базы используются прямые затраты по проектам. Таким образом, точность прогнозирования затрат по проекту влияет на точность ставок накладных расходов. Неточные ставки приводят к большому перевозмещению или недовозмещению накладных расходов, что приводит к искажению учетной картины.

Поэтому целесообразно прогнозирование портфеля проектов осуществлять в два этапа: на первом получить приблизительные сметы расходов проектов и расходов портфеля, не относящихся к проектам, и определить базы и ставки, а на втором спрогнозировать бюджеты проектов. Процесс планирования, состоящий из этих двух этапов, приведен ниже.

 

Этап 1. Сметное планирование.

· Руководители проектов создают сметы прямых расходов проектов.

· Проектный офис портфеля сводит сметы и создает смету прямых расходов портфеля.

· Руководитель портфеля утверждает смету прямых расходов портфеля.

· В компании определяются сметы расходов, которые будут распределяться на портфели проектов.

· В компании определяются базы и ставки распределения накладных расходов на портфели проектов.

· Проектный офис определяет ставки распределения накладных расходов на проекты, а руководитель портфеля утверждает их.

 

Прогноз бюджета.

· Руководители проектов формируют прогнозы бюджетов проектов с учетом накладных расходов.

· Руководители портфелей формируют бюджеты портфелей с учетом накладных расходов.

· В компании сводятся бюджеты.

 

Если к моменту планирования не все проекты известны (это обычное явление), то появляется «нераспределенный бюджет», из которого выделяются ресурсы под проекты по мере их появления. Прогнозирование нераспределенного бюджета является отдельной задачей, которая решайся по-разному в зависимости от назначения портфеля проектов (например, для заказных проектов необходим прогноз потока заказов, а для проектов по внутреннему развитию организации — прогноз потребностей в развитии). Здесь могут также применяться на экстраполяции исторических данных о проектах.

 

Планирование бюджета проекта.

При планировании проекта, после того как определены состав работ потребные ресурсы и календарный план проекта, может быть разработан бюджет проекта, который утверждается и является законом для руководителя проекта.

· Руководитель проекта разрабатывает бюджет проекта по структуре работ, статьям затрат, закладывает необходимые резервы, которые рассчитывает исходя из анализа рисков и/или используя нормативы, принятые в компании для данного типа проектов.

· Проектный офис интегрирует его в бюджет портфеля, проводит анализ на предмет, не приведет ли принятие этого бюджета к изменению бюджета портфеля проектов.

· Руководитель портфеля утверждает бюджет проекта, если он не выходит за рамки бюджета портфеля, а если выходит — возвращает его на доработку или инициирует процедуру изменения бюджета портфеля путем запроса вышестоящему руководителю.

 

Контроль бюджета проекта.

Контроль бюджета проекта осуществляется периодически или по требованию руководителя портфеля проектов. Один из методов анализа отклонений при выполнении проектов рассмотрен в разделе 5.4. Процедура контроля бюджета проекта может быть, например, следующей:

· Руководитель проекта предоставляет в проектный офис отчет о бюджета проекта;

· Проектный офис проверяет отчеты, в случае обнаружения противоречий устраняет их совместно с руководителем проекта и интегрирует их в отчетность по портфелю;

· Руководитель портфеля утверждает отчет, анализирует отклонения и принимает корректирующие решения (например, может быть принято решение об изменении бюджета проекта).

 

Контроль бюджета портфеля проектов.

Контроль бюджета портфеля проектов осуществляется периодически по инициативе или руководителя портфеля проектов, или его руководства. Основной задачей контроля бюджета проектов является обнаружение существующих или прогнозируемых отклонений от планового бюджета и принятие решений по их устранению. Это может реализовываться. Например, следующей процедурой:

· проектный офис готовит отчет о выполнении бюджета портфеля проектов;

· руководитель портфеля проектов утверждает отчет, анализирует отклонения и принимает корректирующие решения;

· отчет передается на уровень управляющего портфелем проектов или на уровень руководителя компании.