В настоящее время термин "проект" рассматривается как некая задача с заранее определенными исходными данными и имеющая конкретные цели, подтвержденные имеющимися у собственника ресурсами. Отсюда сущность управления проекта — обеспечить корректное выполнение поставленных целей с минимальными издержками, не превышая уровень имеющихся ресурсов, и надлежащим уровнем качества готовой продукции. Широкое определение проекта дает возможность широкому применению методик управления проектами не только в области инвестиционного проектирования, но и оценке бизнеса, инвестиционной привлекательности бизнеса.

Среди последних экономических тенденций выделяется концепция управления, основанного на стоимости VBM (Value Based Management), которая находит применение в различных областях.

В то же время в управлении проектов термин «управление стоимостью» фигурирует в рамках управления проектом изначально, как перевод Project Cost Management (дословно «управление затратами проекта»).

В настоящем учебном пособие рассмотрено управление стоимостью проекта, основанное на управлении затратами, и управление инвестиционной стоимостью проекта, рассмотрена подробно методика расчета инвестиционной стоимости проекта, а также изложены теоретические и практические основы использования модели реальных опционов, показателей эффективности проекта, экономической добавленной стоимости и рыночной добавленной стоимости в управлении стоимостью проекта.

В приложениях приведены должностная инструкция менеджера по управлению стоимостью проекта, анализ профессиональных организаций менеджеров по управлению проектами и практические примеры проектов с подробным описанием и расчетами.

Глава 1. Определение основных терминов дисциплины «Управление стоимостью проекта»

1.1. Определение сущности проекта, классификация проектов

Проект – это ограниченное по времени, целенаправленное изменение отдельной системы с установленными требованиями к качеству результатов, возможными рамками расхода средств и специфической организацией. [26]

Проект – это одноразовая совокупность действий и задач, обладающих такими отличительными признаками, как четкие цели, внутренние и внешние взаимосвязи операций, задач и ресурсов, определенные сроки начала и конца проекта, ограниченные ресурсы и т.п.

Проект – это замысел, идея, образ объекта в виде его описания, расчетов, схем, изображений, раскрывающих сущность замысла и иллюстрирующих возможность его практической реализации. С другой стороны, в экономическом смысле проект – это программа действий, мер по практическому осуществлению конкретного, предметного социально-экономического замысла.

При этом в термин «проект» вкладывается двойной смысл. Проект, понимаемый в узком смысле слова, есть просто проектная документация, т.е. совокупность технической, экономической, организационной документации, необходимой для осуществления проектного замысла, идеи проекта. В этом смысле проект – это результат разработки проектной документации, т.е. полный комплект проектных документов, включая чертежи, расчеты, обоснования, планы проведения работ по реализации проекта.

Проект, понимаемый в широком смысле слова, включает всю совокупность документов, мер, действий по претворению проектного замысла в жизнь, вплоть до полного завершения, достижения конечного результата.

Сущностные черты проектов:

1. Цель проекта;

2. Сроки выполнения проекта;

3. Ограниченные ресурсы;

4. Специфичность организации и координации проекта;

1. Цель проекта.

Цель как сущностная черта понятия «проект» характеризует его с точки зрения результатов, которые должны быть получены по окончании проекта. Цель проекта – это желаемый результат деятельности, достигаемый в пределах установленного интервала времени [26].

Цель проекта в значительной степени определяет механизм его осуществления, а также проводимые в его рамках мероприятия. Данные механизмы должны быть оптимально настроены на достижение требуемого результата с учетом имеющихся ресурсов и воздействий макро- и микросреды. В противном случае проект не будет эффективным вследствие дополнительных потерь времени и средств. Таким образом, автор считает, что цель проекта является одной из его существенных характеристик и важным классификационным критерием.

2. Сроки выполнения проекта.

Проект по своей сути является конечным процессом, имеющим четко определенные исходные параметры (ресурсы, начальное состояние объекта) и конечные цели. Он не может характеризоваться такими параметрами, как длительность производственного цикла, срок оборачиваемости и т.п., свойственными потенциально бесконечным циклическим процессам. По мнению автора, временной характеристикой проекта является срок его выполнения.

Под сроком выполнения проекта автор понимает временной интервал, предусмотренный условиями и параметрами проекта, необходимый для достижения всех поставленных целей с учетом заложенной в проект степени риска.

Приведенное выше определение характеризует нормативный срок проекта, рассматриваемый автором как срок, определенный проектной документацией. В отличие от нормативного, выделяют фактический срок выполнения проекта – период времени, в действительности затраченный на его осуществление.

Срок реализации проекта является одной из наиболее значимых его характеристик и важным критерием классификации. Это подтверждается, в частности тем, что одним из важнейших показателей, оцениваемых Минэкономразвития РФ при конкурсном отборе инвестиционных проектов является срок их окупаемости.

3. Ограниченные ресурсы.

Ресурсы проекта представляют собой совокупность финансовых и материальных средств, организационных, кадровых, технологических, технических и иных возможностей, необходимых для осуществления данного проекта. Выделяют ресурсы проекта как его сущностную черту.

Ресурсная база проекта (в отличие от целей) подвержена влиянию неопределенности. В этом смысле целесообразно говорить лишь о некотором наборе возможных состояний ресурсной базы в целом и ее отдельных элементов, каждый из которых имеет свою вероятность реализации. Это определяет необходимость разработки многовариантных проектов, предусматривающих допустимость корректирующих воздействий.

Из сказанного следует, что проект не является статичным явлением, раз и навсегда определенным и обусловленным ресурсной базой. Вместе с тем, хотя изменения ресурсной базы и провоцируют корректирующие воздействия, сущность проекта остается неизменной. Исключение могут составлять те случаи, когда глубина изменений ресурсной базы делает принципиально невозможным дальнейшее осуществление проекта без значительной корректировки его ключевых параметров.

4. Специфичность организации и координации проекта.

Координация проекта подразумевает согласование и соподчинение ресурсов, целей и действий, осуществляемых в рамках проекта. Организация и координация проекта имеют своей целью обеспечение выполнения поставленных задач и использования имеющихся ограниченных ресурсов в предусмотренные сроки наиболее рациональным и эффективным способом.

Проект не является разрозненной совокупностью различных составляющих (целей, ресурсов, мероприятий и т.п.). В зависимости от выбранного способа организации проект может характеризоваться различными свойствами, в том числе существенными. Так, например, неэффективная последовательность осуществляемых мероприятий может привести к увеличению срока выполнения проекта, т.е. к изменению одной из важнейших его характеристик.

Кроме того, организация и координация представляют собой, по сути, отражение методологии осуществления проекта, т.е. являются сущностной чертой понятия «проект».

Стоимость проекта не является выделенной сущностной чертой проекта, однако является обобщающей характеристикой, построенной на основе данных о ресурсной базе проекта и денежных потоках проекта.

Для классификации проектов используют следующие классификационные признаки:

1. Масштабность проекта;

2. Длительность проекта;

3. Состав и структура проекта и его предметной области;

4. Сфера деятельности, в которой осуществляется проект;

5. Направленность проекта;

6. Характер предметной области проекта;

7. Сложность проекта.

В обобщенном виде предложенная выше классификация проектов по всем рассмотренным критериям проиллюстрирована рисунком 1.1.

Рис. 1.1. Классификация проектов

По масштабности, т.е. по размерам самого проекта, количеству участников и степени влияния проекта на окружающий мир автор выделяет следующие проекты:

· Мелкие;

· Средние;

· Крупные;

· Очень крупные.

Учитывая важность анализа проектов с точки зрения влияния результатов их реализации на внешние или внутренние рынки (финансовые, материальных продуктов и услуг, труда), а также на экологическую и социальную обстановку, автор считает необходимым представить классификацию по критерию масштабности следующим образом:

· Глобальные проекты;

· Крупномасштабные проекты;

· Региональные и проекты городского или отраслевого масштаба;

· Локальные проекты.

Глобальными являются проекты, реализация которых существенно влияет на экономическую, социальную и экологическую ситуацию на Земле.

Крупномасштабные проекты – это те, реализация которых существенно влияет на экономическую, социальную и экологическую ситуацию в стране и не оказывает существенного влияния на ситуацию в других странах.

Региональными и проектами городского или отраслевого масштаба являются те из них, реализация которых существенно влияет на экономическую, социальную и экологическую ситуацию в определенном регионе, городе, отрасли и не оказывает существенного влияния на ситуацию в других регионах, городах, отраслях.

Реализация локальных проектов не оказывает существенного влияния на экономическую, социальную и экологическую ситуацию в регионах или городах, на уровень и структуру цен на товарных и иных рынках.

Необходимо отметить, что приведенные выше классификации проектов по критерию масштабности отражают различные аспекты данного понятия и являются взаимодополняющими.

По длительности, т.е. продолжительности периода осуществления проекты подразделяются на:

· Краткосрочные (от 1 до 3 лет);

· Среднесрочные (3-5 лет);

· Долгосрочные (более 5 лет).

По составу и структуре проекта и его предметной области выделяют:

· Монопроект – отдельный проект различного типа, вида и масштаба;

· Мультипроект – комплексный проект или программа, состоящая из ряда монопроектов и требующая применения особого управления;

· Мегапроект – целевые программы развития регионов, отраслей и других образований, включающие в свой состав ряд моно- и мультипроектов.

По сферам деятельности, в которых осуществляется проект, различают социальные, экономические, организационные, технические и смешанные проекты.

Смешанными являются сложные проекты, включающие подпроекты и элементы различных типов проектов. Примером смешанных проектов могут служить технико-экономические проекты, которые в зависимости от их направленности (генеральной цели) разделяют на 3 группы:

· Проекты технологического и материально-технического обновления производства, замены основных средств, модернизации оборудования в целях повышения качества производимой продукции и роста эффективности производства;

· Проекты увеличения объемов производства и номенклатуры производимой продукции данного вида с целью более полного удовлетворения запросов, расширения рынков сбыта, повышения дохода;

· Проекты освоения производства новых видов продукции, товаров, услуг для проникновения на рынок, создания новых сегментов рынка, получения доходов, прибыли, удовлетворения изменившихся потребностей.

По степени сложности выделяют простые, сложные и сверхсложные проекты.

Критериями сложности проекта могут быть такие показатели, как трудоемкость, многообразие внутренних взаимосвязей и т.п.

По характеру предметной области выделяют:

· Учебно-образовательные проекты;

· Проекты исследования и развития;

· Инновационные проекты;

· Инвестиционные проекты;

· Комбинированные проекты.

К инновационным относятся любые типы проектов, главной целью которых является разработка и применение инноваций: новых технологий, ноу-хау и других нововведений, обеспечивающих развитие различных систем: технических, экономических, производственных, социальных и др.

Комбинированные проекты представляют собой сочетание (комбинацию) различных видов проектов.

Особое значение имеют инвестиционные проекты.

В самом общем смысле инвестиционным проектом называется план вложения капитала в целях получения прибыли. При этом важным отличительным признаком, выделяющим инвестиционные проекты среди прочих их видов, является необходимость относительно крупных вложений в проект.

Высокий уровень затрат, характерный для инвестиционных проектов, определяет важность их всестороннего анализа. В этой связи автор считает необходимым выделить следующие основные критерии классификации собственно инвестиционных проектов (в дополнение к общим критериям классификации проектов, рассмотренным выше):

1. Инвестиционные цели;

2. Направление проектирования;

3. Сфера применения;

4. Отрасль, в которой реализуется инвестиционный проект;

5. Потребители;

6. Расположенность к риску;

7. Тип развития предприятия;

8. Объект инвестирования.

С учетом того, что понятие «проект», помимо прочего, охватывает совокупность определенной документации, отдельно следует выделить классификацию инвестиционных проектов по критерию необходимости составления бизнес-плана (см. рис. 1.2.).

Рис. 1.2. Классификация инвестиционных проектов с точки зрения необходимости составления бизнес-плана

Необходимо отметить, что приведенная классификация инвестиционных проектов с точки зрения необходимости составления бизнес-плана достаточно условна. Так, к примеру, некоторые проекты по улучшению условий труда и быта работающих могут сопровождаться составлением бизнес-плана, в то время как ряд проектов, относимых к высокорискованным, зачастую реализуется без его составления (при сверхмалых масштабах проекта). Тем не менее, в большинстве случаев указанная классификация соблюдается.

Развернутая классификация инвестиционных проектов представлена на рисунке 1.3.

Рис. 1.3. Классификация инвестиционных проектов

Любой проект проходит в своем развитии определенные стадии (фазы), временной интервал между моментом начала и окончания проекта называется жизненным циклом проекта.

Жизненный цикл проекта состоит из трех фаз:

1. предынвестиционная,

2. инвестиционная,

3. эксплуатационная.

Рис.1.4. Фазы жизненного цикла проекта

Предынвестиционная фаза, непосредственно предшествующая основному объему инвестиций, во многих случаях не может быть определена достаточно точно. На этом этапе проводится ряд исследований и ведется подготовка к началу осуществления проекта, готовится его технико-экономическое обоснование, проводятся маркетинговые исследования, осуществляется выбор поставщиков сырья и оборудования, ведутся переговоры с потенциальными инвесторами и участниками проекта.

Как правило, в конце предынвестиционной фазы должен быть получен развернутый бизнес-план инвестиционного проекта. Все вышеперечисленные действия, разумеется, требуют не только времени, но и затрат. В общем случае результаты предынвестиционных исследований должны дать исчерпывающую характеристику инвестиционного проекта.

Инвестиционная стадия – временной промежуток, когда начинают предприниматься действия, требующие гораздо больших затрат и носящие уже необратимый характер (закупка оборудования или строительство). С другой стороны, проект еще не в состоянии обеспечить свое развитие за счет собственных средств.

Эксплуатационная фаза – период времени с момента начала реализации продукции или оказания услуг, характеризующийся соответствующими поступлениями и текущими издержками.

Общим критерием продолжительности срока жизни проекта или периода использования инвестиций является существенность вызываемых ими денежных доходов с точки зрения инвестора. Так, при проведении банковской экспертизы на предмет предоставления кредита, срок жизни проекта будет совпадать со сроком погашения задолженности, и дальнейшая судьба инвестиций ссудодателя уже не будет интересовать.

Как правило, устанавливаемые сроки примерно соответствуют сложившимся в данном секторе экономики периодам окупаемости или возвратности долгосрочных вложений. В условиях повышенного инвестиционного риска средняя продолжительность принимаемых к осуществлению проектов, очевидно, будет ниже, чем в стабильной экономической обстановке.

1.2. Управление стоимостью как составная часть управления проектом

Управление проектом на любой фазе его жизненного цикла состоит из нескольких шагов:

1. определение инвестиционных возможностей;

2. анализ альтернативных проектов и их вариантов и предварительный выбор проектов;

3. планирование (составление укрупне нных сетевых моделей и календарных планов;

4. контроль;

5. регулирование.

Рис.1.5. Цикл управления проектом

Схематично цикл управления проектом предоставлен на рис.1.5.

Управление проектами - это приложение знаний, опыта, средств и практических подходов к работам проекта для определения и достижения целей проекта.

Функциональная структура управления проектами представлена на рисунке 1.6.

Рис. 1.6. Функциональная структура управления проектами

Функциональная структура управления проектами включает в себя девять разделов:

1. Управление координацией (Project Integration Management).

2. Управление целями (Project Scope Management).

3. Управление временем (Project Time Management).

4. Управление стоимостью на основе затрат (Project Cost Management).

5. Управление качеством (Project Quality Management).

6. Управление человеческими ресурсами (Project Human Resource Management).

7. Управление коммуникациями (Project Communication Management).

8. Управление рисками (Project Risk Management).

9. Управление поставками (Project Procurement Management).

Все эти функции тесно связаны между собой.

Рис. 1.7. Общая схема Управления проектом

В каждом проекте обязательно присутствуют пять групп процессов:

1. Процессы инициации.

2. Процессы планирования.

3. Процессы исполнения.

4. Процессы управления.

5. Процессы завершения.

На рисунке 1.8. изображена последовательность процессов проекта с описание отдельных групп процессов.

Рис. 1.8. Группы процессов в проекте

При этом основными инструментами управления проекта являются:

Ø Планирование целей (Scope Planing). Разработка документа, в котором определены цели проекта. Отправной точкой служат описание продукта, обоснование проекта, общие ограничения, информация об уже выполненных аналогичных проектах. Анализируются альтернативные пути реализации проекта, определяются критерии успешности. Этот документ в дальнейшем служит основой для всех проектных решений и единого понимания целей проекта всеми его участниками.

Ø Декомпозиция целей (Scope Definition). Последовательное деление основных результатов проекта на более мелкие элементы, вплоть до пакетов работ, хорошо поддающихся управлению. В итоге получается иерархическая структура (дерево) работ проекта (Work Breakdown Structure - WBS).

Ø Определение операций (Activity Definition). Определение перечня элементарных операций, которые должны быть выполнены для достижения результатов, описанных в иерархической структуре работ проекта (WBS).

Ø Планирование ресурсов (Resource Planning). Определение того, какие именно ресурсы (люди, оборудование, материалы) и в каком количестве потребуются для выполнения запланированных работ. Учитываются ограничения, связанные с политикой компании по кадровым вопросам, уровнем запасов, использованием оборудования и т. д., а также (обязательно) оценочные данные о стоимости использования ресурсов.

Ø Определение взаимосвязи операций (Activity Sequencing). Определение последовательности проведения работ в проекте с учетом технологических, организационных и других ограничений. Одни работы могут выполняться параллельно, другие же, напротив, могут начаться не раньше, чем завершатся предшествующие. Результатом этого этапа является сетевая диаграмма (project network diagram), которая показывает логическую взаимосвязь между работами в проекте.

Ø Оценка длительности операций (Activity Duration Estimating). Определение количества рабочего времени, которое необходимо для выполнения каждой элементарной операции. Расчет времени производится на основании экспертных оценок и моделирования (метод Монте-Карло). Учитываются ресурсные и другие ограничения.

Ø Оценка затрат (Cost Estimating). Определение стоимости ресурсов, необходимых для выполнения проекта. Рассматриваются различные ценовые альтернативы. В результате разрабатывается план управления стоимостью проекта, для того чтобы она не вышла за рамки ограничений.

Ø Составление расписания (Schedule Development). Определение дат старта и финиша для всех работ проекта. Оцениваются реалистичность расписания (project schedule), загрузка ресурсов и их влияние на срок выполнения проекта.

Ø Разработка бюджета (Cost Budgeting). Определение базисной линии стоимости проекта, называемой S-кривой из-за ее сходства с латинской буквой S. Базисная линия показывает распределение во времени (нарастающим итогом) расходов на проект и служит для сравнения текущих результатов с плановыми.

Ø Разработка плана проекта (Project Plan Development). Создание итогового структурированного документа на основании данных, полученных на предыдущих этапах планирования. Результатом является план проекта, который служит руководством для исполнения и управления им.

Управление стоимостью проекта на основе затрат связано с одним из трех основных ограничений в проектах - по затратам, срокам и требованиям к предметной области. Соблюдение всех этих ограничений позволяет завершить проект в рамках запланированных сроков и бюджета при полном удовлетворении определенных ранее ожиданий заказчика (то есть при полном достижении всех заранее определенных результатов)

Основная цель управления стоимостью проекта на основе затрат состоит в том, чтобы завершить его в рамках утвержденного бюджета.

Руководитель проекта в первую очередь озабочен управлением прямыми затратами проекта, но современная тенденция в управлении проектами ведет к тому, что его роль в управлении стоимостью проекта будет возрастать за счет все большего включения нетрадиционных областей управления стоимостью. Можно предположить, что в будущем все больше руководителей проектов будут иметь дело с управлением косвенными затратами и расходами по проектам.

Идея о том, чтобы руководитель проекта нес больше ответственности за стоимость проекта, исходит из аналогии с ответственностью руководителя или владельца предприятия малого бизнеса. Для осуществления этого руководитель проекта должен знать множество аспектов ведения бизнеса, в том числе и как управлять стоимостью проекта. Компетентность руководителя проекта в этой области может быть даже более важна, чем владение им теми или иными техническими умениями и навыками. Обычно в каждом проекте участвует большое число технических специалистов, но не хватает людей, уделяющих внимание деловым аспектам выполнения проекта.

При этом независимо от того, за что конкретно отвечает руководитель проекта, критически важно, чтобы его работа оценивалась по тем и только тем показателям, за которые он несет ответственность. Например, если руководитель проекта не отвечает за стоимость материалов в проекте, то нет никакого смысла оценивать его работу по этому показателю.

Для учета затрат также весьма важно установить соответствующий временной порядок сбора фактических данных по затратам. Бюджет проекта должен быть синхронизирован с процедурой их сбора. Например, если руководитель проекта отвечает за стоимость материалов, то необходимо определить, когда в бюджете должен быть показан расход. Должно ли это происходить при принятии руководителем проекта решения о покупке, или при поставке купленного? А может быть, следует фиксировать расход после завершения приемки купленного, или в момент, когда покупка оплачивается? Подобные проблемы могут превратить управление стоимостью проекта в кошмар.

Таким образом, если в проекте не осуществляется соответствующее управление стоимостью на основе затрат, то он обязательно выйдет из-под контроля, и для его завершения будет истрачено больше денег, чем предполагалось. Управление стоимостью проекта нацелено именно на предотвращение такой ситуации.

Затраты проекта определяется совокупностью ресурсов проекта, стоимостью и временем выполнения работ проекта. Во многих учебных пособиях по управлению проектами оценка всех затрат по проекту принимается эквивалентной оценке общей стоимости проекта. [19, 30]

Однако управление стоимостью проекта понятие более широкое, чем управление затратами проекта. Управление стоимостью проекта включает в себя не только процессы, необходимые для обеспечения и гарантии того, что проект будет выполнен в рамках утвержденного бюджета. В понятие управление стоимостью проекта входит также и принятие решений на основании увеличения доходной части проекта.

Поэтому в рамках данного учебного пособия, сначала рассмотрим управление стоимостью проекта на основе затрат (Project Cost Management), а затем управление стоимостью проекта в рамках концепции VBM (value based management – управление, основанное на стоимости или управление стоимостью).

Глава 2. Управление стоимостью проекта на основе затрат

2.1. Основы управления стоимостью проекта на основе затрат

Управление стоимостью проекта на основе затрат включает в себя процессы, обеспечивающие исполнение и завершение проекта в рамках утвержденного бюджета. Основными процессами при этом являются:

1) Планирование ресурсов — определение ресурсов (людей, оборудования, материалов) и их количеств, необходимых для выполнения работ проекта.

2) Оценка затрат — оценка стоимости ресурсов, необходимых для выполнения работ проекта.

3) Разработка бюджета — приложение стоимостных оценок к отдельным работам проекта.

4) Управ ление стоимостью на основе затрат— управление изменениями бю джета проекта.

Планирование ресурсов и оценка стоимости носят подготовительный характер, используются для оценки экономической целесообразности проекта и выполняются временной рабочей группой проекта на фазе инициации. Стоимостные оценки при этом могут выполняться на основе экспертных оценок, оценок по аналогам или параметрических оценок на основе действующих нормативов.

Целями системы управления стоимостью на основе затрат является разработка политики, процедур и методов, позволяющих осуществить планирование и своевременный контроль затрат.

Основные принципы управления стоимостью проекта.

1. Системность. Обеспечение необходимой информацией о затратах на всех стадиях стратегического управления проекта.

2. Дифференцированность. Применение разнообразных способов и методов в процессе формирования, контроля, регулирования.

3. Иерархичность. Обеспечение информацией о затратах всех уровней иерархии управления проекта.

4. Адекватность. Режим работы управления стоимости (затрат) проекта должен совпадать с режимом работы системы стратегического управления проекта и ее составных частей (подсистем).

5. Релевантность. Обеспечение менеджеров всех уровней управления только необходимой и достаточной информацией о затратах.

6. Надежность. Информация о затратах должна отражать реальный процесс работы организации в пространстве и времени.

7. Экономичность. Затраты на функционирование управления стоимости (затрат) должны быть достаточно минимальными.

8. Эффективность. Управление стоимости (затрат) должна содействовать достижению минимально необходимого уровня затрат и принятию наиболее эффективных стратегических управленческих решений.

В рамках управления проектами управление стоимостью проекта на основе затрат и управление затратами проекта часто выступают как тождественные понятия.

Управление стоимостью проекта на основе затрат включает в себя следующие процессы:

· оценку стоимости проекта;

· бюджетирование проекта, т.е. установление целевых показателей затрат на реализацию проекта;

· контроль затрат проекта, постоянной оценки фактических затрат, сравнения с ранее запланированными в бюджете и выработки мероприятий корректирующего и предупреждающего характера.

Основным документом, с помощью которого осуществляется управление стоимостью проекта на основе затрат, является бюджет. Бюджетом называется директивный документ, представляющий собой реестр планируемых расходов и доходов с распределением по статьям на соответствующий период времени. Бюджет является документом, определяющим ресурсные ограничения проекта, поэтому при управлении стоимостью на первый план выходит затратная составляющая, которую принято называть сметой проекта.

Смета проекта – документ, содержащий обоснование и расчет стоимости проекта (контракта), обычно на основе объемов работ проекта, требуемых ресурсов и цен.

Одним из способов, позволяющих управлять затратами проекта, является использование структуры счетов затрат (планов счетов). Для выполнения работ требуются ресурсы, которые могут выражаться как в труде рабочих, когда нет необходимости или возможности знать, какие конкретно ресурсы их составляют. На стадии формирования бюджета работы все ресурсы, привлекаемые для ее выполнения, списываются на различные статьи затрат.

Так как структура счетов затрат разрабатывается по принципам декомпозиции, то путем агрегирования информации со счетов нижних уровней структуры можно получить данные о затратах на требуемом уровне детализации, вплоть до верхнего, характеризующего бюджет проекта.

При выполнении работ проекта фактическая информация о затратах также учитывается на соответствующих счетах затрат, что позволяет на соответствующих уровнях детализации проводить сравнение запланированных затрат (бюджетных) с фактическими затратами.

Управление стоимостью на основе затрат осуществляется на протяжении всего жизненного цикла проекта, при этом естественно, процессы управления реализуются по-разному на различных этапах проектного цикла. Это находит отражение в современной концепции управления стоимостью проекта – управления стоимостью на протяжении жизненного цикла проекта (life-cycle costing – LCC)

Рис. 2.1. Управление стоимостью проекта на основе затрат LCC

Распределение затрат проекта в течение его жизненного цикла неравномерно и обычно имеет структуру, представленную на рисунке 2.2.

Основная часть стоимости возникает на стадии реализации проекта. Основные решения, обуславливающие показатели стоимости проекта, принимаются на предынвестиционной фазе проекта. Таким образом, возможность управления стоимостью проекта также распределяется неравномерно на протяжении жизненного цикла проекта.

Рис. 2.2. Распределение затрат проекта на протяжении его жизненного цикла [19]

В зависимости от этапа жизненного цикла проекта и целей оценки применяют различные виды и методы оценки стоимости проекта. Исходя из целей оценок, разной бывает и точность таких оценок.

Таблица 2.1.

Зависимость цели, вида и погрешности оценки [19]

Стадия проекта	Вид оценки	Цель оценки	Погрешность, %
Концепция проекта	Предварительная оценка жизнеспособности/ реализуемости проекта	Оценка жизнеспособности/ финансовой реализуемости проекта	25-40
Обоснование инвестиций	Укрупненный расчет стоимости /предварительная смета	Сопоставление планируемых затрат с бюджетными ограничениями, основа для формирования предварительного бюджета	20-30%
ТЭО	Приближенная оценка Сметно-финансовый расчет	Принятие окончательного инвестиционного решения, финансирование проекта. Проведение переговоров и тендеров, основа для формирования, уточненного бюджета	15-20%
Тендеры, переговоры и контракты	Приближенная оценка Сметно-финансовый расчет		15-20%
Разработка рабочей документации	Окончательная оценка Сметная документация	Основа для расчета и для управления стоимостью проекта	3-5%
Реализация проекта	Фактическая оценка По уже реализованным работам	Оценка стоимости уже произведенных работ	0
Реализация проекта	Прогнозная оценка По предстоящим работам	Оценка стоимости работ, предстоящих к реализации	3-5%
Сдача в эксплуатацию	Фактическая оценка		0
Сдача в эксплуатацию	Прогнозная оценка		3-5%
Эксплуатация	Фактическая		0
Эксплуатация	Прогнозная		3-5%
Завершение	Фактическая		0

Чтобы оценить затраты проекта, требуется знать стоимость составляющих проект ресурсов, время выполнения работ и стоимость этих работ. Таким образом, оценка затратной части проекта начинается с определения структуры ресурсов и работ проекта. Данные задачи решаются в рамках планирования проекта, в модуль управления стоимостью на основе затрат должны поступать результаты выполнения этого процесса.

Все затраты можно классифицировать как:

* прямые и накладные расходы;

* повторяющиеся и единовременные. Например, ежемесячные платежи за использование производственных мощностей — повторяющиеся затраты, закупка комплекта оборудования — единовременные затраты;

* постоянные и переменные по признаку зависимости от объема работ;

* плату за сверхурочное рабочее время.

Структура стоимости проекта в разрезе статей затрат обычно базируется на структуре плана счетов проекта, представляющего собой декомпозицию затрат от самого верхнего уровня стоимости всего проекта до нижнего уровня стоимости одной единицы ресурсов. Для конкретного проекта выбирается свой план счетов или семейство таковых. В качестве базовых вариантов могут использоваться российские бухгалтерские планы счетов, международные бухгалтерские планы сметой, планы счетов управленческого учета.

Техника оценки затрат проекта состоит из 13 шагов. Они могут различаться в зависимости от проекта и включают в общем случае следующие:

1. Определение потребностей работы в ресурсах.

2. Разработку сетевой модели.

3. Разработку структуры разбиения работ.

4. Оценку затрат в разрезе структуры разбиения работ.

5. Обсуждение структуры разбиения работ с каждым из функциональных управляющих.

6. Выработку основного направления действий.

7. Оценку затрат для каждого элемента структуры разбиения работ.

8. Согласование базовых затрат с высшим уровнем управления.

9. Обсуждение с функциональными управляющими потребности в персонале.

10. Разработку схемы линейной ответственности.

11. Разработку детальных графиков.

12. Формирование суммарного отчета по затратам.

13. Включение результатов оценки затрат в документы проекта.

Оценка стоимости проекта по сути является оценкой всех затрат, необходимых для успешной и полной реализации проекта. Эти затраты могут иметь различные представления, окрашенные различными экономическими смыслами. При этом различия между такими представлениями подчас бывают весьма тонкими.

Различают три вида затрат;

* обязательства;

* бюджетные затраты (сметная стоимость работ, распределенная во времени);

* фактические затраты (отток денежной наличности).

Обязательства возникают, например, при заказе каких-либо товаров или услуг заблаговременно до момента их использования в проекте. В результате выставляются счета, оплата по которым может производиться либо в момент готовности товаров к поставке, либо в момент его получения, либо согласно принятой в организации политики оплат. В любом случае при заказе бюджет уменьшается на сумму этого заказа. В ряде случаев она не учитывается до момента получения счета, что некорректно отражает текущее состояние бюджета. В связи с этим возникает потребность в системе планирования и учете обязательств проекта. Кроме выполнения своих основных функций, данная система позволит прогнозировать будущие выплаты.

Бюджетные затраты характеризуют расходы, планируемые при производстве работ.

Фактические затраты отражают расходы, возникающие при выполнении работ проекта, либо в момент выплаты денежных средств.

Реальное соотношение этих видов затрат зависит от нескольких факторов, включающих в себя:

* соотношение между объемами трудовых ресурсов, материалов и субконтрактов в проекте;

* политику оплаты счетов в организации;

* период поставки основного оборудования;

* график выполнения работ по субконтрактам;

* влияние графика работ на то, когда и каким образом будут списываться затраты рабочих при поставке оборудования.

Понимание разницы между описанными «выражениями» затрат позволит эффективно управлять общими расходами проекта. Исходя из структуры жизненного цикла проекта, его затраты включает в себя следующие составляющие:

*стоимость исследований и разработок: проведение предынвестиционных исследований, анализ затрат и выгод, системный анализ, детальное проектирование и разработка опытных образцов продукции, предварительная оценка продукции проекта, разработка проектной и другой документации на продукцию;

*затраты на производство: производство, сборка и тестирование продукции проекта, поддержание производственных мощностей, материально-техническое обеспечение, обучение персонала и пр.;

*затраты на строительство: производственные и административные помещения (строительство новых или реконструкция старых);

*текущие затраты: заработная плата, материалы и полуфабрикаты, транспортировка, управление информацией, контроль качества и пр.;

*снятие продукции с производства: затраты на переоборудование производственных мощностей, утилизация остатков.

Оценка затрат - это оценка вероятной стоимости тех ресурсов, которые потребуются для выполнения работ, предусмотренных проектом.

Оценка затрат рассчитываются в течение всего проекта. Для того чтобы дать проекту разрешение на старт, необходимо вначале проверить концептуальные (предпроектные) оценки его стоимости. На этом этапе используется предварительная оценка, так называемая оценка "порядка величины" (order of magnitude estimate), отличие которой от реальной стоимости лежит в интервале от -25% до + 75%. По ходу реализации проекта требуются более точные оценки. При этом определение сметной стоимости (budget estimates) производится с точностью от -10% до +25%. И наконец, к моменту выработки согласованной базовой цены проекта (project cost baseline) необходимо провести окончательную стоимостную оценку (definitive estimate), значение которой не должно быть меньше реальной более чем на 5% и превышать ее более чем на 10%.

На ранних стадиях проекта неопределенность в понимании реального объема работ проекта еще слишком велика, и нет никакого смысла в затратах усилий на то, чтобы на каждой стадии проекта делать более точные стоимостные оценки, чем это необходимо на текущий момент.

Существует несколько общепринятых методов расчета оценок затрат. Каждый может выбрать метод, обеспечивающий требуемую точность оценки и соответствующий его возможностям по денежным и трудовым затратам на проведение самой стоимостной оценки.

Метод оценки "сверху вниз".

Метод оценки затрат "сверху вниз" (top down estimate) используется для оценки затрат на ранних стадиях проекта, когда информация о проекте еще очень ограниченна. Смысл такой укрупненной экспертной оценки в том, что она производится обобщенно и проект оценивается в целом по одному показателю. Оценка удобна тем, что не требует больших усилий и времени. Недостатком же является не такая высокая точность, какая могла бы быть при более детальной оценке.

Метод оценки "снизу вверх".

Метод оценки "снизу вверх" нужен для выработки согласованной базовой цены проекта или окончательной оценки затрат проекта. Название метода отражает способ расчета оценки - метод предусматривает оценку затрат на детальных уровнях проекта, а затем суммирование затрат на более высоких уровнях обобщения для получения оценки стоимости (сметы) всего проекта. Для осуществления такой "свертки" затрат можно использовать структуру декомпозиции работ (СДР или WBS) проекта. Преимущество этого метода состоит в точности получаемых результатов, которая в свою очередь зависит от уровня детализации при оценке затрат на нижних уровнях рассмотрения. Из математической статистики известно, что чем больше деталей добавляется в рассмотрение, тем выше точность оценки.

Недостатком же этого метода является то, что затраты средств и времени на выполнение детальной оценки значительно выше.

Метод оценки "по аналогу".

Метод оценки "по аналогу" является одной из разновидностей метода оценки "сверху вниз". Суть его заключается в том, что для предсказания стоимости оцениваемого проекта используются фактические данные о стоимости прежде выполненных проектов. В основе этого метода лежит идея, что все проекты в чем-то схожи между собой.

Если сходство между проектом-аналогом и оцениваемым проектом велико, то результаты оценки могут быть очень точными, в противном случае оценка будет произведена неверно.

Пусть, например, требуется разработать новый программный продукт, и его модули аналогичны модулям другого, уже разработанного продукта, но должны содержать большее количество команд. По характеру работы предыдущий и предстоящий проекты очень схожи. Если объем работ в новом проекте на 30% больше, чем в предыдущем, то метод оценки "по аналогу" позволяет предположить, что и стоимость нового проекта будет на 30% больше стоимости предыдущего, при условии неизменной стоимости ресурсов.

Методы параметрических оценок.

Методы параметрических оценок похожи на метод оценки "по аналогу" и также являются разновидностью метода "сверху вниз". Присущая им точность не лучше и не хуже точности метода оценок "по аналогу".

Процесс оценки по параметру состоит в нахождении такого параметра проекта, изменение которого влечет пропорциональное изменение стоимости проекта. Математически параметрическая модель строится на основе одного или нескольких параметров. После ввода в модель значений параметров в результате расчетов получают оценку стоимости проекта.

Если параметрические модели различных проектов схожи и величину затрат и значения самих параметров легко подсчитать, то точность параметрической оценки предстоящего проекта можно повысить. Если, например, есть два выполненных проекта, причем стоимость одного из них больше стоимости оцениваемого проекта, а стоимость другого - меньше, и параметрическая модель справедлива для обоих выполненных проектов, то точность параметрической оценки стоимости предстоящего проекта и надежность использования параметра будут достаточно высоки.

Оценивание можно производить также с использованием множества параметров. В этом случае каждому параметру в зависимости от его значимости приписывается весовой коэффициент, и оценка стоимости осуществляется согласно многопараметрической модели.

Примеры. Строительство дома стоит 815 долл. за квадратный метр, следовательно, постройка дома площадью 1000 квадратных футов обойдется в 815 тыс. долл. Разработка программного продукта стоит 2 долл. за команду, следовательно, разработка программы в 5 тыс. команд будет стоить 10 тыс. долларов. Строительство офисного здания обойдется в 854 долл. за квадратный метр, плюс 54 долл. за куб. метр, плюс 2 тыс. долл. за 100 кв.м. земли и т. д.

2.2. Бюджетирование проекта

Под бюджетированием понимается определение стоимостных значений выполняемых в рамках проекта работ и проекта в целом, процесс формирования бюджета проекта, содержащего установленное (утвержденное) распределение затрат по видам работ, статьям затрат, по времени выполнения работ, по центрам затрат или по иной структуре. Структура бюджета определяется планом счетов стоимостного учета конкретного проекта. Бюджет может быть сформирован как в рамках традиционного бухгалтерского плана счетов, так и с использованием специально разработанного плана счетов управленческого учета. Практика показывает, что в большинстве случаев бухгалтерского плана счетов бывает недостаточно. Для каждого конкретного проекта требуется учет определенной специфики с точки зрения упр авления стоимостью, поэтому каждый проект должен иметь свой уникальный план счетов, но который базируется на установившихся показателях управленческого учета.

Как видно из таблицы 2.2. на различных фазах и стадиях проекта разрабатываются различные виды бюджетов. Точность и назначение этих видов бюджетов приведены в таблицы 2.2.

Бюджетирование является планированием стоимости, т. е. определением плана затрат: когда, сколько и за что будут выплачиваться денежные средства.

Бюджет может составляться в виде:

1) календарных план-графиков затрат,

2) матрицы распределения расходов,

3) столбчатых диаграмм затрат,

4) столбчатых диаграмм кумулятивных (нарастающим итогом) затрат,

5) линейных диаграмм распределенных во времени кумулятивных затрат,

6) круговых диаграмм структуры расходов и пр.

Форма представления бюджетов зависит от:

* потребителя документа;

* цели создания документа;

* сложившихся стандартов;

* интересующей информации.

Таблица 2.2.

Виды бюджетов [19]

Стадия проекта	Вид бюджета	Назначение бюджета	Погрешность, %
Концепция проекта	Бюджетные ожидания	Предварительное планирование платежей и потребности в финансах	25-40
Обоснование инвестиций	Предварительный бюджет	Обоснование статей затрат, обоснование и планирование привлечения и использования финансовых ресурсов	15-20%
ТЭО	Предварительный бюджет		15-20%
Тендеры, переговоры и контракты	Уточненный бюджет	Планирование расчетов с подрядчиками и поставщиками	8-10%
Разработка рабочей документации	Окончательный бюджет	Директивное ограничение использования ресурсов	3-5%
Реализация проекта	Фактический бюджет	Управление стоимостью (учет и контроль)	0-5%
Сдача в эксплуатацию
Эксплуатация
Завершение

В зависимости от стадии жизненного цикла проекта бюджеты могут быть:

* предварительными (оценочными);

* утвержденными (официальными);

* текущими (корректируемыми);

* фактическими.

После проведения технико-экономических исследований составляются предварительные бюджеты, которые носят в большей степени оценочный, нежели директивный характер. Такие бюджеты подвергаются согласованию со всеми заинтересованными лицами и в конечном итоге утверждаются руководителем проекта или другим лицом, принимающим решение. После того, как бюджет обрел официальный статус, он становится эталоном, по отношению к которому происходит сравнение фактических результатов. В ходе реализации проекта возникают отклонения от ранее запланированных показателей, что должно своевременно отражаться в текущих бюджетах. И по завершении всех работ в качестве итогового документа создается фактический бюджет, в котором отражаются реальные цифры.

На фазе планирования разрабатывается бюджет проекта, целями которого являются: Привязка доходов и расходов к конкретным календарным срокам. Определение величины финансовых резервов в проекте. Определение источников финансирования.

Бюджет проекта формируется из двух составляющих:

ü Сметы поступлений.

ü Сметы затрат, определяющей стоимость проекта.

Смета затрат складывается из:

ü Операционного бюджета — совокупности затрат на ресурсы, обеспечивающие выполнение работ проекта.

ü Управленческого резерва.

ü Бюджета непредвиденных затрат.

Результатом разработки бюджета проекта является базовый план по затратам, представляемый в табличной или графической форме. Базовый план по стоимости утверждается Генеральным директором и включается в общий план проекта.

Таблица 2.3.

Пример составления бюджета затрат

Вид работ	1 кв. 2007	2 кв. 2007	3 кв. 2007	4 кв. 2007	1 кв. 2007	2 кв. 2007
1. Подготовка бизнес-плана	10 000
2. Подготовка проектной и технико-разрешительной документации	40 000	10 000
3. Геологическая и геодезическая подготовака		10 000
4. Устройство фундамента		50 000	50 000
5. Общестроительные работы			100 000	100 000	150 000
6. Кровельные работы				50 000
7. Отделочные работы				50 000	50 000
8. Пусконаладочные работы					25 000	25 000
9. Сдача объекта в эксплуатацию						20 000
Затраты в квартал	50 000	70 000	150 000	200 000	225 000	45 000
Кумулятивные затраты	50 000	120 000	270 000	470 000	695 000	740 000

Рис. 2.3. Диаграмма затрат по проекту

Рис. 2.4. Диаграмма накопленных затрат по проекту

В таблице 2.3. приведен примерный вариант план проекта, проанализированы отдельные виды затрат и работ, проведен поквартальный расчет затрат по проекту.

Накопленные (кумулятивные) затраты по проекту во многом и формируют стоимость проекта.

Данные таблицы 2.3. представлены графически для наглядности на рисунках 2.3-3.5.

На рисунке 2.4. кривая кумулятивных затрат напоминает латинскую букву S, поэтому зачастую в литературе встречается термин S-кривая стоимости (стоимости в значении кумулятивных затрат).

Рис. 2.5. Структура отдельных видов затрат по проекту

Особого внимания заслуживают сметы, представляющие собой бюджеты расходов. Сметная документация является важной составляющей бюджетной документации в крупных инвестиционных проектах.

В качестве примера бюджетирования и планирования по проекту на практике в приложении 3 данного пособия представлен проект «Технол».

2.3. Методы контроля стоимости проекта на основе затрат

Контроль стоимости проекта возникает из-за влияния факторов» обусловливающих отклонения от ранее запланированного бюджета, и направлен на управление изменениями в стоимости проекта с целью снижения отрицательных аспектов и увеличения позитивных последствий изменения стоимости проекта.

Контроль стоимости проекта включает.

* мониторинг стоимостных показателей реализации проекта с целью обнаружения отклонений от бюджета;

* управление изменениями в бюджете с целью обеспечения выполнения бюджета;

* предотвращение ранее запланированных ошибочных решений;

* информирование всех заинтересованных лиц о ходе выполнения проекта с точки зрения соблюдения бюджета.

Контроль стоимости проекта имеет две составляющие: учетную, т.е. оценку фактической стоимости выполненных работ и затраченных ресурсов, и прогнозную, т. е. оценку будущей стоимости проекта. Базовыми показателя ми, используемыми при контроле стоимости проекта, являются следующие:

* необходимо для завершения: устанавливается оценка затрат, которые предстоят для завершения работы или проекта. Оценка затрат, необходимых для завершения проекта, является наилучшей текущей оценкой того, сколько надо дополнительно вложить на данный момент, чтобы завершить работу;

* расчетная стоимость затрат: наилучшая оценка общей стоимости, которую будет иметь работа или проект при завершении. Расчетная стоимость вычисляется как сумма фактических затрат на текущую дату и затрат, необходимых для завершения проекта.

Существуют два основных метода контроля стоимости:

Ø традиционный метод;

Ø метод освоенного объема.

Традиционный метол контроля использует следующие понятия:

Плановые (бюджетные) затраты — BCWS (budgeted Cost of Work Scheduled). Это бюджетная стоимость работ, запланированных в соответствии с расписанием, или количество ресурса, предполагаемые для использования к текущей дате. Текущая дата — это дата, на которую имеется фактическая информация:

BCWS = ВС (общий бюджет) х % по плану.

Фактические затраты — ACWP (Асtual Cost of Work Performed), Это стоимость фактически выполненных работ на текущую дату или количество ресурса, фактически потраченное на выполнение работ до текущей даты. Фактические затраты не зависят от плановых показателей по затратам или потреблению ресурсов.

Основной недостаток традиционного метода заключается в том, что он не учитывает, какие работы были фактически выполнены за счет потраченных денежных средств. Другими словами, он не оперирует временем или графиком выполнения работ,

Расхождение по затратам при традиционном методе рассчитывается как разница между фактическими и плановыми затратами.

Метод освоенного объема основан на определении отношения фактических затрат к объему работ, которые должны быть выполнены к определенной дате, При этом учитывается информация по стоимости, плановому и фактическому графику работ и дается обобщенная оценка по состоянию работ на текущий момент.

Выявленные тенденции используются для прогноза будущей стоимости объема работ при завершении и определении факторов, оказывающих влияние на график выполнения работ. При анализе освоенного объема используются три показателя для определения расхождения в графике работ и стоимости:

* плановые (бюджетные) затраты — BCWS;

* фактические затраты — ACWP;

* освоенный объем — ВСWP (Budgeted Cost of Work Performed).

Это плановая стоимость фактически выполненных работ или количество ресурса, запланированное на фактически выполненный объем работ к текущей дате. Освоенный объем не зависит от фактически произведенных затрат по работе:

ВСWP = Плановая стоимость х % использования ресурса.

Так как метод освоенного объема учитывает фактор времени, то он позволяет определить как реальное отклонение по затратам, так и отставание по графику выполнения работ.

Отклонение по затратам (перерасход денежных средств) представляет собой величину, полученную из разности фактической стоимости выполненных работ (АСWР) и плановой стоимости выполненных работ (ВСWР). Для работы, находящейся в процессе выполнения, необходимо выполнить процентную оценку завершенности (с точки зрения затрат):

CV = ACWP – BCWP, (2.1.)

где CV (Соst Varianсе) - отклонение по затратам;

АСWР - Фактические затраты по работе на текущую дату;

ВСWP - плановая стоимость фактически выполненных работ;

Отставание от графика определяется разностью между плановой стоимостью работ по графику (ВСWS) и плановой стоимостью выполненных работ (ВCWP).

Использование метода анализа освоенного объема требует дополнительной структуризации системы управления затратами по проекту и дополнительных усилий менеджера по сбору и анализу данных. Тем не менее, данный подход позволяет получить более точную картину состояния дел по проекту и представить ее высшему руководству и заказчику в виде разнообразных отчетов (рис. 2.6).

Рис. 2.6. Процесс контроля стоимости на основе затрат

Основные показатели, используемые для анализа состояния затрат по проекту, представлены в таблице 2.4.

Таблица 2.4.

Показатели контроля стоимости на основе затрат

Показатель	Формула или способ расчета
Плановая стоимость фактически выполненных работ (ВСWP). Плановая стоимость фактически выполненных работ или количество ресурса, запланированное на фактически выполненный объем работ к текущей дате.	ВСWP = Плановая стоимость х % использования ресурса.
Общие бюджетные затраты (ВС)	Полная стоимость работы, принятая в базовом плане
Бюджетная стоимость(BCWS ) Часть стоимости работы, которая должна быть освоена к текущей дате в соответствии с базовым планом (стоимость работы в расчете за период времени по плану)	BCWS = ВС (общий бюджет) х % по плану.
Фактические затраты (АСWР)	Фактические затраты по работе на текущую дату
Индекс освоения затрат (СРI) CPI=1 – затраты на текущую дату соответствуют плану CPI>1 – на текущую дату затрачено меньше средств, чем предусмотрено CPI<1 – на текущую дату затрачено больше средств, чем предусмотрено	отношение освоенного объема к фактическим затратам СРI = BCWP/ACWP
Отклонение по затратам (CV) СV<0 – перерасход средств на текущую дату СV>0 – недорасход средств на текущую дату	СV = ACWP - BCWP разность фактических затрат и освоенного объема
Оценка стоимости до завершения	Базируется на текущих результатах
Оценка (прогноз) затрат до завершения – оценка полной суммы затрат, базирующаяся на текущих результатах	Фактические затраты + оценка стоимости до завершения

Таблица 2.4.

Показатели контроля стоимости на основе затрат (продолжение)

Показатель	Формула или способ расчета
Индекс выполнения по срокам (SPI) – отношение освоенного объема к бюджетной стоимости работ по плану на текущую дату	SPI = BCWP/BCWS BCWP - освоенный объем; BCWS - бюджетная стоимость работ по плану на текущую дату
Расхождение по затратам <0 - перерасход затрат	Бюджетные затраты – оценка затрат до завершения
Процент перерасхода затрат	Расхождение по затратам/ бюджетные затраты

Анализ проекта по методу освоенного объема обеспечивает получение ответа на следующие вопросы:

Как фактические показатели соотносятся с плановыми:

по стоимости;

по срокам?

Насколько проект опережает график (отстает от графика):

по стоимости;

по срокам?

Каковы тенденции:

по стоимости;

по срокам?

Основным достоинством методики освоенного объема является возможность «раннего обнаружения» (обнаружения на ранних стадиях реализации проекта) несоответствия фактических показателей проекта плановым, прогнозирования на их основе результатов выполнения проекта (сроков, затрат и т. д.) и принятия своевременных корректирующих воздействий, вплоть до прекращения проекта.

Помимо оценки суммарных затрат на выполнение проекта, на основании наблюдаемых показателей освоенного объема возможно также прогнозирование и других характеристик проекта.

Поясним разницу между традиционным методом и методом освоенного объема на примере.

Допустим, бюджет проекта составляет 500 тыс. руб. На выполнение работ до текущей даты планировалось израсходовать 100 тыс. руб., а фактически было израсходовано 95 тыс. руб., т. е. ВСWS = 100 тыс. руб., а АCWP — 95 тыс. руб.. При этом, согласно плану, на выполнение произведенных работ нужно было израсходовать 80 тыс. руб., т. е. ВСWР — 80 тыс. руб.

В соответствии с традиционным подходом отклонение по затратам составляет 100 — 95 =5 тыс. руб., т. е. наблюдается экономия. В соответствии с методом освоенного объема реальное отклонение по затратам составляет 80 — 95 = - 15 тыс. руб., т. е. имеет место перерасход денежных средств. При этом отклонение от графика расхода денежных средств составляет 100—80 = 20 тыс. руб., что говорит об отставании реального хода выполнения проекта от запланированного на 20%.

Прогнозирование затрат подразумевает оценку конечной стоимости проекта на основании информации о затратах проекта на текущий момент времени.

Существуют следующие варианты оценки конечной суммы затрат проекта (ЕАС), при которых используются как традиционный метод оценки, так и метод освоенного объема:

* Сумма затрат по завершении проекта = Фактические затраты на текущую дату + Оставшиеся затраты проекта, скорректированная с учетом индекса освоения затрат;

* Сумма затрат по завершении проекта = Фактические затраты на текущую дату + Оценка оставшихся затрат по проекту (ЕТС);

* Сумма затрат по завершении проекта = Фактические затраты на текущую дату – Новая смета на оставшуюся часть проекта.

Индекс освоения затрат (СРI) рассчитывается как отношение освоенного объема к фактическим затратам:

СРI = BCWP/ACWP, (2.2.)

где СРI – индекс освоения объема;

BCWP - освоенный объем;

ACWP - фактические затраты по работе на текущую дату.

Параллельно рассчитывается индекс выполнения по срокам(SPI)

SPI = BCWP/BCWS (2.3.)

где SPI - индекс выполнения плана;

BCWP - освоенный объем;

BCWS - бюджетная стоимость работ по плану на текущую дату.

С использованием этих показателей оценка затрат по завершении (прогнозировании затрат) рассчитывается следующим образом:

1. Традиционный метод

ЕАС = ACWP + ETC (2.4)

где ЕАС - конечной суммы затрат проекта;

ACWP - фактические затраты по работе на текущую дату.

ЕТС – оставшиеся затраты по проекту с текущей даты до завершения.

2. Метод освоенного объема

Оптимистическая оценка

(2.5)

где ЕАС - конечная сумма затрат проекта;

BCWP - освоенный объем;

ВС – суммарные затраты по бюджету.

СРI – индекс освоения объема

ЕТС – оставшиеся затраты по проекту с текущей даты до завершения.

Пессимистическая оценка

(2.6)

где ЕАС - конечная сумма затрат проекта;

BCWP - освоенный объем;

ВС – суммарные затраты по бюджету.

СРI – индекс освоения объема

SPI - индекс выполнения плана;

ЕТС – оставшиеся затраты по проекту с текущей даты до завершения.

Также может использоваться показатель прогнозного отклонения стоимости проекта (variance at completion):

VАС = ВС - ЕАС, (2.7)

где VАС - показатель прогнозного отклонения стоимости проекта;

ВС – суммарные затраты по бюджету;

ЕАС - конечная сумма затрат проекта.

В этих формулах используются суммарные индексы, а не периодические или дискретные. Периодические данные о затратах в различные моменты времени могут значительно отличаться друг от друга, что в итоге некорректно отразиться на конечной оценке. Суммарные данные сглаживают эти отклонения, оставаясь при этом более надежным инструментом для долгосрочного прогнозирования. В любом случае нельзя забывать, что с какой бы точностью ни была сделана оценка по завершении, она не будет на 100% корректно отражать конечный результат проекта. Чем ближе момент оценки к моменту завершения проекта, тем меньше разница между этими двумя величинами.

Пример расчета контрольных показателей стоимости проекта приведен в табл. 2.5.

Индекс освоения затрат будет равен 223,700/239,400 — 0,93, а оценка затрат по завершении всего проекта: 257,000 х 0,93 — 239,100. Из этих показателей видно, что проект пока выполняется с экономией стоимости проекта, и если он будет выполняться с теми же параметрами, то экономия в стоимости проекта составит: VАС = 257,000 - 239,100 - 17,900.

Таблица 2.5.

Пример расчета показателей выполнения бюджета проекта

	Плановые затраты	Освоенный объем	Фактические затраты	Отклонение по затратам		Отклонение по расписанию
Работа	BCWS	BCWP	ACWP	CV (€)	СVP (%)	SV (€)	SVP (%)
1	63000	58000	62500	-4500	-7,8	-5000	-7,9
2	64000	48 000	46800	1200	2,5	-16000	-25.0
3	23000	20000	23500	-3500	-17,5	-3000	-13,0
4	68000	68000	72500	-4500	-6.6	0	0,0
5	12000	10000	10000	0	0.0	-2000	-16,7
6	7000	6200	6000	200	3.2	-800	-11,4
7	20000	13500	18100	-4600	-34,1	-6500	-32,5
Всего	257000	223700	239400	-15700	-7,0	-33300	-13,0

2.4. Организация управления стоимости на основе затрат

Отчетность обеспечивает основу для координации работ, оперативного планирования и управления. Процесс движения отчетной информации в организации изображен на рис. 2.7.

Исходной информацией для отчетности являются данные о планируемых затратах работ и фактических расходах на их выполнение.

Рис. 2.7. Потоки отчетов в организации

Таблица 2.6.

Пример составления бюджета проекта

Описание работы	Бюджет работы	1 кв. 2007	2 кв. 2007	3 кв. 2007
Определение требований системы	2960	2960
Разработка строительного дополнения	9600	4800	4800
Разработка системы	17000		17000
Подготовка чертежи для контроллера системы	2376		2376
Обзор и утверждение разработок	1680		1440	240
Утверждение разработки систем	1873		375	1498
Подготовка чертежей для оборудования контроля температур	2640		528	2112
Рассмотрение и утверждение системы контроллера	3426		(585)	2741
Сбор технических ля иных для теплового насоса	540			540
Подготовка площадки	19608			19608
Обзор технических данных о тепловом насосе	600			600
Рассмотрение и утверждение оборудования контроля температур	2826			282 6
Подготовка заявки для системного контроллера	784			784
Подготовки площадки	680			680
Всего за квартал

Таблица 2.7.

Отчет о распределении бюджетных средств по счетам затрат

Счет затрат	Бюджетные затраты
+ 11101 Разработка автоматизированной системы	21 833,00
+ 11211 Разработка оборудования термоконтроля	5 466,00
+ 11213 Установка оборудования термоконтроля	35 757.90
+ 11221 Разработка работы контроллера	500,00
+ 11223 Установка работы контроллера	44 482,00
+ 11231 Разработка системного контроллера	5801,00
+ 11233 Установка системного контроллера	20 239.80
+ 11314 Матобеспечение	11 164,00
+ 11415 Тренинговые материалы автосистемы	1987,80
+ 12101 Разработка конвейерной системы	7299,00
+ 12213 Установка конвейерной системы	54 620,00

На стадии планирования проекта формируют отчеты о бюджетной стоимости работ (рис. 2.7), распределении бюджетных средств по счетам затрат (рис. 2.7) и т. д.

На стадии контроля, как правило, собираются стоимостные данные о:

· трудозатратах;

· материалах;

· других прямых издержках;

· перерасходе денежных средств.

Отчет о перерасходе денежных средств формируется ежегодно либо ежемесячно на весь проект.

Значения фактических затрат (АСWР) и освоенного объема (ВСWР) для каждой работы являются основными элементами, на которых строится отчетность о состоянии затрат» Эти данные собираются на уровне счетов затрат и попадают в отчеты. Обычно эти отчеты подготавливают ежемесячно для каждого уровня в зависимости от требуемого уровня агрегирования информации, В дополнение к ним формируют еженедельные отчеты о фактических трудовых затратах, на основе которых можно проводить анализ использования человеческих ресурсов.

2.5. Управление стоимостью портфеля проектов на основе затрат

Под портфелем проектов понимается совокупность проектов, находящихся в компетенции одного центра ответственности. Часто эти проекты выполняются на общем пуле ресурсов (финансы, люди, оборудование, материалы, энергия), при этом пул ресурсов и результаты всех проектов портфеля находятся в компетенции одного центра ответственности. Однако в случае матричной организационной структуры ресурсы не принадлежат центру ответственности, а придаются ему другими центрами ответственности на основе планов проекта (можно сказать, «выкупаются» за счет средств, заложенных в бюджеты проектов).

Другим аспектом структурной сложности является представление взаимосвязей проектов, например, по их рентабельности. Различают следующие виды проектов:

· взаимно исключающие проекты, если рентабельность одного проекта уменьшается до нуля в случае принятия другого проекта, когда проекты предназначены для достижения одной цели;

· условные проекты, если рентабельность каждого из инвестиционных проектов без принятия другого равна нулю;

· независимые проекты, если принятие одного из инвестиционных проектов не отражается на рентабельности другого;

· замещающие проекты, если рентабельность одного из инвестиционных проектов снижается при принятии другого;

· синергетические проекты, если рентабель ность одного из инвестиционных проектов возрастает при принятии другого;

· убыточные проекты, если проекты приносят косвенные выгоды, например, благодаря приобретению устойчивости или доступа к новым рынкам сырья, или решения социальных проблем.

Под сметой портфеля проектов понимается перечень доходов и расходов, структурированный по разделам, называемым статьями расходов и доходов. В отличие от сметы, бюджет представляет собой: распределение статей расходов и доходов по периодам времени (например, по дням или месяцам).

В качестве примера в табл. 2.9. приведен бюджет доходов и расходов проекта по организации учебного семинара для сотрудников корпорации. Предполагается, что часть взносов поступит за день до начала семинара. Следует отметить, что в бюджете могут присутствовать показатели не только в денежном выражении. Например, могут фигурировать строки с численностью участников, взносом участника, и статья «Взносы участников семинара» может формироваться перемножением этих строк. В организации может быть построено несколько бюджетов, каждый из которых содержит свои статьи затрат или доходов. Обычно бюджеты структурируются по центрам ответственности (лицам, подразделениям, отвечающим за расходы или доходы), то есть каждый центр ответственности составляет бюджет по тем статьям, за которые он отвечает. Например, за продажу семинара отвечает менеджер по продажам, а за организацию — менеджер по обучению. В этом случае менеджер по продажам составит бюджет доходов, а менеджер по обучению — бюджет расходов. После чего бюджет расходов и бюджет доходов будут сведены в общий бюджет.

Таблица 2.8.

Бюджет проекта (пример)

№	Статья доходов или расходов	24 мая	25 мая	26 мая	Итого
1	Взносы спонсоров	800			800
2	Взносы участников семинара	1200	400	600	1600
3	Итого доходы (1+2)	2000	400	600	3000
4	Оплата лектора			(600)	(600)
5	Аренда помещения и оборудования	(1000)			(1000)
6	Кофе-брейки		(200)	(200)	(400)
7	Итого расходы (4+5+6)	(1000)	(200)	(800)	(2000)
8	Прибыль (3-7)	1000	200	(200)	1000
9	Прибыль нарастающим итогом	0	1200	1000

Таким образом, бюджет помимо средства финансового планирования является и финансовым интерфейсом между центрами ответственности. Каждый центр ответственности планирует свою деятельность и выражает ее единообразно — в виде затрат, разнесенных по определенной структуре и периодам времени. Это позволяет свести процесс сводного финансового планирования к интеграции бюджетов центров ответственности. Как и любой план, бюджет является основой для контроля. При данные о фактических расходах и доходах структурируются аналогично плановым, что позволяет формализовать их интеграцию и отклонений. Под бюджетированием будем понимать процесс формирования, учета и контроля выполнения бюджетов.

Рис. 2.8. Бюджеты проектов и портфеля проектов

Неотъемлемыми элементами бюджетирования являются:

· структура расходов и доходов

· распределение расходов и доходов во времени

· структура центров ответственности и распределение ответственности между ними за статьи расходов и доходов;

· процессы планирования, учета и контроля, предусматривающие сбор и интеграцию плановой и фактической информации по центрам ответственности.

Основное отличие проектно-ориентированного бюджетирования с функционально ориентированного заключается в том, что центрами ответственности являются проекты, а не функциональные подразделения.

Проект, в отличие от функционального подразделения, является сугубо временным центром ответственности, так как время существования проекта ограничено сроками его начала и завершения. Деятельность организаций и подразделений традиционно привязывается к годовому (или кратному году) периоду. Сроки же проектов могут быть не связаны с годом, пересекать его границы. Возникает вопрос: как связать проектов с бюджетом организации в целом?

Этот вопрос усложняется для организации, выполняющей проекты по заказам, получаемым с рынка. В случае функционально-структурированного предприятия (как в примере выше) неопределенности подвержен объем продаж, а структура центров ответственности фиксирована, В случае проектно-ориентированной организации непостоянной является сама структура центров ответственности.

Для систематизации динамической структуры центров ответственности и привязки проектов к периоду планирования организации служит понятие портфеля проектов.

Таким образом, видно, что, для того чтобы сформировать портфель проектов, необходимо определить:

· проекты;

· центр ответственности (руководителя или руководящий орган)

· пул ресурсов.

В отличие от проекта или программы, которые имеют определенные сроки, ограничить портфель проектов во времени проблематично. В любой момент времени в портфеле проектов существуют уже проекты. Поэтому портфель проектов можно считать постоянным центром ответственности и планировать его деятельность в рамках некоторого периода, например года, что позволяет использовать его бюджет как интерфейс проектов с системой бюджетирования организации.

В отличие от функционального центра ответственности портфель проектов может не иметь постоянного пула ресурсов, и его деятельность структурируется не как текущая, а как проекты.

На основе приведенных определений введем понятия бюджета проекта и бюджета портфеля проектов.

Бюджет проекта определяет распределение доходов и расходов по периодам времени с начала проекта до его завершения. Структура статей затрат проекта включает прямые затраты, часто структурируемые по структурной декомпозиции работ (WBS), и другие затраты (например, на проект накладные расходы).

Бюджет портфеля проектов включает распределение затрат и доходов во времени по периодам и создается на период бюджетирования организации в целом (например, год).

В зависимости от выполняемых проектов центр ответственности за портфель проектов может быть:

· центром прибыли (например, бизнес-единица, самостоятельно занимающаяся производством продукта или оказанием услуг и их сбытом, имеющая свой бюджет и отвечающая за получение прибыли);

· центром доходов (например, отдел продаж уникальной техники, где каждая продажа требует серьезной предпродажной подготовки и управляется как проект, — этот отдел отвечает за цену, по которой будет продана техника, но не контролирует затраты на ее производство);

· центром затрат (например, директор по реконструкции производства, бюджет которого предназначен для поддержания в рабочем состоянии и модернизации производственных мощностей);

· центром инвестиций (например, обособленная в виде дочернего общества группа инвестиционных проектов, бизнес-инкубатор).

Наибольшую самостоятельность имеет центр инвестиций, отвечающий, за эффективность использования вложенного в него капитала, чуть меньшую - центр прибыли, поскольку распоряжается и доходами и расходами, наименьшую - центр затрат, так как решает поставленные перед ним задачи, в рамках выделенного бюджета.

Бюджетная структура.

Для того чтобы определить бюджетную структуру проектов необходимо:

· выделить проектную структуру, то есть классифицировать проекты, их распределение по портфелям и центры ответственности за портфели проектов;

· зафиксировать структуру статей доходов и расходов и распределение ответственности - за них по центрам ответственности.

На основе этой информации определяется перечень бюджетов центров ответственности, их взаимосвязи (то есть связь показателей в одних с показателями в других бюджетах).

Проектная структура.

Для определения проектной структуры предприятия:

· выделить и классифицировать проекты или типы проектов;

· определить центры ответственности за проекты и для каждого центра — портфель проектов;

· определить, какие ресурсы могут использоваться при выполнении проектов портфеля — собственные или других подразделений.

Основным критерием выделения проектов является необходимость в обособлении некоторой деятельности в виде отдельного объекта управления, в частности для составления отдельного бюджета.

Пример.

Деятельность службы IT предприятия, как поддержка пользователей, регламентное обслуживание техники, управление конфигурацией, нецелесообразно структурировать в виде проектов, поскольку она носит сугубо операционный характер.

Проект поручается центру ответственности, который в наибольшей степени обладает следующими признаками:

· представляет интересы заказчика (спонсора) проекта;

· имеет техническую компетенцию, необходимую для координации усилий участников проекта;

· имеет полномочия для управления проектом или ему их можно делегировать.

Ресурсы, необходимые для выполнения проекта, включают труд, финансы, материалы (сырье, полуфабрикаты), энергию. Эти ресурсы могут находиться в распоряжении центра ответственности за проект или выделяться ему под проект в соответствии с утвержденным планом проекта.

Например, в случае матричной структуры, когда руководители функциональных подразделений не подчинены руководителю проекта, руководитель проекта не распоряжается полностью людьми, оборудованием и другими ресурсами, участвующими в проекте, а фактически «выкупает» их (через бюджет проекта) у руководителей функциональных подразделений. Руководителю проектов в данном случае принадлежит только бюджет (финансовые ресурсы), а «выкупаемые» ресурсы принадлежат ему только в рамках определенных условий (в том числе сроки, режим использования), обычно фиксируемых в Уставе или Плане проекта. Понятие «выкуп» в данном случае обычно условно, поскольку реальная покупка ресурсов происходит, только если определена система трансфертных цен на услуги и ресурсы подразделений.

Проект может быть разбит на подпроекты, руководство которыми делегируется центрам ответственности, необязательно находящимся в линейном подчинении центра ответственности, отвечающего за проект в целом. Их взаимодействие определяется специальным документом, обычно называемым Планом, Уставом, Паспортом проекта, Соглашением и т. п. Следует отметить следующие моменты в организации взаимодействия по схеме «проект—подпроект».

· Затраты подпроекта необходимо включать в бюджет проекта, в случае если проект имеет выручку (это необходимо для подсчета прибыли) или между центром ответственности за проект и центром ответственности за подпроект действует трансфертное ценообразование. В некоторых случаях для чисто затратных проектов это не делают, рассматривая подпроект как другой проект, координируемый с данным проектом по времени.

· Схему взаимодействия «проект—подпроект» часто путают с «выкупом» ресурсов функциональных подразделений в матричной структуре. Однако следует различать эти две ситуации, поскольку у руководителей функциональных подразделений выкупаются ресурсы и они несут ответственность за профессиональные навыки специалистов, работоспособность оборудования, а в случае подпроекта выкупается услуга, и центр ответственности за подпроект полностью отвечает за ее оказание и управляет своим подпроектом.

Структура портфелей проектов может быть и иерархической — портфель разбивается на подпортфели, за которые отвечают центры ответственности.

Пример.

В портфеле проектов службы информационных технологии холдинга, за который отвечает вице-президент по IT, выделены портфели IT-проектов предприятий холдинга и портфель проектов центрального аппарата, за каждый из которых отвечает директор IT соответствующей компании холдинга.

По каждому подпортфелю создается свой бюджет, эти бюджеты сводятся в бюджет портфеля.

Пример структуры проектов со связями «проект—подпроект» и вложенными портфелями приведен на рис. 2.9. (стрелки означают включение проекта в другой проект в качестве подпроекта).

Рис. 2.9. Структура портфелей проектов

Структура статей доходов и расходов.

Каждый проект может иметь свои статьи доходов и расходов, хотя некоторые проекты могут иметь только затраты. Поскольку бюджет проекта является его финансовым интерфейсом с бюджетом портфеля и компании в целом, статьи доходов и расходов должны быть унифицированы.

Рассмотрим классификацию статей расходов. Статей доходов меньше, и они все напрямую относятся к проекту. В бухгалтерском и управленческом учете применяется целый ряд классификаций расходов с различных точек зрения. Остановимся лишь на нескольких, которые понадобятся при бюджетировании проектов.

По отношению к проекту или портфелю проектов затраты можно разделить на:

· прямые, относящиеся непосредственно к проекту или портфелю, которыми распоряжается руководитель проекта или центр ответственности за портфель проектов (например, зарплата проекта, командировки по проекту);

· накладные, которые не находятся в распоряжении руководителя проекта или центра ответственности за портфель проектов, но как-то соотносятся с проектом и портфелем проектов (например, зарплата руководства, бухгалтерии, аренда офиса компании)

Следует отметить, что на уровне компании все расходы являются прямыми — компания распоряжается всеми ими. Посмотрим, как можно определить структуру затрат портфеля проектов и входящих в него проектов.

· Шаг 1. Выделить прямые и накладные расходы портфеля проектов (кроме них будут еще расходы, вообще не относящиеся к портфелю, — например, к портфелю одной бизнес-единицы расходы другой бизнес-единицы не будут иметь никакого отношения).

· Шаг 2. Установить, какие из прямых расходов портфеля являются прямыми расходами для проектов, а какие — накладными.

· Шаг 3. Установить правила распределения накладных расходов на портфели проектов.

· Шаг 4. Установить правила распределения накладных расходов на проекты.

Шаг 2 осложняется тем, что при определении структуры затрат нет полного перечня проектов, входящих в портфель, — он изменяется динамически. Поэтому должны быть определены принципы того, как это делается.

Правила распределения для каждого вида накладных расходов на проект или портфель проектов обычно формулируются в виде базы распределения (например, человеко-часы, машино-часы, стоимость материалов) и ставки распределения, вычисляемой исходя из общих расходов этого вида и базы. Разные виды накладных расходов могут распределяться по разной базе.

Возникает закономерный вопрос, а зачем усложнять проектное бюджетирование накладными расходами? Нельзя ли обойтись в бюджете проекта только прямыми расходами, а то, что относится к накладным, бюджетировать на уровне портфеля проектов и компании там, где они являются прямыми?

В ряде случаев так поступать можно, однако есть ситуации, когда такое упрощение может исказить картину распределения затрат и привести к неправильным управленческим решениям. Кстати, трансфертное ценообразование, при котором проект платит организации за офис, аренду, услуги администрации и т.п., позволяет накладные расходы сделать прямыми. Однако установление адекватных цен является сложной проблемой и целесообразно лишь для крупных проектов.

Ряд накладных расходов можно не распределять на проект, а устанавливать норму прибыльности (в процентах на единицу затрат). Это дает менее точную оценку участия проекта в расходах, но реализуется гораздо проще. Можно использовать и комбинированные методы — расходы, которых можно установить очевидные и справедливые правила распределять на проекты, а остальные расходы покрывать за счет установления нормы прибыльности.

Пример.

Компания снимает очень дорогой офис, в котором выполняет 2 проекта продолжительностью в год. Один из проектов выполняется силами низкоквалифицированных сотрудников (10 человек), получающих 1 дол. в час. В другом проекте работает 1 высококвалифицированный консультант, получающий 10 дол. в час. Расходы на аренду офиса являются накладными по отношению к проектам, и распределяются по ставке 5 дол. на человеко-час. Если ее не учитывать, то прямые расходы по проектам будут одинаковы:

по первому проекту - 10x1 дол./чч х 1800 чч/год = 18 000 дол. за год по второму проекту - 1 х 10 дол./чч х 1800 чч/год - 18 000 дол. за год

Однако, если закрыть первый проект, можно взять гораздо меньший офис (на 1 человека, а не на 11) и тогда общие расходы значительно уменьшатся, а если убрать второй— то меньший офис брать практически нецелесообразно (10 или 11 человек — практически нет разницы). Значит, причиной высоких затрат на офис является первый проект. Это видно при расчете затрат проектов с учетом распределения накладных расходов:

по первому проекту - 10х(1 дол./чч + 5 дол./чч) х 1800 чч/год = 108000 дол. за год по второму проекту - 1 х(10 дол./чч + 5 дол. /чч) х 1800 чч/год = 27000 дол. за год

Поэтому в данном случае в бюджетах проектов целесообразно учитывать накладные расходы.

В бюджете проекта часто предусматривают особые статьи затрат, называемые резервами. Они могут быть выражены в человеко-часах, машино-часах, деньгах и предназначены для смягчения предусмотренных и непредусмотренных рисков.

Выделение резервов дает больше самостоятельности руководителю проектов, который может принимать решения об их расходовании без пересмотра бюджета. Однако целесообразно мотивировать руководителя проекта к экономии этих резервов. В некоторых проектах важен денежный поток, то есть превышение доходов над расходами в каждом периоде. Например, могут быть установлены требования, чтобы доходы всегда превышали расходы, то есть проект был полностью и постоянно самофинансируемым. В этом случае в бюджете проекта необходимо вычислять и денежный поток.

Структура статей расходов и доходов связывается с планом счетов компании путем определения того, как отражать расходы или доходы по той или иной статье в виде проводок по счетам. Иногда пытаются создавать бюджеты непосредственно на основе плана счетов, однако, с точки зрения авторов, такое целесообразно только в небольших и то в редких случаях.

Ставки распределения накладных расходов определяются на период (обычно на год) на основе прогнозов о деятельности компании или параметров портфеля проектов. Их можно пересматривать в течение этого периода, однако это приведет к постоянному изменению всех бюджетов (у которых и без этого обычно достаточно причин для изменения). Поэтому часто эти ставки фиксируют, а разницу, полученную за изменения базы и ставок распределения, относят на прибыли (перевозмещение) или убытки (недовозмещение). При этом точное значение расходов по статье бюджетируется на уровне компании или портфеля (где являются прямыми), а их возмещение отражается в бюджетах проектов или портфелей проектов.

Пример.

Компания сняла офис за 18 000 дол. на год и планировала разместить в офисе 10 сотрудников. Поэтому установила ставки распределения офисных расходов на проект по 1 дол./чч на проект:

(18000 дол./год)/(10чел.х1800 чч/год) = 1 дол./чч

Однако для выполнения проекта не потребовалось набирать 10 сотрудников, а хватило 8. При этом расходы на офис не изменились, а ставки не пересматривались.

При этом: расходы на офис - 18000 дол./год. Возмещенные расходы на офис - 8 чел. х 1800 чч/год х 1 дол./чч = 14 400 дол./год. Недовозмещение накладных расходов 14 400 дол. - 18 000 дол. = -3600 дол.

Накладные расходы не были возмещены полностью, поскольку работало меньшее количество сотрудников, чем ожидалось при расчете ставки распределения накладных расходов. В управленческом учете (в методе учета по нормативным затратам) эта сумма обычно относится на убытки (вычитается из полученной прибыли) компании, поскольку она не была учтена в возмещенных накладных расходах.

Аналогичная ситуация возникает в матричной структуре, особенно функциональные подразделения обладают постоянным штатом, фиксированную зарплату. Если сотрудники работают по проектам меньшее время, чем ожидалось при бюджетном планировании, то часть зарплаты не возмещается за счет проектов и вычитается из прибыли компании.

Структура бюджетов.

Определив структуру центров ответственности и структуру расходов доходов, можно приступить к формированию бюджетной структуры, этого надо определить, за какие статьи доходов и расходов отвечает каждый центр ответственности и какие накладные расходы по какой базе и ставке на них распределяются. Определив это, можно сформировать шаблоны бюджетных документов для центров ответственности, или соответствующим образом настроить информационную систему.

Бюджет проекта обычно включает прямые затраты, которые необходимы для получения результатов по проекту, и распределяемые на проект накладные расходы. Типичными примерами прямых затрат являются труд (в человеко-часах и в денежном выражении — зарплата), расходы на материалы, командировочные, расходы на оборудование, если оно покупалось исключительно для проекта. В накладные расходы обычно включают расходы на аренду помещений и амортизацию оборудования, на содержание вышестоящего административного персонала.

Бюджет портфеля проектов обычно включает затраты по проектам, прямые затраты центра ответственности за этот портфель проектов и накладные расходы. При этом целесообразно структурировать затраты по статьям, относящимся к проектам, как по проектам, так и по затратам, то есть представить бюджет в различных разрезах.

Процесс проектного бюджетирования.

В этом разделе будут приведены основные процедуры проектного бюджетирования. Приводятся примерная последовательность действия, ориентированная приведенную выше организационную структуру портфеля проектов, и комментарии по принципам, на которых построен предлагаемый процесс.

Основные отличия в процессе проектного бюджетирования от традиционного сконцентрированы в процедурах планирования и контроля бюджетов проекта и портфеля проектов.

Следует отметить также роль проектного офиса в контроле бюджета. Проектный офис является техническим, административным органом, который осуществляет сведение полученной по проектам отчетности, ее проверку на непротиворечивость и нормоконтроль, а также методическую и техническую помощь руководителям проектов и директору проектов в анализе отклонений и выработке мероприятий по их устранению.

Планирование бюджета портфеля при открытии периода.

При планировании бюджета портфеля проектов на период (для простоты будем считать, что на год) необходимо спрогнозировать параметры проектов, которые предполагается выполнять. Также при формирований необходимо определить ставки распределения накладных расходов, чтобы впоследствии можно было их учитывать при составлении бюджетов проектов. Ставки распределения накладных расходов путем деления всех расходов определенного вида на базу в примере выше ставка распределения расходов на аренду офиса путем деления суммы годовой арендной платы на количество человеко-часов, отрабатываемых в течение года). Для некоторых видов расходов в качестве базы используются прямые затраты по проектам. Таким образом, точность прогнозирования затрат по проекту влияет на точность ставок накладных расходов. Неточные ставки приводят к большому перевозмещению или недовозмещению накладных расходов, что приводит к искажению учетной картины.

Поэтому целесообразно прогнозирование портфеля проектов осуществлять в два этапа: на первом получить приблизительные сметы расходов проектов и расходов портфеля, не относящихся к проектам, и определить базы и ставки, а на втором спрогнозировать бюджеты проектов. Процесс планирования, состоящий из этих двух этапов, приведен ниже.

Этап 1. Сметное планирование.

· Руководители проектов создают сметы прямых расходов проектов.

· Проектный офис портфеля сводит сметы и создает смету прямых расходов портфеля.

· Руководитель портфеля утверждает смету прямых расходов портфеля.

· В компании определяются сметы расходов, которые будут распределяться на портфели проектов.

· В компании определяются базы и ставки распределения накладных расходов на портфели проектов.

· Проектный офис определяет ставки распределения накладных расходов на проекты, а руководитель портфеля утверждает их.

Прогноз бюджета.

· Руководители проектов формируют прогнозы бюджетов проектов с учетом накладных расходов.

· Руководители портфелей формируют бюджеты портфелей с учетом накладных расходов.

· В компании сводятся бюджеты

Если к моменту планирования не все проекты известны (это обычное явление), то появляется «нераспределенный бюджет», из которого выделяются ресурсы под проекты по мере их появления. Прогнозирование нераспределенного бюджета является отдельной задачей, которая решайся по-разному в зависимости от назначения портфеля проектов (например, для заказных проектов необходим прогноз потока заказов, а для проектов по внутреннему развитию организации — прогноз потребностей в развитии). Здесь могут также применяться на экстраполяции исторических данных о проектах.

Планирование бюджета проекта.

При планировании проекта, после того как определены состав работ потребные ресурсы и календарный план проекта, может быть разработан бюджет проекта, который утверждается и является законом для руководителя проекта.

· Руководитель проекта разрабатывает бюджет проекта по структуре работ, статьям затрат, закладывает необходимые резервы, которые рассчитывает исходя из анализа рисков и/или используя нормативы, принятые в компании для данного типа проектов.

· Проектный офис интегрирует его в бюджет портфеля, проводит анализ на предмет, не приведет ли принятие этого бюджета к изменению бюджета портфеля проектов.

· Руководитель портфеля утверждает бюджет проекта, если он не выходит за рамки бюджета портфеля, а если выходит — возвращает его на доработку или инициирует процедуру изменения бюджета портфеля путем запроса вышестоящему руководителю.

Контроль бюджета проекта.

Контроль бюджета проекта осуществляется периодически или по требованию руководителя портфеля проектов. Один из методов анализа отклонений при выполнении проектов рассмотрен в разделе 5.4. Процедура контроля бюджета проекта может быть, например, следующей:

· Руководитель проекта предоставляет в проектный офис отчет о бюджета проекта;

· Проектный офис проверяет отчеты, в случае обнаружения противоречий устраняет их совместно с руководителем проекта и интегрирует их в отчетность по портфелю;

· Руководитель портфеля утверждает отчет, анализирует отклонения и принимает корректирующие решения (например, может быть принято решение об изменении бюджета проекта).

Контроль бюджета портфеля проектов.

Контроль бюджета портфеля проектов осуществляется периодически по инициативе или руководителя портфеля проектов, или его руководства. Основной задачей контроля бюджета проектов является обнаружение существующих или прогнозируемых отклонений от планового бюджета и принятие решений по их устранению. Это может реализовываться. Например, следующей процедурой:

· проектный офис готовит отчет о выполнении бюджета портфеля проектов

· руководитель портфеля проектов утверждает отчет, анализирует отклонения и принимает корректирующие решения,

· отчет передается на уровень управляющего портфелем проектов или на уровень руководителя компании

Глава 3. Применение концепции управления стоимости компании в управлении проектом

3.1. Основы концепции управления стоимости

Если в предыдущей главе управление стоимостью проекта рассматривалось на основании затрат, что совпадает с устоявшейся практикой перевода термина project cost management как управление стоимостью проекта, в то время как существует концепция управления стоимостью value based management «управление, основанное на стоимости».

Суть концепции управления стоимостью заключается в том, что управление должно быть нацелено на обеспечение роста рыночной стоимости объекта, которым управляют. Т.е. все устремления, аналитические методы и приемы менеджмента должны быть направлены на одну общую цель: максимизацию стоимости, строя процесс принятия управленческих решений на ключевых факторах стоимости. В силу огромной практической значимости вопросы в рамках концепции управления стоимостью получили широкое отражение в научных и практических исследованиях.

Словосочетание Value Based Management стало сегодня символом применения последних достижений в области управленческих технологий и самых современных инструментов финансового менеджмента, позволяющих эффективно планировать, контролировать и направлять действия организации на пути к достижению экономически оправданных целей. Управление стоимостью — это интегрирующий процесс, направленный на качественное улучшение стратегических и оперативных решений на всех уровнях организации за счет концентрации общих усилий на клю чевых факторах стоимости.

Составными частями стоимостного подхода являются идеология, принципы и процессы. Идеология делает управление осознанным и задает направление движения. Принципы дают базу для обоснованного оценивания альтернатив. Отлаженность процессов определяет эффективность организации в реализации стратегии и достижении поставленных целей.

В общем смысле стоимость проекта должна трактоваться в зависимости от термина «стоимость». В большом экономическом словаре дается следующее определение стоимости:

Стоимость - 1. Выраженная в деньгах ценность чего-либо или величина затрат на что-либо. 2. Общественный труд, затраченный на производство товара и овеществленный в этом товаре. 3. Уплаченная (или согласованная) цена приобретаемого актива, включая затраты на приведение актива в состояние, необходимое для использования, и его перевозку. [Большой экономический словарь / Под ред. А.Н. Азрилияна.- М, «Институт новой экономики», 2002]

В Международных стандартах оценки в разделе «Общие понятия, принципы оценки» особо отмечено, что ключевым критерием для оценки стоимости любого имущества, в том числе проекта, является его полезность и общей целью процедур, используемых в процессе оценки, является определение и количественное выражение степени полезности или пригодности оцениваемого имущества. [Международные стандарты оценки, IVS-2005].

Необходимо отслеживать, в какой степени суммарные затраты труда и определяемый на их основе стоимостной эквивалент соответствует полезности проекта. В этой связи, возникает вопрос о степени удовлетворения потребности. Товар имеет стоимость только, если он обладает полезностью, редкостью, и если у покупателя есть желание приобрести этот товар. Товар, который не обладает полезностью, или относительная полезность низка, не может иметь стоимости, поскольку именно полезность вызывает желание обладать товаром и мотивирует сделку купли-продажи.

Процедура оценки стоимости любого объекта собственности - это определение ценности (полезности) объекта в конкретный момент времени в соответствии с выбранным стандартом (видом) стоимости в денежном выражении. Понятие стоимости имеет значительное количество видов и стандартов, основными видами стоимости, которые используют при оценке проектов являются инвестиционная стоимость и рыночная стоимость.

В Международных стандартах оценки (МСО 1 «Рыночная стоимость как база оценки») рыночная стоимость определена как расчетная денежная сумма, за которую состоялся бы обмен имущества на дату оценки между заинтересованным покупателем и заинтересованным продавцом в результате коммерческой сделки после проведения надлежащего маркетинга, при которой каждая из сторон действовала бы, будучи хорошо осведомленной, расчетливо и без принуждения.

В соответствии со ст.7 действующего ФЗ-135 в случае, если не определен конкретный вид стоимости объекта оценки, установлению подлежит рыночная стоимость данного объекта. Указанное правило подлежит применению и в случае использования в нормативном правовом акте не предусмотренных Федеральным законом или стандартами оценки терминов, определяющих вид стоимости объекта оценки, в том числе терминов "действительная стоимость", "разумная стоимость", "эквивалентная стоимость", "реальная стоимость" и других. Таким образом, действующий закон установил приоритет рыночной стоимости в целях оценки стоимости имущества.

Категория рыночной стоимости напрямую связана с категорией рыночной экономики. Рыночная экономика это хозяйство, предполагающее удовлетворение потребностей посредством обмена, принятие решений является прерогативой самостоятельных экономических субъектов.

Рыночная стоимость определяется исходя из варианта наилучшего использования объекта оценки.

Иными словами рыночная стоимость — это цена объекта, по возможности очищенная от всех субъективных факторов, присущих конкретному продавцу и конкретному покупателю, это величина, к которой должны стремиться разрозненные ценовые показатели аналогичных объектов, обращающихся на рынке. Для инвестиционного проекта характерен субъективный расчет большинства показателей. В инвестиционном проекте не применяется оценочный принцип лучшего и наиболее эффективного использования, поэтому расчет рыночной стоимости инвестиционного проекта на практике крайне затруднен. Для того чтобы оценить величину рыночной стоимости инвестиционного проекта, необходимо создать методику очистки данных инвестиционного проекта от ожиданий конкретного инвестора.

Для инвестиционных проектов актуален расчет инвестиционной стоимости, и в рамках концепции управления, основанного на стоимости, рассматривается в качестве цели именно прирост инвестиционной стоимости. Рассмотрим подробнее особенности инвестиционной стоимости и ее расчета.

Инвестиционная стоимость – это стоимость имущества для конкретного инвестора или группы инвесторов при установленных целях инвестирования, (п.3.2.) [Стандарт 2 Международных стандартов оценки 2005 года издания «Базы оценки, отличные от рыночной»]

Расчет инвестиционной стоимости основан на субъективной оценке дисконтированных издержек и доходов инвестора, ожидаемых от использования объекта оценки в перспективном инвестиционном проекте.

Инвестиционная стоимость оценки для конкретного инвестора отличается от ее рыночной стоимости в результате разных оценок требуемой ставки доходности, объемов доходов и расходов для конкретного инвестора.

Отличие инвестиционной стоимости от рыночной стоимости состоит в том, что на практике, при определении последней используется моделирование наиболее эффективного использования (НЭИ) объектов оценки на рынке. Принцип НЭИ предполагает, что рыночная стоимость определяется исходя из наиболее вероятного использования объект оценки, являющегося физически возможным, экономически оправданным, соответствующим требованиям законодательства, финансово осуществимым и в результате которого расчетная величина стоимости данного объекта будет максимальной. Инвестиционная стоимость предполагает отказ от моделирования лучшего и наиболее эффективного использования и, фактически, рассматривает объектом оценки лишь текущее его применение.

В случае наличия инвестиционной стоимости, объект оценки может так сочетаться со свойствами конкретного лица (собственника), его имуществом или целями использования, что может приобретать свойства, которые не имеются аналогичными или идентичными объектами оценки на рынке. Данные свойства могут, как увеличивать, так и уменьшать инвестиционною стоимость по отношению к рыночной. Кроме того, инвестиционная стоимость предполагает использование только доходного подхода к оценке.

Проанализировав рыночную стоимость и инвестиционную стоимость, несложно увидеть, что существует ограничения в определении рыночной стоимости и отсутствуют ограничения в определении инвестиционной стоимости. Кроме того, инвестиционная стоимость может быть рассчитана, даже на предынвестиционной стадии проекта.

В таблице 3.1 показана зависимость вида стоимости проекта и стадии проекта. Знаком «–» отмечено, если данный вид стоимости не применяется на данной стадии проекта, знаком «+» отмечено, если данный вид стоимости применим на данной стадии инвестиционного проекта.

Таблица 3.1.

Зависимость применяемых видов стоимости инвестиционного проекта от стадии оцениваемого инвестиционного проекта

Виды стоимости	Проектный цикл
Виды стоимости	Предынвестиционная стадия	Инвестиционная стадия	Эксплуатационная стадия
Рыночная стоимость	–	–	+
Инвестиционная стоимость	+	+	+

Универсальность инвестиционной стоимости, возможность ее расчета для каждого конкретного инвестора, возможность расчета инвестиционной стоимости на любой стадии проекта, отсутствие критерия наиболее эффективного использование и соответствие сути инвестиционного проекта обусловили особую практическую применимость и значимость инвестиционной стоимости. Таким образом, для проектов актуален расчет инвестиционной стоимости, и в рамках концепции управления, основанного на стоимости, рассматривается в качестве цели прирост инвестиционной стоимости.

3.2. Оценка инвестиционной стоимости проекта

Управление стоимостью проекта на основе изменения инвестиционной стоимости проекта включает в себя процессы планирования, организации, координации, нацеленные на увеличение инвестиционной стоимости проекта. Основными этапами при этом являются:

1) Оценка инвестиционной стоимости проекта на текущую дату;

2) Прогноз инвестиционной стоимости проекта в течение жизненного цикла проекта до момента завершения проекта.

3) Контроль и управление инвестиционной стоимостью проекта по мере развития проекта — контроль и управление изменениями проекта на основе инвестиционной стоимости проекта.

Оценка и прогноз инвестиционной стоимости носят подготовительный характер, используются для оценки экономической целесообразности проекта и выполняются временной рабочей группой проекта на фазе инициации. Стоимостные оценки при этом могут выполняться на основе метода дисконтирования денежных потоков.

Управление стоимостью на основе инвестиционной стоимости осуществляется на протяжении всего жизненного цикла проекта, при этом естественно, процессы управления реализуются по-разному на различных этапах проектного цикла.

В течение жизненного цикла проекта инвестиционная стоимость проекта изменяется, причем чем ближе к завершению проекта, тем меньше риски и выше инвестиционная стоимость проекта, поэтому график инвестиционный стоимости проекта можно условно представить следующим образом. (рис. 3.1.)

Рис. 3.1. Инвестиционная стоимость проекта на протяжении его жизненного цикла

Рассмотрим основной метод прогноза и оценки инвестиционной стоимости проекта – метод дисконтирования денежных потоков. Метод дисконтирования денежных потоков относится к доходному подходу к оценке различных активов, в том числе и проектов.

Доходный подход исходит из того принципа, что потенциальный инвестор или покупатель не заплатит за данный проект сумму, большую, чем текущая стоимость будущих доходов от этого проекта. [1]

Метод дисконтированных будущих денежных потоков используется в рамках доходного подхода, когда ожидается, что будущие уровни денежных потоков будут изменяться нестабильно. Нестабильность денежных потоков является отличительной чертой проекта.

- Особенностью метода дисконтированных денежных потоков и его главным достоинством является то, что он позволяют учесть несистематические изменения потока доходов, которые нельзя описать какой-либо математической моделью.

В целом процедура определения инвестиционной стоимости проекта на основе метода дисконтирования денежного потока включает в себя, как правило, следующие этапы [1]:

1. определение длительности проекта;

2. выбор типа денежного потока, который будет использоваться для расчета;

3. анализ и прогноз инвестиций по проекту;

4. анализ и прогноз валовых доходов по проекту;

5. анализ и прогноз валовых затрат по проекту;

6. расчет денежного потока для каждого года прогнозного периода;

7. определение соответствующей ставки дисконтирования;

8. расчет остаточной стоимости (в момент завершения проекта стоимость продажи проекта, проектообразующих активов и пр.);

9. расчет текущей стоимости будущих денежных потоков, текущей стоимости остаточной стоимости проекта;

10. внесение заключительных поправок;

11. выполнение процедуры проверки.

Определение длительности проекта

Длительность проекта определяется на предыинвестиционной стадии. На практике длительность проектов может быть различной, отсюда подразделение проектов на:

· Краткосрочные (от 1 до 3 лет);

· Среднесрочные (3-5 лет);

· Долгосрочные (более 5 лет).

Выбор вида (типа) денежного потока [1]

Существует два основных вида денежных потоков:

- денежный поток для всего инвестированного капитала;

- денежный поток для собственного капитала.

Денежный поток для всего инвестированного капитала рассматривается с целью определения эффективности вложения капитала в целом. Полученные суммарные величины сопоставляются с полными инвестициями в проект, независимо от происхождения последних (т.е. оценивается стоимость собственного и заемного капитала).

Денежный поток для всего инвестированного капитала = Чистый доход (+ выплаты %, скорректированные на ставку налогообложения) + Амортизация –

- Изменение чистого оборотного капитала - Капитальные вложения + Изъятия вложений.

Денежный поток для собственного капитала принимает во внимание изменение (как рост, так и уменьшение) долгосрочной задолженности. С помощью данного вида денежного потока оценивается стоимость только собственного капитала.

Денежный поток для собственного капитала = Чистый доход после уплаты налогов + Амортизация + Увеличение долгосрочной задолженности –

- Уменьшение долгосрочной задолженности – Изменение чистого оборотного капитала – Капитальные вложения + Изъятия вложений.

Для каждого вида денежного потока существует свой тип ставки дисконтирования, связанной с определенными рисками:

Бездолговой денежный поток – средневзвешенная стоимость капитала.

Денежный поток для собственного капитала – стоимость капитала для собственника (инвестора).

Для проектов обычно используют денежный поток для конкретного инвестора (собственника) при расчете инвестиционной стоимости. Однако может использоваться для анализа денежные потоки на весь инвестированный капитал.

Определение размера денежного потока [1]

Для определения размера денежного потока составляется прогноз валовых доходов и расходов предприятия за каждый временной промежуток прогнозного периода.

Для определения валовых доходов готовится прогноз в отношении следующих факторов:

- перечень предлагаемых услуг,

- объем предоставления услуг по каждому направлению, цены на услуги,

- влияния инфляции на цены,

- производственных мощностей и их расширения.

Для определения величины затрат анализируются следующие данные:

- постоянные и переменные издержки, их соотношение,

- влияние инфляции на затраты,

- единовременные затраты и чрезмерные статьи расходов, имевшие место в прошлом, но которые в будущем не встретятся,

- будущие ставки налогов,

- амортизация, которая определяется на основе имеющихся на текущий момент активов предприятия и анализа их будущего прироста и выбытия,

- условия кредитных линий (в модели потока для собственного капитала).

Составление прогноза инвестиций [1]

Необходимо провести анализ, который включает исследование следующих компонентов:

- капиталовложений с целью замены основных средств по мере их износа, а также приобретения и строительства новых активов для расширения производственных мощностей в будущем,

- чистый оборотный капитал предприятия (сумма начального чистого оборотного капитала и дополнительного чистого оборотного капитала, необходимого для финансирования будущего роста предприятия),

- изменение остатка долгосрочной задолженности (получение и погашение ссуд) - в случае, если для расчетов выбрана модель денежного потока для собственного капитала.

Определение ставки дисконтирования [1]

Ставка дисконтирования - это ожидаемая ставка дохода на вложенный капитал в сопоставимые по уровню риска объекты инвестирования или, другими словами, это ожидаемая ставка дохода по имеющимся альтернативным вариантам инвестиций с сопоставимым уровнем риска на дату оценки.

Ставка дисконтирования рассчитывается на той же основе, что и денежный поток, к которому она применяется. Для денежного потока собственного капитала применяется ставка дисконтирования, равная требуемой собственником ставке отдачи на вложенный капитал. Для бездолгового денежного потока применяется ставка дисконтирования, равная сумме взвешенных ставок с отдачи на собственный капитал и заемные средства (ставка отдачи на заемные средства является процентной ставкой банка по кредитам), где в качестве весов выступают доли заемных и собственных средств в структуре капитала.

Существуют различные методики определения ставки дисконтирования, наиболее распространенными из которых являются:

- для денежного потока собственного капитала:

· модель оценки капитальных активов (CAPM);

· метод кумулятивного построения (CCM).

- для бездолгового денежного потока:

· модель средневзвешенной стоимости капитала (WACC).

Метод кумулятивного построения (ССМ) представляет собой экспертный метод, учитывающий инвестиционные риски.

Кумулятивный метод наилучшим образом учитывает все виды рисков инвестиционных вложений.

Для определения ставки дисконтирования к безрисковой ставке дохода прибавляется дополнительные премии за риски проекта.

При этом известно, что увеличение нормы дохода происходит по мере повышения степени риска инвестиций.

Последовательность шагов

· Определить очищенную от риска норму дохода.

· Определить премии за риски проекта

· Просуммировать эти значения.

Ставка дисконтирования рассчитана методом кумулятивного построения по формуле:

R = R⁰ + å К_р , (3.1)

где, R⁰ – безрисковая ставка;

К_р – компенсация за риски проекта.

Определение очищенной от риска нормы дохода.

Для инвестора безрисковая ставки представляет собой альтернативную ставку дохода, которая характеризуется практическим отсутствием риска и высокой степенью ликвидности. В качестве безрисковой ставки дохода в мировой практике обычно используется ставка дохода по долгосрочным государственным долговым обязательствам (облигациям или векселям) с аналогичными исследуемому проекту горизонтом инвестирования. Для оценки российских компаний может быть принята ставка по вложениям с наименьшим уровнем риска (например, ставка по валютным депозитам в Сбербанке или других наиболее надежных банках, либо доходность долгосрочных государственных ценных бумаг. [1].

Расчет премий за риски состоит из качественного и количественного анализа рисков.

Качественный анализ рисков – это описание всех предполагаемых рисков проекта, а также стоимостная оценка их последствий и мер по снижению:

· Анализ внешних и внутренних факторов рисков.

· Оценка конкретного вида рисков, потенциальных областей рисков.

Количественный анализ рисков – это непосредственные расчеты изменений эффективности проекта в связи с рисками:

· Допустимый уровень рисков.

· Анализ процессов и операций проекта по уровню рисков.

· Методы снижения рисков.

Качественная оценка может быть сравнительно простой, ее главная задача — определить возможные виды рисков, а также факторы, влияющие на уровень рисков при выполнении определенного вида деятельности.

Количественная оценка рисков определяется через:

a) вероятность того, что полученный результат окажется меньше требуемого значения (намечаемого, планируемого, прогнозируемого);

b) произведение ожидаемого ущерба на вероятность того, что этот ущерб произойдет.

Классификация проектных рисков.

Анализ проектных рисков начинается с их классификации и идентификации, то есть с их качественного описания и определения — какие виды рисков свойственны конкретному проекту в данном окружении при существующих экономических, политических, правовых условиях.

Под классификацией рисков будем понимать распределение рисков на конкретные группы для достижения поставленных целей в соответствии с определенным признаком, положенным в основу данной классификации. Научно обоснованная классификация риска содействует четкому определению места каждого риска в ходе анализа проекта и создает потенциальные возможности для эффективного применения соответствующих методов, приемов управления риском. Сложность систематизации проектных рисков заключается в их многообразии, следствием этого является невозможность (да и ненужность) разработать единую, стройную систему их классификации.

Можно предложить обобщающую классификацию, базирующуюся на реальной практике проектной деятельности, которая учитывает ряд следующих типичных, наиболее часто встречающихся рисков, обращающих на себя внимание участников проекта:

· риск, связанный с нестабильностью экономического законодательства и текущей экономической ситуации, условий инвестирования и использования прибыли;

· внешнеэкономический риск (возможность введения ограничений на торговлю и поставки, закрытие границ и т.п.);

· неопределенность политической ситуации, риск неблагоприятных социально-политических изменений в стране и регионе;

· неполнота или неточность информации о динамике технико-экономических показателей, параметрах новой техники и технологии;

· колебания рыночной конъюнктуры, цен, валютных курсов и т.п.;

· неопределенность природно-климатических условий, возможность стихийных бедствий;

· производственно-технологический риск (аварии и отказы оборудования, производственный брак и т.п.);

· неопределенность целей, интересов и поведения участников;

· неполнота или неточность информации о финансовом положении и деловой репутации предприятий-участников (возможность неплатежей, банкротств, срывов договорных обязательств).

Можно также разделить риски на:

1) систематические, под которыми понимаются риски:

a) общие для всех проектов;

b) риски, связанные с общерыночными колебаниями цен на ресурсы и доходности финансовых инструментов, а следовательно, приводящие как к позитивным, так и негативным изменениям запланированной проектной эффективности) и

2) несистематические, рассматриваемые как воздействие на доходность конкретного проекта рисков, свойственных только данному проекту.

Во временном аспекте некоторые аналитики подразделяют риски на ретроспективные, текущие и перспективные, а по уровню воздействия предлагают выделять низкие, умеренные и полные риски.

В теории бизнеса встречаются термины «высокий риск» и «слабый риск», что связано с различными уровнями риска. Уровень риска при этом определяют как отношение масштаба ожидаемых потерь к объему имущества проекта и фирмы, и он также связывается с вероятностью наступления этих потерь.

При равных возможных условиях реализации проекта в рассматриваются и такие виды рисков, как:

· производственный — риск невыполнения планируемых объемов работ и/или увеличения затрат, недостатки производственного планирования и, как следствие, увеличение текущих расходов предприятия;

· инвестиционный — риск возможного обесценивания инвестиционно-финансового портфеля, состоящего как из собственных, так и приобретенных ценных бумаг;

· рыночный — риск, связанный с возможным колебанием рыночных процентных ставок как собственной национальной единицы, так и зарубежных курсов валют;

· политический — риск понесения убытков или снижения прибыли вследствие изменений государственной политики;

· финансовый — риск, связанный с осуществлением операции с финансовыми активами. Включает процентный, кредитный и валютный риски;

· процентный риск возникает обычно при заключении долгосрочных соглашений о займе на основе плавающей процентной ставки;

· кредитный риск возникает при невозможности выполнения банком кредитного договора вследствие финансового краха; валютный риск представляет собой риск потенциальных убытков, которые может понести фирма вследствие изменений в валютных курсах.

Экономический риск стратегической программы (проекта) — риск потери конкурентной позиции предприятия вследствие непредвиденных изменений в экономическом окружении фирмы, например роста цен на энергоносители, роста процентных ставок за кредиты под финансирование оборотных средств, повышения таможенных тарифов и других аналогичных факторов.

При оценке проектов можно также учитывать внешние и внутренние виды рисков.

К внешним относятся:

· риски, связанные с нестабильностью экономического законодательства и текущей экономической ситуации, условий инвестирования и использования прибыли;

· внешнеэкономические риски (возможность введения ограничений на торговлю и поставки, закрытия границ и т.п.);

· возможность ухудшения политической ситуации, риск неблагоприятных социально-политических изменений в стране или регионе;

· возможность изменения природно-климатических условий, стихийные бедствия;

· неправильная оценка спроса, конкурентов и цен на продукцию проекта;

· колебания рыночной конъюнктуры, валютных курсов и т.п.

В число внутренних рисков входят: неполнота или неточность проектной документации (затраты, сроки реализации проекта, параметры техники и технологии); неполнота или неточность информации о финансовом положении и деловой репутации предприятий-участников (возможность неплатежей, банкротств, срывов договорных обязательств).

Экспертный анализ рисков.

Экспертный анализ рисков применяют на начальных этапах работы, в случае если объем исходной информации является недостаточным для количественной оценки эффективности (погрешность результатов превышает 30%) и рисков проекта.

Достоинствами экспертного анализа рисков являются: отсутствие необходимости в точных исходных данных и дорогостоящих программных средствах, возможность проводить оценку до расчета эффективности проекта, а также простота расчетов. К основным недостаткам следует отнести: трудность в привлечении независимых экспертов и субъективность оценок. Эксперты, привлекаемые для оценки рисков, должны:

· иметь доступ ко всей имеющейся в распоряжении разработчика информации о проекте;

· иметь достаточный уровень креативности мышления;

· обладать необходимым уровнем знаний в соответствующей предметной области;

· быть свободными от личных предпочтений в отношении проекта;

· иметь возможность оценивать любое число идентифицированных рисков.

Алгоритм экспертного анализа рисков следующий:

1.по каждому виду рисков определяется предельный уровень, приемлемый для организации, реализующей данный проект. Предельный уровень рисков определяется по стобалльной шкале;

2.устанавливается, при необходимости, дифференцированная оценка уровня компетентности экспертов, являющаяся конфиденциальной. Оценка выставляется по десятибалльной шкале;

3.риски оцениваются экспертами с точки зрения вероятности наступления рискового события (в долях единицы) и опасности данных рисков для успешного завершения проекта (по стобалльной шкале);

4. оценки, проставленные экспертами по каждому виду рисков, сводятся разработчиком проекта в таблицы. В них определяется интегральный уровень по каждому виду рисков;

5.сравниваются интегральный уровень рисков, полученный в результате экспертного опроса, и предельный уровень для данного вида и выносится решение о приемлемости данного вида риска для разработчика проекта;

6.в случае, если принятый предельный уровень одного или нескольких видов рисков ниже полученных интегральных значений, разрабатывается комплекс мероприятий, направленных снижение влияния выявленных рисков на успех проекта, и осуществляется повторный анализ рисков.

Пример анализа рисков приведен в приложении 4 на примере проекта «ХХХ».

Метод оценки капитальных активов (CAPM). Модель оценки капитальных активов (CAPM) основана на предположении, что инвестор, вкладывая средства в той или иной степени рискованный бизнес, стремится к получению дополнительных доходов по сравнению с гарантированными доходами от безрисковых инвестиций. Дополнительный доход связан с более высокой степенью риска. Модель оценки капитальных активов позволяет измерить дополнительный ожидаемый доход для активов.

В соответствии с моделью оценки капитальных активов ставка дисконтирования находится по формуле:

R=R_f + β *(R_m- R_f)+S1+S2+C, (3.2)

где R - ставка дисконтирования или ожидаемая инвестором ставка дохода на собственный капитал;

R_f - безрисковая ставка дохода;

β – коэффициент бета (является мерой систематического риска, связанного с макроэкономическими и политическими процессами, происходящими в стране);

R_m - среднерыночная ставка дохода;

R_m-R_f - рыночная премия за вложения в рискованный инвестиционный актив;

С – страновой риск.

S1 - премия для малых предприятий;

S2 - премия за риски, характерные для конкретного проекта;

C - страновой риск.

Данная модель является наиболее объективной (поскольку основана на реальной рыночной информации, а не на экспертной оценке) и широко используется в странах с развитыми рыночными отношениями. Однако, в условиях российского рынка, применение данной модели требует корректировки: в западной практике за очищенную от риска ставку дохода R_f обычно принимается ставка по государственным облигациям; считается, что государство является самым надежным гарантом по своим обязательствам (вероятность банкротства, как в случае рассмотрения предприятий частного сектора, исключается).

Корректировка на премию для малых предприятий вносится ввиду того, что при расчете рыночной премии и коэффициента бета используются данные, полученные при изучении риска инвестирования в крупные компании, акции которых котируются на фондовых биржах.

Корректировка на риски, характерные для конкретного проекта вносится ввиду того, что проекту присущи специфические риски.

Коэффициент Бета служит мерой систематического риска и, в общем, показывает чувствительность ценных бумаг к колебаниям рынка в будущем. Коэффициент Бета больше единицы, если относительный риск по конкретным проектам превышает среднерыночный, и меньше 1, если относительный уровень риска ниже среднего. Для инвестиционных проектов характерен коэффициент b больше 1.

Рассчитывается коэффициент b, исходя из амплитуды колебаний общей доходности конкретного проекта по сравнению с общей доходностью фондового рынка в целом.

Расчет коэффициента b осуществляется путем определения регрессионного уравнения, зависимости изменения дохода на оцениваемые акции от изменения рыночной доходности.

(3.3)

где R_i – средняя доходность конкретного проекта (или аналогичного проекта) за i-период;

– средняя доходность конкретного проекта (или аналогичного проекта) за все периоды;

R_m – доходность в среднем на рынке ценных бумаг за i-период;

– доходность в среднем на рынке ценных бумаг за все периоды;

Cov(R_i,R_m) – ковариация доходности конкретного проекта (или аналогичного проекта) по отношению к рыночному портфелю;

Var(R_i,R_m) – дисперсия доходности конкретного проекта (или аналогичного проекта) за i-период.

Ковариация – это сопряженное выравнивание двух признаков, выраженное математическим ожиданием произведения отклонений двух признаков этих средних.

Метод средневзвешенной стоимости капитала (Weighted Average Cost of Capital)

Для денежного потока для всего инвестированного капитала (бездолгового денежного потока) применяется ставка дисконта, равная сумме взвешенных ставок отдачи на собственный капитал и заемные средства (ставка отдачи на заемные средства является процентной ставкой банка по кредитам), где в качестве весов выступают доли заемных и собственных средств в структуре капитала.

Средневзвешенная стоимость капитала (Weighted Average Cost of Capital – WACC) рассчитывается по формуле:

(3.4)

где r_d – стоимость привлечения заемного капитала;

t_c – ставка налога на прибыль предприятия;

r_e – стоимость привлечения собственного капитала;

w_d– доля заемного капитала в структуре капитала проекта;

w_е – доля собственного капитала в структуре капитала проекта.

В качестве расходов, требуемых для получения компанией одного рубля собственных средств, выступает ставка дисконтирования, рассчитанная с помощью в моделей CAPM и кумулятивного построения.

Определение остаточной стоимости в момент завершения проекта [1]

Определение остаточной стоимости основано на предпосылке о том, что проект или его составляющие способны приносить доход и по окончании проектного цикла.

Расчет стоимости продажи в конце эксплуатационной стадии проекта может быть произведен несколькими методами в зависимости от планируемых сценариев. Существуют следующие методы расчета:

- по ликвидационной стоимости – данный метод используется в том случае, если в после прогнозный период ожидается ликвидация проекта с последующей перепродажей имеющихся активов. При расчете ликвидационной стоимости необходимо принять во внимание расходы, связанные с ликвидацией, и скидку на срочность (при срочной ликвидации);

- по стоимости чистых активов – техника расчетов аналогична расчетам ликвидационной стоимости, но не учитывает затрат на ликвидацию и скидку за срочную продажу активов проекта. Данный метод может быть использован для стабильного проекта, главной характеристикой которого являются накопленные активы;

- модель Гордона – капитализирует годовой доход в показатель стоимости при помощи ставки капитализации. Модель Гордона основана на условии, что проект будет существовать как бизнес, по которому будут стабильные доходы.

В модели Гордона есть условия применения в остаточный период и предполагает, что величины амортизации и капиталовложений равны. Кроме того, в модели Гордона предполагается, что стратегия развития бизнеса не изменится.

(3.5)

где V_term- остаточная стоимость проекта,

- денежный поток доходов за последний год прогнозного периода;

R - ставка дисконтирования для собственного капитала;

g - долгосрочные темпы прироста.

Полученную таким образом остаточную стоимость проекта на конец проектного цикла приводят к текущим стоимостным показателям.

Итоговая величина инвестиционной стоимости проекта состоит из двух составляющих:

- текущей стоимости денежных потоков в течение проектного цикла;

- текущего значения остаточной стоимости проекта на момент завершения проекта.

(3.6)

где - инвестиционная стоимость проекта;

- прогнозные значения денежных потоков (Cash Flow), полученныe от объекта оценки в 1-й, 2-й, n-й год (период);

R- ставка дисконтирования (она учитывает риск вложения средств в данный объект, желаемую отдачу от объекта и другие факторы);

- количество прогнозируемых периодов (лет);

- номер периода

При проведении процедуры дисконтирования необходимо учитывать, как денежные потоки поступают во времени (в начале каждого периода, в конце каждого периода, равномерно в течение года, и т.д.)

Формула текущей стоимости получаемой в будущем денежной единицы имеет следующий вид:

для конца периода

, (3.7)

для середины периода

(3.8)

где n - число периодов.

Итоговая проверка заключается в возврате к предыдущим этапам, проверке математических расчетов, обоснованности принятых допущений, сопоставлении запланированных данных с имеющимися и т.д.

Использование метода анализа инвестиционной стоимости требует дополнительной структуризации системы управления стоимостью проекта и дополнительных усилий менеджера по сбору и анализу данных. Тем не менее, данный подход позволяет получить более точную картину состояния дел по проекту и представить ее высшему руководству и заказчику в виде разнообразных отчетов. Однако на методе дисконтирования денежных потоков основан расчет не только инвестиционной стоимости проекта, но и системы динамических показателей эффективности. Которые будут рассмотрены в следующем параграфе.

3.3. Использование показателей эффективности проекта в управлении стоимостью проекта

Принятие управленческого решения предполагает выбор того или иного сценария развития, при этом каждый из сценариев может быть описан отдельным условным проектом. Перед руководителем стоит вопрос при выборе различных решений, выбрать один из сценариев или выбрать тот или иной альтернативный проект.

Поэтому необходимо для адекватного принятия решения по управлению стоимостью проекта рассматривать не только инвестиционную стоимость проекта, но и всю систему показателей эффективности, и их динамику на протяжении проекта.

Проблема оценки инвестиционной привлекательности состоит в анализе предполагаемых вложений в проект и потока доходов от его использования. Аналитик должен оценить: насколько предполагаемые результаты отвечают требованиям инвестора по уровню доходности и сроку окупаемости.

Для принятия инвестиционного решения необходимо располагать информацией о характере полного возмещения затрат, а также о соответствии уровня дополнительно получаемого дохода степени риска неопределенности достижения конечного результата.

Различают простые (статические) и динамические методы оценки, основанные на теории временной стоимости денег. Простые методы расчета экономической эффективности капитальных вложений предусматривают следующую систему показателей.

1. Коэффициент общей экономической эффективности капитальных вложений (Э_о)

Э₀ = П / К (3.9)

где П – годовая прибыль;

К – капитальные вложения.

2. Срок окупаемости (Т)

Т = П / К (3.10)

3. Показатель сравнительной экономической эффективности (Э_с), основанный на минимизации приведенных затрат,

Э_с = С + Е_н·К, (3.11)

где К – капитальные вложения по каждому варианту;

С – текущие затраты (себестоимость) по тому же варианту;

Е_н – нормативный коэффициент эффективности капитальных вложений.

Основным недостатком данных показателей является игнорирование различной стоимости денег во времени.

Оценка инвестиционной привлекательности проектов должна учитывать.

· изменение стоимости денег во времени;

· инфляционные процессы;

· возможность альтернативного инвестирования;

· необходимость обслуживания капитала, привлекаемого для финансирования.

Техника динамических методов базируется на выводе о том, что потоки доходов и расходов по проекту, представленные в бизнес-плане, несопоставимы. Для объективной оценки необходимо сравнивать затраты по проекту с доходами, приведенными к их текущей стоимости на момент осуществления затрат, исходя из уровня риска по оцениваемому проекту, т.е. доходы должны быть продисконтированы.

Оценка проекта с учет ом временного фактора основана на использовании следующих показателей:

1) чистая текущая стоимость;

2) срок (период) окупаемости;

3) ставка доходности проекта;

4) внутренняя ставка доходности;

5) модифицированная ставка доходности;

6) ставка доходности финансового менеджмента.

Оценка инвестиционной привлекательности проекта использование, как правило, всей системы показателей. Это связано с тем, что каждому методу присущи некоторые недостатки, которые устраняются при расчете другого показателя. Экономическое содержание каждого показателя неодинаково. Аналитик получает информацию о различных сторонах инвестиций, поэтому только позволит принять правильное решение.

Чистая текущая стоимость.

Показатель чистой текущей стоимости доходов позволяет классифицировать варианты и принимать решения на основе сравнения инвестиционных затрат с доходами от проекта, приведенными к текущей стоимости.

Схема расчета чистой текущей стоимости (NPV - Net Present Value).

1. Определить текущую стоимость каждой суммы потока доходов исходя из ставки дисконтирования и периода возникновения доходов.

2. Суммировать текущую стоимость будущих доходов.

3. Из суммарной текущей стоимости денежных потоков вычитается текущая стоимость затрат по проекту.

Если NPV– отрицательная величина, то инвестор отклоняет проект. При рассмотрении нескольких вариантов предпочтение отдается проекту с максимальной величиной данного показателя.

Чистая текущая стоимость рассчитывается как сопоставление величины инвестиций (IC) с общей суммой дисконтированных чистых денежных поступлений, генерируемых проектом в течение прогнозируемого срока:

, (3.12)

где

CF – денежные поступления от реализации проекта;

r – ставка дисконтирования;

n – срок инвестирования (продолжительность проекта);

IC – величина первоначальной инвестиции.

Если проект предполагает не разовую инвестицию, а последовательное инвестирование финансовых ресурсов в течение m лет, то формула для расчета NPV модифицируется следующим образом:

, (3.13)

где

CF – денежные поступления от реализации проекта;

r – ставка дисконтирования;

n – срок инвестирования (продолжительность проекта);

IC – величина первоначальной инвестиции;

i – прогнозируемый средний темп инфляции.

Пример. Рассчитаем показатель NPV по анализируемому проекту «Восток» (табл. 3.2). Ставка дисконтирования – 20%.

Таблица 3.2.

Расчет чистой текущей стоимости

Период, год	0	1	2	3	4	5
Денежный поток	-3000	1000	1500	1400	1500	1200
Дисконтированный денежный поток	-3000	833	1042	810	723	482
Суммарная текущая стоимость будущих доходов	833+1042+810+723+482=3891
NPV	3891 – 3000 = 891

Положительная величина NPV показывает, насколько возрастет стоимость активов инвестора. Поэтому предпочтение отдается проекту с наибольшей величиной чистой текущей стоимости доходов. Показатель NPV относится к категории абсолютных, что позволяет суммировать результаты по отобранным вариантам для определения NPV по инвестиционному портфелю в целом.

Недостатки показателя:

1. Абсолютное значение NPV при сравнительном анализе инвестиций в недвижимость не учитывает объем вложений по каждому варианту.

2. Величина NPV зависит не только от суммы затрат и распределения потока доходов во времени. На результаты существенное влияние оказывает применяемая аналитиками ставка дисконтирования, а оценка уровня риска проводится достаточно субъективно.

Рассмотрим влияние ставки дисконтирования на доходность проекта «Восток» (табл. 3.3).

Таблица 3.3.

Влияние ставки дисконтирования на NPV

Ставка дисконтирования, %

Чистая текущая стоимость доходов

+2697

+1970

+1379

+891

+484

+142

–148

Увеличение ставки дисконтирования снижает величину реального прироста активов. Следовательно, один и тот же проект в разных условиях, оцененных ставкой дисконтирования, даст различные результаты и из прибыльного может превратиться в убыточный.

Период (срок) окупаемости.

Период окупаемости – это число лет, необходимых для полного возмещения вложений в проект за счет приносимого дохода.

Схема расчета срока окупаемости:

1) определить дисконтированный денежный поток доходов в соответствии с периодом возникновения;

2) рассчитать накопленный дисконтированный денежный поток как алгебраическую сумму затрат и дисконтированных доходов. Расчет ведется до первой положительной величины;

3) определить срок окупаемости (DPP) по формуле:

DPP = Т ₁ + НС/ДДП, (3.14)

где

Т ₁ – число лет, предшествующих году окупаемости;

НС – невозмещенная стоимость на начало года окупаемости;

ДДП – дисконтированный денежный поток года окупаемости.

Пример. Проект «Восток» требует вложений в размере 3000, доходы составят: в первый год – 1000, во второй – 1500, в третий – 1400, в четвертый – 1500, в пятый 1200. Ставка дисконтирования – 20%.

Таблица 3.4.

Расчет срока окупаемости

Период, год	0	1	2	3	4	5
Денежный поток	-3000	1000	1500	1400	1500	1200
Дисконтированный денежный поток	-3000	833	1042	810	723	482
Накопленный дисконтированный денежный поток	-3000	-2167	-1125	-315	409	891
PBP =3 + 315/723 = 3,45 года.

Данный показатель определяет срок, в течение которого инвестиции будут «заморожены», так как реальный доход от инвестиционного проекта начнет поступать только по истечении периода окупаемости. При отборе вариантов предпочтение отдается проектам с наименьшим сроком окупаемости.

Показатель «период окупаемости» целесообразно рассчитывать по проектам, финансируемым за счет заемных средств. Срок окупаемости должен быть меньше периода пользования заемными средствами, устанавливаемого кредитором.

Этот показатель является приоритетным, если для инвестора важно в максимально короткий срок возвратить вложенные средства, например при вложении временно свободных денежных средств. Недостатки показателя:

1. В расчетах игнорируются доходы, получаемые после предлагаемого срока окупаемости проекта. Следовательно, при отборе альтернативных вариантов можно допустить серьезные просчеты, если ограничиваться применением только данного показателя.

2. Использование этого показателя для анализа инвестиционного портфеля в целом требует дополнительных расчетов. Период окупаемости инвестиций по портфелю в целом не может быть определен как простая средняя величина.

Индекс доходности проекта.

Данный показатель отражает эффективность сравниваемых инвестиционных проектов, которые различаются величиной затрат и потоками доходов.

Индекс рентабельности проекта (PI) рассчитывается как отношение приведенного дохода по проекту к величине приведенных затрат (инвестиций):

Индекс рентабельности является относительным показателем и характеризует эффективность осуществляемых вложений. Чем больше значение этого показателя, тем выше отдача каждого рубля, инвестированного в данный проект.

, (3.15)

где

CF – денежные поступления от реализации проекта;

r – ставка дисконтирования;

n – срок инвестирования (продолжительность проекта);

IC – величина первоначальной инвестиции.

Возможен и другой вариант расчета этого показателя:

PI = NPV / IC + 1 (3.16)

Ставка доходности проекта «Восток» составляет:

((891 : 3000)+1) • 100% = 129.7%, или 2764 : 2000 = 1,297.

По экономическому содержанию индекс рентабельности проекта показывает величину прироста активов на единицу инвестиций. Если индекс больше единицы, то инвестиционный проект имеет положительное знамени чистой текущей стоимости доходов. Отбирается проект с максимальным индексом доходности инвестированного капитала.

При принятии инвестиционных решений аналитики отдают предпочтение данному показателю в том случае, если величина NPV в рассматриваемых проектах одинакова. Поскольку показатель NPV является абсолютным, возможна ситуация, когда проекты будут иметь равную чистую текущую стоимость доходов.

Пример. Проект А требует для инвестирования 2000 и обеспечивает поток доходов в сумме 800, 500, 900, 1000 и 1000. Проект Б требует для инвестирования 1750, а предполагаемый поток доходов составит 800, 400, 800, 900 и 800. Ставка дисконтирования, используемая при принятии решения, – 15%.

Таблица 3.5.

Сравнительный анализ инвестиционной привлекательности двух проектов

Показатели	Проект А	Проект Б
Суммарный приведенный доход	2734	2436
Затраты по проекту	2000	1750
NPV	734	686
Индекс рентабельности	PI = 2734 / 2000 = 1,367	PI = 2436 / 1750 = 1,392

В этом случае по методу чистой текущей стоимости следует предпочесть проект А.

В этом случае по методу индексу рентабельности следует предпочесть проект Б.

Преимущества показателя PI заключаются в том, что он является относительным и отражает эффективность единицы инвестиций. Кроме того, в условиях ограниченности ресурсов этот показатель позволяет сформировать наиболее эффективный инвестиционный портфель

Основным недостатком является зависимость результатов расчета от ставки дисконта.

Внутренняя ставка доходности проекта.

Внутренняя ставка доходности проекта (IRR) – это ставка дисконтирования, приравнивающая сумму текущей сто имости будущих доходов к величине инвестиций. Этот показатель обеспечивает нулевое значение чистой текущей стоимости доходов. Данный метод оценки инвестиций в недвижимость основан на определении максимальной величины ставки дисконтирования, при которой проекты останутся безубыточными.

IRR показывает ожидаемую доходность проекта, и, следовательно, максимально допустимый относительный уровень расходов, которые могут быть связаны с данным проектом. Например, если проект полностью финансируется за счет кредита банка, то значение IRR показывает верхнюю границу допустимого уровня банковской процентной ставки, превышение которого делает проект убыточным.

Данный показатель можно использовать лишь для классических инвестиционных проектов, основанных на ординарных денежных потоках и предполагающих разовую начальную инвестицию и последующие денежные поступления.

Экономический смысл критерия IRR заключается в том, что организация может принимать любые решения инвестиционного характера, уровень рентабельности которых не ниже определенной пороговой величины. Как правило, в качестве данной величины выступает показатель стоимости капитала (WACC).

Сравнение критерия IRR и WACC позволяет судить о том, насколько близка ожидаемая доходность проекта к нормальному уровню доходности в данном бизнесе. Это сравнение позволяет сделать следующие выводы.

Если IRR > WACC, то проект является более прибыльным, чем аналогичные проекты в среднем, и должен быть принят. В случае, когда IRR < WACC, проект является менее прибыльным, чем аналогичные проекты в среднем. Наконец, при IRR = WACC проект в коммерческом отношении не лучше и не хуже, чем аналогичные.

Использование IRR при анализе и отборе инвестиционных проектов основано на интерпретации этого показателя. Внутренняя ставка является индивидуальным показателем конкретного проекта, представленного не только данной суммой затрат, но и потоком доходов, индивидуальным как по величине каждого слагаемого потока, так и по времени возникновения.

Рассмотрим влияние распределения доходов во времени на показатель IRR.

Таблица 3.6.

Сравнительный анализ проектов

Показатели	Проект X	Проект Y	Проект Z
Затраты	(1200)	(1200)	(1200)
Доходы по годам:
1-й	500	900	400
2-й	500	400	200
3-й	500	200	900
IRR, %	12%	16%	10%

Все три проекта требуют одинаковых затрат, совпадает и сумма доходов в том виде, в каком они будут представлены в финансовых отчетах соответствующих лет. Однако различия в распределении потока доходов во времени оказывают существенное влияние на показатель IRR. Внутренняя ставка доходности проекта Y почти в 1,6 раза больше, чем по проекту Z.

IRR можно интерпретировать как некий «запас прочности» проекта, отражающий его устойчивость в условиях возможного повышения риска. Неблагоприятные изменения, затрагивающие как экономику в целом, так и конкретный вид бизнеса, требуют адекватного уровня ставки дисконтирования. Проекты с максимальной величиной IRR более привлекательны, так как потенциально способны выдерживать большие нагрузки на инвестиционный капитал, связанные с возможным повышением его стоимости.

Возможен другой подход к интерпретации IRR, которая в этом случае рассматривается как единая депозитная ставка, обеспечивающая равную инвестиционную привлекательность для двух вариантов вложений. В первом случае депозит открывается в год осуществления проекта на сумму, равную его стоимости. Во втором случае на пополняемый депозитный счет помещаются средства, совпадающие по сумме и периоду возникновения с потоком доходов по анализируемому проекту. Величина депозитной ставки должна обеспечить совпадение накопленной суммы в конце жизненного цикла проекта.

Расчет показателей IRR в мировой практике проектного финансового анализа является важным этапом. Сравнение расчетной величины IRR с требуемой ставкой дохода на капитал в данной конкретной сфере позволяет на начальной стадии отклонять неэффективные проекты.

Недостатки показателя.

1. IRR сложно использовать для оценки инвестиционного портфеля в целом, так как этот показатель в отличие от показателя NPV не суммируется и характеризует только конкретный проект.

2. IRR требует особого применения при анализе инвестиций, предусматривающих несколько крупных отрицательных денежных потоков в течение экономической жизни проекта, например приобретение проекта в рассрочку.

Вследствие неоднократного инвестирования чистая текущая стоимость доходов будет принимать нулевое значение несколько раз. Следовательно, IRR будет иметь столько же решений. Для анализа рекомендуется использовать минимальное значение внутренней ставки доходности проекта.

3. Оценка проекта исходит из гипотетического предложения, что генерируемые недвижимостью доходы реинвестируются и приносят доход по ставке, равной IRR. На практике такое совпадение маловероятно. Следовательно, IRR является достаточно абстрактным показателем, однако его использование при отборе проектов дает хорошие результаты.

Проблема ранжирования инвестиционных вложений в недвижимость по совокупности показателей IRR и NPV может проявляться в двух основных ситуациях.

Во-первых, при выборе из двух альтернативных проектов один из них может иметь лучшие показатели как по NPV, так и по IRR.

В данном случае проект Б имеет большую величину NPV И IRR, что делает его, безусловно, более привлекательным.

Во-вторых, при выборе из двух альтернативных проектов один может иметь большую величину NPV, другой – большее значение IRR.

Проект А имеет лучшее значение NPV, проект Б обеспечивает большую величину IRR.

Существует некая ставка дисконтирования, которая уравнивает значение NPV по проектам А и Б.

Эта ставка дисконтирования является критической точкой, меняющей привлекательность оцениваемых проектов:

· если ставка дисконтирования, применяемая аналитиком, критического значения, то более привлекательным является проект А;

· если ставка дисконтирования, оценивающая риск вложений в данный проект собственности, больше критической величины, то инвестиционная привлекательность проектов меняется и более выгодным становится проект Б.

Модифицированная ставка доходности.

Модифицированная ставка доходности (MIRR) инвестиционного проекта позволяет устранить существенный недостаток внутренней ставки доходности проекта, который возникает в случае неоднократного оттока денежных средств.

Данный показатель представляет собой ставку дисконтирования, уравнивающий приведенную стоимость оттоков денежных средств и наращенную величину притоков денежных средств, причем операции дисконтирования и наращения выполняются с использованием показателя стоимости капитала.

, (3.17)

где CIF – приток денежных средств;

COF – отток денежных средств;

r – стоимость источников финансирования;

n – срок инвестирования (продолжительность проекта).

Если:

· MIRR > WAСС, то проект следует принять;

· MIRR < WAСС, то проект следует отвергнуть.

MIRR решает проблему оценки неординарных денежных потоков и может применяться для оценки всех видов денежных потоков. Если затраты в недвижимость осуществляются в течение нескольких лет, то временно свободные средства, которые инвестор должен вложить в будущем, можно инвестировать в другой второстепенный проект. Обязательное требование к таким временным инвестициям заключается в том, что они должны быть безрисковые и высоколиквидные, так как вложенный капитал должен быть возвращен точно в соответствии с графиком затрат по основному инвестиционному проекту.

Величина безопасной ликвидной ставки определяется на основе анализа финансового рынка. В странах со стабильной рыночной экономикой – это обычно уровень дохода по облигациям государственного займа с пятилетним сроком погашения. В российской практике в каждом конкретном случае аналитик определяет величину безопасной ликвидной ставки индивидуально, но в любом случае ее уровень относительно невысок.

Дисконтирование затрат по безопасной ликвидной ставке позволяет рассчитать их суммарную текущую стоимость, по величине которой можно более объективно оценить уровень доходности инвестиционного проекта.

Схема расчета модифицированной ставки доходности.

1. Определяется величина безопасной ликвидной ставки доходности.

2. Затраты по проекту, распределенные по годам инвестирования, дисконтируются по безопасной ликвидной ставке.

3. Составляется модифицированный денежный поток.

4. Рассчитывается MIRR по схеме определения внутренней ставки доходности, но на основе модифицированного денежного потока.

Пример расчета MIRR для проекта «Венера».

Затраты - 800, 800; поток доходов – 500, 600, 700, 800.

Средства, предназначенные для вложения в проект во втором году, могут быть помещены на один год в безопасный проект, например в государственные ценные бумаги. Если они обеспечивают доход 6% годовых, то инвестор в первый год должен вложить:

во-первых, 800 – в основной проект;

во-вторых, 800 / (1+0,06) = 800 • 0,9434 = 755 – в государственные ценные бумаги.

Таким образом, суммарные инвестиции составят 1555.

Дальнейший расчет осуществляется по схеме внутренней ставки доходности проекта. Однако денежный поток в модифицированном виде будет выглядеть следующим образом.

Таблица 3.7.

Расчет модифицированной ставки доходности

Период, год

Денежный поток

Модифицированный денежный поток

(800)

1555

(800)

500

600

700

800

MIRR, %

22,15

Ставка доходности финансового менеджмента.

Совершенствование методов оценки инвестиционной привлекательности проектов требует объективного анализа эффективности использования доходов, генерируемых приобретаемой недвижимостью. Эти средства будут инвестированы в различные новые проекты исходя из финансовых возможностей и политики инвестора. Допустимый уровень риска по таким проектам может быть выше, чем при вложении временно свободных средств, предназначенных для основного проекта; кроме того, возможна диверсификация инвестиций. Следовательно, специалист, определяющий финансовую политику на стадии получения доходов от основного проекта, рассчитывает среднюю, т.е. круговую, ставку доходности будущих инвестиций.

Схема расчета ставки доходности финансового менеджмента (FMRR).

1. Определяется безрисковая ликвидная ставка доходности.

2. Рассчитывается сумма затрат по инвестиционному проекту приведенных к моменту начала проекта по безопасной ликвидной ставке.

3. Определяется круговая ставка доходности.

4. Рассчитывается суммарная будущая стоимость доходов от анализируемого инвестиционного проекта, накопленных по круговой ставке доходности.

5. Составляется модифицированный денежный поток.

6. Рассчитывается ставка доходности финансового менеджмента по схеме расчета IRR на основе модифицированного денежного потока.

Пример. Рассчитаем FMRR для проекта «Венера».

Текущая стоимость затрат по проекту составляет 1471. Определим будущую стоимость доходов от проекта «Венера», если круговая ставка доходности равна 10%.

500ּ(1+0,1)³=500ּ1,331 = 665,5

600ּ(1+0,1)²= 600ּ1,21 = 726

700ּ(1+0,1)³= 700ּ1,1 = 770

800ּ(1+0,1)⁰= 800ּ1 = 800

665,5 + 726 + 770 + 800 = 2961,5

Результаты расчета приведены в табл. 3.8

Таблица 3.8.

Расчет ставки доходности финансового менеджмента

Период, год

Денежный поток

Модифицированный

денежный поток

(800)

1555

(800)

500

600

700

800

2961,5

FMRR, %

17,5

Расчет внутренней ставки доходности проекта для денежного потока, модифицированного по безопасной ликвидной ставке (применяемой к затратам) и по круговой ставке доходности (применяемой к потоку доходов).

Таким образом, оценка инвестиционной привлекательности проектов предполагает сравнение расходов и доходов по проекту с учетом различной стоимости денег во времени.

Ставка дисконтирования, применяемая для расчета стоимости доходов, зависит от степени риска оцениваемого проекта.

Оценщик может использовать шесть показателей, отражающих различные стороны экономической эффективности проекта.

1. Период (срок) окупаемости проекта информирует о временном периоде, необходимом для выбора вложенных средств, однако не учитывает динамику доходов в последующий период.

2. Чистая текущая стоимость доходов отражает реальный прирост активов от реализации оцениваемого проекта. Однако показатель существенно зависит от применяемой ставки дисконтирования и не учитывает затраты по проекту.

3. Ставка доходности (коэффициент рентабельности) проекта отражает величину чистого приведенного дохода, получаемого на единицу затрат по проекту. Показатель зависит от применяемой ставки дисконтирования, т.е. испытывает субъективное влияние.

4. Внутренняя ставка доходности проекта отражает запас «прочности» проекта, так как по экономическому содержанию – это ставка дисконтирования, уравнивающая приведенные доходы с расходами по проекту. Недостатком метода является гипотетическое предположение о реинвестировании по внутренней ставке доходности, что на практике невозможно. Кроме того, если в течение анализируемого периода достаточно крупные затраты возникают несколько раз, то показатель имеет множество решений.

5. Модифицированная ставка доходности рассчитывается по проектам, предполагающим распределение затрат по годам. Поэтому свободные средства, предназначенные для вложения в основной проект, в последующие периоды можно временно инвестировать в другие проекты, отвечающие условиям безопасности и ликвидности. Поскольку второстепенные проекты обеспечивают некоторый доход, потребность в инвестициях в Начальный период будет уменьшена исходя из уровня безопасной ликвидной ставки дисконтирования.

6. Ставка доходности финансового менеджмента доходы, получаемые от проекта, могут быть инвестированы в несколько проектов, имеющих разный уровень доходности. Аналитик определяет среднюю, или круговую, ставку доходности и на ее основе рассчитывает величину накоплений к моменту возникновения последней суммы доходов. Для корректировки потока затрат и потока доходов используются различные ставки, максимально приближенные к действительности.

Многообразие показателей, которые необходимо отслеживать менеджеру для принятие решение обусловило необходимость создание таблицы индикаторов принятия решения, которая представлена в таблице 3.9.

Таблица 3.9.

Анализ критериев управления стоимостью проекта

Показатель	Экономическое содержание или способ расчета		Оценка динамики показателя в целях принятия управленческого решения
Инвестиционная стоимость	Текущая стоимость чистых денежных поступлений, генерируемых проектом		Увеличение инвестиционной стоимости свидетельствует о более выгодном для инвестора варианте проекта, менеджер должен стремиться в результате решения получить увеличение инвестиционной стоимости
Чистая текущая стоимость (NPV)	Разность текущей стоимости чистых денежных поступлений, генерируемых проектом в течение прогнозируемого срока, и текущей стоимости инвестиций		Увеличение NPV свидетельствует о более выгодном для инвестора варианте проекта, менеджер должен стремиться в результате решения получить увеличение NPV
Период окупаемости (DPP)		Число лет, необходимых для полного возмещения вложений в проект за счет текущей стоимости чистых денежных потоков по проекту.	Уменьшение DPP свидетельствует о более выгодном для инвестора варианте проекта, менеджер должен стремиться в результате решения получить снижение DPP
Индекс рентабельности проекта (PI)		отношение приведенного дохода по проекту к величине приведенных затрат (инвестиций):	Увеличение PI свидетельствует о более выгодном для инвестора варианте проекта, менеджер должен стремиться в результате решения получить увеличение PI
Внутренняя ставка доходности проекта (IRR) –		Ставка дисконтирования, приравнивающая сумму текущей стоимости будущих доходов к величине инвестиций.	Увеличение IRR свидетельствует о более выгодном для инвестора варианте проекта и большем запасе прочности проекта, менеджер должен стремиться в результате решения получить увеличение IRR
Модифицированная ставка доходности (MIRR)		Ставка дисконтирования, приравнивающая сумму текущей стоимости будущих доходов к текущей стоимости инвестиций, рассчитанной на основе безрисковой ставки	Увеличение MIRR свидетельствует о более выгодном для инвестора варианте проекта и большем запасе прочности проекта, менеджер должен стремиться в результате решения получить увеличение MIRR
Ставка доходности финансового менеджмента (FMRR)		Ставка дисконтирования, приравнивающая сумму текущей стоимости будущих доходов, приведенных по круговой ставке доходности, к текущей стоимости инвестиций, рассчитанной на основе безрисковой ставки	Увеличение FMRR свидетельствует о более выгодном для инвестора варианте проекта и большем запасе прочности проекта, менеджер должен стремиться в результате решения получить увеличение FMRR

В качестве примера расчета показателей эффективности проекта, стоимости проекта и принятия решений на основе рассчитанных показателей на практике, в приложении 4 настоящего пособия представлен проект «ХХХ».

3.4. Использование показателей EVA и MVA в управлении стоимостью проекта

Для управления стоимостью инвестиционного проекта целесообразно воспользоваться методическими основами управления стоимостью компании с учетом специфики инвестиционного проекта. В настоящее время развитие оценочных деятельности привело к появлению новых методов и показателей в оценке бизнеса, в настоящее время оценка бизнеса включает применение показателей концепции управления стоимостью компании (Economic Value Added (EVA), Market Value Added (MVA) и др.).

Показатели управления стоимостью компании (Economic Value Added (EVA), Market Value Added (MVA) и др.) применяются в управлении стоимостью бизнеса (предприятия), рассмотрим возможности применения данных показателей в управлении стоимостью инвестиционного проекта.

Наверно, из всех существующих показателей, предназначенных для управления стоимостью компании, Economic Value Added (EVA) является самым известным и распространенным. EVA является индикатором качества управленческих решений: постоянная положительная величина этого показателя свидетельствует об увеличении стоимости компании, тогда как отрицательная – о ее снижении.

Базовая формула расчета EVA имеет вид:

EVA = NOPAT – WACC ∙ CAPITAL,

где

NOPAT – прибыль после выплаты налогов;

WACC – средневзвешенная стоимость капитала;

CAPITAL – инвестированный капитал.

Поскольку средневзвешенная стоимость капитала определяется по формуле:

WACC= R_e ∙ d_e + R_d ∙ d_d∙ (1 – tax), (3.18)

d_e + d_d = 1

где R_e — ставка доходности собственного капитала;

d_e — доля собственного капитала в общей сумме капитала;

d_d — доля заемного капитала в общей сумме капитала;

R_d — ставка доходности заемного капитала компании (затраты на привлечение заемного капитала).

tax — ставка налога на прибыль.

Поскольку величины d_e CAPITAL и d_d CAPITAL отражают величины собственного и заемного капитала в инвестициях по проекту, значит, величины R_e и R_dдолжны показывать затраты на привлечение собственного капитала и заемного капитала по отношению ко всей сумме собственного и заемного капитала соответственно. Причем для инвестиционного проекта необходимо учитывать не только доходность, но и погашение суммы привлеченного капитала в течение срока реализации проекта. То есть требуется введение модифицированного для инвестиционного проекта показателя Модифицированной EVA, с учетом доходности и погашения капитала на протяжении реализации инвестиционного проекта.

EVA* = NOPAT – (C_e ∙ d_e + C_d ∙ d_d ) ∙ CAPITAL. (3.19)

C_e = R_e / (1 – (1+ R_e)^-n)

R_e – доходность требуемая инвестором;

n – срок проекта.

C_d = R_d / (1 – (1+ R_d)^-ⁿ) (3.20)

R_d – ставка процента по кредиту;

t – срок кредита.

Рассмотрим подробнее на примере инвестиционного проекта (таблица 3.10).

Таблица 3.10.

Данные по инвестиционному проекту

Годы	0	1	2	3	4	5
Инвестиции (К₀), млн. руб.	100
Прибыль после уплаты налогов (NOPAT), млн. руб.		10 ,64	15,96	27,36	69,16	76,76

Для заемного капитала известна ставка 15% по кредиту, который выдан на весь срок реализации инвестиционного проекта с ежегодным погашением равными долями. Доля заемного капитала составляет 50%.

Для собственного капитала требуемая доходность определена инвестором на уровне 17%.

Рассчитаем показатель C_d, который показывает отношение ежегодных затрат на привлечение заемного капитала по отношению ко всей сумме заемного капитала.

C_d = R_d / (1 – (1+ R_d)^-^t) (3.21)

R_d – ставка процента по кредиту;

t – срок кредита.

C_d= 0,15 / (1 – (1+0,15)^-5) = 0,298316

Затраты на привлечение заемного капитала в каждом году инвестиционного проекта составляют:

C_d ∙ d_d ∙ CAPITAL = 0,298316 ∙ 0,5 ∙ 100 = 14,916 млн. рублей ежегодно в течение пяти лет.

Рассчитаем показатель C_e, который показывает отношение затрат на привлечение собственного капитала по отношению ко всей сумме собственного капитала.

C_e = R_e / (1 – (1+ R_e)^-ⁿ) (3.22)

R_e – доходность требуемая инвестором;

n – срок проекта.

R_е= 0,17 / (1 – (1+0,17)^-5) = 0,312564

Затраты на привлечение собственного капитала в каждом году инвестиционного проекта составляют:

R_е ∙ d_е ∙ CAPITAL = 0,312564 ∙ 0,5 ∙ 100 = 15.628 млн. рублей ежегодно в течение пяти лет.

Итого затраты на привлечение собственного и заемного капитала составляют:

(R_e ∙ d_e + R_d ∙ d_d ) ∙ CAPITAL = 14,916 + 15,628 = 30,544 млн.руб. ежегодно в течение пяти лет.

Таким образом, первоначальные инвестиции инвестиционного проекта погашаются в течение всего проекта равными долями, т.е. инвестиционный проект модифицирован относительно показателя инвестиций, что отражено в таблицах 3.11 и 3.12.

Таблица 3.11.

Исходный вариант инвестиционного проекта

Годы	0	1	2	3	4	5
Инвестиции (Сapital), млн. руб.	1000
Прибыль после уплаты налогов (NOPAT), млн. руб.		10,64	15,96	27,36	69,16	76,76

Таблица 3.12.

Модифицированный вариант инвестиционного проекта

Годы

Инвестиции (Ci), млн. руб.

(R_e ∙ d_e + R_d ∙ d_d ) ∙ CAPITAL

30,544

Прибыль после уплаты налогов (NOPAT), млн. руб.

10,64

15,96

27,36

69,16

76,76

Расчет EVA* произведен в таблице 3.13. для каждого года рассматриваемого инвестиционного проекта.

Таблица 3.13.

Расчет Модифицированной EVA*

Годы	0	1	2	3	4	5
Инвестиции (Ci), млн. руб. (R_e ∙ d_e + R_d ∙ d_d ) ∙ CAPITAL		30,544	30,54	30,54	30,54	30,54
Прибыль после уплаты налогов (NOPAT), млн. руб.		10,64	15,96	27,36	69,16	76,76
EVA, млн.руб. EVAi = NOPATi – – (R_e∙d_e + R_d∙d_d ) ∙ CAPITAL.		-19,90	-14,58	-3,18	38,62	46,22

По сути EVA* показывает величину гипотетического денежного потока для каждого года инвестиционного проекта, если необходимые инвестиции приобретаются за счет собственного и заемного капитала и погашаются в течение реализации инвестиционного проекта равными годовыми платежами.

Таким образом, оценить управленческое решение в рамках инвестиционного проекта возможно по изменению показателя EVA* после внедрения данного решения. Увеличение показателя EVA* показывает прирост стоимости, а значит, целесообразность принятия данного решения.

В силу неравномерности денежных потоков инвестиционного проекта очень редко прибыль после уплаты налогов в первые годы инвестиционного проекта будет превышать годовую оплату привлеченного капитала, следовательно, можно ожидать типичный ряд EVA* для каждого года инвестиционного проекта: сначала отрицательные величины, а потом положительные.

Однако, изменение показателя EVA* по причине реализации решения может быть обнаружено в разных временных периодах – годах инвестиционного проекта, тогда необходимо сопоставить изменения путем дисконтирования, т.е. расчетом текущей стоимости EVA*.

В рамках концепции управления стоимостью компании существуют показатель, равный текущей стоимости всех будущих EVA. Речь идет о показателе MVA (Market value added) – рыночная добавленная стоимость.

MVA представляет собой самый очевидный критерий создания стоимости, MVA рассчитывается как разница между рыночной оценкой капитала и первоначально инвестированным в компанию капиталом:

Между ЕVA и показателем MVA существует очевидная взаимосвязь. Рыночная стоимость, выраженная в показателе MVA, является, по сути, дисконтированной суммой всех будущих EVA.

MVA = Σ [EVA_i/ (1 + WACC)ⁱ] (3.23)

Следовательно, дисконтируя модифицированные ЕVA мы получаем модифицированный показатель MVA*.

MVA* = Σ [EVA*_i/ (1 + WACC)ⁱ] (3.24)

Рассмотрим расчет MVA с использованием данных выше описанного примера. Сначала рассчитаем средневзвешенную доходность всего инвестированного капитала.

WACC = 0,17 ∙ 0,5 + 0,17 ∙ 0,5 = 0,16

Таблица 3.14.

Расчет MVA*

Годы	0	1	2	3	4	5
Инвестиции (Ci), млн. руб. (R_e ∙ d_e + R_d ∙ d_d ) ∙ CAPITAL		30,544	30,544	30,544	30,544	30,544
Прибыль после уплаты налогов (NOPAT), млн. руб.		10,64	15,96	27,36	69,16	76,76
EVA, млн.руб. EVAi = NOPATi – – (R_e∙d_e + R_d∙d_d ) ∙ CAPITAL;		-19,904	-14,584	-3,184	38,616	46,216
Текущая стоимость EVA, млн. руб. EVA_i /(1+R)ⁱ		-17,159	-10,838	-2,040	21,327	22,004
MVA, млн. руб. MVA = Σ[EVA*_i/(1+ WACC)ⁱ]	13,295

Таким образом, оценивая показатель MVA* до и после принятия решения, можно оценить целесообразность и эффективность принятия данного решения. Прирост показателя рыночной добавленной стоимости MVA* говорит о целесообразности принятия решения.

3.5. Использование метода реальных опционов в управлении стоимостью проекта

Для оценки инвестиционных проектов используют показатели эффективности, полученные при использовании метода дисконтированных денежных потоков. Однако у этого метода есть существенный недостаток: он не учитывает, что в ходе реализации проекта менеджеры могут реагировать на негативные изменения и минимизировать потери компании. Это позволяет менеджерам повышать стоимость своей компании, увеличивая ее доходы и уменьшая убытки. С помощью метода реальных опционов можно на стадии оценки проекта учесть возможности менеджеров обучаться и принимать решения.

Опционный метод оценки или метод реальных опционов (ROV-метод – Real Options Valuation) был предложен рядом зарубежных авторов в середине 1980-х гг., а по отдельным видам опционов – в конце 1970-х гг. Важнейшая особенность метода – его способность учитывать быстро меняющиеся экономические условия. [1]

Оценка инвестиционных проектов методом реальных опционов основана на предположении, что любая инвестиционная возможность для компании может быть рассмотрена как финансовый опцион, то есть компания имеет право, а не обязательство создать или приобрести активы в течение некоторого времени.

Многие инвестиционные проекты содержат различные виды опционов. К примеру, компания рассматривает возможность приобретения лицензии на разработку месторождения нефти на конкретном участке земли. Но на данный момент стоимость добычи нефти в этом месте не окупится доходами от ее реализации, поэтому такой проект выглядит убыточным. С другой стороны, принимая во внимание, что цены на нефть на мировом рынке подвержены серьезным колебаниям, несложно предположить, что через год или два они резко вырастут и разработка месторождения принесет значительные прибыли. В таком случае лицензия на разработку нефти дает компании право, но не обязательство реализовать проект, если условия для этого будут благоприятны. Другими словами, покупая лицензию, компания приобретает реальный опцион.

Основой для разработки теории реальных опционов стал финансовый опцион. Финансовый опцион – это ценная бумага, котирующаяся на бирже, которая дает своему владельцу право купить или продать в течение установленного срока определенное количество акций или других ценных бумаг по заранее зафиксированной цене. Существуют два типа опционов: «колл» — право купить по фиксированной цене; «пут» — право продать по фиксированной цене.

В зависимости от времени исполнения (реализации права на покупку/продажу) опционы делятся на «американский» и «европейский». Владелец американского опциона может воспользоваться своим правом на покупку или продажу ценных бумаг в любое время до истечения установленного срока, а владелец европейского опциона может исполнить опцион только в один установленный день.

В 1973 году Фишер Блэк (Fisher Black), Майрон Шоулз (Myron Scholes) и Роберт Мертон (Robert Merton) опубликовали свои р аботы по оценке стоимости финансовых опционов. В 1997 году за эту работу Шоулз и Мертон были удостоены Нобелевской премии по экономике. В дальнейшем предложенные ими формулы были применены для оценки стоимости реальных опционов.

Применение метода реальных опционов дает гибкость в принятии решений. Использование метода реальных опционов для принятия решений по инвестиционным проектам позволяет компаниям учесть возможность гибкого реагирования на изменяющиеся внешние условия.

При использовании метода дисконтированных денежных потоков аналитик пытается избежать неопределенности в момент анализа инвестиционного проекта. В результате появляется один или несколько сценариев будущего развития событий. Однако сценарный анализ не решает основной проблемы — статичности, так как в итоге принимается усредненный вариант, который показывает, как будет разрешаться неопределенность в соответствии с заложенными предпосылками.

Метод реальных опционов предполагает принципиально иной подход. Неопределенность остается, а менеджмент с течением времени подстраивается (принимает оптимальные решения) к изменяющейся ситуации. Иначе говоря, реальные опционы дают возможность изменять и принимать оптимальные решения в будущем в соответствии с поступающей информацией. Причем возможности принимать и изменять решения в будущем количественно оцениваются в момент анализа. Необходимо отметить, что независимо от метода менеджмент в большинстве случаев имеет возможность принимать оптимальные решения и изменять уже принятые. Проблема метода дисконтирования денежных потоков в том, что он не учитывает такие возможности на этапе оценки эффективности инвестиционного проекта.

Обоснованность стратегических решений. На практике стратегические решения редко принимаются быстро. Идеология опционного управления предприятием предполагает ориентирование менеджеров на пошаговое осуществление дополнительных инвестиций с целью сохранения стратегических позиций компании на рынке. Методология реальных опционов позволяет увеличить гибкость управления предприятием и, как следствие, быстрее достичь поставленных целей.

Пример.

По проекту предполагается ввести в действие линию по производству нового товара. Проект рассчитан на два года. Начальные инвестиции в размере 110 у.е. необходимы для завершения подготовительной стадии проекта, которая длится год. Еще 100 у.е. необходимо инвестировать через год — в момент начала производства.

Ожидается, что денежные потоки от продажи нового товара поступят в распоряжение предприятия к концу второго года с начала проекта. Однако в настоящее время трудно определить, будет ли новый продукт пользоваться спросом. Вероятность позитивного развития событий (ожидаемый доход составит 340 у.е.) составляет 75%, а негативного (предполагаемый доход — 10 у.е. ) — 25%.

Используя стандартный подход, рассчитаем NPV с учетом того, что требуемая норма доходности проекта равна 15%:

NPV = (-110) + (-100) : 1,15 + (0,75 х 340 + 0,25 х 10) : 1,152 = -2,25.

Поскольку чистая текущая стоимость проекта меньше нуля, то логично от проекта отказаться. Теперь предположим, что уже через год станет понятно, будет ли новый товар пользоваться спросом. Таким образом, у менеджеров будет возможность решить, стоит ли продолжать инвестиции. В случае негативных изменений выгоднее остановить проект.

Возможность выбора через год в данном случае является для фирмы реальным опционом на отказ. Тогда NPV проекта составит:

NPV = -110 + 0,75 х (-100) : 1,15 + (0,75 х 340 + 0,25 х 0) : 1,152 = 17,6.

Поскольку чистая текущая стоимость проекта положительна, он может быть рекомендован к исполнению.

Компания часто называет конкретное решение «стратегическим», если проект, который она хочет принять, имеет отрицательное значение NPV.

Комплексность в оценке инвестиционных проектов. В отличие от метода дисконтированных денежных потоков, который учитывает только поступление и расход денежных средств, метод реальных опционов позволяет учесть большее количество факторов. К ним относятся период, в течение которого сохраняется инвестиционная возможность, неопределенность будущих поступлений, текущая стоимость будущего поступления и расходования денежных средств и стоимость, теряемая во время срока действия инвестиционной возможности.

Метод реальных опционов дает более объективную и многостороннюю оценку любого проекта и даже на стадии его разработки позволяет предусмотреть большое количество вариантов для каждого этапа его реализации. Метод требует от аналитика творческого подхода, благодаря чему даже убыточные, на первый взгляд, проекты могут оказаться прибыльными — и по итоговым расчетам, и в реальности.

Применение методики реальных опционов в управлении стоимостью проектов целесообразно, когда выполняются следующие условия:

· результат проекта подвержен высокой степени неопределенности;

· менеджмент компании способен принимать гибкие управленческие решения при появлении новых данных по проекту;

· финансовый результат проекта во многом зависит от принимаемых менеджерами решений. При оценке проекта по методу дисконтированных денежных потоков значение NPV отрицательно или чуть больше нуля.

Немаловажными факторами для успешного применения метода реальных опционов являются наличие команды квалифицированных менеджеров, которые не только могут выявить эти опционы, но и грамотно их интерпретировать и рассчитать; способность компании принимать риск дополнительных капитальных затрат и затрат на получение новой информации, которые могут быть невостребованны; возможность организационных изменений. Использование метода реальных опционов дает результаты в том случае, если значимые решения, такие как закрытие производства, могут быть приняты уже после начала проекта, а не только на стадии планирования и если будущая неопределенность в отношении технологии или ситуации на рынке может быть использована для повышения доходов.

Нецелесообразно использовать метод реальных опционов в отношении проектов с высоким чистым дисконтированным доходом и высокой степенью достоверности. Но на практике такими характеристиками обладают немногие долгосрочные инвестиционные проекты.

Метод реальных опционов наиболее востребован в наукоемких, высокотехнологичных, ресурсодобывающих отраслях, а также в отраслях с высокими расходами на маркетинг и продвижение новых продуктов.

Виды реальных опционов.

В зависимости от того, при каких условиях опцион приобретает ценность для компании, выделяют следующие основные виды реальных опционов.

Опцион на выбор времени принятия решения об осуществлении капитальных инвестиций. Например, бумажная фабрика располагает оборудованием по выпуску самокопирующей бумаги, но в настоящий момент ее производство нерентабельно. Тем не менее, в будущем ожидается всплеск спроса на эту продукцию. Принимая решение законсервировать оборудование, для того чтобы иметь возможность запустить производство спустя некоторое время, инвестор приобретает реальный опцион.

У него появляется право, но не обязанность выбрать время для дополнительных инвестиций и расконсервации оборудования, чтобы наладить выпуск самокопирующей бумаги.

Опцион роста — дополнительные возможности, которые могут появиться после того как сделаны первоначальные инвестиции. Фармацевтическая компания рассматривает возможность создания дополнительного подразделения по разработке новых лекарств. В текущем периоде это не принесет компании ничего, кроме расходов. Инвестируя денежные средства на проведение научно-исследовательских работ, компания приобретает опцион роста. Вполне вероятно, что в дальнейшем это подразделение создаст новые виды эффективных препаратов и увеличит прибыль компании (сохранит прибыль, если конкуренты также разработают препараты нового поколения).

Опцион изменения масштаба — увеличение или сокращение масштабов производства в течение жизненного цикла проекта. Такой опцион может иметь ценность в отраслях, подверженных цикличному развитию, при котором спад производства чередуется с его резким ростом. Примером могут служить винодельческие заводы, которым есть смысл замораживать невостребованные мощности в неурожайный год.

Опцион на отказ от реализации проекта — отказ от наиболее нерентабельных проектов. Допустим, у предприятия есть возможность реализовать проект, для которого необходимо закупить дорогостоящее оборудование. При повышенном спросе на выпускаемую продукцию проект будет обладать высокой рентабельностью, а при низком спросе будет убыточным. В этом случае гораздо эффективнее взять необходимое оборудование в лизинг с возможностью разорвать контракт и выплатить неустойку, которая и станет ценой опциона на отказ от реализации проекта.

Методы оценки стоимости реальных опционов.

Для оценки стоимости реальных опционов используются два основных метода:

· модель оценки стоимости опционов Блэка—Шоулза;

· биномиальная модель.

Биномиальная модель [1].

В основе модели лежат два допущения: в одном интервале времени могут быть только два варианта развития событий (худший и лучший); инвесторы нейтрально относятся к риску.

Биномиальные модели предполагают, что основная случайная переменная (цена базисного актива, лежащего в основе опциона) характеризуется биномиальным распределением. Применение биномиальных моделей к ценообразованию опционов подразумевает моделирование цены актива, лежащего в основе опциона, как биномиального процесса для определения распределения этой переменной на момент исполнения. Затем рассчитывается будущая стоимость опциона и дисконтируется к настоящей (текущей) стоимости. Таким образом, определяется текущая цена опциона.

Допустим, что в конце года цена базисного актива либо поднимется, либо упадет по сравнению с первоначальным уровнем:

Рисунок 3.2. Одноуровневое биномиальное дерево цены базисного актива и стоимости опциона

На рисунке 1 введены следующие условные обозначения:

– стоимость базисного актива в начальный момент времени;

– стоимость базисного актива через единичный период времени в случае повышения цены;

– стоимость базисного актива через единичный период времени в случае понижения цены;

– стоимость опциона в начальный момент времени;

– цена исполнения опциона;

– цена опциона через единичный период времени в случае повышения стоимости базисного актива (как она рассчитывается, указано чуть ниже);

– цена опциона через единичный период времени в случае понижения стоимости базисного актива (как она рассчитывается, указано чуть ниже).

Заметим, что – это коэффициент движения вверх стоимости базисного актива (1 + относительный прирост стоимости), а – это коэффициент движения вниз стоимости базисного актива (1 – относительное падение стоимости). При этом накладывается условие, что стратегия вложения средств в опционы является безрисковой и ставка дохода по опциону также является безрисковой.

Расчет справедливой стоимости опциона в рамках одноуровневой биномиальной модели производится по следующей формуле:

, (3.25)

где – стоимость опциона;

– цена опциона через единичный период времени в случае повышения стоимости базисного актива (Цена опциона «колл» в таком случае будет равна разнице между стоимостью базисного актива через единичный период времени и его текущей стоимостью, стоимость опциона «пут» в таком случае равна нулю, т. к. исполнять его не имеет смысла. Предполагается, что цена исполнения опциона – текущая стоимость базисного актива.);

– цена опциона через единичный период времени в случае понижения стоимости базисного актива (Цена опциона «пут» в таком случае будет равна разнице между текущей стоимостью базисного актива и его стоимостью через единичный период времени, стоимость опциона «колл» в таком случае равна нулю, т. к. исполнять его не имеет смысла. Предполагается, что цена исполнения опциона – текущая стоимость базисного актива.);

– коэффициент движения вверх стоимости базисного актива (1+относительное прирост стоимости базисного актива);

– коэффициент движения вниз стоимости базисного актива (1– относительное падение стоимости базисного актива);

– коэффициент наращения по безрисковой ставке (1+безрисковая ставка процента).

Упростим приведенное выше выражение, приняв за вероятность повышения цены базисного актива, а вероятность понижения цены за :

, (3.26)

, (3.27)

(3.28)

В приведенных выше рассуждениях предполагалось, что время между настоящим моментом и моментом исполнения опциона было разделено лишь на один период. Однако биномиальный подход можно обобщить таким образом, что срок действия опциона может быть разделен на любое количество временных периодов или биномиальных испытаний.

Независимо от количества биномиальных испытаний используется один и тот же принцип для нахождения стоимости опциона в каждом узле дерева, начиная от момента исполнения опциона к настоящему временному периоду и, таким образом, к текущей цене опциона.

Пример. [1].

Необходимо определить стоимость реального европейского опциона «колл» (или же стоимость инвестиционного проекта), которым обладает компания. Реальный опцион состоит в возможности реализации инвестиционного проекта по производству и реализации наукоемкой продукции.

Исходные данные:

- предполагаемое движение вверх цены базисного актива = движение вверх стоимости наукоемкой продукции = 70%;

- предполагаемое движение вниз цены базисного актива = движение вниз стоимости наукоемкой продукции = 40%;

- текущая стоимость базисного актива = цена исполнения опциона = совокупные расходы на реализацию проекта = стоимость наукоемкой продукции (или же совокупные доходы от проекта) = 10 ден. ед.;

- безрисковая процентная ставка = 8%.

Решение:

Для начала рассчитаем вероятность повышения цены базисного актива (наукоемкой продукции):

= = 0,4364 (или 43,64%)

= 56,36%

Исходя из условий задачи, в случае повышения цены, базисный актив (наукоемкая продукция) через единичный период времени будет стоить на 70% больше или 17 ден. ед., т. е. цена опциона «колл» составит 7 ден. ед. (17 – 7 = 7), т. к. именно такую прибыль принесет его исполнение.

Исходя из условий задачи, в случае понижения цены, базисный актив (наукоемкая продукция) через единичный период времени будет стоить на 40% меньше или 6 ден. ед., цена опциона в таком случае будет равна нулю (т. к. смысла его исполнять не будет).

Для определения стоимости опциона (инвестиционного проекта) применим формулу, приведенную выше:

= = 2,83 ден. ед.

Модель Блэка-Скоулза [1].

Если временной интервал между испытаниями становится бесконечно малым, т. е. торговля, в сущности, происходит непрерывно, то биномиальная модель становится моделью Блэка-Скоулза. Исходной предпосылкой модели выступает нормальное распределение вероятностей.

На базе этой посылки составляется основная формула модели (относительно европейского опциона «колл»):

, (3.29)

где – стоимость опциона (в случае, когда мы оцениваем стоимость инвестиционного проекта – это стоимость инвестиционного проекта);

– текущая стоимость базисного актива (в случае, когда мы оцениваем стоимость инвестиционного проекта – это текущая стоимость товаров (работ, услуг), реализация (оказание, выполнение) которых и принесет предполагаемый доход от инвестиционного проекта (или же совокупные доходы от инвестиционного проекта));

– цена исполнения опциона (в случае, когда мы оцениваем стоимость инвестиционного проекта – совокупные расходы на реализацию инвестиционного проекта);

= 2,7183;

, – вероятности того, что при нормальном распределении со средней величиной равной нулю и стандартным отклонением равным единице, результат будет соответственно меньше и [1][7];

; (3.30)

; (3.31)

где – безрисковая процентная ставка;

– дивидендная доходность по базисному активу (в случае, когда мы оцениваем акционерный капитал какой-либо компании – это дивиденды, которые выплачиваются акционерам (в процентах), в случае, когда мы оцениваем стоимость инвестиционного проекта – дивидендная доходность равна стоимости задержки реализации инвестиционного проекта (в процентах). Например, у компании есть возможность осуществить определенный инвестиционный проект в течение следующих 10 лет. Сумма совокупных доходов от этого проекта напрямую зависит от того, в какой момент в течение этих 10 лет, компания начнет реализацию проекта, т. е. каждый год (день, месяц) будет означать потерю части доходов от проекта. В этом случае отсрочка равная 1 году в реализации инвестиционного проекта приведет к потере 10% доходов. Таким образом, дивидендная доходность будет равна 10%. В случае, когда отсрочка в реализации инвестиционного проекта в рамках срока действия опциона не повлияет на совокупные доходы (не приведет к потерям доходов) от проекта, дивидендная доходность равна нулю);

– стандартное отклонение вероятностей (– дисперсия) (в случае, когда мы оцениваем стоимость инвестиционного проекта – это дисперсия совокупных доходов от инвестиционного проекта);

– срок действия опциона, годы (в случае, когда мы оцениваем стоимость инвестиционного проекта – это количество лет, в течение которого еще возможна реализация инвестиционного проекта).

Пример. [1].

У компании есть возможность начать и осуществить определенный инвестиционный проект в течение следующих 15 лет. Стоимость затрат на запуск и осуществление этого инвестиционного проекта составляет 550 000 ден. ед. Приведенная стоимость доходов, которые могут быть получены от реализации этого проекта оценивается в 450 000 ден. ед. Но существует вероятность того, что продукция выпускаемая в рамках этого проекта будет пользоваться большим спросом. В таком случае, денежные потоки по проекту могут возрасти. Дисперсия денежных потоков оценивается в 0,25. Безрисковая ставка процента составляет 8%. Дивидендная доходность равна 0.

Необходимо определить стоимость реального опциона, которым обладает компания, используя модель Блэка-Скоулза.

Решение:

- стоимость базисного актива = приведенная стоимость доходов от проекта = = 450 000 ден. ед.;

- цена исполнения опциона = стоимость запуска и осуществления проекта = = 550 000 ден. ед.;

- срок действия опциона = = 15 лет;

- дисперсия стоимости базисного актива = = 0,25;

- дивидендная доходность по базисному активу = = 0;

- безрисковая ставка процента = = 8%.

Сначала рассчитаем и :

= = 1,4843

= = - 0,4522

= 0,9311, = 0,3256

Теперь рассчитаем стоимость опциона:

= = 365 078,74 ден. ед.

Основные трудности, которые могут возникнуть при применении этой модели, связаны с получением достоверных исходных данных, необходимых для расчета (время до реализации заложенных в проекте возможностей, значение дисперсии и т. д.).

Использование модели Блэка—Шоулза осложнено тем, что в расчетах всегда будет присутствовать множество параметров, которые носят оценочный характер, к примеру, значение приведенной стоимости денежных потоков от реализации оцениваемой возможности, значение дисперсии и т. д.

Не стоит надеяться получить значимые результаты от применения даже самой новейшей формулы. Необходимо глубокое понимание метода и данных, используемых для расчета.

Вопрос определения размера дисперсии может быть решен путем формирования нескольких вариантов денежных потоков в зависимости от ряда факторов. На основании полученных данных о колебании объема поступления денежных средств был рассчитан показатель дисперсии, который использовался в модели Блэка—Шоулза.

Таким образом, формула Блэка—Шоулза подходит для оценки простых реальных опционов, имеющих единственный источник неопределенности и единственную дату решения.

Оценка стоимости реальных опционов с помощью биномиального метода при достаточно большом количестве дат принятия решений на протяжении года будет близка к значению, полученному с использованием модели Блэка—Шоулза.

Модель Блэка—Шоулза и биномиальная модель математически эквивалентны. Но поскольку при традиционном экономическом анализе используется такая модель, как «дерево принятия решений», то биномиальная модель представляется нагляднее и проще для применения. Основной ее недостаток — громоздкость расчетов и вычислений, но вместе с тем она позволяет учесть все дополнительные факторы и сценарии развития проекта.

Недостатки метода реальных опционов.

Использование метода реальных опционов имеет не только преимущества, которые мы отметили выше, но и недостатки.

Некритичное применение этой методологии может негативно влиять на бизнес компании и ее конкурентную позицию. Поддержание излишней гибкости в решениях может привести к частому пересмотру планов, потере «стратегического фокуса» и, как следствие, к тому, что компания никогда не достигнет поставленных стратегических целей. Другой немаловажный момент — правильный учет стоимости создания и поддержания реальных опционов. Например, возможность увеличить выпуск продукции (инвестиции в резервы мощностей) может оказаться невостребованной, и не все затраты на создание такого опциона будут оправданны.

Перспективы использования метода реальных опционов.

Метод реальных опционов для оценки инвестиционных проектов получает все большее распространение. Использование в управлении компанией такого инструмента, как реальные опционы, позволяет менеджменту уделять меньше внимания созданию «идеальных» прогнозов и направлять больше усилий на определение альтернативных путей развития компании. Применение традиционного метода дисконтированных денежных потоков приводит к тому, что менеджменту в ходе реализации проекта бывает трудно отказаться от запланированных действий и увидеть новые возможности, которые принесут компании большие прибыли.

Принимая во внимание, что сфера применения этой методики практически неограниченна и везде, где есть неопределенность, можно найти реальные опционы, уже через три-четыре года количество компаний, взявших на вооружение в управлении этот метод, значительно возрастет.

Заключение

Любой проект проходит в своем развитии определенные стадии (фазы). Руководитель проекта в первую очередь озабочен управлением прямыми затратами проекта, но современная тенденция в управлении проектами ведет к тому, что его роль в управлении стоимостью проекта будет возрастать за счет все большего включения нетрадиционных областей управления стоимостью. Можно предположить, что в будущем все больше руководителей проектов будут иметь дело с управлением стоимостью проекта на основе затрат, но и на основе модели реальных опционов, показателей эффективности проекта, экономической добавленной стоимости и рыночной добавленной стоимости.

Управление стоимостью проекта понятие более широкое, чем управление затратами проекта. Управление стоимостью проекта включает в себя не только процессы, необходимые для обеспечения и гарантии того, что проект будет выполнен в рамках утвержденного бюджета. В понятие управление стоимостью проекта входит также и принятие решений на основании увеличения доходной части проекта.

В настоящем учебном пособие рассмотрено управление стоимостью проекта, основанное на управлении затратами, и управление стоимостью проекта на основе концепции управления, основанного на стоимости (VBM), рассмотрена подробно методика расчета инвестиционной стоимости проекта, а также изложены теоретические и практические основы использования модели реальных опционов, показателей эффективности проекта, экономической добавленной стоимости и рыночной добавленной стоимости в управлении стоимостью проекта.

Приложение 1

Должностная инструкция менеджера по управлению стоимостью проекта

1. Общие положения.

1.1. Наименование структурного подразделения: Управление финансового анализа и планирования

1.2. Подчиняется (должность руководителя): Руководителю управления

1.3. Является руководителем (должности непосредственных подчиненных): нет

1.4. Замещает (должности, функции которых исполняет сотрудник, при их отсутствии): нет

1.5. Заместитель (должности, которые исполняют функции сотрудника при его отсутствии): нет

2. Должностные обязанности.

2.1. Оценивает стоимость ресурсов, требуемых для выполнения проекта.

2.1.1. Просчитывает себестоимость, производственные и непроизводственные затраты, рентабельность нового продукта, определяет порядок величины вложений в проект, просчитывает основные показатели эффективности проекта.

2.1.2. Разрабатывает финансовую модель нового продукта, рассчитывает себестоимость, рентабельность и прибыль нового продукта, составляет прогнозные формы финансовой отчетности (отчет о прибылях и убытках, отчет о движении денежных средств, баланс), определяет бюджетную оценку для утверждения бюджетов.

2.2. Составляет базовый стоимостный план проекта, относительного которого будет измеряться стоимость исполнения работ в проекте.

2.2.1. Составляет бюджет проекта.

2.2.2. Отслеживает стоимость проекта во времени (составляет S-кривую проекта).

2.3. Контролирует и управляет стоимостью проекта.

2.3.1. Проводит анализ материальных и нематериальных затрат, прибыли и рентабельности по новым продуктам.

2.3.2. Ежемесячно проводит стоимостный анализ проекта, констатирует изменения (отклонения от базовой стоимости проекта).

2.3.3. Управляет изменениями при их возникновении.

2.3.4. Оказывает влияние на факторы, которые вызывают изменения, чтобы обеспечить целесообразность изменений и их согласованность.

2.4. Выполняет другие обязанности в рамках проекта.

3. Административная работа.

3.1. Бюджетирование: Разрабатывает, согласовывает и контролирует бюджеты проектов.

3.2. Планирование: ежедневно, ежемесячно (до 23 числа).

3.3. Отчетность: ежемесячно (до 23 числа).

3.4. Кадровая работа: нет.

3.5. Разработка документов: разработка форм отчетов для Управления финансового анализа и планирования, специалистов Управления инноваций и развития, предоставляющих информацию.

3.6. Поддерживает в актуальном состоянии сведения, базы данных: рецепты по продуктам (основные и взаимозаменяемые), производственные затраты (аренда, амортизация, зарплата и т.д.), цены на используемое сырье, затраты на маркетинг и рекламу, цены на новые продукты, прибыль и рентабельность по новым продуктам.

4. Имеет право принимать решения по вопросам.

4.1. Финансовые: нет.

4.2. Выбор партнеров: нет.

4.3. Визирование документов: нет.

5. Регламентирующие работу документы.

5.1. Внешние документы: Законодательные и нормативные акты, другие руководящие, методические и нормативные материалы по планированию, учету и анализу финансовой деятельности предприятия.

5.2. Внутренние документы: Положения компании, Положение об управлении, Должностная инструкция, Правила внутреннего трудового распорядка, Временное положение о работе с проектами.

6. Критерии оценки эффективности труда.

6.1.Выполнение по срокам мероприятий еженедельного и ежемесячного планирования, за которые несет ответственность.

6.2. Выполнение по качеству мероприятий еженедельного и ежемесячного планирования, за которые несет ответственность.

6.3.Выполнение по объему мероприятий еженедельного и ежемесячного планирования, за которые несет ответственность.

6.4.Удовлетворенность внутренних заказчиков.

6.5.Удовлетворенность внешних заказчиков.

7. Взаимодействие, обмен информацией.

7.1.Получает информацию.

№	Поставщик	Проблематика	Форма	Периодичность
1.	Управление финансового анализа и планирования	Получение данных для составления бизнес-плана (уровень инфляции, средняя дебиторская задолженность, средняя кредиторская задолженность, ставка рефинансирования, рыночные ставки за кредит и т.д.)	Отчет	По мере необходимости
2.	Управление по снабжению	Предоставление данных о ценах на сырье, о поставщиках, об условиях договоров	Служебная записка	По мере необходимости
3.	Управление логистики	Планы отгрузок, производства, продаж и снабжения	План	Ежемесячно
4.	Технологическое управление	Утвержденные изменения рецептов, выход готовой продукции, затраты сырья	Служебная записка	По мере изменения рецептов
5.	Управление технического развития	Планируемые изменения в оборудовании	Служебная записка	По мере необходимости
6.	Управления и подразделения компании	Другая информация в рамках проекта	Служебная записка	По мере необходимости

7.2. Передает информацию.

№	Адресат	Проблематика	Форма	Периодичность
1.	Управление финансового учета и контроля	Передача информации о найденных несоответствиях в отчетах 1С. Предложения по улучшению, исправлению.	Служебная записка	По мере необходимости
2.	Управление информационных технологий	Постановка задачи на изменение и создание необходимых надстроек в 1С.	Заявка	По мере необходимости
3.	Управления и подразделения компании	Другая информация в рамках проекта	Служебная записка	По мере необходимости

8. Требования к квалификации.

8.1. Образование: высшее профессиональное (экономическое, финансовое).

8.2. Специальное обучение, допуски: нет.

8.3. Навыки:

· ПК (Пакет MS Office, e-mail);

· знание MS Project, Project Expert;

· Знание программ группы 1С.

8.4. Опыт работы: от двух лет финансовым аналитиком, экономистом на производственно-торговом предприятии.

8.5. Профессиональные знания:

· бизнес-планирование;

· планирование производственной деятельности;

· финансовый анализ;

· бюджетирование.

Приложение 2

Анализ стандартов профессиональных ассоциаций, которые в своей деятельности затрагивают сферу управления проектами

Выполнение любого проекта вне зависимости от его предметной специфики включает в себя несколько последовательных стадий: предынвестиционную, инвестиционную и эксплуатационную. На предынвестиционной стадии происходит бизнес-планирование проекта. Основной задачей на этом этапе работы является оценка экономической или другой (общественной и др.) эффективности проекта, а также разработка схемы финансирования и оценка его финансовой реализуемости.

Непосредственно реализация проекта и, соответственно, управление исполнением проекта происходит на инвестиционной стадии, которая включает в себя его инициацию, планирование, выполнение и завершение. И, наконец, после окончания инвестиционной стадии наступает эксплуатационная стадия, когда начинается практическое использование результатов проектных работ в операционной деятельности компании.

В зависимости от того, на какой стадии находится проект, для работы над ним требуются специалисты с различными знаниями. Например, на предынвестиционном этапе особенно важны знания инвестиционного анализа и бизнес-планирования. На инвестиционном этапе, т.е. при инициации, планировании, выполнении и завершении проекта, на первый план выходят знания по управлению проектами и технологиям управления стоимостью проектов. После окончания проекта важен комплекс финансово-экономических знаний и знаний в области организационного управления. Кроме того, на любой стадии проекта участники проектной команды должны владеть знаниями предметной области проекта.

Работа над проектом будет более эффективной, если специалисты, привлекаемые к работе над проектом на разных этапах, знакомы с соответствующими стандартами. Рассмотрим более подробно инвестиционную стадию жизненного цикла проекта и используемые на этом этапе стандарты управления проектами. Стандарты в сфере проек тного управле ния определяют требования к компетентности менеджеров проектов и описывают различные аспекты управления проектом. В частности, каким образом должен быть организован процесс работы с проектом, какими знаниями и навыками должен обладать специалист в этой области и т.п.

В мировой практике управления проектами используется достаточно большое количество как национальных, так и международных стандартов. Но вне зависимости от их национальной принадлежности все стандарты можно классифицировать по тому, какой аспект проектной деятельности они описывают. Одни предназначены для решения организационных вопросов управления, другие относятся к финансовым аспектам работы с проектом, третьи определяют предметную область проекта.

Все стандарты, применяемые в какой-либо сфере профессиональной деятельности, в том числе и в сфере проектного управления, имеют определенные границы применимости. Эти границы определяются тем, какие виды работ они описывают и каковы должны быть условия, чтобы их можно было использовать. Применение стандартов проектного управления с учетом их ограничений значительно повышает эффективность работы с проектами. Однако стоит признать, что универсального стандарта в этой области не существует.

Отсутствие единого стандарта обусловлено большим количеством аспектов работы с проектами, а также различием предметных областей проектов (например, общее управление, финансы, строительство, медицина, металлургия, производство и т.п.). По этой причине наиболее оптимальным способом работы является привлечение специалистов из различных профессиональных областей, чья компетентность подтверждена сертификатами соответствующих ассоциаций.

В данной статье мы не будем останавливаться на описании ассоциаций, определяющих стандарты в различных предметных областях. Приведем обзор лишь тех ассоциаций, которые стандартизируют отдельные виды деятельности, присутствующие в любом проекте вне зависимости от его предметной специфики.

На Рис. 1 схематично изображены сферы применения наиболее распространенных и общепризнанных стандартов, относящихся к финансово-экономическим аспектам управления проекта и методологии управления его реализацией.

Ниже приведен обзор наиболее распространенных в мире ассоциаций в области проектного управления: PMI, IPMA, AACE International и CIMA. Сведения о них представлены в различных разрезах. Однако для каждой ассоциации они включают в себя общую информацию об ассоциации, ее подходы к управлению проектами, описания квалификационных требований к сертификации и знаниям специалистов, формы и условия членства и т.п.

В качестве источника информации были использованы официальные сайты организаций, занимающихся стандартизацией проектного управления, и их российских представительств: www.pmi.org, www.pmi.ru, www.sovnet.ru, www.ipma.ch, www.aacei.org, www.cimaglobal.com. Также в качестве источника информации о сертификациях в сфере управления стоимостью был использован сайт www.gaap.ru.

С более подробной информацией об ассоциациях, не включенных в данный обзор, и разработанных ими сертификациях AIMR (CFA), IMA (CMA, CFM) и SCEA (CCE/A) можно ознакомиться на официальных сайтах этих организаций: www.aimr.org, www.imanet.org, www.sceaonline.net.

Данные приведены по состоянию на февраль 2005 года.

Таблица. 1

Сведения об ассоциациях и разработанных ими сертификациях

Ассоциация Критерии сравнения	Project Management Institute (PMI)	International Project Management Association (IPMA)	Association for the Advancement of Cost Engineering International (AACE International)	The Chartered Institute of Management Accountants (CIMA)	Association for Investment Management and Research (AIMR)	Institute of Management Accountants (IMA)	Society of Cost Estimating and Analysis (SCEA)
Название сертификаций	Project Management Professional (PMP), или Профессионал по управлению проектами	Уровень D: Certificated Project Management Specialist (CPMS), или Сертифицированный специалист по управлению проектами. Уровень C: Registered Project Management Professional (RPMP), или Сертифицирован-ный Профессионал по Управлению Проектами. Уровень B: Certificated Project Manager (CPM), или Сертифицированный управляющий проектами. Уровень А: Certificated Project Director (CPD), или Сертифицирован-ный директор программ или проектов	Interim Cost Consultant (ICC), или Консультант по управлению стоимостью. Certified Cost Consultant/ Certified Cost Engineer (CCC/CCE), или Сертифицированный консультант по управлению стоимостью/ Сертифицированный инженер по управлению стоимостью. Earned Value Professional (EVP), или Профессионал в области методологии стоимостного анализа на основе показателя освоенного объема затрат. Planning & Scheduling Professional (PSP), или Профессионал в области планирования и разработки расписания	The Chartered Institute of Management Accountants (CIMA), или Сертификат дипломированного института специалистов по управленческому учету	Chartered Financial Analyst (CFA), или Дипломированный финансовый аналитик	The Certified Management Accountant (CMA), или Сертифицированный специалист по управленческому учету The Certified Financial Manager (CFM), Сертифицированный специалист по управлению финансами	Certified Cost Estimator/Analyst (CCE/A), или Сертифицированный специалист по оценке затрат / Сертифицированный аналитик по затратам
Географический охват стран	150	120	78	156	100	Нет информации	2
Общее количество членов, чел	150 000	95 000	5 500	65000	70000	70000	Нет информации
Количество сертифициро-ванных специалистов в мире/ в России, чел	71 400 / 55	18 620 / 382	2 000 / 3	Нет информации	Нет информации	Нет информации	Нет информации
Содержание стандартов ассоциации	Инициация проекта, планирование проекта, исполнение проекта, контроль проекта, завершение проекта, профессиональная ответственность	Объекты управления, субъекты и инструментарии управления, процессы управления, история и тенденции развития управления проектами	Экономический анализ, разработка прогноза затрат, проектное управление (теория управления, теория мотивации, общий контроль проекта, планирование и разработка расписания, контроль качества, управление ресурсами, управление контрактами, социальные и правовые вопросы управления проектами), вспомогательные дисциплины (исследование операций, математическая статистика, основы финансов, инфляция)	Финансовый учет, управленческий учет, финансовая отчетность, корпоративное законодательство, организационный менеджмент, стратегия бизнеса, финансовая и информационная стратегия	Финансовый анализ, макро- и микроэкономика, инвестиционный анализ, корпоративные финансы, финансовые рынки и инструменты	Экономический анализ, финансовый учет, управленческий учет, стратегический менеджмент, организационное управление	Математика и статистика, оценка и управление стоимостью, бухгалтерский учет, организационное управление
Границы применимости стандартов ассоциации	Управление проектом на инвестиционной стадии (инициация, планирование, выполнение, завершение)	Управление проектом на инвестиционной стадии (инициация, планирование, выполнение, завершение)	Управление стоимостью проекта на прединвестиционной и инвестиционной стадии проекта. Управление проектом на инвестиционной стадии (инициация, планирование, выполнение, завершение)	Управление стоимостью проекта на всех стадиях жизненного цикла проекта: прединвести-ционной, инвестиционной и эксплуатационной	Управление стоимостью проекта на всех стадиях жизненного цикла проекта: прединвести-ционной, инвестиционной и эксплуатационной	Управление стоимостью проекта на всех стадиях жизненного цикла проекта: прединвестиционной, инвестиционной и эксплуатационной	Управление стоимостью проекта на прединвести-ционной и инвестиционной стадии проекта. Управление проектом на инвестиционной стадии (инициация, планирование, выполнение, завершение)

Приложение 3

Проект «ТехноЛ»

Раздел 1. Описание проекта «ТехноЛ»

В рамках проекта планируется организовать производство выпуска металлопластиковых ограждающих конструкций. Основным направлением деятельности предприятия является производство такой продукции, как окна, двери, витражи и прочие металлопластиковые ограждающие строительные конструкции, используемые при строительстве муниципальных и коммерческих жилых домов.

В связи достаточно весомой конкуренцией на данном рынке, чтобы завоевать свою нишу, в процессе производства фирмы предполагается использовать прогрессивную и экологически чистую технологию, специально заказанную за рубежом. Сырьевая база производства на 100% обеспечивается единым поставщиком в соответствии с единым технологическим замыслом, что повышает надежность готовой продукции.

Общая стоимость проекта по введению в строй и эксплуатации производственного комплекса фирмы по выпуску металлопластиковых ограждающих конструкций - 6,7 млн. рублей. Планируемый объем выпуска готовой продукции около 10 000 м кв. в год на общую сумму при цене 2000 руб./м. кв. около 20 млн. рублей в год на основе действующих и проектируемых производственных мощностей в ценах 2004 года. В дальнейшем планируется увеличить производство продукции.

Рынком сбыта готовой продукции являются деловые круги и население г. Рязани и Рязанской области с уровнем доходов выше среднего.

Персонал фирмы состоит из высококвалифицированных специалистов и находится в состоянии комплектации. Общая планируемая численность работающих - 86 человек.

Конкурентоспособность фирмы обеспечивается низкими внутрипроизводственными издержками вследствие обеспечения сквозного технологического процесса, а также эксклюзивным качеством готовой продукции.

Целями проекта являются:

1. Обоснование рентабельности ввода в строй и эксплуатации цеха по производству металлопластиковых ограждающих строительных конструкций на действующих арендуемых производственных площадях и реализации готовой продукции на региональном рынке.

2. Выявление условий рынка и прогноз продаж готовой продукции при наращивании мощности производства в инвестиционный период.

Задачами предприятия в инвестиционный период является:

· осуществить ввод в строй и эксплуатацию комплексного автоматизированного оборудования с целью обеспечения сквозного технологического процесса: закупка сырья (комплектующих и расходных материалов), производство (сборка) готовой продукции и услуг, реализация конечного продукта потребителю;

· закрепиться и расширить управляемый сегмент регионального рынка сбыта металлопластиковых изделий.

Для размещения цеха по производству металлопластиковых ограждающих конструкций ООО "ТехноЛ" необходимо взять в аренду производственную площадь в 200 м², оснащенную всеми необходимыми для производства коммуникациями: водоснабжением; канализацией; вентиляцией; отоплением от котельной; электропитанием, что составит 50000 руб. при 250 руб. за 1 м².

Предполагается приобрести технологическое оборудование, необходимое для производства металлопластиковых ограждающих конструкций, из Германии, а именно основное оборудование цеха по производству металлических конструкций, линия по производству стеклопакетов. Работа цеха будет организована по принципу сквозного технологического процесса, что обеспечит значительную экономию внутрипроизводственных издержек и существенно повысит рентабельность производства. Стоимость оборудования составит 5352000 руб.

Необходимо приобрести 2 автомобиля "Газель" (б/у) - 200000 руб. Необходимые производственные материалы на 1 мес. работы - 180000 руб. Затраты на рекламу составят около 884000 руб. в год.

Итого необходимо инвестиций на сумму 6666000 руб.

Инициатор проекта - ООО "ТехноЛ". Форма собственности - частная. Основной вид деятельности - строительная деятельность. Уставный фонд составляет 55 тыс. руб.

Учредителем ООО "ТехноЛ" является ЗАО «Промфинстрой», одна из ведущих организаций региона.

Металлопластиковые ограждающие строительные конструкции - одна из относительных новинок Рязанского рынка, сразу завоевавшая большую популярность среди бизнесменов и наиболее обеспеченного населения города.

Продукция, планируемая к выпуску ООО «ТехноЛ» в связи с настоящим проектом, включает в себя все виды металлопластиковых ограждающих конструкций, изготавливаемых и монтируемых на заказ.

ООО «ТехноЛ», наряду с муниципальными объектами также поставляет свою продукцию для коммерческого жилья, офисов и т.д. В номенклатуру продукции фирмы входят: оконные и дверные рамы, витражи, витрины, офисные перегородки, зимние сады, теплые крыши, теплицы и т.п.

Разнообразие ассортимента дополняется также многовариантностью изготовления этих изделий в зависимости от заказа конкретного потребителя:

- по площади (без ограничений);

- по количеству степеней открывания (1, 2 или 3);

- по густоте переплета (густой, мелкий);

- по форме контуров (прямые или фигурные);

- по виду стекла (простое, тонированное, бронированное и т.п.);

- по другим параметрам.

Оборудование и закупаемая вместе с ним технология является на настоящий момент самой прогрессивной в мире и не имеет аналогов на региональном рынке Рязанской области. Поставщик и производитель оборудования - фирма SCHUCO International, которая занимается крупномасштабными разработками в этой области уже более 40 лет и сейчас является общепризнанным мировым лидером на рынке технологий и оборудования для изготовления металлопластиковых конструкций.

Продукция ООО "ТехноЛ" будет изготавливаться на основе профиля, прошедшего сертификацию по европейскому стандарту (единственный подобный факт на местном рынке), что гарантирует эксклюзивное, недоступное остальным субъектам местного рынка, качество готовых изделий по следующим позициям:

1) морозоустойчивость;

2) защита от ультрафиолетового излучения;

3) неразрушение озонового слоя;

4) экологичность (100%-ное отсутствие канцерогенных свойств).

Необходимым условием успешной реализации данного проекта является неразрывная связь поставок из единого источника не только полного комплекта оборудования, но и абсолютно всех комплектующих изделий и расходных материалов. Оборудование, ориентированное только на строго определенные, очень высокие стандарты исходного материала, гарантировано от использования некачественного сырья, благодаря чему обеспечивается исключительное качество готовых изделий.

В связи с этим положительный эффект бизнеса достигается по следующим позициям:

1. Происходит значительная экономия транспортных издержек по сравнению с другими фирмами, вовлеченными в рассматриваемую сферу деятельности, и имеющими до 40 поставщиков.

2. Заимствование прогрессивной технологии не только производства, но и складирования, когда сырье закупается не впрок, а под конкретный заказ. Как следствие, сокращаются и таможенные расходы, производственные запасы и незавершенное производство.

ООО "ТехноЛ" планирует реализовывать свою продукцию на региональном рынке, емкость которого позволяет осуществить интервенцию с целью закрепления на управляемом сегменте рынка. В 2003г. объем продаж металлопластиковых ограждающих конструкций в г. Москве составил около 100.000 м. кв. продукции в год.

Планируемый ООО "ТехноЛ" объем производства - 10000 м.кв. в год. Таким образом, с учетом деятельности ООО "ТехноЛ", общий объем продаж металлических ограждающих конструкций на Московском рынке в ближайшем будущем составит около 110000 м.кв. в год, что означает, что фирма претендует на долю местного рынка в размере около 10% . Насколько реально для ООО "ТехноЛ" занять эту рыночную нишу и закрепиться на ней, и каковы резервы рыночного спроса на металлопластиковые ограждающие конструкции?

Наблюдаемые в Рязанской области и в масштабах вс его региона стабильные тенденции роста объемов муниципального, а также высоко комфортного коммерческого строительства (до 7% год) и ежегодное увеличение спроса на коммерческую (офисную) недвижимость (до 11 % в год) и связанные с этим услуги на евроремонт помещений - предопределяют стабильный рост спроса на металлопластиковые ограждающие строительные конструкции. По предварительным оценкам, в 2006 г. объем спроса на эту продукцию составит не менее чем, на 115 - 120 млн. руб.

При наличии не менее 4 крупных конкурирующих в данной сфере производства фирм, и ввиду элитности самой продукции, когда фактор качества играет для потребителя даже большую роль, чем цена, - потребитель отдаст предпочтение наиболее качественной, наиболее экологически безопасной продукции, а более привлекательная по сравнению с конкурентами цена окажется решающим фактором в процессе принятия решения.

Раздел 2. Планирование и бюджетирование проекта «ТехноЛ»

На рынке г. Рязани, где ООО "ТехноЛ" предполагает реализовывать свою продукцию в первую очередь, уже работают следующие конкуренты:

· Фирма "БФК" - крупнейший производитель металлопластиковых конструкций на местном рынке (около 180 млн. руб. в год).

· Фирма "НовоЛит" (около 130 млн. руб. в год).

· Фирма "Профиль" (около 90 млн. руб. в год).

· Фирма "Интерпласт" (около 80 млн. руб. в год).

· Фирма "Юнако" (около. 50 млн. руб. в год).

· Прочие более мелкие фирмы с совокупным оборотом около 90 млн. руб. в год.

Общие черты, характерные для абсолютно всех фирм, действующих на рынке металлопластиковых конструкций:

- одинаковая номенклатура оборудования;

- одинаковая максимальная мощность этого оборудования.

Одно из главных различий между конкурентами - качество используемого оборудования и технологии. Так, незначительно представленные на местном рынке польская и российская технологии уже почти изжили себя и не выдерживают конкуренции по причине низкого качества при высокой себестоимости изделий.

Наиболее распространенная технология немецкой фирмы ALUPLAST также уже морально устаревает и не обеспечивает тех высоких характеристик качества, которые уже достигнуты другой немецкой фирмой SCHUCO International, представляющей на мировом рынке действительно последнее слово технического прогресса.

Кроме того, никто из конкурентов не использует принцип единства поставок. Преобладает стремление приобрести комплектующие у разных фирм по более низким ценам. Это, во-первых, сильно отражается на транспортных издержках. Во-вторых, что самое главное, отсутствие единого поставщика не позволяет достигнуть единой технологии и создает вероятность несовпадения технических и иных параметров комплектующих изделий от разных поставщиков, что существенно ухудшает качество готовых изделий у подобных фирм.

Отличительной особенностью ООО "ТехноЛ", как уже отмечалось, является именно единство поставок. Заказываемое оборудование, представляющее собой автоматизированные сборочные места, предназначено для обработки только тех комплектующих изделий, технические и иные параметры которых отвечают строго определенным стандартам, гарантирующим исключительное качество готовой продукции.

Поэтому закупка у одной и той же фирмы не только производственного оборудования, но и всего комплекта комплектующих и расходных материалов является идеальным сочетанием с точки зрения гарантии качества.

ООО "ТехноЛ" - будет единственным предприятием, самостоятельно осуществляющим монтаж своей продукции (как неотъемлемую часть технологического процесса). Остальные фирмы привлекают сторонние организации для монтажа, что в итоге снижает его качество и сказывается на издержках производства в сторону увеличения.

Таким образом, что касается качества готовой продукции и услуг, то ООО "ТехноЛ" будет являться несомненным лидером в этой области.

В плане цен у ООО "ТехноЛ" также не будет серьезных конкурентов, так как средняя отпускная цена 1 м² условной продукции - 2000 руб./м², а минимальная отпускная цена ближайшего конкурента - 3000 и более руб./м².

В плане гибкости реагирования на покупательские потребности, на конкретное желание заказчика, ООО "ТехноЛ" также имеет неоспоримые преимущества. Наличие собственного производства стеклопакетов (основного комплектующего элемента) позволяют быстро откликаться на любые требования рынка.

Для производства металлопластиковых ограждающих строительных конструкций требуются следующие основные комплектующие материалы: пластиковый профиль, металлопрокат, стекло, запорная арматура, фурнитура, расходные материалы.

Поставка всех материалов будет осуществляться из ФРГ автотранспортом на условиях Рязани. Поставщик - SCHUCO International, поскольку для немецкой фирмы это отличная возможность проникнуть на один из самых емких и быстро развивающихся рынков в России

Принцип поставок "под заказ" считается в данной сфере производства наиболее прогрессивным и экономичным (складские помещения не затовариваются, не остается неликвидных остатков, которые невозможно отправить обратно в ФРГ по причине взимания заново таможенных платежей).

На основании фактов, изложенных выше изделия ООО "ТехноЛ" должны обладать самыми высокими на местном рынке характеристиками качества, а относительно низкая себестоимость продукции (благодаря значительному снижению внутрипроизводственных издержек) позволит установить отпускные цены на 15 - 20% ниже среднерыночных.

Как следует из анализа рынка сбыта продукции, только такое сочетание качественных и стоимостных характеристик продукции позволит новому субъекту рынка обеспечить себе гарантированный сбыт.

Таким образом, маркетинговой стратегией ООО "ТехноЛ" является ценовая конкуренция при обеспечении эксклюзивного качества изделий. В связи с этим фирма сможет не только занять планируемую нишу на региональном рынке, но и закрепиться на ней, обеспечив себе стабильный гарантированный сбыт.

Существующий разброс цен на металлопластиковые конструкции - от 2300 руб./м² до 3000 руб./м². Точно так же велики качественные различия между продукцией разных фирм и условиями заказов.

Для того, чтобы конкурировать с минимальной ценой 2000 руб./², ООО "ТехноЛ"" планирует установить минимальную отпускную цену (наиболее простой вариант заказа) - не более 1900 руб./м². А средняя отпускная цена 1м² условной продукции составит 2000 руб./м², что существенно ниже принятой практики. Данная цена позволит предприятию работать с рентабельностью не менее 20%.

Большой опыт предприятия в строительной деятельности, назначение на руководящие должности квалифицированных и уже зарекомендовавших себя специалистов и тщательный отбор претендентов на рабочие места - все это является дополнительным существенным фактором успеха бизнеса.

Одним из основных способов продвижения товара на рынок будет реклама - самый мощный стимулятор спроса. ООО "ТехноЛ" планирует использовать следующие каналы распространения рекламы:

· две рекламные растяжки на центральных улицах города Рязани в течение 6 месяцев. Стоимость размещения одной рекламной растяжки составляет $1000. Затраты на этот вид рекламы составят: 2 * 1000 * 32 руб. * 6 = 384000 руб. в год.

· реклама в газете "Экстра Шанс": 1/4 газетной полосы 4 раза в месяц. Затраты на этот вид рекламы составят: в месяц: 20000 руб. в мес.; в год: 240.000 руб. в год без учета скидки; в год с учетом скидки:200000 руб. в год;

· рекламный ролик на телевидении ("ТНТ"): 10 сек. х З раза/день = 0,5 мин. в день изготовление ролика - 10000 руб. прокат ролика - 2000 руб. за 1 мин. в день: 1000 руб. месяц: 1000 руб. * 30 = 30000 руб. в мес.; в год: 30000 руб. * 12 = 360000 руб. в год без учета скидки в год с учетом скидки: 300000 руб. в год.

ИТОГО: рекламные расходы - 884000 руб. в год

Стратегия рекламной кампании: в течение первого месяца планируется сформировать у потенциальных потребителей мнение о товаре и фирме, в связи с чем в этот период целесообразна наиболее интенсивная реклама в средствах массовой информации, т.е. рекламные объявления будут выходить наиболее часто. Затем в течение всего года необходимо постоянно поддерживать в сознании потребителей заинтересованность в данном продукте, в связи, с чем реклама будет появляться постоянно, но немного реже.

Таблица 1

Предполагаемый объем продаж в 2006 - 2007 гг. (м²)

	2006 - 2007 гг.
	Июль	Авг.	Сент.	Окт.	Нояб.	Дек.	Янв.	Фев.	Март	Всего
Готовая продукция, м. кв.	416	416	500	500	582	665	748	749	832	5408
Процент использования мощности	50	50	60	60	70	80	90	90	100

Планируемый режим работы предполагает 1 смену при 8 часовом рабочем дне. Планируемый фонд рабочего времени - 21 день. Расчетная производительность цеха посл е выхода завода на полную мощность[2]: 39,6 м² в смену

· в месяц: 39,6 * 21 = 831,6 м² в мес.

· в год: 10000 м² в год

Полное освоение мощностей планируется к концу первого квартала 2005 года, а до тех пор будет происходить постепенное наращивание мощности.

Розничная отпускная цена условной единицы продукции - 2000 руб./м²;

Объем выпуска продукции в месяц - 831,6 м² в мес. Объем оборота предприятия в стоимостном выражении:

· в месяц: 831,6 * 2000 = 1663200 руб./мес.;

· од: 19958400 руб./год.

Стоимость оборудования - 150000$ (включая стоимость монтажа). В рублевом выражении это оборудование составит 150000 * 32 = 4800000 руб.

Таможенная пошлина составляет 10%, или 480000 руб. Сбор за таможенное оформление 0,15%, - 72000 руб.

ИТОГО затраты на оборудование составят - 5352000 руб.

Стоимость материалов, необходимых для изготовления стеклопакетов:

Расход, цена единицы материала, материальные затраты (в руб.) из расчета на одну условную единицу продукции м ²

· стекло (Ц=36 руб./м кв.): норма расхода - 2м кв./м ²; стоимость расхода на одну усл. ед. - 72 руб.;

· бутил (Ц=35 руб./кг): норма расхода - 0,1 кг/м ²; стоимость расхода на одну усл. ед. - 3,5 руб.;

· прочие расходные материалы: стоимость расхода на условную единицу - 5 руб.

Итого материальные затраты на производство одного м кв. стеклопакета - 124,5 руб.

Стоимость материалов, необходимых для производства металлопластиковых ограждающих конструкций (кроме стоимости стеклопакетов):

· пластиковый профиль (Ц= 22 руб./м.), норма расхода -0,5 м /м²; стоимость расхода на усл. ед. - 11 руб.;

· металлопрокат (Ц= 35,5 руб./м.), норма расхода -1,0 м /м ²; стоимость на усл. ед. - 35,5 руб.;

· фурнитура, запорная арматура и другие расходные материалы - стоимость расхода на одну усл. ед.- 44 руб.

Итого: 90,5 руб./м ².

ВСЕГО суммарные материальные затраты на одну усл. ед. продукции - 215 руб.

Затраты на материалы:

· в месяц: 215 * 831,6 = 178794 руб./мес;

· в год: 2145528 руб./год.

Затраты на оплату труда:

Среднемесячные оклады: работник АУ - 7000 руб.; основные рабочие - 4500 руб.; вспомогательные рабочие и охрана - 3000 руб.; уборщики - 2500 руб.

Число работающих:

Рабочие цеха по производству стеклопакетов.

- Участок раскроя стекла - 4 чел. (из них 2 - вспом. раб.)

- Участок раскроя металл, обечайки - 2 чел. (из них 1 - вспом раб.)

- Участок бутилирования - 3 чел. (из них 2 - вспом. раб.)

- Участок мойки - 7 чел. ( из них 3 - вспом. раб.)

- Участок гибки металлич. обечайки - 3 чел. (из них 1 - вспом. раб.)

- Участок сборки стекла и рамки 8 чел. (из них 4 - всмог. раб.)

- Участок герметизации стеклопакета - 3 чел. (из них 1 вспом. раб.)

Всего в одну смену - 30 чел.

Рабочие:

· Участок складирования - 1 чел.

· Участок раскроя профиля- 2 чел.

· Участок раскроя арматуры- 2 чел.

· Участок сборки заготовок- 2 чел.

· Участок фрезерования- 2 чел.

· Участок сварки профиля - 3 чел. (из них 2 - вспомог. раб.)

· Участок обработки швов конструкций - 2 чел.

· Участок сборки конструкций- 2 чел.

· Участок нарезки штапиков- 1 чел.

· Участок установки фурнитуры- 2 чел.

· Участок контроля качества- 1 чел.

· Бригада упаковки готовых конструкций - 2 чел.

· Бригада доставки - 3 чел. (из них 2 - вспомог. раб.)

· Монтажная бригада - 10 чел.

Всего в одну смену - 35 человек

Аппарат управления:

· Директор-1 чел.

· Зам. директора - 1 чел.

· Бухгалтер-1 чел.

· Секретарь-1 чел.

· Сметчик- 2 чел.

· Начальник смены - 1 чел.

· Учетчик - 2 чел.

Всего - 9 человек

Охрана и уборщики:

· Охранники - 3 человек

· Уборщицы - 3 человек

Всего -12 человек

ИТОГО ПО ЦЕХУ: 86 человек

Таблица 2

Расчет месячного фонда з/п ( руб.)

№	Персонал	Численность	З/п в мес.	Фонд з/п в мес.
1	Основные рабочие	53	4500	238500
2	Вспомогательные рабочие	18	3000	54000
3	АУ	9	7000	63000
4	Охрана	3	3000	9000
5	Уборщики	3	2500	7500
	Итого	86		372000

Затраты на топливо и энергию

· энергопотребление - 30 кВт/ч;

· стоимость 1 кВт/ч - 0.7 руб.;

· фонд рабочего времени в сутки - 8 час;

· месячный фонд рабочего времени в часах - 166 час.

Издержки на энергию в месяц: 166 * 30 * 0.7 = 3496 руб./мес.

Издержки на энергию в год: 41952 руб./год (Таблица 3).

· потребление топлива в год (котельная) - 3 тонн;

· стоимость топлива за 1т - 600 руб. Издержки на топливо в месяц (среднегодовые): 150 руб./мес.

Издержки на топливо в год: 1800 руб./год.

ВСЕГО затраты на топливо и энергию: в месяц: 3646 руб.; в год: 43752 руб.

Затраты на услуги связи: в месяц: 3000 руб.; в год: 36000 руб.

Амортизация:

Стоимость собственных основных средств:

· оборудование - 4800000 руб.

· транспорт - 200 000 руб.;

· норма амортизации - 5% в год

Амортизационные отчисления:

год: (4800000 + 200000) * 0,05 = 250000 руб.; в месяц: 20833 руб./мес.

Расходы на рекламу

в год: 884000 руб.; в месяц - 73667 руб.

Транспортные (эксплуатационные) расходы:

год: 34.817 руб.; в месяц: 2.901 руб.

Аренда помещений.

площадь - 200 м кв.; ставка - 250 руб./м кв./ мес.. Арендная плата: в месяц: 50000 руб.; в год: 600000 руб.

Проценты по кредиту

сумма кредитования - 6666000 руб.; процентная ставка - 19% годовых. Финансовые издержки: в год: 6666000 * 0,19 = 1266540 руб.; в месяц: 105545 руб./мес.

Налоги и отчисления.

Налоговые платежи (налог на добавленную стоимость - 20%)

Расчет налога на добавленную стоимость, подлежащего оплате в бюджет:

а) НДС, уплачиваемый за производство продукции (услуг):

· в месяц: 1663200 * 0,167 = 277200 руб.;

· в год: 3326400 руб.

б) НДС, уплачиваемый поставщикам за поставку материалов и комплектующих:

· в месяц: 178794 * 0,167 = 29858 руб.;

· в год: 358303 руб.

в) НДС, уплаченный за энергоресурсы:

· в месяц: 3646 * 0,167 = 609 руб.;

· в год: 7308 руб.

г) Сумма НДС, подлежащая внесению в бюджет:

· в месяц: 277200 - 29858 – 609 = 246733 руб.;

· в год: 3326400 - 358303 - 7308 = 2960789 руб.

Единый социальный налог – 35,6%.

Таким образом, отчисления от ФОТ: в месяц – 372000 * 0,356 = 132432 руб.;

в год – 1589184 руб.

Налог с продаж – 4%.

В месяц – 1416467 * 0,04 = 56658 руб.; в год – 679904 руб.

Таблица 3

Текущие издержки на производственную программу по статьям себестоимости затрат на месяц, год (руб.)

	Статья	в месяц	в год
1	Материалы и комплектующие	178794	2145528
2	Итого переменные издержки	178794	2145528
3	Заработная плата	372000	4464000
4	Топливо и энергия	3646	43752
5	Связь	3000	36000
6	Транспорт	2901	34817
7	Реклама	73667	884000
8	Аренда	50000	600000
9	Амортизация	20833	250000
10	Итого постоянные издержки	526047	6312564
11	Проценты	105545	1266540
12	Резервы	40058	480696
13	НДС	246733	2960789
14	Отчисления от ФОТ	132432	1589184
15	Налог с продаж	56658	679904
16	Итого себестоимость	1286267	15435204

Технико-экономическое обоснование (ТЭО) проекта предусматривает:

· проведение полномасштабного маркетингового исследования (спрос и предложение, сегментация рынка, цены, эластичность спроса, основные конкуренты, маркетинговая стратегия, программа удержания продукции на рынке и т.п.);

· подготовку программы выпуска продукции;

· подготовку пояснительной записки, включающей в себя данные предварительного обоснования инвестиционных возможностей;

· подготовку исходно-разрешительной документации;

· разработку технических решений, в том числе: генерального плана; технологических решений (анализ состояния технологии, состава оборудования; загрузка действующих производственных мощностей; предложения по модернизации производства; закупка зарубежных технологий; расширение производств. Производственный процесс, используемые сырьевые и другие материалы, комплектующие изделия, энергоресурсы);

· градостроительные, архитектурно-планировочные и строительные решения;

· инженерное обеспечение;

· мероприятия по охране окружающей природной среды и гражданской обороне;

· описание организации строительства;

· данные о необходимом жилищно-гражданском строительстве;

· описание системы управления предприятием, организации труда рабочих и служащих;

· сметно-финансовую документацию, в том числе: оценку издержек производства; расчет капитальных издержек; расчет годовых поступлений от деятельности предприятий; расчет потребности в оборотном капитале; проектируемые и рекомендуемые источники финансирования проекта (расчет); предполагаемые потребности в иностранной валюте; условия инвестирования, выбор конкретного инвестора, оформление соглашения;

· оценку рисков, связанных с осуществлением проекта;

· планирование сроков осуществления проекта;

· оценку коммерческой эффективности проекта;

· анализ бюджетной и / или экономической эффективности проекта (при использовании бюджетных инвестиций);

· формулирование условий прекращения реализации проекта.

Подготовленное ТЭО проходит вневедомственную, экологическую и другие виды экспертиз.

Затем следует утверждение ТЭО и принятие инвестиционного решения (решения о вложении средств в инвестиционный проект).

При привлечении заёмных средств, предприятие на этапе разработки ТЭО должно направить инвестиционное предложение кредитной организации.

Инвестиционное предложение - результат технико-экономических исследований инвестиционных возможностей, предшествующих принятию решения о выполнении инвестиционного проекта.

Инвестиционное предложение целесообразно дополнять информационным меморандумом, содержащим подробные данные о реципиенте, его финансовой состоятельности, выпускаемой продукции, стратегии поведения на рынке и другими данными.

Инвестиционное предложение и информационный меморандум подготавливаются реципиентом.

Вариантом инвестиционного предложения является заявка на инвестирование, направляемая обычно в кредитную организацию.

При проработке ТЭО должны быть также решены вопросы организационно-правовой формы инвестиционного проекта.

Для осуществления инвестиционного проекта используются следующие организационно-правовые формы:

· выдача гарантий иностранному инвестору. В этом случае реципиент сам находит иностранного инвестора, а отечественная структура лишь страхует эти инвестиции своими или государственными активами, взимая за это небольшой процент с инвестируемой суммы.

В процессе разработки проекта производится оценка его социальных и экологических последствий, а также затрат, связанных с социальными мероприятиями и охраной окружающей среды.

Накопление массы чистой прибыли по месяцам наращивания производственной мощности отражается в строке 3.1 Таблицы 4.

Финансовую устойчивость фирма приобретает в сентябре 2006 г., когда накопленной суммы прибыли достаточно для погашения кредитных средств.

Таблица 4

Финансовый план (план денежных поступлений и выплат в 2006 - 2007 г.)

Показатели	Динамика показателей по инвестиционным периодам (тыс. руб.)
Периоды	Июль	Авг.	Сент.	Окт.	Нояб.	Дек.	Янв.	Фев.	Март	Апр. 2006-Март 2007	Апр.-Сент 2007
Мощность, (%)	50	50	60	60	70	80	90	90	100	100	100
1. Поступления	7498	832	1000	1000	1164	1330	1496	1498	1664	19968	9984
1.1. Выручка от реализации	832	832	1000	1000	1164	1330	1496	1498	1664	19968	9984
1.2. Внереализационные доходы	-	-	-	-	-	-	-	-	-	-	-
1.3. Кредит	6666	-	-	-	-	-	-	-	-	-	-
2. Платежи	6463	911	1092	1092	1145	1222	1297	1299	1376	16512	14922
2.1. Переменные издержки	89	89	107	107	125	143	160	161	179	2148	1074
2.2.Постоянные издержки	526	526	526	526	526	526	526	526	526	6312	3156
2.3. Закупка оборудования и транспорта	5552	-	-	-	-	-	-	-	-	-	-
2.4. Проценты и резерв	145	145	145	145	145	145	145	145	145	1740	870
2.5. Налоги и сборы*)	151	151	314	314	349	408	466	467	526	6312	3156
2.6. Возврат кредита	-	-	-	-	-	-	-	-	-	-	6666
3. Баланс платежей и поступ-лений	1035	-79	-92	-92