Содержание

 

Аннотация. 3

 

Тема 1. Управление карьерой в системе профессионального развития персонала  7

Вопрос 1. Профессиональное развитие в системе управления персоналом организации. 7

Вопрос 2. Понятие карьеры. Критерии и факторы карьерного успеха. 12

Вопрос 3. Типология (виды) и конфигурации карьеры. 21

Вопрос 4. Основные модели и стратегии карьеры. 26

Вопрос 5. Стадии (этапы) карьеры. 32

Вопросы для самопроверки: 37

Литература по теме: 37

Практические задания: 37

 

Тема 2. Организация профессионально-квалификационного продвижения персонала и планирование его профессиональной карьеры.. 38

Вопрос 1. Система управления карьерой персонала. 38

Вопрос 2. Планирование карьеры персонала. 54

Вопрос 3. Развитие карьеры персонала в организации. 66

Вопросы для самопроверки: 79

Литература по теме: 79

Практические задания: 80

 

Тема 3. Работа с кадровым резервом как элемент системы профессионального развития персонала. 80

Вопрос 1. Кадровый резерв; цель, задачи и алгоритм работы. 81

Вопрос 2. Виды кадрового резерва. Особенности работы с резервом на выдвижение. 90

Вопрос 3. Особенности работы с резервом руководителей. 95

Вопросы для самопроверки: 108

Литература по теме: 109

Практические задания: 109

 

Тема 4. Индивидуальное профессиональное развитие работников организации   110

Вопрос 1. Личностные характеристики и планирование карьеры. 111

Вопрос 2. Личность, как субъект управления карьерой. Развитие карьеры на индивидуальном уровне. 129

Вопрос 3. Профессиональные кризисы и работа по поддержке развития карьеры. 139

Вопросы для самопроверки: 149

Литература по теме: 149

Практические задания: 149

 

Аннотация

 

Изучение дисциплины «Управление профессиональной карьерой» ориентировано на получение обучающимися знаний о принципах, методах и технологиях управления профессиональной карьерой. Объектом изучения выступает система управления профессиональной карьерой персонала, ее основные элементы и этапы реализации.

 

Целью изучения дисциплины «Управление профессиональной карьерой» является приобретение обучающимися знаний соответствующих направлений теории кадрового менеджмента, а также формирование у них определенных практических умений и навыков разработки и реализации управленческих решений в области управления карьерой, служебно-профессионального продвижения, организации работы с кадровым резервом.

 

Задачи дисциплины:

·     овладеть теоретическими основами и прикладными технологиями управления профессиональной карьерой;

·     выявить закономерности, механизмы, условия и факторы развития профессиональной карьеры персонала;

·     овладеть методами оптимизации процесса развития профессиональной карьеры и на их основе научиться разрабатывать для кадровых служб соответствующие научно-практические рекомендации.

 

Процесс изучения дисциплины направлен на формирование следующих общекультурных (ОК) и профессиональных (ПК), предусмотренных ООП ВПО по направлению подготовки Менеджмент (квалификация (степень) «бакалавр»), а также профильных профессиональных компетенций (ПСК), предусмотренных Перечнем, разработанным кафедрой УЧР МФПУ «Синергия».

 

 

Тема 1. Управление карьерой в системе профессионального развития персонала

 

Цель изучения темы:

Формирование у обучающихся базовых представлений о месте управления карьерой в системе профессионального развития персонала.

 

Задачи изучения темы:

·     ознакомление с элементами и направлениями профессионального развития персонала;

·     ознакомление с основными характеристиками понятия «карьера»;

·     изучение видов и конфигураций карьеры;

·     ознакомление с основными моделями и стратегиями карьеры;

·     изучение различных подходов к периодизации карьерного развития.

 

Вопросы темы:

1.  Профессиональное развитие в системе управления персоналом организации.

2.  Понятие карьеры. Критерии и факторы карьерного успеха.

3.  Типология (виды) и конфигурации карьеры.

4.  Основные модели и стратегии карьеры.

5.  Стадии (этапы) карьеры.

 

Вопрос 1. Профессиональное развитие в системе управления персоналом организации.

 

Профессиональное развитие – это систематическое подкрепление, усовершенствование и расширение спектра знаний, развитие личных качеств, необходимых для освоения новых профессиональных знаний и навыков, необходимых для выполнения обязанностей на протяжении всей трудовой деятельности сотрудника.

Профессиональное развитие требует от человека осознанного, направленного, активного обучения. Такое обучение отличается от всех остальных форм, поскольку оно не назначено сверху. Человек сам решает, в каком направлении ему необходимо развиваться, какими способами получать информацию, каким образом её осваивать и т.д.

Цель профессионального развития работников с точки зрения организации – повышение эффективности (максимизация результатов) использования персонала посредством реализации поставленных организацией целей, улучшения производственного потенциала коллектива и социально-психологического климата.

Цель профессионального развития с точки зрения работников заключается в формировании и постоянном обогащении личностных характеристик, профессиональных знаний, навыков и умений, которые необходимы им для эффективного исполнения своих должностных функций, прав и обязанностей.

Процесс профессионального развития персонала является частью процесса развития человеческого капитала.

Под человеческим капиталом понимается совокупность врожденных и приобретенных качеств индивида, которые могут служить источником доходов для него самого, организации и общества.

Разные специалисты по-разному рассматривают, какие именно качества относятся к человеческому капиталу. В целом выделяют такие составляющие человеческого капитала как знания, умения, навыки, способности, уровень мотивации, здоровье, образование работников и другие.

Развитие человеческого капитала предполагает инвестиции организации в персонал, то есть затраты организации на обучение персонала и другие мероприятия, связанные с его развитием. Эти затраты будут приносить работодателю доход до тех пор пока работник работает в организации.

Профессиональное развитие персонала решает задачи развития, прежде всего, профессиональных и личностных компетенций работников, а не всех характеристик составляющих их человеческий капитал.

Для того чтобы эффективно развивать сотрудников организации необходимо четкое понимание как недостатков профессионального развития конкретных сотрудников и возможностей их восполнения, так и нереализованного потенциала работников, который нуждается в выявлении и дальнейшем эффективном использовании на благо организации.

Развивая профессиональные и личностные компетенции работников, работодатель заинтересован не только максимально эффективно использовать их для решения задач организации, но и создать условия, при которых работники были бы заинтересованы работать с максимальной отдачей, и как можно дольше сохранять отношения с работодателем. Решению этих задач способствует управление карьерным развитием работников.

Таким образом, можно выделить следующие задачи, которые решает профессиональное развитие персонала:

·     Определение уровня развитие профессиональных и личностных компетенций работников.

·     Определение не проявленного потенциала работников и возможностей его развития.

·     Развитие профессиональных и личностных компетенций работников.

·     Максимально эффективное использование профессиональных и личностных компетенций и потенциала работников.

·     Создание условий, мотивирующих профессиональный рост работников, максимальное развитие и использование ими профессионального потенциала на благо организации и поддержанию долгосрочных отношений с работодателем.

 

Зачастую, у учащихся, как и у работодателей возникают сомнения относительно целесообразности профессионального развития персонала и затрат на него. Создается впечатление, что гораздо эффективнее решать вопрос за счет высвобождения персонала с устаревающими компетенциями и привлечения новых более компетентных специалистов.

При таком подходе снижаются издержки на развитие персонала, но увеличиваются издержки на привлечение и адаптацию персонала, увеличивается текучесть кадров, ухудшается социально-психологический климат, а, главное, очень сильно снижается уровень мотивированности и лояльности персонала.

 

Управление профессиональным развитием персонала – это процесс целенаправленной реализации стратегии управления человеческими ресурсами, направленной на формирование определенных компетенций сотрудников. Данный процесс предполагают взаимодействие профессионального развития и внутриорганизационной карьеры посредством достижения взаимосвязи целей организации и конкретного работника.

Процесс управления профессиональным развитием персонала включает следующие компоненты:

·     Формирование внутренних регламентов определяющих работу по профессиональному развитию персонала.

·     Выбор (создание) технологий профессионального развития персонала.

·     Прогнозирование потребности в профессиональном развитии.

·     Мониторинг и оценка профессионального развития персонала.

·     Формирование планов профессионального развития персонала.

·     Обучение персонала.

·     Мотивация и стимулирование профессионального развития персонала.

·     Организация обучения персонала.

·     Организация работы с кадровым резервом.

·     Организация системы служебно-профессионального продвижения.

·     Управление саморазвитием работника.

·     Экспертиза качества развития профессиональной карьеры и профессионального развития.

·     Ресурсное обеспечение профессионального развития персонала.

 

Система профессионального развития персонала, можно рассматривать как подсистему системы управления персоналом. Система профессионального развития персонала включает ряд подсистем, ориентированных непосредственно на развитие персонала, а также элементы системы управления персоналом, выполняющие более широкий набор функций.

Система профессионального развития персонала имеет многоуровневую структуру и выглядит, так как это показано на рис. 1, но при более детальном рассмотрении система взаимосвязей между подсистемами более сложная.

 

 

Рис. 1. Структура системы управления профессиональным развитием персонала

 

Подсистема подбора и отбора персонала обеспечивает соответствие уровня профессионального развития работников их должности и характеру выполняемых работ.

Подсистема оценки персонала выявляет слабые места в профессиональном развитии работников, их профессиональный и личностный потенциал для дальнейшего развития и дает основания для определения направлений профессионального развития персонала в целом и отдельных работников.

Подсистема обучения персонала отвечает за рост профессиональных и личностных компетенций работников.

Подсистема работы с кадровым резервом обеспечивает наиболее благополучное взаимодействие системы профессионального развития и наиболее перспективной группы персонала.

Подсистема карьерного развития работников создает условия для наиболее эффективного использования организацией профессионализма работников, мотивации их на дальнейшее профессиональное развитие и долгосрочное взаимоотношение с работодателем.

Система профессионального развития персонала наряду с указанными выше подсистемами, включает различные методы и технологии, набор которых в различных организациях будет разным.

 

Вопрос 2. Понятие карьеры. Критерии и факторы карьерного успеха.

 

Отечественные авторы различают широкое и узкое понимание карьеры.

В первом случае карьера рассматривается как «профессиональное продвижение, профессиональный рост, переход от одних ступеней профессионализма к другим». В таком толковании карьера близка к траектории движения данного человека к вершинам профессионализма.

Во втором случае под карьерой понимается должностное продвижение, где на первый план выступает «достижение определенного социального статуса, занятие определенной должности».

Краткая сравнительная характеристика обоих толкований карьеры представлена в таблице 1.

 

Таблица 1.

 

Сравнительная характеристика широкого и узкого понимания карьеры

 

 

По мнению А. К. Марковой, человек может осознанно выбирать и строить свою карьеру как в профессиональном, так и в должностном плане, причем обе эти стороны карьеры могут не совпадать у одного и того же человека: подлинный профессионал может не сделать служебную карьеру, и, напротив, человек на высоких должностях может не достичь столь же высокого уровня профессионализма.

В современных учебниках и учебных пособиях по управлению персоналом выделяется аспект «субъективного осознания» профессионального пути. Карьера здесь определяется, прежде всего, как «индивидуально осознанные позиция и поведение, связанные с трудовым опытом и деятельностью на протяжении рабочей жизни человека» (Кибанов А. Я.). Акцент в определении успешной карьеры в данном случае смещен с объективных внешних критериев (социальных, экономических и т. д.) на внутренние (психологические, внутриличностные).

 

Так, А. А. Бодалев и Л. А. Рудкевич в качестве психологического наполнения термина «карьера» приводят целый ряд составляющих:

·     характер целей, которые ставит человек, включаясь в один из видов деятельности, значимых для государства, гражданином которого он выступает, и важных для общества, членом которого он является;

·     систему мотивов, побуждающих человека выполнять деятельность, в большей или меньшей степени полезную для государства и общества, а также стоящую за этими мотивами систему ценностей;

·     степень актуализации при осуществлении соответствующей деятельности способностей специалиста, проявляющихся в конкретных поступках и делах, свидетельствующих о достигнутом уровне профессионализма.

 

Отечественные исследователи вопросов карьеры (Невструева Т. X., Гнедина Т. Г.) отмечают междисциплинарный статус понятия карьеры. Тем не менее, анализ различных концепций карьеры позволил им выделить и общее во всех подходах. В большинстве определений:

·     карьера рассматривается как динамичное явление, последовательность изменений профессий, статусов, ролей, видов работ и т. д.;

·     карьера включена в профессиональное пространство развития личности и рассматривается как одна из форм самореализации;

·     карьера определяется суммой внешних и внутренних факторов, включая биологическую предрасположенность к определенной деятельности, личностные особенности, социальные стартовые условия и динамичную социальную среду;

·     карьеру относят к критериям социальной адаптивности и успешности жизненного пути;

·     карьера носит индивидуальный характер, однако существуют базовые характеристики, которые можно использовать для описания, измерения и оценки карьеры;

·     карьера является более или менее структурированным и осознанным жизненным и профессиональным проектом.

 

Цель карьеры имеет более глубокое содержание, нежели область деятельности, определенная работа или конкретное место на служебной лестнице.

Цели карьеры проявляются в причине, по которой человек хотел бы иметь конкретную работу, занимать определенную ступеньку на иерархической лестнице должностей. В качестве целей карьеры могут выступать самые разнообразные устремления работников (как социально значимые, имеющие общегражданское звучание, так и корыстные, сугубо эгоистические). Перечень подобных целей приведен ниже.

Возможные цели карьеры:

·     иметь должность (или заниматься видом деятельности), соответствующую самооценке и потому доставляющую моральное удовлетворение;

·     получить работу или должность, усиливающую возможности и способствующую их развитию;

·     иметь работу или должность творческого характера;

·     работать по профессии или занимать должность, которая позволяет достичь определенной степени независимости;

·     иметь престижную работу или должность, значимую в глазах окружающих;

·     достичь положения в организационной иерархии, дающего реальную власть над людьми;

·     получить либо хорошо оплачиваемую работу или должность, либо позволяющую одновременно получать большие побочные доходы;

·     иметь работу или должность, дающую возможность продолжать активное обучение;

·     получить работу или должность, позволяющую заниматься воспитанием детей или домашним хозяйством.

 

Общие требования к формированию целей карьеры:

Конкретность – базовая характеристика цели, дающая возможность ясно ее видеть. Неконкретные цели могут встречаться по разным причинам: нежелание концентрироваться на анализе событий деловой жизни, игнорирование своих потребностей или неясность собственных желаний. Отсутствие конкретики в постановке карьерной цели – решающий негативный фактор, тормозящий любое карьерное продвижение.

Важно максимально подробно представить то, чего вы хотите достичь в карьере. Будьте предельно конкретны: как выглядит желаемый для вас результат, какие чувства и ощущения вызывает, как звучит? Чем сенсорно богаче ваше представление, тем в большей степени оно задействует и настроит ваш мозг на достижение поставленной цели.

Измеримость. Эту характеристику можно определить как меру карьерного успеха, который появится при достижении поставленных целей. Причем карьерный успех может измеряться в точных количественных показателях – уровне дохода, соотношении затраченного времени, сил, других ресурсов и отдачи в виде материальных благ. А также в виде дополнительных условий – например, в возможности зарабатывать деньги, занимаясь любимым делом, постоянно повышать свой профессиональный уровень и расширять компетенции и т. д.

Достижимость. Важно составить точное представление о желаемом результате: что именно будет, когда вы достигнете цели; что и кто вас будет окружать; как вы вообще поймете (каким образом, по каким признакам об этом могут узнать другие), что достигли того, к чему стремились.

Реалистичность. Необходимо четко осознавать не только свои карьерные возможности, но и понимать возможности рынка труда в целом и условия в конкретной организации в частности. Например, человек, желающий осуществить карьеру в очень узкой профессиональной сфере, может столкнуться с серьезными трудностями (например, работник обладает уникальными, но очень специфическими знаниями, а на рынке труда эти знания пока не востребованы и практически нет ни одной организации, которая бы изъявила желание принять такого специалиста).

Заданность во времени. Цель не может быть бессрочной, иначе она никогда не будет достигнута. Цели могут быть долго-, средне- и краткосрочные. Если цель ставится на достаточно долгий период, ее необходимо разбить на подцели, определяющие меру успеха в каждый промежуточный период профессиональной деятельности.

Мотивация. Карьерная цель должна быть привлекательна для человека: стимулировать его профессиональный и личностный рост, способствовать раскрытию творческого потенциала. Важно формулировать карьерные устремления в позитивных терминах. Указывать не то, чего бы вы не хотели, а только то, к чему вы стремитесь (например, цель «лишь бы не трогали» сформулирована в негативном ключе; ту же цель можно перевести в позитивное русло – «хочу добиться стабильной и спокойной работы с высоким уровнем личной самостоятельности»).

Наличие вызова (или амбициозность). Карьерная цель должна быть, по сути, ответом на вызовы окружающей рабочей среды. Это цель, направленная на достижение большего результата, чем предполагают имеющиеся возможности (образно говоря, «метить в коперники!»). Например, если раньше работник зарабатывал одну сумму, то теперь цель – получать в 2-3 раза больше; прежде работал менеджером среднего звена, теперь ориентир – на уровень топ-менеджера.

Ответственность. Определите такие цели карьеры, достижение которых в принципе зависит от вас. Нет смысла рассчитывать, что кто-то должен сделать что-то для вас и тогда «все будет хорошо». То, к чему вы стремитесь, должно принадлежать вам, исходить от вас, быть вашим.

«Экологичность». Спроецировав в будущее последствия достижения ваших сегодняшних карьерных целей, подумайте, не нанесут ли они ущерба другим людям. Ваши результаты должны приносить пользу и вам, и другим, они должны быть «экологически чисты.

 

Специалисты по вопросам профессионального роста и карьерного продвижения выделяют, как правило, две основные группы критериев успешной карьеры: объективный и субъективный.

Объективно процесс карьерного роста можно оценить по двум базовым параметрам: движение внутри организации и движение внутри профессии. При этом традиционно в качестве очевидного параметра объективного успеха выступает вертикальное должностное продвижение – рост по служебной лестнице.

Критерием субъективной карьерной успешности (некоторые авторы называют его личностным или внутренним критерием) может быть собственная оценка человеком своих карьерных достижений.

 

По мнению отечественных специалистов (Чемеков В. П., Кричевский Р. Л.), в качестве критериев карьерного успеха могут выступать различные основания: статус (должность), карьерная мобильность, заработок, достижения.

 

1.  Наиболее часто среди значимых, ключевых критериев успеха карьеры упоминается уровень занимаемой должности (должностной статус). В этом представлении карьера – ряд переходов от одной должности к другой, более высокой, с более ответственными и масштабными задачами. Подобное карьерное продвижение находит отражение в трудовой книжке работника или в его резюме. Такое восприятие карьерного успеха достаточно традиционно и основывается на следующих условиях:

·     название должности отражает ее иерархический уровень;

·     на разных предприятиях и в организациях одноименные должности имеют сходный функционал;

·     общественное мнение признает ценность поступательного движения работника вверх по иерархической лестнице.

 

Если эти условия соблюдены, то однозначная интерпретация профессионального роста работника гарантирована уже на этапе ознакомления с резюме. Сегодня эти условия соблюдаются лишь в государственных учреждениях и на предприятиях. В коммерческой среде наблюдается пестрота в обозначении должностей, в резюме все чаще встречается не перечисление должностей, а список конкретных профессиональных достижений работника. Пункты кадровых анкет так и формулируются: «Укажите Ваши наивысшие профессиональные достижения», «Что Вы можете делать лучше, чем Ваши коллеги по работе?», «Ваши конкретные достижения при работе в той или иной организации?» и т. д.

Если не брать в расчет послужные списки топ-менеджеров, как правило, отражающие карьеру в традиционном смысле, то карьера менеджеров среднего уровня зачастую уже не поддается однозначной интерпретации по традиционному резюме, а тем более – по записям в трудовой книжке. Например, резюме линейного менеджера, где отражены его достижения на разных направлениях бизнеса, может вызвать некоторое недоверие из-за подозрения во «всеядности» этого молодого управленца.

Опрос менеджеров на тему, что такое для них карьера, показал, что традиционная карьера им понятнее и ближе: они стремятся к поступательному движению вверх по административной лестнице, выбирают такую работу, где их должность будет иметь более «высокое» название, чем название должности на предыдущем месте работы. Эту установку не меняет даже размер зарплаты. При ответе на вопрос: «Что бы Вы выбрали, переходя на новую работу: более высокую зарплату и более низкую должность или более высокую позицию и несколько скромный оклад?» – большинство высказалось в пользу солидной должности.

При устройстве на работу такие менеджеры, ссылаясь на «высоту» покинутых должностей, ищут позиции с более высоким статусом, что предполагает и более высокую зарплату. Они сопротивляются изменениям в организации, влекущим за собой изменение не только статуса, но даже «рискованное» изменение названия их должности. И даже увеличение зарплаты, как правило, не уменьшает этого сопротивления.

Предпочитаемая (и традиционная) карьера – это линейная зависимость с малым отклонением линии от вертикали, что говорит о доминировании статуса над размером зарплаты при выборе работником карьерного пути. Такая карьера является статусной.

2.  В качестве критерия эффективности карьеры можно также рассматривать карьерную мобильность [Кричевский Р. Л.]. Под этим понимается скорость прохождения работником должностных ступеней. Так, в современных западных компаниях карьерная мобильность считается высокой, если продолжительность пребывания человека в одной должности не превышает 2,5 – 3 лет. Более того, менеджер, который работает в компании в одной и той же должности свыше трех или пяти лет, в той же самой компании считается уже «засидевшимся» и потерявшим мобильность, а значит, и ряд конкурентных преимуществ по сравнению с более «энергичными» в карьерном отношении коллегами.

3.  Еще один взгляд на успешную карьеру не совсем традиционен для нашей культуры. В этом случае успех в карьере понимается как увеличение стоимости труда работника вне зависимости от уровня должности в организационной иерархии. Эта разновидность карьеры является материальной (денежной) карьерой.

Приписываемые американским работодателям выражения «Сколько ты стоишь?» или «Ты выглядишь на 100 тысяч долларов» даже сейчас кажутся обидными и непонятными для нас, но они отражают суть денежной карьеры. В нашей культуре в большей мере в ходу независимость, демонстрация статуса, нежели признание того, что ты можешь продать свою компетентность за деньги.

На «американский вопрос» о собственной стоимости ответить очень нелегко. Можно оценивать себя по прежней зарплате, можно ссылаться на зарплату коллег или средний уровень зарплат подобных специалистов в целом по отрасли, можно называть желаемую и заведомо высокую сумму. Однако объективная рыночная оценка способностей специалиста формируется годами спросом на него и не всегда отвечает ожиданиям. Если менеджер готов ответить на вопрос, сколько он стоит, и не задает вопроса о том, как он при этом будет называться, – это явный признак нового карьерного выбора.

4.  Однако деньги решают не все. Многие эксперты сходятся во мнении, что существует другой карьерный путь – накопление достижений. Менеджерам по персоналу уже знаком этот тип людей с горящими глазами, которым интересны достижения, свершения. Это карьера победителей, романтиков, они не говорят о статусе и о деньгах, ибо просто уверены, что заработают большие деньги. И ведь зарабатывают! Они не выбирают высокие должности, не гоняются за зарплатами. Таких работников интересуют рискованные проекты, они азартны, их привлекает все необычное. Это достиженческая карьера (карьера достижений).

Итак, успешная карьера в традиционном смысле – это линейное поступательное движение. Денежная и достиженческая карьера – два нетрадиционных способа роста.

 

Обобщая, можно сказать, что, если профессионала интересует название должности, а не «сухие цифры» заработной платы, – это последователь традиционной статусной карьеры. Если же специалисту более интересен его будущий оклад, чем должность (приверженность материальной карьере), или успех в карьере он связывает прежде всего с ответом на «вызовы», осуществлением «суперпроектов» (ориентация на достиженческую карьеру) – это уже примеры новых для нашей управленческой культуры типов карьер.

 

На эффективность карьерного продвижения специалистов существенное влияние оказывает целый ряд факторов. В количественном и качественном отношениях, как отмечают исследователи, эти факторы чрезвычайно многочисленны, многообразны и разновекторны, еще более широк спектр их комбинаций. Это определяет большую сложность их классификации.

 

Таблица 2.

 

Факторы карьерного успеха

 

 

Среди психологических факторов карьеры выделяют, прежде всего, факторы, связанные непосредственно с человеком. Это способности и интересы человека, мотивация, принятие решения о смене ролей и статуса, особенности специализации и т. д.

Индивидуальными личностными факторами, препятствующими достижению карьерного успеха, являются отсутствие необходимых профессионально важных качеств, низкая мотивация, экстернальный локус контроля, нерешительность, повышенная тревожность, ориентация на избегание неудач.

Во-вторых, можно рассматривать факторы, связанные с взаимодействием личности, окружающих людей и организации. Это влияние других людей на профессиональную карьеру человека (родителей, друзей, коллег, руководителей), а также специфика организационной структуры, миссия, цели и тип организации.

Известный отечественный психолог Р. Л. Кричевский (2006) приводит целую группу факторов, влияющих на карьерные предпочтения людей:

1.  Престиж профессии в обществе, текущая конъюнктура на рынке труда.

2.  Социально-экономический статус семьи.

3.  Родительские установки.

4.  Ограничения на занятия той или иной профессиональной деятельностью.

5.  Личностные особенности.

 

В исследованиях особенностей и технологии карьеры, в частности в работах по особенностям карьеры в системе государственной службы, предприняты лишь попытки определить подходы к группировке и упорядочению всего многообразия факторов карьеры. Единой их классификации пока не существует.

 

Вопрос 3. Типология (виды) и конфигурации карьеры.

 

Наряду с достаточно большим количеством определений понятия «карьера», в психологической и социологической литературе встречается целый спектр типологий карьеры.

Наиболее простой подход продемонстрирован в Энциклопедическом социологическом словаре, где за основу типологии взяты сферы деятельности, в рамках которых человек осуществляет свою карьеру. Соответственно, «конкретными индивидами реализуются образовательный, трудовой, политический, научный и другие типы карьеры». Данная типология опирается на единственный критерий, и в этом заключается ее основное ограничение. Такой подход никак не учитывает выросший, особенно за последнее время, динамизм в смене видов и даже сфер и направлений деятельности участников и субъектов рынка труда.

 

Введение такого критерия, как характер динамики, позволил выделить четыре типа карьеры:

1.  Обычная карьера. Характеризуется как «профессиональное развитие с прохождением всех основных этапов профессиональной жизни»: выбор профессии, этапы разведки и опробования своих сил в разных сферах, период овладения профессией, упрочения в ней, этап сохранения и повышения квалификации, спад и т. д.

2.  Стабильная карьера. Представляет собой «прямое продвижение от профессионального обучения к единственному постоянному типу работы».

3.  Нестабильная карьера. В этом случае после этапов проб и упрочения следуют новые пробы, которые могут быть как вынужденными (в случае потери работы, работоспособности), так и добровольными (смена интересов) или вызванными сменой профессиональной ориентации без интереса и приложения усилий.

4.  Комбинированная карьера. Связана со сменой коротких периодов стабильной профессиональной жизни и занятости этапами вынужденной безработицы или переменой профессии, профессиональной переориентацией (это весьма актуально в наше время).

 

Сегодня можно уже говорить о реализации второй и третьей карьеры, когда активный в трудовом отношении человек проходит профессиональную переподготовку и достаточно энергично и быстро овладевает новым видом профессиональной деятельности. Наглядный в этом отношении пример – массовое перепрофилирование деятельности многих военнослужащих, уволившихся из армии по достижении пенсионного возраста, но сохранивших высокий трудовой потенциал.

 

Во многих современных изданиях по управлению персоналом различают два основных вида карьеры: профессиональную и внутриорганизационную.

 

Профессиональная карьера характеризуется тем, что конкретный сотрудник в процессе своей профессиональной деятельности проходит различные стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, сохранение индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию. Все эти стадии конкретный работник может пройти последовательно как в рамках одной организации, так и в разных организациях.

 

Второй рассматриваемый тип карьеры определен как внутриорганизационная карьера. Она реализуется в нескольких направлениях.

Первое направление – вертикальное – подъем на более высокую ступень структурной иерархии. Именно с этим направлением зачастую связывают собственно понятие карьеры. Строго говоря, вертикальная карьера может носить и восходящий характер, и нисходящий. И если восходящая вертикальная карьера демонстрирует карьерное продвижение наиболее зримо, то нисходящая карьера ассоциируется в нашем обществе с неудачей. Очень часто эффективно работающий сотрудник организации просто не в состоянии осознать, каким образом перемещение на более низкий уровень структурной иерархии может быть достойной альтернативой.

Однако можно выделить целый ряд ситуаций, когда понижение – не только разумная, но и «просто необходимая, внутренне приемлемая альтернатива».

Ситуация 1. Работник ценит преимущества специфического географического расположения или социально-политического статуса нового места работы и может вполне согласиться на более низкую должность с тем, чтобы переехать, например, в курортный южный или в столичный город.

Ситуация 2. Работник чувствует стремление к обретению большей самостоятельности и возможностей для самовыражения, связанных с внерабочей деятельностью – политической например, – и по этим соображениям может с удовлетворением воспринимать более низкий уровень ответственности и требований на новом месте работы, где ниже степень организационной иерархии.

Ситуация 3. Работник стоит перед реальной альтернативой: быть уволенным или переведенным на нижестоящую должность.

Второе направление внутриорганизационной карьеры – горизонтальное. Имеется в виду перемещение в другую функциональную область в пределах одного и того же иерархического уровня.

Горизонтальная карьера может быть связана с выполнением определенной служебной роли, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре (например, выполнение роли руководителя временного творческого коллектива, целевой группы, программы и т. п.). К горизонтальной карьере можно отнести также усложнение выполняемых рабочих задач в рамках занимаемой должности, как правило, с соответствующим изменением вознаграждения.

 

Горизонтальная карьера или «рост на месте» во многих случаях является выходом для организационных структур, построенных по пирамидальному принципу: чем выше вверх, тем меньше рабочих мест, больше конкурентов и меньше шансов на продвижение.

Чтобы человек воспринимал горизонтальное продвижение как реальную карьеру, необходимо выполнение определенных условий:

·     количество ступеней такой карьеры должно обеспечивать возможность продвижения на протяжении всего периода активной трудовой деятельности;

·     ступени горизонтальной карьеры должны быть неформально признаны профессиональным сообществом, что обеспечивает их реальный престиж для работника;

·     каждая ступень должна обеспечивать рост материального благополучия (прежде всего заработной платы), выступая реальным мотивирующим работника фактором;

·     конечная ступень должна быть достаточно солидной и не уступать по размеру оплаты соответствующим ступеням вертикального продвижения.

 

Помимо вертикального и горизонтального направлений карьеры А. Я. Кибанов вводит менее очевидное – центростремительное. Под центростремительной карьерой автор понимает «движение к ядру, руководству организации. Например, приглашение работника на ранее недоступные ему встречи и совещания как формального, так и неформального характера; получение доступа к неформальным источникам информации, доверительные обращения, отдельные важные поручения руководства».

 

Изменения статуса и профессиональной компетентности в процессе развития карьеры специалиста можно отобразить графически. Существует несколько типовых конфигураций карьеры.

 

Целевая карьера – целенаправленное и неуклонное продвижение сотрудника в рамках одного профессионального пространства (рис. 2).

 

 

Рис. 2. Целевая карьера

 

Монотонная карьера – достигнув достаточного для себя статуса работник не стремится далее к карьерному продвижению даже при наличии возможностей улучшения своего положения. (Рис.3)

 

 

Рис. 3. Монотонная карьера

 

Спиральная карьера – работник, достигнув успеха и определенного статуса в одном из видов деятельности видов деятельности, способен начать новую деятельность с нижних ступеней и делает карьеру в новой сфере. (Рис. 4.)

 

 

Рис. 4. Спиральная карьера

 

Мимолетная карьера – перемещение с одного вида деятельности в другой происходит стихийно, без видимой логики. (Рис.5)

 

 

Рис. 5. Мимолетная карьера

 

Стабилизационная карьера – специалист растет до определенного уровня и остается на нем достаточно долго, более семи лет. (Рис.6)

 

 

Рис. 6. Стабилизационная карьера

 

Затухающая карьера – сотрудник растет до определенного статуса, останавливается на нем, затем начинается нисходящее движение. (Рис.7)

 

 

Рис. 7. Затухающая карьера

 

Конфигурации карьеры могут быть запланированы человеком заранее или складываться стихийно. Окончательный вывод о конфигурации карьеры можно сделать только по ее завершении и только тогда, если речь идет о карьере деловой.

Конфигурации личной карьеры не так однозначно соответствуют представленным выше моделям. Чаще всего они представляют собой комбинацию из нескольких моделей. Причем оценить истинную конфигурацию личной карьеры можно только по истечении значительного периода жизни, когда истинный смысл произошедшего, роль определенных достижений и ситуаций стали наиболее ясны. Но бывает, что окончательно сделать вывод о конфигурации личной карьеры человека могут только его потомки.

 

Вопрос 4. Основные модели и стратегии карьеры.

 

Отечественный специалист по управлению персоналом А. П. Егоршин, опираясь на обширный опыт исследования реальных карьер руководителей на предприятии (изучено свыше 1000 карьер) и исходя из характера самого их продвижения, описывает четыре модели карьеры: «лестница», «трамплин», «змея» и «перепутье».

 

«Лестница» характеризует последовательное прохождение этапов служебной иерархии. Работник продвигается по службе, растет его опыт и квалификация. Он занимает высокую должность в период максимальной реализации профессионального и личностного потенциала, достигая своего «акме» и удерживаясь на этой должности в течение 8-12 лет. Затем происходит постепенный «спуск» по служебной лестнице, когда человек занимает менее ответственные должности, выполняя менее интенсивную работу, не требующую принятия сложных решений в экстремальных ситуациях или управления большими производственными коллективами.

И, наконец, перед пенсией он, как правило, занимает пост консультанта или советника. При этом вклад работника в качестве такого специалиста также ценен для организации. Карьера советника становится в последнее время достаточно распространенной не только на Западе, но и в крупных отечественных компаниях.

В ходе реализации данной модели карьеры каждая иерархическая ступенька представляет собой определенную должность, которую работник занимает в течение фиксированного периода времени (как правило, 4-5 лет). Такого срока вполне достаточно, чтобы войти в должность и проработать в ней с максимальной отдачей.

 

 

Рис. 8. Модель карьеры «Лестница»

 

«Трамплин» характеризуется длительным подъемом по служебной лестнице до высшей управленческой должности с постепенным ростом профессиональных и управленческих знаний, навыков и пребыванием на этой должности в течение максимально возможного периода времени (20-25 лет). А затем – своего рода «прыжок с трамплина» ввиду ухода на пенсию. Негативный момент, связанный с данной моделью карьеры, определяется тем, что «никто не хочет уходить на пенсию» А это, в свою очередь, ведет к кадровому застою, особенно когда к власти приходит руководитель в 40-45 лет и до пенсии ему – еще не один десяток лет работы.

 

 

Рис. 9. Модель карьеры «Трамплин»

 

Модель карьеры «змея» предусматривает последовательную и сравнительно быструю смену работником разных функциональных должностей по горизонтали (в каждой должности специалист пребывает, как правило, не более 1–2 лет) с периодическим продвижением по вертикальной лестнице.

Подобная карьера характерна для сотрудника, «выросшего» из руководителя конкретного структурного подразделения до заместителя руководителя организации, проработавшего в течение нескольких лет в должностях заместителя по различным направлениям и, наконец, занявшего пост руководителя всей организации.

 

 

Рис. 10. Модель карьеры «Змея»

 

Модель «перепутье» означает пребывание работника в каждой должности в течение ограниченного срока (до 5 лет) с последующим прохождением комплексной аттестации, включая оценку потенциала, по результатам чего принимается решение о повышении, сохранении или понижении его должностного уровня. Например, после пяти лет работы сотрудника – менеджера среднего уровня управления по итогам аттестации и комплексной оценки кадрового потенциала, а также после анализа его индивидуального вклада возможны три ситуации развития карьеры:

·     первая ситуация (если «созрел») – работник становится руководителем высшего уровня;

·     вторая ситуация (наличие хорошей квалификации, но «должность директора в силу тех или иных обстоятельств не для него») – перевод специалиста «по горизонтали» на другой функциональный участок при сохранении достигнутого должностного уровня (как вариант – назначение начальником другого структурного подразделения); такое назначение, по данным А. П. Егоршина, нередко приводит к росту эффективности работы;

·     третья ситуация (повышенная конфликтность, серьезные проблемы со здоровьем, отсутствие стремления к повышению квалификации) – понижение работника в должности.

 

 

Рис. 11. Модель карьеры «Перепутье»

 

На практике возможны сочетания рассмотренных базовых моделей карьеры. Так, работник начал двигаться по «лестнице», попал на должность руководителя среднего звена, а дальше возможен вариант «перепутье».

Преимущества и недостатки каждой модели карьеры и область их применения отражены в таблице.

 

Таблица 3.

 

Характеристика основных моделей карьеры

 

 

Приведенные модели карьеры рассмотрены с позиции работника. С позиции же организации исследователи склонны изучать скорее не модели, а карьерные стратегии.

Под стратегией в менеджменте понимается главный путь (направление, курс) движения к долговременной цели.

 

Карьерные стратегии – это ответ на вопрос: «Каким образом предприятие, организация выстраивает карьеру своих сотрудников, чтобы быть лучшей в своей области?»

 

Выделяются четыре ведущие стратегии развития карьеры:

Первая карьерная стратегия носит условное название «клуб». В этом случае организация опирается на собственные кадровые ресурсы и коллективные формы вознаграждения за успешную работу. Подобная стратегия характеризуется следующими признаками:

·     преимущественно внутриорганизационное продвижение работников (внешние источники трудовых ресурсов используются редко);

·     низкая текучесть кадров, их высокая преданность целям и интересам организации;

·     сосредоточение внимания на статусе работника, его мотивации, социальной защищенности, а не на инновациях и производительности;

·     реализация принципа равноправного партнерства в отношениях с работником.

 

Данная стратегия в целом связана с ориентацией на стабильность, надежность, защиту и сохранение достигнутых позиций на рынке или в своей сфере деятельности. Соответственно, ключевая задача в этих условиях – формирование лояльного и стабильного в долгосрочном плане коллектива сотрудников. Рассмотренная стратегия развития карьеры сотрудников встречается в страховом деле, правительственных ведомствах.

 

Вторая стратегия условно именуется как «спортивная команда». Она основана на внешнем наборе персонала на все уровни внутриорганизационной иерархии. Вознаграждение осуществляется исключительно по индивидуальным результатам труда каждого сотрудника организации. Такая стратегия имеет ряд отличительных признаков:

·     набор и расстановка кадров являются главной функцией кадрового менеджмента;

·     работники в большей степени привержены своей профессии (подобно профессиональным спортсменам), а не какой-либо конкретной организации;

·     специалисты стремятся продать свой труд, знания и умения тому, кто больше заплатит.

 

Рассматриваемая стратегия связана с достаточно агрессивной, наступательной формой рыночного проникновения. Встречается в инвестиционных компаниях, рекламных и консалтинговых фирмах

 

Третья стратегия – «крепость» – опирается на господство групповых факторов продвижения, вознаграждения и высвобождения персонала и характеризуется стремлением к максимальной экономии расходов. В рамках данной стратегии на первый план выходят следующие аспекты:

·     подчинение всей деятельности задаче выживания организации, предприятия, фирмы;

·     оперативное реагирование на динамику внешних условий;

·     сочетание как притока, так и оттока кадров.

 

Карьерная стратегия «крепость» встречается в текстильной промышленности, мелкооптовой и розничной торговле.

 

Четвертая стратегия – «академия» – базируется на использовании, главным образом, внутренних кадровых источников. Внешний набор применяется лишь для первичной занятости (заполнение вакансий нижних ступеней организационной структуры).

Данной стратегии свойственны следующие черты:

·     система поощрений и вознаграждений, основанная на индивидуальных результатах деятельности;

·     низкая текучесть кадров;

·     достаточно интенсивные внутриорганизационные программы подготовки и профессионального развития персонала.

 

Вопрос 5. Стадии (этапы) карьеры.

 

Многими авторами принята идея о том, что, осуществляя карьеру, человек проходит через различные, но связанные друг с другом этапы. Одни исследователи указывают на наличие трех стадий карьеры, другие – четырех, а некоторые – пяти. Ряд американских исследователей полагает, что можно выделить три стадии карьеры, по-разному влияющие на удовлетворенность работника своим трудом, на его вклад в общую работу и готовность мобилизовать свои силы и возможности на благо организации.

 

Таблица 4.

 

Этапы карьеры и потребности

 

 

Первая стадия – пробная или испытательная (ее сотрудники организации проходят, находясь в возрасте до 30 лет). На этом этапе работники всецело поглощены изучением «норм и правил» деятельности, принятых в данной организации. Как правило, им одинаково сложно как «определиться с целями карьеры, так и проявить себя в качестве творческого, готового брать на себя большую ответственность специалиста.

Вторая стадия – этап консолидации или стабилизации (от 31 года до 45 лет). На этом этапе работники активно включаются в процесс целеполагания и реализации планов карьеры. Они готовы и «активно берут на себя дополнительные полномочия, обязанности и ответственность за качественное исполнение работы».

Заключительная, третья стадия – этап сохранения или поддерживания профессиональных навыков (свыше 45 лет). Работники в этот период «несколько остывают», реже включаются в интенсивную профессиональную деятельность, в меньшей степени озабочены конкуренцией с коллегами. У них наблюдается снижение интереса к расширению профессиональных возможностей, падает значимость опоры на цель карьеры.

Одни исследователи вводят, помимо вышеприведенных трех, предварительный этап, включающий «учебу в школе, получение среднего и высшего образования и длящийся до 25 лет» [Иванцевич Д. М., Лобанов А. А.]. Происходит опробование молодым человеком себя в различных видах деятельности. За этот период человек может сменить несколько видов работы в поисках деятельности, максимально отвечающей его возможностям и удовлетворяющей его потребности.

Другие авторы в качестве одной из стадий карьеры рассматривают также этап завершения, длящийся от 60 до 65 лет и характеризующийся активным поиском достойной замены и обучением кандидатов на освобождающуюся должность. Именно на этой стадии самовыражение и уважение работника к себе и другим подобным из его окружения людям достигают наивысшей точки за весь период карьеры (Кибанов А. Я.).

 

Одна из наиболее полных периодизаций карьеры работника, включающая шесть стадий, приводится А. Кудашевым. Главные задачи и специфические особенности каждой стадии, согласно подходу этого автора, отражены в таблице 5.

 

Таблица 5.

 

Этапы карьеры работника

 

 

Помимо рассмотренного «количественного» подхода к выделению стадий карьеры важен также «качественный» подход. Разные исследователи используют отличающиеся друг от друга критерии для характеристики основных особенностей того или иного этапа карьеры.

Так, А. Я. Кибанов рассматривает этапы карьеры, исходя из удовлетворяемых в их ходе потребностей человека.

На предварительном этапе ведущей является потребность в безопасности существования, сменяющаяся потребностью к установлению независимости на этапе становления (25–30 лет).

В период продвижения (30–45 лет) накапливается богатый практический опыт, приобретаются разнообразные профессиональные умения и навыки, растет потребность в самоутверждении, достижении более высокого статуса и еще большей независимости.

Следующий этап (сохранение достигнутого, 45–60 лет) характеризуется потребностью передать знания более молодым коллегам.

И на заключительном этапе (завершение, 60–65 лет) на первый план выходит потребность подготовки преемника.

 

Основываясь на исследованиях по вопросам карьеры, проведенных в последнее десятилетие, ряд авторов предпринял попытку пересмотра прежней концепции стадий карьеры. Вместо традиционной модели карьеры, рассматриваемой как линейно-последовательное продвижение от низших к высшим должностным позициям в организационной иерархии, содержащей прогнозируемую серию вполне определенных, фиксированных стадий предлагается концепция поливариативной карьеры, что соответствует более сложному и динамичному характеру карьерного пути сотрудника современной организации. Этот путь может включать и пики, и спады, и временный возврат на предыдущий уровень, и смену одного вида деятельности другим.

В то время как традиционный подход ориентирован, главным образом, на внешние условия и некую идеальную, обобщенную, универсальную для всех модель (так называемая карьерная лестница), авторы концепции поливариативной карьеры подчеркивают уникальность карьерного пути каждого работника. Карьера каждого человека, по мнению Дугласа Холла и Филиппа Мирвиса, так же уникальна и неповторима, как и отпечатки его пальцев.

Согласно концепции поливариативной карьеры, от работников, претендующих на успешность, требуется прежде всего обладать не конкретным набором, ограниченным количеством навыков и умений, а своего рода метаумениями. Важнейшие из них – способность быстро адаптироваться к часто меняющимся условиям организационной среды и эффективное самообучение.

Собственно же карьера рассматривается как процесс, которым управляет не организация, а сам человек. Направление такого процесса может время от времени меняться в соответствии с динамикой потребностно-мотивационной сферы личности. Карьера в контексте данного подхода отражает не только динамику профессиональной жизни работника в какой-либо одной организации.

Работая в современных условиях (особенно российских), специалист зачастую оказывается перед выбором:

1.  оставаться на той же должности и в той же организации, хотя и не все в этой организации его устраивает;

2.  перейти в другую организацию с сохранением или изменением должностного уровня;

3.  осуществив соответствующую переподготовку, перейти в другую профессиональную область деятельности.

 

Поливариативная карьера – это и есть совокупность всех ситуаций реализованного выбора векторов дальнейшего профессионального и должностного продвижения.

Важно отметить, что критерий успешности такой карьеры интернален, то есть для реализующего ее человека решающее значение имеет субъективное осознание своей успешности (Д. Холл еще определяет этот критерий как «психологический успех»), а не внешние знаки и отметки.

 

Вопросы для самопроверки:

1.  Раскрыть содержание понятия «профессиональная карьера».

2.  Раскрыть содержание понятия «внутриорганизационная карьера».

3.  Раскрыть содержание понятия «вертикальная карьера».

4.  Раскрыть содержание понятия «горизонтальная карьера».

5.  Раскрыть содержание понятия «центростремительная карьера».

 

Литература по теме:

 

Основная литература:

1.  Алавердов А.Р. Управление человеческими ресурсами организации: Учебник. – М: МФПУ «Синергия», 2012. – Глава 13. Развитие человеческого капитала организации. 13.3.Управление профессиональной карьерой сотрудников. – С. 543-558.

 

Дополнительная литература:

1.  Дейнека, А.В. Управление персоналом организации: учебник [Электронный ресурс] / А.В. Дейнека. – М.: Дашков и Ко, 2014. – 288 с. – Глава 9. Формирование резерва кадров и планирование деловой карьеры персонала – С. 119-128. http://biblioclub.ru/index.php?page=book&id=230039

2.  Десслер, Г. Управление персоналом [Электронный ресурс] / Г. Десслер. – М. : БИНОМ. Лаборатория знаний, 2013. – 801 с. – Глава 10. Управление карьерой и справедливый подход. – С. 371-407. – http://biblioclub.ru/index.php?page=book&id=219934 (30.06.2014).

 

Практические задания:

1.  Определите, на каком этапе карьеры находится сотрудник, если известно, что он работает в организации 4 года. Раскройте особенности данного этапа и основные задачи, которые должны решаться в данный период.

2.  Определите, на каком этапе карьеры находится сотрудник, если известно, что он работает в организации 8 лет. Раскройте особенности данного этапа и основные задачи, которые должны решаться в данный период.

3.  Определите, на каком этапе карьеры находится сотрудник, если известно, что он работает в организации 15 лет. Раскройте особенности данного этапа и основные задачи, которые должны решаться в данный период.

4.  Определите, на каком этапе карьеры находится сотрудник, если известно, что он работает в организации 25 лет. Раскройте особенности данного этапа и основные задачи, которые должны решаться в данный период.

5.  Сформулируйте цели карьерного продвижения для сотрудника в возрасте 25 лет.

 

Тема 2. Организация профессионально-квалификационного продвижения персонала и планирование его профессиональной карьеры

 

Цель изучения темы:

·     Формирование у обучающихся базовых представлений об основных категориях управления карьерой, составных частях данного управленческого процесса, методах планирования и развития карьеры персонала в организации.

 

Задачи изучения темы:

·     сформировать системные представления об основных категориях управления карьерой персонала;

·     сформировать навыки планирования профессиональной и служебной карьеры сотрудников;

·     овладеть необходимым объемом знаний и навыков в области технологий развития карьеры сотрудников организации.

 

Вопросы темы:[1]

1.  Система управления карьерой персонала.

2.  Планирование карьеры персонала.

3.  Развитие карьеры персонала в организации.

 

Вопрос 1. Система управления карьерой персонала.

 

Для успешности карьеры очень важны осознанные, целенаправленные усилия по ее планированию и развитию, т.е. управление карьерой.

А. И. Турчинов определяет управление карьерой как комплексную технологию воздействия руководителей и кадровых служб на целенаправленное развитие способностей работников, накопление ими профессионального опыта и рациональное использование их потенциала как в интересах сотрудников, так и в интересах организации[2].

А. Я. Кибанов под управлением карьерой понимает комплекс мероприятий, проводимых кадровой службой организации по планированию, организации, мотивации и контролю служебного роста работника, исходя из его целей, потребностей, возможностей, способностей и склонностей, а также исходя из целей, потребностей, возможностей и социально-экономических условий организации[3].

По мнению Н. А. Аверина, управление карьерой заключается в том, что после принятия работника на работу в организацию и до его предполагаемого увольнения линейный руководитель и кадровая служба организует его планомерное продвижение по рабочим местам и должностям[4].

Управление карьерой соответствует интересам организации и отдельных работников. Сотрудник заинтересован в создании условий для самореализации и роста в профессиональной сфере, обеспечении конкурентоспособности на рынке труда. Организации необходимы мотивированные и лояльные сотрудники, ориентированные на постоянное развитие.

 

Рассмотрим объект и субъект системы управления карьерой.

Объект управления карьерой представляет собой совокупность определенных качеств/характеристик индиви¬да и объективно существующих возможностей их использования/изменения для достижения поставленных им карьерных целей.

 

Субъектами управления карьерой могут выступать:

·     сам индивид - как основной способ формирования жизнен¬ных целей и процесс их реализации;

·     организация - как способ формирования человеческого ка-питала оптимальным образом и оценка степени реализации по-тенциала отдельного работника в интересах организации[5].

 

Таким образом, система управления карьерой объединяет в себе подсистему самоуправления карьерой и подсистему управления карьерой в организации[6]. Цель управления карьерой необходимо рассматривать с позиции этих подсистем.

 

Целевое назначение первой подсистемы - мониторинг субъектом собственного карьерного потенциала, результатов деятельности, поведения, взаимодействия, имиджа (самооценками, оценками организации и других людей), выработка индивидуальных мер по их развитию и совершенствованию, изучение внешних условий карьерного роста, разработка и корректировка линии собственного карьерного поведения и продвижения.

Целевое назначение второй подсистемы определяется как мониторинг эффективности организации по рациональному использованию кадров, разработка мер ее повышения посредством роста трудового и карьерного потенциала персонала и его максимального эффективного использования[7].

Таким образом, содержание деятельности по управлению деловой карьерой включает в себя ряд управленческих действий, которые осуществляют субъекты управления, каждый из которых преследует собственные интересы. При этом наилучший вариант достигается в том случае, когда обеспечивается компромисс этих интересов.

 

В процессе формирования системы управления деловой карьерой персонала необходимо учитывать, что карьера является взаимодействием трех групп факторов:

·     личности самого человека;

·     профессиональной среды, в которой человек работает и развивается;

·     внерабочей среды, в которой он живет и отдыхает[8].

 

Управление карьерой в современных организациях рекомендуется осуществлять в соответствии с моделью партнерства[9].  Партнерство предполагает сотрудничество трех сторон: работника, его руководителя и кадровой службы. Работник несет ответственность за планирование и развитие собственной карьеры (является владельцем процесса). Руководитель выступает в качестве наставника. Кадровая служба играет роль профессионального консультанта и одновременно осуществляет общее управление процессом развития карьеры персонала в организации.

Механизмами взаимодействия организации и сотрудников при управлении карьерой являются[10]:

·     механизмы развития (саморазвитие и адаптация, наставничество, последовательное ступенчатое восхождение);

·     механизмы отбора (оценка, конкуренция, самопрезентация);

·     механизмы продвижения (ротация, вертикальное перемещение).

 

Взаимодействие сотрудника и организации в процессе управления карьерой отражены на рис. 12.

 

 

Рис. 12. Принципиальная схема взаимодействия организации и работника в процессе управления карьерой по Н. И. Шаталовой

 

А. Я. Кибанов считает, что в управлении карьерой должна принимать участие и профсоюзная организация. При этом распределение функций между основными субъектами управления карьерой должно быть следующим (таблица 6):

 

Таблица 6.

 

Схема функциональных взаимосвязей в процессе управления деловой карьерой в организации[11]

 

 

Условные обозначения:

·     О - отвечает за выполнение данной функции, организует ее выполнение, оформляет окончательный документ;

·     У - участвует в выполнении данной функции;

·     П - представляет исходные данные для выполнения функции;

·     С - согласовывает документ по данной функции;

·     Р - принимает решение, утверждает документ.

 

Управление карьерой в организации в рамках модели партнерства имеет систематичный и циклический характер.

Различают карьерный цикл работника и цикл управления карьерой.

Карьерный цикл работника – это периодически повторяющаяся последовательность этапов карьерного продвижения. Г. Р. Латфуллин и О. Н. Громова выделяют следующие основные элементы карьерного цикла работника (рис. 13)[12].

 

 

Рис. 13. Карьерный цикл работника

 

Цикл управления карьерой – это периодически повторяющиеся процедуры проектирования, разработки и осуществления целенаправленного воздействия на карьерный цикл работника.

Модель управления карьерным циклом менеджера позволяет создать универсальный механизм организации карьеры менеджера на основании эффективного освоения и осуществления этапов карьерного цикла, взаимодействующего с циклом управления карьерой (рис. 14.)[13].

 

 

Рис. 14. Модель управления карьерным циклом менеджера

 

В современной научной литературе предложено несколько систем управления карьерой. Одной из наиболее известных является следующая (рис. 15)[14].

 

 

Рис. 15. Система управления карьерой

 

Работа по управлению карьерой должна начинаться с поступления сотрудников в организацию. После прохождения этапа ориентации в организации сотрудники проходят обучение планированию карьеры, во время которого они осваивают необходимые технологии и осуществляют самодиагностику. В течение последующей работы в должности сотрудники осуществляют уточнение карьерных целей, изучают возможности их реализации в организации. Они получают от организации необходимую информацию, консультации. После того, как сотрудник в достаточной степени проявит себя в трудовой деятельности, составляется официальный индивидуальный план развития карьеры как документ, отражающий взаимные обязательства сотрудника и организации. Дальнейшее профессиональное развитие сотрудника осуществляется в соответствии с этим планом. План может включать различные виды внутриорганизационного и внеорганизационного обучения, стажировки, участие в конкурсах и др. Процедуры деловой оценки позволяют оценить успешность карьерного развития и корректировать план. В случае наличия вакансии, соответствующей интересам, склонностям и компетентности сотрудника, осуществляется его продвижение в должности.

М. Армстронг предлагает во многом сходную систему управления карьерой в организации (рис. 16)[15] , но уделяет большее внимание разработке общей политики управления карьерой и связи управления карьерой с прогнозированием трудовых ресурсов.

 

 

Рис. 16. Модель управления карьерой по М. Армстронгу

 

Политика управления карьерой предполагает ответы на ряд вопросов. Прежде всего, организация должна решить, будет ли она «создавать или покупать кадры»: выращивать своих собственных специалистов («таланты») или привлекать квалифицированных сотрудников извне. Другой вопрос состоит в том, следует ли ориентироваться на сегодняшние требования к специалистам или на будущие. М. Армстронг подчеркивает, что сегодня работодатели, которые верят в долгосрочное планирование карьеры и разрабатывают стратегические планы развития карьеры, встречаются достаточно редко. При разработке политики управления карьерой следует также определиться, каким категориям сотрудников следует уделять внимание. Например, может существовать политика в отношении тех менеджеров, которые достигли карьерного плато (создание условий для дальнейшего роста, стимулирование ухода в другие организации и т. п.).

Аудит талантов – это исследование талантов сотрудников в соответствии с прогнозами спроса и оценками показателей работы. Под талантами понимаются потенциальные способности сотрудников.

Цель оценки показателей труда и потенциала заключается в том, чтобы выявить потребности в обучении и развитии, информировать руководство о направлении развития карьеры отдельного сотрудника и выявить тех, кто обладает потенциалом для продвижения.

Прогнозирование спроса и предложения составляют, используя методы планирования человеческих ресурсов и техники моделирования.

Планирование преемственности позволяет ответить на три фундаментальных вопроса:

1.  Есть ли достаточное количество потенциальных преемников – подходящих сотрудников, которые способны играть ключевые роли в долгосрочной перспективе?

2.  Достаточно ли они хороши для этого?

3.  Обладают ли они навыками и свойствами, которые будут необходимы в будущем?

 

Планирование карьеры использует всю информацию, которую дают оценка требований, оценка показателей труда и потенциала, планы преемственности руководства, и переводит ее на язык индивидуальных программ карьерного роста и общих мероприятий по повышению квалификации руководителей, консультирования по вопросам развития карьеры и наставнической деятельности.

 

По мнению А. Р. Алавердова, процесс управления профессиональной карьерой осуществляется в следующей технологической последовательности, (рисунок 17)[16]:

 

 

Рис. 17. Принципиальная схема организации управления профессиональной карьерой

 

Принято считать, что управление карьерой особенно актуально в следующих условиях:[17]

·     организация ориентирована на «выращивание сотрудников внутри фирмы: руководство уверено, что преданный и компетентный персонал получается только из тех, кто работает в компании с самого начала;

·     организация динамично развивается и постоянно реализует новые проекты;

·     организация превращается в сложную структуру с разветвленной иерархией;

·     в организации растет или держится на высоком уровне текучесть кадров среди рядового персонала и среднего менеджмента;

·     топ-менеджеры не заинтересованы в результатах своей работы и мотивация управленческих кадров – не самая сильная сторона организации.

 

Управление карьерой является важнейшей составляющей политики развития персонала.

 

Управление карьерой осуществляется на индивидуальном и организационном уровнях (таблица 7).

 

Таблица 7.

 

Управление карьерой на индивидуальном и организационном уровнях

 

 

Основными принципами карьерного продвижения персонала признаны:[18]

1.  принцип последовательного, планомерного непрерывного движения сотрудников внутри организации;

2.  принцип равенства возможностей при карьерном росте – одинаковые условия и критерии для всех сотрудников;

3.  принцип преемственности – использование знаний, навыков и умений, накопленных на предшествующих этапах карьеры;

4.  максимального срока пребывания в должности – сочетание профессионального и должностного роста;

5.  принцип динамики функций управления по мере изменения уровня управления – увеличение объема стратегических функций;

6.  материальной и моральной заинтересованности – карьерный рост следует стимулировать.

 

При управлении карьерой на индивидуальном уровне руководствуются следующими принципами:[19]

·     принцип непрерывности – ни одна из достигнутых карьерных целей не рассматривается как окончательная и не служит поводом для остановки;

·     принцип осмысленности – любое карьерное действие должно быть целесообразным, осуществляться сообразно индивидуальным и общим целям;

·     принцип соразмеренности – скорость продвижения поддерживается соразмеренностью с общим движением (успешная карьера – это продвижение в группе лидеров);

·     принцип маневренности – изменения карьерной стратегии и планов в зависимости от обстоятельств;

·     принцип экономичности – стремление получить наивысший результат при наименьших затратах;

·     принцип заметности – целесообразность как можно раньше обратить внимание руководства и общественности на свои достижения.

 

Управление карьерой направлено на достижение следующих организационных и индивидуальных целей (таблица 8):

 

Таблица 8.

 

Цели управления карьерой[20]

 

 

Управление карьерой может быть реализовано посредством решения следующих задач:

1.  Планирование индивидуального профессионального развития и должностного перемещения сотрудников.

2.  Организация обретения сотрудниками необходимого уровня профессиональной подготовки, профессионального опыта как внутри организации, так и вне ее путем профессионального обучения, стажировок (в своей организации или вне ее) и др.

3.  Активизация (мотивация) деятельности персонала с целью побуждения раскрытия собственного потенциала (создание мотивационной среды).

4.  Регулирование и координация включенности сотрудников в выполнение задач карьерной стратегии (выполнения плана индивидуального профессионального развития), а также усилий сотрудника и возможностей организации по выполнению плана индивидуального профессионального развития и плана кадрового обеспечения.

5.  Анализ и оценка результатов и способов деятельности, личностных и профессиональных качеств сотрудников, уровня их профессионального опыта.

6.  Контроль деятельности сотрудников, их профессионального и должностного роста, рационального использования их профессионального опыта в организации (должностного перемещения, реализации плана индивидуального профессионального развития и др.).

 

К условиям управления карьерой относят:[21]

·     наличие нормативно-правовой базы системы и механизмов управления карьерой;

·     совпадение интересов и ожиданий сотрудника и интересов и ожиданий организации;

·     признание профессионального опыта, способностей сотрудников важнейшей ценностью на всех уровнях управления;

·     адекватность профессионального потенциала личности потенциальным условиям его реализации в организации;

·     высокий статус кадровой службы и наличие компетентных специалистов по управлению карьерой персонала;

·     относительная стабильность организационной и должностной структуры организации, наличие научно обоснованного карьерного пространства.

 

Управление карьерой включает в себя три процесса (таблица 9)

 

Таблица 9.

 

Кадровые процессы в системе управления карьерой

 

 

Г. Г. Зайцев и Г. В. Черкасская отмечают, что кадровая политика развития карьеры зависит от типа отношений работодатель – работники.[22] Данные отношения прошли эволюцию, в которой можно выделить три этапа:

1.  восприятие работника работодателем как товара (вещи), которую следует покупать как можно дешевле и использовать как можно более интенсивно;

2.  осознание значения «человеческого фактора» и необходимости партнерства;

3.  понимание того, что работник – необходимый, но специфический фактор производства, способный реализовать широкий спектр форм организационного поведения – от самоотверженного бескорыстного труда до террористических актов.

 

В современных организациях проявляются все три исторических типа взаимоотношений. Соответственно в условиях первого типа целенаправленная деятельность по развитию карьеры персонала практически не ведется: персонал заменяется по мере его «изнашивания». В условиях второго типа уделяется большое внимание обучению персонала, созданию условий для профессионального и должностного роста. И, наконец, в условиях третьего типа отношений кадровая политика уделяет внимание не только карьерному продвижению, но и профилактике девиантного поведения.

По мнению Н. Д. Стрекаловой и Г. К. Копейкина, кадровая политика организации в отношении развития карьеры может быть трех основных типов:[23]

·     ориентированная на карьерный рост работника по типу «подготовил себе замену – переходи на более ответственную работу»;

·     ориентированная на карьерный рост работника в зависимости от стажа работы в организации по типу «дольше проработал – больше знаешь и можешь»;

·     ориентированная на получение работником при поступлении в организацию более выгодных стартовых условий в зависимости от уровня личной компетенции.

 

С. В. Шекшня и Н. Н. Ермошкин, отмечают еще один тип политики, основанный на принципе «up or out»: или сотрудник переходит на новую иерархическую ступень в заранее оговоренные сроки (как правило, раз в 2-3 года), или он должен покинуть компанию.[24]

 

Возможности карьерного развития зависят от организационной культуры.[25] Пользуясь классификацией типов организационной культуры Ч. Хэнди, данный исследователь пришла к следующим выводам.

Культура личности, для которой характерно то, что основой власти является сила специалиста, не создает хороших условий для должностного роста, зато здесь приветствуется высокий профессионализм. Большое значение имеют неформальные отношения, т. е. имеются условия для центростремительной карьеры. Культура этого типа способствует текучести кадров среди амбициозных специалистов, стремящихся к руководящим постам. Такие специалисты вынуждены либо уходить в другие организации, либо создавать свои.

Культура власти (основой власти является владение ресурсами) создает благоприятные условия для вертикальной карьеры. Все карьерные ступени четко определены и прописаны. Профессионализм ценится не очень высоко: профессионалом быть не обязательно, достаточно знать схемы работы. Данная культура создает благоприятные условия для развития эгоцентризма, себялюбия, индивидуализма, жесткой конкуренции. Люди, обладающие альтруистическими наклонностями и ориентированные на профессиональную карьеру, почти не задерживаются в таких организациях.

Культура роли (бюрократическая) привлекает лиц, для которых социальный статус имеет большее значение, чем результаты деятельности. Вместе с тем она создает гораздо более благоприятные условия для профессиональной карьеры, чем культура власти.

Культура задачи (ориентированная на разработку и реализацию конкретного проекта) создает условия для всех типов карьеры. Вознаграждение напрямую связано с результатами деятельности. Для постоянных сотрудников прописаны ступени карьерного роста. Любой специалист имеет шанс выполнять роль руководителя в очередном проекте. Привлекаемые сотрудники преимущественно ориентированы на профессиональную карьеру.

 

Управление карьерой предполагает использования различных персонал-технологий: планирования карьеры, формирования кадрового резерва, деловой оценки и др.

 

Вопрос 2. Планирование карьеры персонала.

 

Планирование карьеры – это постановка карьерных целей и определение способов их реализации.

Планирование карьеры осуществляется на индивидуальном и организационном уровнях.

Планирование на индивидуальном уровне направлено на составление плана карьеры для конкретного сотрудника на основании соотнесения его личных целей и потребностей с возможностями их реализации.

Планирование карьеры на организационном уровне – это определение организацией путей и направлений развития персонала.

 

Планирование карьеры на индивидуальном и организационном уровнях тесно взаимосвязано и представляет собой единый процесс. Каждый отдельный работник нуждается в компетентной помощи для осуществления анализа своих способностей и возможностей, развития навыков самостоятельного планирования карьеры, а также для разработки конкретных планов развития внутриорганизационной карьеры. Организация заинтересована в реализации потенциала сотрудников, удовлетворении значимых потребностей персонала, т. к. это обеспечивает лояльность, высокую трудовую мотивацию, снижает текучесть кадров и минимизирует вероятность проявления девиантного организационного поведения.

Планирование деловой карьеры предполагает, что с момента принятия работника в организацию и до его увольнения должны осуществляться непрерывное горизонтальное и/или вертикальное продвижение работника, а также рост его профессионализма. Работнику необходимо знать свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный период, а также то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на карьерное продвижение.

Карьерное продвижение предполагает должностной рост и ротацию.

Должностной рост – это замещение должностей более высокого уровня.

Ротация – это перемещение работника «по горизонтали» на должности того же уровня, смена содержания деятельности.

К системе продвижения относят также участие во временных творческих группах, стажировки, различные формы внутриорганизационного и внеорганизационного обучения.

Основными задачами при планировании внутриорганизационной карьеры являются следующие (таблица 10):

 

Таблица 10.

 

Задачи планирования карьеры

 

 

Основой планирования карьеры является стратегическое и текущее планирование трудовых ресурсов с учетом прогноза развития организации. Процесс планирования карьеры тесно связан с подбором, отбором, деловой оценкой и аттестацией персонала.

Одной из важнейших проблем при планировании карьеры является согласование интересов сотрудника и организации. Для решения этой проблемы К. Бернсом и К. Магнуссом была разработана синергетическая модель планирования карьеры.[26]

Модель содержит три уровня: философский, стратегический и практический (рис.18).

 

 

Рис. 18. Модель планирования карьеры К. Бернса и К. Магнусса

 

Расшифровка трех уровней модели для сотрудника и организации представлена в табл. 11. При планировании карьеры движение осуществляется от философского видения к стратегическим планам и затем к практическим нуждам.

 

Таблица 11.

 

Уровни планирования карьеры

 

 

Задача синергетической модели – согласование развития карьеры сотрудника и развития организации. Планирование карьеры сотрудников будет малоэффективным, если сама организация не развивается или не включает в свои стратегические планы развитие персонала как одно из обязательных условий своего процветания.

 

 

Рис. 19. Процесс планирования карьеры

 

Результатом планирования карьеры на индивидуальном уровне являются планы карьеры, составленные для отдельных сотрудников.

Индивидуальный план карьеры – это документ, в котором представлен вариант (варианты) профессионального развития и должностного перемещения сотрудника в организации.

План карьеры (часто называемый также планом карьерного роста или карьерного развития) обычно включает:

·     перечень должностей, которые может замещать сотрудник, а также на которых проводятся стажировки и временное исполнение обязанностей;

·     процедуры деловой оценки;

·     виды внутриорганизационного и внеорганизационного обучения.

 

В план можно также включать участие в кадровых конкурсах, прохождение процедур отбора и подготовки кадрового резерва.

Ю. Г. Одегов рекомендует указывать в плане:[27]

·     общие анкетные данные (фамилия, имя, отчество, занимаемая должность, возраст, образование, стаж работы в должности и в занимаемой должности);

·     заключение последней аттестационной (конкурсной) комиссии;

·     результаты последнего собеседования, а также оценки профессионализма и личностных качеств;

·     сведения о предшествующей подготовке;

·     срок, на который составлен план (с какого по какой год);

·     другие сведения, представляющие интерес.

 

В идеале индивидуальные планы карьеры должны быть составлены для всех сотрудников организации. На практике карьерные планы обычно разрабатываются для руководителей и специалистов (по ключевым должностям и специальностям). Чаще всего планы карьеры составляются для молодых специалистов.

Иногда индивидуальные планы развития карьеры какой-либо группы сотрудников, например, членов резерва, объединяются в единый план.

Пример представлен в таблице 12.

 

Таблица 12.

 

План карьерного роста руководителей и специалистов[28]

 

 

План карьеры может быть краткосрочным, среднесрочным и долгосрочным. Как показывает практика, краткосрочный план чаще всего разрабатывается на 1-2 года, среднесрочный – на 3-5 лет (чаще всего на межаттестационный период), долгосрочный – на период свыше 5 лет.

Ю. Г. Одегов рекомендует планировать карьеру на срок 2-10 лет, т. к. адаптация к новой должности длится 2-5 лет, а через 10 лет могут существенно измениться условия труда.[29]

 

По мнению И. В. Машуровой, при составлении плана карьерного продвижения (роста) руководителя и специалиста необходимо:[30]

·     рассмотреть последовательность возможного занятия должностей в структурных подразделениях;

·     определить пути развития способностей, подготовки, переподготовки и повышения квалификации руководителя и специалиста на различных этапах его деятельности;

·     оценить фундаментальные знания, стремление к теоретической, стратегической деятельности в условиях рыночных взаимоотношений, знания менеджмента, маркетинга, управления персоналом и др.;

·     предусмотреть систематическую оценку и контроль результатов труда, культурного и профессионального роста, накопления опыта, развития личности;

·     учесть, что с течением времени при переходе из одной должностной категории в другую с переменой сфер деятельности изменяются качества работника и требования к нему, как правило, возрастают.

 

Карьерные планы разрабатываются сотрудниками совместно с кадровыми службами и руководителями подразделений.

Карьерный план является результатом согласования интересов и возможностей как сотрудника, так и организации. План разрабатывается с учетом потребностей, интересов, способностей, склонностей работника и направлен на обеспечение его профессионального развития и максимально полной самореализации. План не должен навязываться работнику.

Таким образом, для разработки плана необходимо осуществить:

·     глубокий и всесторонний анализ потребностей/ интересов сотрудника, его личностных качеств, способностей и склонностей, а также возможностей их реализации;

·     постановку четких и конкретных карьерных целей сотрудника;

·     согласование интересов сотрудника и организации в карьерном развитии.

 

Планированием карьеры в организации могут заниматься менеджер по персоналу, сам сотрудник, его непосредственный руководитель (линейный менеджер). Основные мероприятия по планированию карьеры, специфичные для разных субъектов планирования, представлены ниже:

 

Таблица13.

 

Распределение обязанностей между субъектами карьерного планирования

 

 

Разработка карьерного плана требует серьезной подготовки, которая включает не только аналитическую (диагностическую) часть, но и обучающую, т. к. для правильного планирования карьеры необходимы специальные навыки.

Организуя процесс планирования карьеры, следует также помнить о том, что планы по мере их осуществления требуют постоянной корректировки. В план желательно включать этапы оценки результатов карьерного развития.

Это учтено в пятишаговой схеме формального планирования карьеры Дж. Шермерорна, Дж. Ханта и Р. Осборна.[31] Согласно данной схеме, процесс планирования карьеры начинается с оценки сотрудника (1-й этап), затем идет анализ его возможностей (2-й этап), отбор задач карьеры (3-й этап), выбор стратегий достижения целей (4-й этап) и оценка результатов (5-й этап). Процесс периодически повторяется, что позволяет конструктивно пересматривать карьерный план.

 

Основой планирования индивидуальной карьеры может быть построение индивидуального профиля значимых компетенций. Компетенции – это индивидуально-личностные характеристики, знания, умения, навыки, модели поведения сотрудника, его ценности и мотиваторы.[32]

С. В. Иванова считает целесообразным определить следующие группы компетенций:

·     исходные компетенции, т. е. компетенции, которыми обладает сотрудник на данный момент;

·     компетенции, которые необходимы любому сотруднику организации для успешной карьеры и соответствия корпоративным ценностям и нормам;

·     компетенции, необходимые для успешного выполнения функций, соответствующих различным должностям.

 

Для определения зон развития необходимо сопоставить реальный профиль компетенций сотрудника с идеальным. При этом анализируется следующее:

1.  Какие характеристики реального сотрудника совпадают с идеальным профилем.

2.  Какие характеристики реального сотрудника превосходят идеальный профиль.

3.  Какие характеристики реального сотрудника не достигают идеального профиля.

4.  Какие характеристики реального сотрудника противоречат идеальному профилю.

 

При разработке плана следует ставить следующие задачи:

·     развить те характеристики, которые не достигают оптимального уровня;

·     поддерживать и развивать те навыки, которые превосходят текущие обязанности, за счет вовлечения в специальные проекты;

·     оценить потенциал развития и карьерного роста сотрудника в тех сферах, которые не полностью соответствуют его нынешней работе.

 

Для планирования карьеры разработаны различные технологии, которые можно условно разделить на следующие группы:

1.  технологии эффективной самопрезентации (портфолио карьерного продвижения);

2.  технологии определения оптимального карьерного пути (карьерограммы, карты карьеры);

3.  технологии оптимизации постановки карьерных целей и процесса разработки планов карьеры («Сценарий анализа карьеры и разработки личного плана развития», технологии разработки плана карьеры А. Я. Кибанова, В. Сандерса, С. Д. Резника, Г. Г. Зайцева, Н. Карр-Руфино и др.).

 

Самой известной из технологий планирования карьеры является разработка карьерограмм. Данная технология применяется преимущественно для стратегического планирования должностной карьеры.

Карьерограмма - это документ, в котором в наглядной (графической) форме представлен оптимальный карьерный путь к должностям высшего звена управления, а также другим ключевым должностям организации или предприятия. Карьерограмма обычно охватывает временной период в 10 лет и более.

На рисунке 20 представлен пример карьерограммы менеджера по персоналу.

 

 

Рис. 20. Карьерограмма менеджера по персоналу

 

Карьерограмма – кадровый документ, представляющий собой набор возможных для работника направлений служебного роста, включая график замещения предполагаемых должностей и соответствующего целевого обучения.

Карьерограмма состоит из четырех разделов.

Первый раздел. В хронологическом порядке указываются события, этапы должностного роста и профессионального развития сотрудника. К таким событиям относятся изменения в квалификации, должности, условиях труда, его оплате, в льготах и социальных благах, распределяемых в организации.

Второй раздел. Формулируются требования, которые должен выполнить работник, чтобы продвинуться по ступеням должностного и профессионального роста. Например, какое образование (или дополнительную квалификацию) ему необходимо приобрести, чтобы продвинуться по службе, какие виды работ и с каким качеством выполнить, чтобы получить поощрение, и т. д.

Третий раздел. Фиксируются обязательства администрации относительно профессионального роста и карьерного продвижения работника. Например, организация гарантирует обеспечение повышения квалификации (причем это возможно как путем внутрифирменного обучения, так и с помощью стажировок в головном офисе компании, если речь идет о филиале), оплату (полную или частичную) участия сотрудника в тренингах и профильных семинарах. Или еще один пункт обязательств: руководство организации гарантирует в случае успешного прохождения конкурса профессионального мастерства зачисление сотрудника в кадровый резерв с предоставлением ему вышестоящей должности в конкретные сроки.

Четвертый раздел. Отмечаются меры поощрения (премии, бонусы, преференции) или наказания (санкции) за выполнение или невыполнение самим работником предъявляемых к нему требований со стороны организации и с другой стороны – за нарушение обязательств, взятых перед работником администрацией.

 

Карьерограммы обычно разрабатываются для должностей руководителей высшего звена. Желательно, чтобы карьерограмма отражала не только должностное продвижение, но и процесс повышения образовательного уровня. Карьерограмма может представлять не один, а несколько путей достижения предполагаемой должности.

При разработке карьерограммы следует ответить на вопросы:

·     какие знания и навыки необходимы кандидату для успешного исполнения данной должности? Где он их может приобрести: в каких учебных заведениях и при выполнении какой работы?

·     какой опыт работы важен для эффективной деятельности в данной должности? В каких подразделениях, на каких должностях?

·     какие деловые качества необходимо развивать? Какие виды трудовой деятельности и какие формы обучения этому способствуют?

 

Карьерограммы служат основой для разработки индивидуальных планов развития карьеры.

 

Планирование карьеры персонала требует особого внимания по стороны руководства и кадровой службы организации. От того, насколько профессионально решаются данные задачи, зависит не только успешность развития карьеры. Планирование карьеры оказывает значимое влияние на уровень трудовой мотивации, текучесть кадров, лояльность персонала.

Р. У. Монди, Р. М. Ноу и Ш. Р. Премо дают следующие рекомендации по планированию карьеры персонала:[33]

1.  Прежде всего необходимо активно развивать имеющиеся способности и поддерживать сформированные карьерные ориентации. Человек более охотно участвует в том, к чему психологически готов и к чему у него есть предрасположенность.

2.  В то же время важно предлагать сотрудникам новые карьерные пути.

3.  Некоторые, наиболее выдающиеся, сотрудники не рассматривают традиционную вертикальную карьеру как привлекательную для себя. Многие считают работу, которой заняты, бесперспективной и ищут выход из данной ситуации.

4.  Желательно развивать такие карьерные пути, которые не имеют географических (пространственных) границ. Развитие не должно ограничиваться какой-то узкой частью компании/организации.

5.  Особое внимание следует уделять преодолению всех видов дискриминации (женщин, представителей национальных меньшинств).

6.  Следует способствовать удовлетворению значимых потребностей персонала, напрямую не связанных с профессиональной деятельностью (связанных с семьей, укреплением здоровья, личным развитием). Это повышает лояльность персонала, удовлетворенность трудом.

7.  Необходимо помнить, что на профессиональное развитие наибольшее влияние оказывает сама работа. Каждый вид трудовой деятельности требует определенных знаний и навыков, предлагает определенные вызовы. Повышение качества работы способствует профессиональному росту.

8.  Не следует забывать, что планирование карьеры персонала важно и потому, что способствует повышению трудовой мотивации и снижению текучести кадров. Люди, убежденные в том, что организация заинтересована в их карьерном развитии, проявляют большую приверженность организации.

9.  Важное значение имеет определение потребностей сотрудников в обучении.

 

При разработке программ планирования карьеры необходимо основываться на данных планирования и прогнозирования трудовых ресурсов.

Планирование карьеры тесно связано также с решением задач профилактики девиантного организационного поведения и управления стрессами.

План развития карьеры персонала организации может включать следующие разделы:

·     исследование проблем карьерного развития персонала;

·     разработка карьерограмм;

·     разработка портфолио карьерного продвижения (молодых специалистов, стипендиантов, сотрудников, обучающихся в вузах заочно и т. п.);

·     стимулирование развития карьеры;

·     формирование и подготовка резерва (основного и молодежного);

·     разработка программ обучения планированию карьеры;

·     организация индивидуального консультирования по вопросам развития карьеры;

·     управление стрессами, связанными с карьерой.

 

Планирование карьеры на организационном уровне должно носить регулярный характер и быть согласованным с планами проведения подбора и отбора кадров, аттестации, программами повышения трудовой мотивации, а также с социальными программами организации.

 

Вопрос 3. Развитие карьеры персонала в организации.

 

Развитие карьеры представляет собой целенаправленную деятельность по созданию условий для успешного должностного и профессионального продвижения персонала.

 

Управление развитием карьеры на организационном уровне направлено на формирование и развитие благоприятных условий карьеры. Условия карьеры определяются карьерной средой и карьерным пространством.

 

Карьерное пространство определяется как необходимые условия для развития карьеры.[34] Оно включает в себя условия, связанные со спецификой деятельности организации и влияющие на возможности развития карьеры. Составляющими карьерного пространства являются:

·     специфика деятельности организации;

·     организационная структура;

·     профессиональные и квалификационные требования к сотрудникам;

·     социально-демографическая и профессионально-квалификационная структура персонала;

·     мобильность персонала, наличие вакансий;

·     особенности рабочих мест;

·     условия и режим труда;

·     информационные системы, доступ к ним;

·     организационная культура и др.

 

А. Я. Турчинов отмечает следующие основные требования к карьерному пространству:[35]

·     относительная стабильность должностной структуры;

·     возможность простора для творческого, профессионального и должностного роста персонала;

·     оптимальное соотношение должностей, способствующее состязательности в профессиональном развитии персонала;

·     адекватность целям и задачам, которые стоят перед организацией.

 

Карьерная среда – это достаточные условия для развития карьеры. Она включает целенаправленно созданные условия для карьерного продвижения персонала. К ним относится:

·     кадровая политика в отношении развития персонала;

·     система подбора, отбора и продвижения кадров;

·     система управления карьерой;

·     подготовленность руководителей и кадровых служб к работе по управлению карьерой;

·     готовность персонала к развитию карьеры;

·     внутриорганизационная и внеорганизационная система обучения персонала;

·     используемые в организации системы деловой оценки и аттестации;

·     система формирования и подготовки кадрового резерва;

·     наличие действенных материальных и моральных стимулов развития карьеры (мотивационной среды);

·     система мер, направленных на повышение совместимости семьи и работы, поддержку семьи и др.

 

При характеристике карьерной среды и карьерного пространства часто используют следующие понятия:[36]

·     высшая точка карьеры – высшая должность, существующая в конкретной организации;

·     длина карьеры – количество позиций на пути от первой позиции, занимаемой индивидуумом в организации, до высшей точки;

·     «карьерный потолок» – это наиболее высокая профессиональная позиция (должность), на которую может претендовать конкретный работник в данной организации;

·     «карьерный тупик» - это профессиональная позиция (часто промежуточная в карьерном плане), оказавшаяся недоступной в течение длительного времени (например, более высокая должность «занята» достаточно молодым и перспективным сотрудником);

·     показатель уровня позиции – отношение числа лиц, занятых на следующем иерархическом уровне, к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится индивидуум в данный момент своей карьеры;

·     показатель потенциальной мобильности – отношение (в некоторый определенный период времени) числа вакансий на следующем иерархическом уровне к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится индивидуум.

 

Карьерная среда и карьерное пространство определяют возможности развития внутриорганизационной карьеры сотрудников. Если потенциал карьерной среды и карьерного пространства организации ниже карьерных притязаний персонала, то возрастает текучесть кадров, снижается трудовая мотивация.

Карьерная среда и карьерное пространство должны развиваться. Как подчеркивает В. А. Спивак,[37] следует стремиться к тому, чтобы карьерная среда и карьерное пространство организации позволяли просмотреть и реализовать жизненные перспективы сотрудников на длительном временном интервале (в идеале - на всех этапах карьеры). Важно также, чтобы карьерная среда и карьерное пространство способствовали развитию карьеры разного типа (обеспечивали возможность выбора). Кроме того, карьерные среда и пространство должны обеспечивать возможность достаточно высокого уровня достижений как в должностной, так и профессиональной карьере.

Следует также помнить, что развитие карьерной среды и карьерного пространства способствуют профилактике отклонений в карьерном процессе, поскольку снижают вероятность затруднений, являющихся их причинами.

 

Мерами, направленными на развитие карьерного пространства, могут быть:

·     модернизация организационной структуры в целях расширения карьерных перспектив (увеличения длины карьеры);

·     расширение практики создания временных творческих групп;

·     оптимизация рабочих мест;

·     информационное обеспечение (в настоящее время уделяется внимание не только информации, необходимой для эффективной работы, но и информации, важной для планирования карьеры: сведения о наличии вакансий, возможностях повышения квалификации, образования и т. п.);

·     job-дизайн, психологическое планирование работы;

·     программы повышения совместимости семьи и работы;

·     развитие организационной культуры в направлении повышения значимости ценностей индивидуальных достижений, повышения профессионализма.

 

Основными мерами, направленными на расширение карьерной среды, являются:

·     совершенствование системы принятия решений о служебном продвижении;

·     внедрение систем регистрации вакансий;

·     внедрение систем служебно-профессионального продвижения;

·     создание системы непрерывного опережающего образования;

·     внедрение систем работы с кадровым резервом;

·     внедрение систем ротации кадров;

·     разработка и развитие систем работы с кадровым резервом;

·     проведение кадровых конкурсов и конкурсов профессионального мастерства;

·     систематическое проведение деловой оценки;

·     реализация систем ротации кадров.

 

Таким образом, управление карьерой должно основываться на глубоком анализе карьерной среды и карьерного пространства организации и предполагать подбор адекватных средств и направлений их развития.

 

Эффективность управления развитием карьеры сотрудников во многом зависит от того, каким образом принимаются решения о продвижении.

Решения о продвижении по службе являются важнейшими управленческими решениями и, следовательно, должны отвечать требованиям качества, эффективности и оптимальности.

Как отмечает Г. Десслер,[38] на практике процесс продвижения по службе не всегда положителен как для работника, так и для организации. Несправедливость или секретность могут снизить его эффективность. При разработке системы принятия решений о продвижении важно определиться в следующем:

1.  Необходимы четкие и конкретные критерии продвижения. Часто выбор стоит между выслугой и компетентностью. Г. Десслер считает, что лучшим вариантом является продвижение на основании компетентности, т. к. оно обеспечивает высокую мотивацию.

2.  Важно иметь методику оценки компетентности. Сложность здесь заключается в том, что необходимо оценить не только наличный, но и потенциальный уровень компетентности, составить прогноз на будущее.

3.  Третье важное решение: формальный или неформальный процесс. Зачастую руководители принимают решение о продвижении сотрудников на основании своих собственных интуитивных критериев. В этом случае сотрудники не знают, как нужно действовать, чтобы работодатель их повысил. Руководители, заинтересованные в повышении трудовой мотивации персонала и в развитии персонала проводят официальную гласную политику карьерного продвижения. Сотрудников уведомляют о вакансиях, критериях, которым должны соответствовать кандидаты.

4.  Четвертое важное решение: вертикальное, горизонтальное или какое-либо другое продвижение.

 

По мнению Г. Десслера, динамику карьерных перемещений определяют два параметра: потенциал продвижения и уровень текущего профессионализма работника.[39] В связи с этим персонал можно разделить на четыре группы:

·     учащиеся и новички имеют высокий потенциал продвижения, но низкий уровень профессионализма;

·     у «звезд» то и другое высокие;

·     «твердые середняки» отличаются высоким уровнем профессионализма, но имеют низкий потенциал продвижения (либо по причине личных качеств, либо из-за организационной ситуации);

·     «сухостой» имеет низкий уровень профессионализма и низкий потенциал продвижения.

 

Организации заинтересованы в том, чтобы минимизировать долю «сухостоя». Для этого важно оптимизировать процедуру набора и отбора кадров, а также совершенствовать работу с учащимися и новичками в направлении формирования и поддержания мотивации профессионального роста, создания условий для реализации их потенциала.

«Твердые середняки» и, особенно, «звезды» представляют собой наиболее ценные человеческие ресурсы. Необходимо проанализировать причины низкого потенциала продвижения «середняков» и по возможности предпринять меры по разрешению выявленных проблем. «Звезды» нуждаются в создании условий для непрерывного роста. Организации обычно заинтересованы в увеличении доли «звезд» среди своего персонала. Однако, если численность «звезд» превосходит возможности организации в создании условий для их самореализации и роста, это может привести к серьезным проблемам (повышению конкурентной борьбы, текучести кадров и т. п.).

Решения о служебном продвижении должны основываться на объективной, всесторонней оценке уровня профессионализма сотрудников и диагностике их потенциала.

 

Формирование карьерной среды желательно начинать с разработки системы служебно-профессионального продвижения.

 

По определению А. Я. Кибанова, служебно-профессиональное продвижение – это серия поступательных перемещений по различным должностям, способствующая развитию как организации, так и личности.[40]

Система служебно-профессионального продвижения представляет собой совокупность средств и методов должностного продвижения персонала, применяемых в организациях.

При этом различают два вида продвижения: продвижение руководителей (линейных и функциональных) и специалистов.

 

Таблица 14.

 

Функции системы служебно-профессионального продвижения

 

 

Система продвижения линейных руководителей предусматривает пять основных этапов:

1.  Работа со студентами старших курсов базовых вузов или направленных на практику студентов прочих вузов. Специалисты службы управления персоналом совместно с руководителями подразделений проводят подбор студентов, наиболее способных к руководящей деятельности, а также осуществляют их подготовку к конкретной деятельности в организации. Студентам, успешно прошедшим практику, выдается характеристика-рекомендация для направления на работу в соответствующее подразделение.

2.  Работа с молодыми специалистами, принятыми в организацию. В течение 1-2 лет молодые специалисты проходят обучение (подробное знакомство с организацией). Кроме того, предусматривается стажировка в подразделениях организации в течение года. На основании итогов стажировки осуществляется первый отбор для зачисления в резерв на руководящие должности. Вся информация об участии молодого специалиста в системе служебно-профессионального продвижения фиксируется в его личном деле и заносится в информационную базу данных о кадрах организации.

3.  Работа с линейными руководителями низового звена управления. Данная работа, рассчитанная на 2-3-летний период, включает обучение на курсах повышения квалификации, замещение руководителей в их отсутствие, зачисление в группу дублеров. После завершения этапа проводится анализ деятельности, тестирование и вторичный отбор. Успешно прошедшие вторичный отбор рекомендуются для выдвижения на вакантные должности руководителей среднего звена, проходят предварительную стажировку на этих должностях. Остальные работники, прошедшие подготовку, продолжают работать на прежних должностях, возможны их горизонтальные перемещения.

4.  Работа с линейными руководителями среднего звена управления. Работа строится по индивидуальным планам. За каждым назначенным на должность руководителем подразделения закрепляется наставник –руководитель высшего звена. Наставник совместно со специалистами службы управления персоналом на основании анализа личных качеств, профессиональных знаний и навыков претендента составляют индивидуальный план его подготовки. Предусматриваются стажировки в передовых организациях с подготовкой плана мероприятий по улучшению деятельности своей организации (подразделения). Ежегодно проводится тестирование руководителей среднего звена (диагностика профессиональных навыков, умений управлять коллективом, профессионально решать сложные производственные задачи). На основании анализа результатов тестирования выносятся предложения о дальнейшем продвижении по службе.

5.  Работа с линейными руководителями высшего звена управления. Отбор руководителей данного ранга целесообразно осуществлять на конкурсной основе. Отбор осуществляется комиссией, состоящей из руководителей высшего звена и специалистов по управлению персоналом. При необходимости привлекаются независимые эксперты.

Под ротацией кадров (от лат. rotatio – круговое движение) понимаются горизонтальные перемещения работников с одного рабочего места на другое.

Перемещать людей по «горизонтали» целесообразно вследствие того, что длительное пребывание в одной должности снижает трудовую мотивацию и продуктивность сотрудника. Кроме того, ротации могут планироваться и осуществляться в следующих целях:

·     подготовки руководящих кадров и специалистов-универсалов;

·     обеспечения взаимозаменяемости руководителей и специалистов;

·     предотвращения или разрешения конфликтов;

·     повышения степени сплоченности работников организации, усиления коммуникаций между ними;

·     приобретения работниками новых компетенций и развития мотивации к эффективному труду.

 

Программы ротации[41] могут использоваться для всех категорий сотрудников: рабочих, специалистов, руководителей. В практике управления персоналом применяются различные виды ротации:

·     перемещение, предполагающее выполнение опытным работником прежних обязанностей на новом месте в данном подразделении. Оно используется при необходимости укрепления отстающего участка, преодоления конфликта и проч.;

·     перестановка означает получение новых обязанностей на том же уровне управления, но в другом подразделении, что является формой повышения квалификации;

·     «карусель», т. е. временный переход работника в пределах организации на другую должность или в другое подразделение, где ему приходится выполнять функции, значительно отличающиеся от прежних.

 

Н. Чижов выделяет также следующие виды ротации:[42]

·     корпоративная (обязательная), при которой все сотрудники, приходящие в компанию, обязательно в течение конкретного срока перемещаются по рабочим местам для глубокого изучения производственного процесса, понимания взаимосвязи работы различных структур компании;

·     целевую ротацию, решающую конкретную задачу повышения уровня квалификации отдельной службы или сотрудника.

 

В зависимости от траектории движения ротацию делят на:

·     кольцевую, когда работник, пройдя ряд должностей за определенный период времени, вновь возвращается на свою должность;

·     безвозвратную, когда перемещение происходит без возврата на свою «стартовую» должность;

·     рокировку, при которой два работника одного уровня меняются местами.

 

По уровню специализации выделяют ротации: по другой специальности; по смежной специальности; с изменением характера работы, но по той же специальности.

 

В зависимости от того, кто является инициатором, ротации могут осуществляться по инициативе администрации организации; по инициативе работника; по инициативе отдела по управлению персоналом.

 

По масштабу перемещений ротации делятся на:

1.  внутренние –в пределах одного предприятия или его подразделения. Они могут быть внутриотдельскими (внутрицеховыми), межотдельскими и т. д.;

2.  внешние –между филиалами и подразделениями организации, находящимися в одном регионе;

3.  межрегиональные – перемещение в филиал организации, расположенный в другом регионе, что требует смены места жительства;

4.  международные – применяются транснациональными компаниями, когда работники перемещаются в филиалы, расположенные в других государствах.

 

Отмечены следующие позитивные последствиями ротации в случае ее грамотного применения:

·     снижение текучести кадров;

·     повышение творческой активности сотрудников;

·     повышение лояльности организации;

·     снижение уровня стрессов, вызываемых монотонностью (рутинностью) работы;

·     взаимозаменяемость работников в случае болезней, отпусков и других ситуаций нестабильности;

·     повышение уровня трудовой мотивации, степени удовлетворенности трудом;

·     расширение кругозора и повышение ответственности сотрудников: если работник проходит через несколько должностей в своем подразделении (организации), он начинает считать себя ответственным за более широкий круг задач;

·     снижение числа «тупиков карьеры» для лиц, ориентированных на должностной рост;

·     если перемещения производятся систематически на основании официально существующей схемы, у людей возникает ощущение, что о них заботятся, снижается степень отчуждения между работниками и руководством, улучшается социально-психологический климат в организации;

·     при функционировании политики интенсивных ротаций повышается сплоченность трудового коллектива;

·     ротация является хорошим методом обучения сотрудников без отрыва от производства.

 

Вместе с тем внедрение системы ротации может сопровождаться рядом проблем. К ним относят следующее:

·     возможно падение эффективности деятельности по причине длительности периода адаптации сотрудников к новым должностям;

·     необходимы значительные средства для обучения перемещаемых людей, а также реализации самой системы перемещений;

·     при неправильном перемещении могут возникнуть конфликты;

·     при слишком частых ротациях сотрудники не успевают досконально изучить деятельность в конкретной должности.

 

При разработке системы ротации кадров целесообразно руководствоваться следующими рекомендациями:[43]

1.  Горизонтальные перемещения необходимо проводить в течение всей трудовой жизни сотрудника. Однако при этом следует учесть, что в первые годы работы обучаемость и адаптируемость людей выше, чем в дальнейшем.

2.  Периодичность ротации должна быть обоснованной. В теории менеджмента широко распространена позиция, что оптимальный период пребывания в одной должности для руководителя составляет 5 лет, а для специалиста - 3 года.

Однако, ориентируясь на эти общие рекомендации, в каждом конкретном случае следует учитывать также ряд обстоятельств. По мнению А. Х. Шидова и А. В. Хапова, основными факторами, определяющими оптимальный срок пребывания в одной должности, являются:

·     период времени, необходимый для получения знаний, навыков на новой должности, «вхождения» в коллектив, то есть период адаптации, который зависит от сложности работы;

·     продолжительность и интенсивность умственных операций;

·     степень монотонности (рутинности) работы;

·     степень стрессовости, подверженности должности конфликтам;

·     степень вредности и опасности работы для здоровья;

·     индивидуальные особенности характера человека (темперамент, пол, возрасти т. п.);

·     цели ротации;

·     культурные, психологические особенности коллектива организации.

 

3.  Ротации должны предваряться обучением, направленным на подготовку к работе в новой должности.

4.  Для преодоления сопротивления внедрению такой системы необходимо, чтобы она была начата с высших уровней управления.

5.  Успешное внедрение системы ротации возможно при условии, что работники обладают высокими интеллектуальными и волевыми качествами. Поэтому на этапе подбора персонала важно, чтобы отбирались именно самые лучшие кандидаты.

 

В современных условиях для развития карьерной среды основополагающую роль играет создание системы непрерывного опережающего образования. Это имеет особое значение для обеспечения развития профессиональной карьеры.

Непрерывное опережающее образование должно осуществляться не только на государственном, но также на организационном и индивидуальном уровнях. Эффективное решение задач развития карьеры персонала требует создания внутриорганизационной системы непрерывного опережающего образования.

Это означает необходимость создания системы обучения персонала, охватывающей все этапы карьеры, включая выход на пенсию. Для каждого этапа карьеры должны быть разработаны специальные программы, которые предполагают не только помощь в решении текущих проблем, но и подготовку к следующему этапу карьеры. Обучение должно предполагать изучение самых передовых тенденций в профессиональной сфере обучаемых, а также развитие личностных качеств, необходимых для повышения адаптивности, креативности, ответственности, готовности к принятию решений относительно развития карьеры и т. п. Практическая подготовка должна сочетаться с серьезной теоретической. Большое значение имеет создание условий и стимулирование самообразования.

Программы должны гибко сочетать различные формы и методы обучения и быть основанными на глубоком изучении потребности персонала в образовательных услугах, а также на данных прогнозирования потребности организации в человеческих ресурсах.

Образовательные опережающие технологии должны способствовать:[44]

·     ориентации профессионального обучения на кардинальные изменения;

·     опережающей адаптации сотрудников к изменениям;

·     инновационному самообразованию;

·     конструированию креативной информационно-образовательной среды;

·     формированию информационной культуры руководителя в контексте управления будущим.

 

Важнейшим компонентом системы развития карьеры является деловая оценка. Она позволяет отслеживать прогресс, уточнять карьерные цели и корректировать карьерные планы. Деловая оценка осуществляется при отборе резерва и при проведении кадровых конкурсов на замещение вакантных должностей.

Деловая оценка, осуществляемая при решении задач развития карьеры, имеет свою специфику.

Прежде всего оценка должна проводиться периодически. Как правило, рекомендуется осуществлять ее не реже одного раза в год.

В системах развития карьеры персонала используются разные виды, формы и методы деловой оценки. Как правило, оценка носит комплексный характер.

Одной из важнейших особенностей деловой оценки, проводимой в целях развития карьеры, является ее мотивирующий характер. Оценка должна ориентировать на дальнейший карьерный рост. Как подчеркивает Г. Десслер,[45] оценка не должна просто ставить работника перед фактом достигнутого уровня. Оценка предоставляет идеальную возможность для руководителя и работника обсудить и связать прошлое исполнение, интересы карьеры и потребности в повышении квалификации в последовательный план карьерного продвижения.[46]

Важно, чтобы система оценки способствовала тому, чтобы сотрудники строили свои планы развития карьеры в соответствии с общими планами организации и укрепляли свою приверженность организации и ее целям.

Отдельным вопросом является оценка эффективности управления развитием карьеры.

С. В. Шекшня считает, что показателями успешности этой деятельности могут быть:[47]

1.  Текучесть персонала (сравнение показателей для сотрудников, участвующих в процессе планирования и развития карьеры и не участвующих в этом процессе);

2.  Продвижение в должности (сравнение процентных показателей, получивших продвижение среди сотрудников участвующих и не участвующих в планировании и развитии карьер);

3.  Занятие освободившихся ключевых должностей сотрудниками организации и принятыми со стороны;

4.  Проведение опросов сотрудников, участвующих в планировании и развитии карьеры.

 

Вопросы для самопроверки:

1. Что такое планирование карьеры? Как осуществляется планирование карьеры в вашей организации?

2. Каковы задачи планирования карьеры для индивида, кадровой службы и руководителя?

3. Что такое управление карьерой?

4. Кто является субъектом управления карьерой? Что такое «модель партнерства» и как она реализуется в отношении управления карьерой?

5. Что такое карьерная среда и карьерное пространство? Охарактеризуйте карьерную среду и карьерное пространство вашей организации. Каковы основные направления их развития?

6. Что такое непрерывное опережающее образование? Какие образовательные задачи актуальны на разных этапах карьеры?

7. Что такое ротация кадров? Какие виды ротации применяются в вашей организации? Какие виды ротации вы рекомендовали бы ввести?

 

Литература по теме:

 

Основная литература:

1.  Алавердов А.Р. Управление человеческими ресурсами организации: Учебник. – М: МФПУ «Синергия», 2012. – Глава 13. Развитие человеческого капитала организации. 13.3.Управление профессиональной карьерой сотрудников. – С. 543-558.

 

Дополнительная литература:

1.  Корсакова, А.А. Управление персоналом. Учебно-методический комплекс [Электронный ресурс] / А.А. Корсакова, Л.Н. Иванова-Швец. – М.: Евразийский открытый институт, 2009. - 311 с. – Тема 10. Развитие персонала. 10.4. Управление деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением. – С.265-274; 10.5. Планирование карьеры. – С. 274-281. – http://biblioclub.ru/index.php?page=book&id=90751 (30.06.2014).

2.  Управление персоналом: учебник [Электронный ресурс] Е.А. Аксенова, Т.Ю. Базаров, Б.Л. Еремин, П.В. Малиновский, Н.М. Малиновская. – М.: Юнити-Дана, 2012. – 568 с. – Глава 12. Методы поддержания работоспособности персонала. 12.7. Планирование карьеры. – С.272-279. – URL: http://biblioclub.ru/index.php?page=book&id=118464 (03.07.2014).

 

Практические задания:

Проанализируйте систему управления карьерой в вашей организации.

Разработайте проект плана развития карьеры персонала для вашей организации.

Проанализируйте систему принятия решений о продвижении по службе в вашей организации. Разработайте рекомендации по ее совершенствованию.

 

Тема 3. Работа с кадровым резервом как элемент системы профессионального развития персонала

 

Цель изучения темы:

Формирование у обучающихся представлений об организации работы с кадровым резервом.

 

Задачи изучения темы:

·     Рассмотреть основные понятия, характеризующие работу с кадровым резервом.

·     Рассмотреть особенности работы с резервом на выдвижение.

·     Рассмотреть особенности работы с резервом руководителей.

 

Вопросы темы:

1.  Кадровый резерв; цель, задачи и алгоритм работы.

2.  Виды кадрового резерва. Особенности работы с резервом на выдвижение.

3.  Особенности работы с резервом руководителей.

 

Вопрос 1. Кадровый резерв; цель, задачи и алгоритм работы.

 

Объективным показателем хороших отношений с руководством является отбор специалистов в кадровый резерв руководства. Одновременно это и один из элементов планирования карьеры, о которой мы говорили раньше. Данное мероприятие позволяет работникам почувствовать, что руководство организации считает их потенциальными кандидатами на занятие вакантных должностей и способствует возникновению и развитию мотива самоуважения.

 

Кадровый резерв – потенциально активная и подготовленная часть персонала организации, способная замещать вышестоящие должности, а также часть персонала, проходящая планомерную подготовку для занятия рабочих мест более высокой квалификации.

Основное предназначение деятельности по управлению кадровым резервом определяется исходя из определения основных целей данной работы. Современные теоретики и практики, исследующие вопросы кадрового резерва, приводят различные формулировки, каждое из которых отражает определенную сторону этого феномена.

В работе В. В. Травина и В. А. Дятлова отмечено, что «резерв создается для осуществления целенаправленной и непрерывной подготовки руководителей, составляющих ядро организации», «резерв предусматривает обеспечение надежной преемственности при замещении руководящих должностей структурных подразделений предприятия, сведение к минимуму риска назначения на должность работника, не соответствующего предъявляемым к нему требованиям должности». В работе этих же авторов определено, что «работа с кадровым резервом направлена прежде всего на совершенствование развития персонала, его профессионального роста и построения карьеры».

Ю. Г. Одегов в качестве цели работы по управлению кадровым резервом рассматривает «относительно быстрое приращение профессионального опыта персонала» и «своевременное и стабильное поддержание требуемого профессионального опыта, кадрового обеспечения организации подготовленными руководителями».

А. Я. Кибанов определяет цель резерва как «подготовку кандидатов на плановой, научно обоснованной программе к замещению вакантных должностей, рациональное использование резервистов на различных направлениях и уровнях в системе управления».

В работе Е. В. Маслова формирование кадрового резерва и работа с ним рассматривается как основа служебно-квалификационного продвижения, целью которого является «своевременное обеспечение рабочих мест руководителями нужного уровня квалификации, обладающими соответствующими личными качествами и опытом работы», а также закрепление руководителей и повышение эффективности использования кадрового потенциала работников. Авторы определяют цель кадрового резерва как прогнозирование персональных продвижений работников, их последовательность и комплекс сопутствующих им мероприятий.

С. В. Шекшня определяет цель планомерной работы с резервом руководителей на примере полученной отдачи от вложений времени и средств в эту работу в компаниях «Дженерал Электрик», «Макдоналдс», «Хьюлет Пэкард» в виде безболезненной смены поколений руководителей, сохранения традиций организации и привнесения свежих взглядов, что обуславливает успех рассматриваемых организаций.

Резерв – это потенциально активная и подготовленная часть персонала организации, способная замещать вышестоящие должности. Резерв кадров – это «питомник», то есть определенное количество людей, находящееся в банке данных организации и проходящих планомерную подготовку для дальнейшего занятия вакантных рабочих мест. При этом люди не являются работниками организации. Формирование такого резерва является жизненно важной задачей для надежного функционирования предприятия, так как он позволяет обеспечить оперативное замещение вакантных должностей в случае болезни, отпуска, командировки, увольнения и т.д.

В то же время на Западе кадровый резерв создают главным образом для ротации персонала в иерархии структуры организации. В нашей стране в последнее время наиболее распространен следующий подход к пониманию кадрового резерва. Базаров дает следующее определение «Кадровый резерв» – это группа руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшихся отбору и прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку.

Под резервом понимается специально отобранная целевая группа руководителей, специалистов, достигших положительных результатов в профессиональной деятельности, проявляющих склонность и интерес к управлению и удовлетворяющих определенным требованиям.

Кадровый резерв - это специально сформированная на основе установленных критериев группа перспективных сотрудников, обладающих необходимыми для выдвижения профессиональными, деловыми и морально - психологическими качествами, положительно проявивших себя на занимаемых должностях, прошедших необходимую подготовку и предназначенных для замещения очередных должностей.

Зарубежные авторы, как правило, рассматривают процесс организации кадрового резерва через управление карьерой. Так, например, авторы утверждают, что «планирование и развитие карьеры необходимо для постоянной эволюции рабочей силы и для успеха как организации, так и сотрудников». М. Армстронг определяет, что преемственность руководства осуществляется для того, чтобы «гарантировать, что у организации есть менеджеры, которые ей необходимы для удовлетворения ее будущих потребностей».

 

Цель работы с кадровым резервом – обеспечить качественную и интенсивную подготовку каждого специалиста для занятия должности на новом, более высоком уровне.

Задачи формирования кадрового резерва:

·     снижение текучести кадров (точнее текучести наиболее ценных сотрудников);

·     создание подготовленного к управлению в новых условиях состава; своевременное замещение вакантных должностей;

·     обеспечение непрерывности и преемственности управления, его совершенствования на основе отбора, подготовки и выдвижения кадров, способных профессионально и эффективно реализовать задачи и функции;

·     сокращение периода адаптации сотрудников, вновь назначенных на более высокие должности;

·     планирование карьеры персонала;

·     снижение рисков при назначениях сотрудников на руководящие должности;

·     стимулирование карьерного роста и обучение персонала.

 

Определение цели и задач управления кадровым резервом менеджеров различных уровней системы управления зависит от этапа развития данного вида деятельности службы персонала предприятия. Анализ систем управления преемственностью позволил выделить следующие цели в порядке приоритетности:

·     наличие кадрового резерва руководителей в организации. Цель начального этапа развития системы управления кадровым резервом. Данная цель является актуальной, когда в организации в принципе не ведется работа по формированию и подготовке собственного управленческого персонала, и вопрос о кандидате на вакансию руководителя возникает в момент ее образования;

·     наличие качественного кадрового резерва руководителей. Многие современные организации в вопросах определения стратегии «подготовки или покупки управленческих кадров» идут по пути создания собственного кадрового резерва. Однако зачастую реальная ситуация такова, что служба персонала просто следует модной тенденции, то есть кадровый резерв существует, но декларативно, а его качественный состав и система влияния на улучшение качественного состава несовершенна;

·     обеспечение назначения на руководящие должности именно резервистов. Данная цель актуальна, когда предыдущие цели достигнуты. Это проявляется в том, что кадровый резерв в компании есть, в его состав включены высокопотенциальные работники, существуют прогрессивные программы подготовки резервистов, но при освобождении вакансии руководителя происходит назначение человека не из состава кадрового резерва на эту должность или не из состава кадрового резерва вообще;

·     управление адаптацией вновь назначенных руководителей до окончания адаптационного периода. Анализ современных теоретических наработок в области управления кадровым резервом позволил сделать вывод о том, что многие теоретики и практики считают назначение резервиста на руководящую должность окончанием работы с кадровым резервом. По мнению автора статьи, необходимо сопровождение резервиста до окончания этапа адаптации вновь назначенного руководителя. Повышение эффективности работы нового руководителя и, как следствие, его трудового коллектива, сокращение периода вхождения в должность будет достигаться за счет качественного проведения адаптации, что обуславливает актуальность данной цели.

 

Формирование кадрового резерва осуществляется на основе следующих принципов:

·     принцип актуальности резерва – потребность в замещении должностей должна быть реальной;

·     принцип соответствия кандидата должности и типу - соответствие профессиональных, деловых и личных качеств кандидатов в состав резерва требованиям должности, на которую проектируется работник;

·     объективность при подборе кандидатов в состав резерва;

·     принцип перспективности кандидата – ориентация на профессиональный рост, требования к образованию, возрастной ценз, стаж работы в должности и динамичность карьеры в целом, состояние здоровья;

·     всесторонность изучения и оценки профессиональных, деловых и личных качеств кандидатов в состав резерва;

·     коллегиальность при рассмотрении кандидатов в состав резерва, учет мнения трудового коллектива;

·     регулярность контроля за состоянием резерва руководящих кадров;

·     недопустимость к дискриминации по различным признакам (по полу, по национальному признаку, по семейному положению);

·     обязательно личное согласие кандидата на зачисление в резерв;

·     ответственности руководящих должностных лиц за наличие резерва на свои должности и качество его подготовки.

 

Н. И. Шаталова предлагает следующие принципы работы с резервом:[48]

·     планомерность;

·     непрерывность;

·     «больше лучше, чем меньше» (число резервистов должно быть управляемым: 1–3 чел. на должность);

·     комплексный подход (при оценке и подготовке кандидатов и членов резерва);

·     «открытого списка» (возможность попасть в резерв должна сохраняться для всех сотрудников);

·     «не создавать касты неприкасаемых» (включение в резерв не должно предполагать привилегий);

·     участия высшего руководства;

·     динамизм;

·     этичность и конфиденциальность (в отношении данных индивидуальной оценки и диагностики);

·     гласность (прозрачность) формирования резерва.

 

Обычно выделяют следующие основные направления работы с резервом:

·     формирование резерва,

·     подготовка резерва;

·     оценка резерва;

·     оценка эффективности работы с резервом.

·     Н. И. Шаталова предлагает включить в этот список также:[49]

·     общение резервистов (систематическое целевое общение резервистов между собой и с руководителями);

·     мотивирование резервистов;

·     изменение (оптимизация) отношений с вышестоящим руководством (для профилактики конкурентных, конфликтных отношений);

·     рекламирование подготовленных резервистов (систематическое информирование топ-менеджера об успехах резервистов);

·     организация работы специально оборудованного центра оценки персонала (резервистов);

·     обучение оценочной комиссии;

·     «горизонтальное» перемещение резервистов в период отсутствия вакансий.

 

Основаниям для включения в резерв является:

·     Результаты профессионального отбора.

·     Результаты аттестации.

·     Личные дела сотрудников.

·     Штатное расписание.

·     Планы карьеры работников.

 

Источники формирования кадрового резерва:

·     Квалифицированные специалисты.

·     Заместители руководителей подразделений.

·     Руководители нижнего уровня.

·     Дипломированные специалисты, занятые на производстве.

 

Критерии отбора в резерв.

Основными критериями при отборе кандидатов в резерв являются:[50]

·     соответствующий уровень образования и профессиональной подготовки;

·     опыт практической работы с людьми;

·     организаторские способности;

·     личностные качества;

·     состояние здоровья.

 

Н. Д. Стрекалова и Г. К. Копейкин рекомендуют при зачислении в резерв учитывать следующие качества:[51]

·     способность осознавать проблему и сформулировать цель;

·     способность выбрать средства для достижения цели;

·     готовность к принятию обязанностей по руководству людьми;

·     стиль руководства, соответствующий культуре организации;

·     способность к самокритике и восприятию критики;

·     способность к обучению и самообучению;

·     способность готовить себе преемника;

·     высокая степень адаптации;

·     активность и работоспособность.

 

С. В. Шекшня предлагает в качестве критериев при оценке кандидатов в резерв и членов резерва компетенции, представленные в портрете идеального руководителя (таблица 15):[52]

 

Таблица 15.

 

Области компетенций руководителя

 

 

Конкретные критерии отбора и оценки резерва разрабатываются с учетом особенностей организации, должностей, на которые готовится резерв, целей развития персонала и т. п.

Важно, чтобы работа с резервом не ограничивалась отбором. Резерв должен пройти специальную подготовку.

С. В. Шекшня считает, что система подготовки резерва объединяет три основные процесса:[53]

1.  Выявление сотрудников организации, обладающих управленческим потенциалом.

2.  Подготовка этих сотрудников к работе в руководящей должности.

3.  Обеспечение плавного замещения освободившейся должности и утверждение в ней нового сотрудника.

 

Для оценки эффективности работы с резервом используются следующие показатели:[54]

 

1.  Действенность резерва.

 

Д=З/Ох100% ,

 

где

З–число ключевых должностей, занятых сотрудниками из резерва;

О–число освободившихся в течение определенного периода ключевых должностей.

 

Этот показатель сравнивается с показателем приема руководителей со стороны:

 

с= П/Ох100%,

 

где

П–число ключевых должностей, занятых приглашенными со стороны сотрудниками;

О–число освободившихся в течение определенного периода ключевых должностей.

 

2.  Текучесть резерва.

 

Т= У/ Рх100%,

 

где

У–число сотрудников из резерва, уволившихся из организации;

Р–общее число сотрудников в резерве.

 

3.  Средний срок пребывания в резерве до занятия ключевой должности.

Кд –среднее арифметическое пребывания в резерве (кол-во лет).

4.  Готовность резерва.

 

Г= К/Ох100%,

 

где

К–число ключевых должностей, имеющих преемников, готовых к занятию должности в течение одного года;

О–общее число ключевых должностей.

 

Вопрос 2. Виды кадрового резерва. Особенности работы с резервом на выдвижение.

 

Кадровый резерв должен формироваться на уровне всей организации. Он может быть: ближний; среднесрочный; дальний (стратегический); открытый, закрытый; обезличенный или на конкретную должность.

Можно выделить несколько типологий кадрового резерва (по виду деятельности, скорости замещения должностей, уровню подготовленности и т.д.). В зависимости от целей кадровой работы можно использовать либо одну, либо другую типологию.

По виду деятельности:

Резерв развития – группа специалистов и руководителей, готовящихся к работе в рамках новых направлений (при диверсификации производства, разработке новых товаров и технологий). Они могут выбрать одно из двух направлений карьеры – профессиональную, либо руководящую карьеру.

Резерв функционирования – группа специалистов и руководителей, которые должны в будущем обеспечить эффективное функционирование организации. Эти сотрудники ориентированы на руководящую карьеру.

 

По времени назначения:

группа А – кандидаты, которые могут быть выдвинуты на вышестоящие должности в настоящее время;

группа В – кандидаты, выдвижение которых планируется в ближайшие один-три года.

 

При работе с резервом руководителей выделяют две группы – резерв (дублеры) и перспективный резерв (ресурс) – молодые сотрудники с лидерским потенциалом.

Резерв (дублеры) – это руководители – кандидаты на замещение определенных ключевых должностей компании, которые готовы к работе в этих должностях в настоящий момент или в ближайшем будущем. Их подготовка представляет собой сложный многоступенчатый процесс и требует от высшего руководства, подразделения по управлению персоналом, руководителей подразделений значительных затрат времени. Однако, те компании, где научились управлять этим процессом, получают колоссальную отдачу в виде безболезненной смены поколений и привнесения свежих взглядов, преемственности в работе и управлении. Для деятельности организации подготовка резерва является эффективным средством оптимизации использования персонала компании, подбора и перемещения руководящих кадров, обеспечения преемственности руководства, а на этой основе - повышения эффективности работы всей компании и одним из важнейших условий успешной работы компании в долгосрочной перспективе.

Перспективный резерв (ресурс) – это молодые сотрудники с лидерскими качествами – специалисты, которые в перспективе могут занять руководящие должности в компании. Цель работы с такой категорией резерва руководителей заключается в определении и усиленном развитии сотрудников, обладающих потенциалом для занятия через несколько лет руководящих должностей в компании. Процесс планирования и развития молодых сотрудников с потенциалом похож на процесс работы с резервом руководящих кадров. В то же время, имеется ряд отличительных особенностей. В отличие от работы с резервом руководящих кадров, подготовка перспективных сотрудников не носит целевого характера - их готовят не к занятию определенной должности, а к руководящей работе вообще. При подготовке перспективного резерва особое внимание уделяется: пониманию специфики деятельности организации и ее культуры, развитию чувства преданности своей компании; постоянного повышения управленческих знаний на основе курсов (семинаров) повышения квалификации; трудовая дисциплина (соблюдение правил внутреннего трудового распорядка; трудолюбие; добросовестность; аккуратность); корпоративная культура (умение строить конструктивные отношения в коллективе; лояльность по отношению к компании).

Отбор сотрудников с лидерскими качествами является наиболее сложным этапом в работе с перспективным резервом, так как требуется не только оценить состояние работника на сегодняшний момент, но и спрогнозировать, что произойдет с ним через несколько лет. Все большую значимость приобретают методы оценки потенциала сотрудников с элементами психодиагностики, при использовании которых оценивается не только существующий уровень сформированности управленческих навыков, но и потенциальные возможности их развития, а также уровень мотивации на собственное развитие и занятие руководящих должностей. Одним из наиболее эффективных является метод ассессмент-центра.

Кадровый резерв состоит из двух частей – резерва на выдвижение и резерва руководителей (управленческого резерва).

 

Резерв на выдвижение – группа работников данного трудового коллектива, заслуживающих по результатам труда, дальнейшего продвижения по служебной лестнице.

Программа повышения работников должна в той или иной мере охватывать весь персонал. Даже если работник не способен к руководству людьми, его необходимо время от времени продвигать, поощряя тем самым за хорошую работу и стимулируя профессиональный рост. Для таких работников возможно горизонтальное перемещение увеличением заработной платы или карьера специалиста с увеличением оплаты и статуса по мере увеличения уровня профессионализма и опыта работы. Организации этой работы способствует резерв на выдвижение.

Резерв на выдвижение решает следующие задачи:

·     планомерное заполнение вакантных мест за счет подготовки и внутриорганизационного перемещения персонала;

·     формирование относительно стабильного состава;

·     развитие у персонала способности к поддержанию и накоплению человеческого капитала;

·     выделение потенциальных управленцев и подготовка их к переводу в резерв руководителей;

·     развивать специалистов для подготовки их на более высокие должности.

 

Резерв на выдвижение создает условия для профессионально-квалификационного продвижения работников.

 

Профессионально-квалификационное продвижение – последовательность ступеней в организационной иерархии, способствующих функциональной перестройке персонала и его лучшей адаптации к изменениям рынка. Профессионально-квалификационное продвижение помогает оптимизировать издержки, связанные с развитием карьеры персонала и повысить эффективность его труда и мобильность.

Виды профессионально-квалификационного продвижения:

·     Внутрипрофессиональное.

·     Межпрофессиональное.

·     Линейнофункциональное .

·     Социальное.

 

Внутрипрофессиональное продвижение включает: повышение квалификационного разряда, освоение передовых технологий и методов, расширение профессионального потенциала за счет освоения смежных операций и функций, освоение смежных специальностей.

Межпрофессиональное продвижение предполагает освоение новой более сложной профессии или освоение равнозначно, но более востребованной организацией.

Линейно-функциональное продвижение связано с освоением управленческих функций и соответственно с переходом в резерв руководителей.

Социальное продвижение предполагает переход из одной категории персонала в другую.

 

Процесс управления служебно-профессиональным продвижением линейных менеджеров:

1.  этап. Работа со студентами старших курсов профильных институтов. Работники кадрового подразделения совместно с руководителями подразделений выбирают наиболее перспективных, склонных к управленческой деятельности студентов из числа присланных на практику или стажировку и предлагают им дальнейшую работу в организации.

2.  этап. Работа с молодыми специалистами. Молодые специалисты в течение 1-2 лет проходят программу обучения, стажировку в подразделениях организации. На основе анализа результатов работы, характеристик и данных специалиста принимается решение об отборе в резерв выдвижения на руководящую должность. Эти специалисты рекомендуются на должность руководителей низового звена

3.  этап. Работа с линейными руководителями низового звена управления. На этом этапе к линейным руководителям низового звена присоединяются работники, окончившие вечерние и заочные отделения вузов, успешно работающие в своих коллективах и прошедшие тестирование. В течение 2-3 лет представители этой группы замещают своих руководителей во время их отсутствия, выполняют функции дублеров, обучаются на курсах повышения квалификации. По окончанию 2-3 летнего срока проходит второй отбор, по итогам которого часть из них рекомендуется на замещение должностей руководителей среднего звена, часть перемещаются по горизонтали, остальные остаются работать на своих местах.

4.  этап. Работа с линейными руководителями среднего звена. Работа строится по индивидуальным планам, за каждым обучающимся менеджером среднего звена закрепляется руководитель из числа менеджеров высшего звена для индивидуальной работы с ним. На этом этапе предполагаются стажировки в других организациях, ежегодное тестирование руководителей среднего звена. На основании результатов тестирования руководителя принимается решение о его дальнейшем продвижении по службе. Менеджеры среднего звена рекомендуются для занятия должности руководителя высшего звена.

5.  этап. Работа с линейными руководителями высшего звена. Назначение руководителей высшего звена на должность, введение в должность, адаптация к ней, составление индивидуальных планов обучения и программ психологической поддержки.

 

Молодежный резерв – это молодые сотрудники, которые в перспективе могут занять ключевые должности в организации.

В американской практике для данной категории сотрудников применяется термин high-po (high-potentials)[55] (сотрудник с потенциалом, сотрудник с лидерским потенциалом). К этой категории относят сотрудников, отвечающих следующим требованиям:

·     возраст до 35 лет;

·     высшее образование;

·     знание родного и одного иностранного языка;

·     наличие потенциала для того, чтобы подняться на два уровня вверх по организационной иерархии.

 

Работа с молодежным резервом во многом схожа с работой с дублерами, но имеются и отличия.

Работа с молодежным резервом не носит узконаправленного на конкретную должность характера. Особое внимание должно уделяться формированию понимания специфики организации и усваиванию организационной культуры.

Важным аспектом подготовки этой группы сотрудников является предоставление возможности постоянного обновления управленческих знаний.

Многие организации создают специальные программы развития молодежного резерва продолжительностью в несколько лет.

Отбор в молодежный резерв представляет собой особо сложную задачу, т. к. предполагает прогнозирование потребности в кадрах на длительную перспективу: 10-15 лет.

 

Общие рекомендации по работе с молодежным резервом сводятся к следующему:[56]

·     «больше лучше, чем меньше (лучше включить в список двух кандидатов без потенциала, чем упустить управленческий талант, в то же время число работников в резерве должно быть управляемым);

·     держать список открытым: возможность попасть в резерв должна сохраняться для всех сотрудников, удовлетворяющих требованиям;

·     не создавать касты неприкасаемых;

·     не упускать из виду целей развития;

·     обеспечить участие высшего руководства.

 

Работа с молодежным резервом может включать:

·     собеседования с выпускниками высших учебных заведений;

·     специальные программы развития, ориентированные на несколько лет: работа в разных должностях и подразделениях, стажировки, участие в творческих группах, профессиональное обучение и др., деловая оценка).

·     разработку системы требований к перспективному резерву (модель ключевых компетенций);

·     набор группы перспективного резерва (ассессмент-центр: интервью, психологическая диагностика, экспертная оценка, деловые игры и др.);

·     обучение группы перспективного резерва (информирование о возможностях карьерного роста);

·     аттестацию, деловую оценку (экспертная оценка);

·     консультирование (помощь в составлении индивидуальных планов карьерного продвижения);

·     реализацию программ развития карьеры (обучающие программы, конкурсы и т. п.);

·     информирование о вакансиях и др.

 

Вопрос 3. Особенности работы с резервом руководителей.

 

Резерв руководителей (управленческий резерв) – группа сотрудников организации, обладающая потенциалом для занятия управленческих должностей. Управленческий потенциал таких сотрудников выявляется в результате процесса формального отбора.

Формирование управленческого резерва предполагает решение двух задач:

·     Определение источника формирования управленческого резерва.

·     Определение характеристик является основанием для зачисления в управленческий резерв.

 

К решению первой задачи есть два подхода. Первый предполагает, что в управленческий резерв зачисляются только работники организации, зарекомендовавшие себя определенным образом. Второй предполагает, что в управленческий резерв зачисляются сотрудники, приглашенные извне, прошедшие конкурсный отбор.

К решению второй задачи также, есть два подхода. Первый состоит в том, что основанием для зачисления в управленческий резерв считается, прежде всего, наличие у работника лидерских качеств и управленческих способностей. Второй состоит в том, что наиболее важными характеристиками для зачисления в управленческий резерв считаются уровень развития профессиональных компетенций в данной профессиональной сфере.

 

 

Рис. 21.Система работы с резервом руководящих кадров

 

Что касается организации процесса формирования резерва кадров, то здесь не существует универсального образца. Каждая компания разрабатывает собственный план в соответствии со своей спецификой. Осуществляют этот процесс, как правило, сотрудники отдела по работе с персоналом под началом руководителя компании. При этом важно, чтобы их усилия были скоординированы. Ниже рассмотрим каждый из этих этапов более подробно.

 

Этап 1: анализ потребности, численности и структуры кадрового резерва.

Прежде чем начать процедуры формирования резерва, следует:

·     спрогнозировать изменение структуры аппарата; усовершенствовать продвижение работников по службе;

·     определить степень обеспеченности резервом номенклатурных должностей;

·     определить степень насыщенности резерва по каждой должности или группе одинаковых должностей (сколько кандидатур из резерва приходится на каждую должность или их группу).

 

В результате становится возможным определить текущую и перспективную потребность в резерве.

 

Для определения оптимальной численности резерва кадров необходимо установить:

·     потребность предприятия в кадрах управления на ближайшую или более длительную перспективу (до пяти лет);

·     фактическую численность подготовленного в данный момент резерва каждого уровня независимо от того, где проходил подготовку работник, зачисленный в резерв;

·     примерный процент выбытия из резерва кадров отдельных работников, например, из-за невыполнения индивидуальной программы подготовки в связи с выездом в другой район и др.;

·     число высвобождающихся в результате изменения структуры управления руководящих работников, которые могут быть использованы для руководящей деятельности на других участках.

 

Эти вопросы решаются до формирования кадрового резерва и корректируются в течение всего периода работы с ним. Для дальнейшего совершенствования работы по формированию резерва при составлении списков резерва необходимо учитывать следующие важнейшие моменты:

·     категории должностей, которые являются базовыми для создания резерва руководителя конкретного подразделения, дифференциацию резерва в зависимости от особенностей производства;

·     возможность подбора заместителей группы руководителей. При этом определяющим фактором должно быть мнение об их перспективности для дальнейшего роста по служебной лестнице по всем оцениваемым качествам;

·     персональную ответственность руководителей за рациональную расстановку определенной категории кадров. Например, за расстановку мастеров и начальников участков в цехе должен отвечать начальник цеха, за расстановку начальников цехов – руководитель предприятия, за расстановку заместителей начальников подразделений предприятия – заместитель руководителя предприятия по кадрам.

 

Таким образом, этап анализ потребности в руководящих кадров дает ответ на вопрос о необходимом количестве подготовленных к выполнению управленческой деятельности сотрудников, в первую очередь нужно понять, как изменится организация в будущем, и какие должности необходимо будет заместить. Необходимо тщательно проанализировать сложившуюся ситуацию с учетом возраста действующих руководителей, состояния здоровья, перспектив их продвижения и так далее. Результатом подобного анализа должен стать подробный план освобождения руководящих должностей, который и ляжет в основу планирования численности группы резерва.

Оптимальная численность кадрового резерва на каждую из должностей, включенных в список резервирования, составляет 2-5 кандидатов на каждую должность, в зависимости от конкретной ситуации.

При определении численности кадрового резерва необходимо использовать ряд критериев:

·     категории, должностной состав специалистов, уход которых из организации (занимаемой должности) наиболее критичен;

·     потребность организации в кадрах на ближайшую и отдаленную перспективу в результате изменения и совершенствования аппарата управления;

·     число дополнительных руководящих должностей, а также потенциальных вакансий, связанных с уходом на пенсию, сокращением штатов и т.д.;

·     фактическая численность подготовленного в данный момент резерва каждого уровня;

·     степень насыщенности резерва по каждой должности или группе одинаковых должностей (сколько кандидатур из резерва приходится на каждую должность или их группу);

·     примерный процент отдельных работников, выбывающих из кадрового резерва по различным причинам;

·     число высвобождающихся в результате изменения структуры управления руководящих работников, которые могут быть использованы для руководящей деятельности на других участках.

 

Этап 2: разработка требований к кандидатам в группу резерва.

Основной деятельностью на втором этапе является определение требований к будущим руководителям. Сама эффективность и качество сформированной группы резерва зависит от результата работы по определению списка компетентностей и критериев, которым должны соответствовать кандидаты на руководящие должности. Характеристики эффективных руководителей зависят от целого ряда факторов и со временем меняются, в то же время различные аспекты управленческой деятельности в разной степени важны для разных организаций, поэтому в каждой организации должен сформироваться уникальный портрет идеального руководителя, который наиболее соответствует стратегическим целям и задачам предприятия. Сегодня большая часть стоимости организации в первую очередь связана с человеческим ресурсом. Для формирования такого ресурса на уровне персонала руководителю необходимо работать с каждой личностью в организации; из отдельных личностей создавать группу, живущую по согласованным законам; формировать знания у подчиненных ему сотрудников, сохранять эти знания и преумножать их. Поэтому современный руководитель должен соответствовать определенным параметрам и обладать высокой степенью развития управленческих компетентностей на нескольких уровнях:

1.  Организационная компетентность (организационное лидерство), которая базируется на готовности и способности руководителя создавать необходимые условия для эффективной работы коллектива и отдельных работников (в том числе понимаемые как результат реализации управленческих функций: постановка задач, контроль и т.д.).

2.  Эмоциональная компетентность (эмоциональное лидерство). Здесь – способность руководителя создать и сплотить коллектив, личная привлекательность (харизма), его авторитетность и влиятельность для подчиненных, способность повести за собой и выступить в роли наставника.

3.  Интеллектуальная компетентность (интеллектуальное лидерство) как способность создавать условия для нахождения подчиненными лучших вариантов решений задачи и оптимальных вариантов поведения. Это степень умения заставлять подчиненных сотрудников думать и решать нестандартные задачи.

4.  Коммуникативная компетентность (коммуникативное лидерство) – способность вести переговоры, устанавливать конструктивные отношения с руководителями, коллегами и подчиненными, способность эффективно устанавливать и поддерживать деловые контакты.

 

Для каждого уровня формируются наборы профессиональных и личностных критериев, осмысляемые через анализ требований к качеству и эффективности работы руководителя. Результатом этой работы должен стать список параметров, сформулированный в терминах компетентностей руководителей и их поведенческих проявлений – критериев оценки.

 

Этап 3: определение источника резерва.

Основными источниками кандидатов в состав резерва являются:

·     специалисты данного предприятия;

·     руководители нижнего уровня управления предприятия;

·     руководители и специалисты из других предприятий и организаций.

 

Источники формирования резерва на конкретные должности или группы однородных должностей определяет руководитель предприятия и начальники структурных подразделений.

 

Этап 4: отбор кандидатов в резерв и изучение мотивационной сферы.

Происходит отбор лиц, зачисляемых в резерв. Решение обычно принимается после собеседования, которое выявляет стремление работать на руководящей должности, умение планировать свою работу, решать проблемы в сжатые сроки, подготовленность, квалификацию и другое. Для доминантных личностей выдвижение в резерв имеет большое мотивирующее значение.

На практике придерживаются следующих принципов отбора:

·     соответствие кандидата типу резерва и должности, общим и профессиональным требованиям;

·     «открытость» списка, зачисление в состав резерва максимального количества способных людей;

·     исключение привилегий и протекций;

·     перспективность (требует установление возрастного ценза для определенных категорий должностей или учета времени, остающегося до наступления пенсионного возраста, и состояния здоровья, определения необходимого периода работы в должности, наличия инновационного потенциала).

 

Фактор мотивированности работника играет огромную роль в процессе выполнения любой деятельности и определяет ее результаты. Поэтому наиболее важный критерий, по которому должен производиться отбор кандидатов в резерв на руководящие должности, – их собственное желание быть руководителем, стремление к самосовершенствованию, развитию своей карьеры, лидерству. Зачисление в резерв уже само по себе является мотивирующим фактором, поскольку работник получает определенное подтверждение своих заслуг и ему открывается перспектива карьерного роста. Для изучения мотивационной сферы работников можно использовать несколько подходов. При приеме на работу специалист отдела кадров проводит собеседование с каждым работником, чтобы определить его отношение к собственному профессиональному росту, карьерному развитию, и использует эту информацию при определении направления дальнейшего продвижения данного работника.

Другой подход – аттестация работников. На этапе подготовки каждый аттестуемый совместно с руководителем анализирует свою работу, обозначает основные проблемы и намечает пути их решения. Одновременно аттестуемый в анкете отражает свои мысли и пожелания по поводу профессионального роста. Изучение мотивационной сферы можно также проводить диагностическими методами. На станции работники, зачисленные в резерв, проходят психологическое тестирование. Для более полного определения ведущих мотивов, потребностей, профессиональной и личностной направленности психолог использует несколько диагностических методик.

При отборе кандидатов в резерв используется и такой критерий, как соответствие индивидуально-психологических качеств работника требованиям планируемой должности. Оценка такого соответствия осуществляется в два этапа: тестирование и психофизиологическое обследование; экспертная оценка профессиональных качеств. При диагностике особое внимание уделяется тем критериям, которые позволяют спрогнозировать особенности управленческой деятельности будущего руководителя. Для этого показатели психодиагностических тестов (главные из них – тест Кеттела 16 PF, HAND-тест, цветовой тест Люшера, тест на изучение особенностей интеллектуальной сферы) наносятся на матрицу управленческих качеств.

Таким способом хорошо выявляются зоны возможных проблем будущего руководителя, а также задаются направления развития и необходимой коррекции личностных качеств. Психолог может помочь осознать будущему руководителю свои сильные и слабые стороны, спрогнозировать управленческие ситуации, где они могут проявиться, определить способы коррекции и порекомендовать пройти один или несколько тренингов (тренинг развития лидерских качеств, тренинг общения и т. д.). Эти тренинги могут быть включены в программу индивидуальной подготовки резервиста. Надо отметить, что не все качества легко корректируются, иногда это требует достаточно серьезной работы кандидата над собой. В этом случае и сказывается уровень мотивированности кандидата к вступлению в резерв на руководящую должность. Кроме личностных качеств, посредством психофизиологического обследования можно оценить соответствие психофизиологических характеристик кандидата требованиям должности, на которую он зачисляется в резерв, если эта должность имеет специфические особенности.

 

Этап 5: формирование предварительного списка резерва.

Прежде всего, необходимо сформировать предварительные списки кандидатов в группу резерва на основе формальных требований к участникам конкурса и их качественной оценки. Для кандидатов само включение в группу резерва обозначает лишь благоприятные условия для роста и предоставляет возможности для демонстрации и развития своих способностей к управленческой деятельности.

В процессе этой работы следует определить: кого можно и нужно включать в списки кандидатов в резерв; кто из включенных в списки кандидатов в резерв должен пройти обучение; какую подготовку необходимо пройти каждому кандидату с учетом его индивидуальных особенностей и перспектив использования на руководящей должности.

Для отбора кандидатов в резерв компании целесообразно разработать систему компетенций руководителя и провести аттестацию сотрудников. При формировании списков кандидатов в резерв учитываются такие факторы, как:

·     требования к должности, описание и оценка рабочего места, оценка производительности труда;

·     профессиональная характеристика специалиста, необходимого для успешной работы в соответствующей должности;

·     перечень должностей, занимая которые работник может стать кандидатом на резервируемую должность;

·     предельные ограничения критериев (образование, возраст, стаж работы и т.п.) подбора кандидатов на соответствующие должности;

·     результаты оценки формальных требований и индивидуальных особенностей кандидатов на резервируемую должность;

·     выводы и рекомендации последней аттестации;

·     мнение руководителей и специалистов смежных подразделений, совета трудового коллектива;

·     результаты оценки потенциала кандидата (возможный уровень руководства, способность к обучению, умение быстро овладевать теорией и практическими навыками).

 

Этап 6: формирование группы резерва руководителей.

Для формирования группы резерва руководителей необходимо провести комплексную оценку кандидатов и определить состав группы резерва для дальнейшего обучения и развития. В самом процессе формирования управленческого состава данный этап является самым сложным для реализации, поскольку именно здесь приходится сталкиваться с рядом трудностей, неизбежно возникающих при использовании технологий и методов оценки персонала. Методы проведения оценки важно выбирать с учетом ее целей: оценка эффективности труда работников и соответствия их занимаемым должностям, а также выявление перспективных сотрудников для подготовки и продвижения. Такое понимание целей предполагает оценку работы и оценку персонала.

Какие же методы можно использовать при оценке персонала? Следует отметить, что к ней могут привлекаться как непосредственные руководители оцениваемых, так и руководители других подразделений, коллеги, подчиненные, специалисты кадровых служб, внешние консультанты и, наконец, сам оцениваемый (для самооценки). Поэтому всех работников необходимо ознакомить с методами оценки персонала (хотя бы в минимальном объеме). Методы оценки можно разделить на методы индивидуальной оценки работников, основанные на исследовании индивидуальных качеств работника, и методы групповой оценки, основанные на сравнении эффективности работников внутри группы.

Наиболее распространены следующие методы оценки персонала:

·     метод анкетирования;

·     описательный метод оценки;

·     метод классификации или ранжирования;

·     метод парных сравнений;

·     рейтинг (метод сравнения);

·     метод эталона;

·     метод оценки по решающей ситуации;

·     метод анкет и сравнительных анкет;

·     интервью;

·     метод «оценка 360».

 

Неудовлетворенность специалистов традиционными методами оценки персонала побудила их начать активные поиски новых подходов к решению проблемы. Понимая ограниченность отдельных подходов, специалисты пытаются совместить их в рамках одной оценочной технологии, которая стала завоевывать признание с середины 70-х годов прошлого столетия. Сам метод, получивший название Assessment Center, или Центр Оценки, считается в мировой практике управления наиболее точным и эффективным инструментом оценки деловых качеств и управленческого потенциала работников организации (руководителей и кандидатов на должность руководителя разных уровней). Суть метода заключается в том, чтобы создать четко заданную для конкретной организации последовательность оценочных процедур, моделирующих ключевые моменты деятельности оцениваемых. Участники оценки (кандидаты) проходят комплексное испытание различными упражнениями и техниками, в которых проявляются значимые для эффективности деятельности профессионально важные качества. Степень выраженности качеств оценивается подготовленными специалистами, и на основании этой оценки делаются заключения, сравнения и выводы о личностно-деловых качествах отдельных сотрудников и их перспективности. Итогом этой работы является сформированная группа перспективных сотрудников для их дальнейшей подготовки.

На этой стадии резерва решаются такие задачи, как:

·     оценка кандидатов;

·     сопоставление совокупности качеств кандидата и тех требований, которые необходимы для резервируемой должности;

·     сравнение кандидатов на одну должность и выбор более соответствующего для работы в резервируемой должности.

 

Наиболее весомыми факторами и критериями, подлежащими учету при формировании системы качеств руководителя в резервируемой должности, являются:

·     мотивация труда – интерес к профессиональным проблемам и творческому труду, стремление к расширению кругозора, ориентация на перспективу, успех и достижения, готовность к социальным конфликтам в интересах работников и дела, к обоснованному риску;

·     профессионализм и компетентность – образовательный и возрастной цензы, стаж работы, уровень профессиональной подготовленности, самостоятельность в принятии решений и умение их реализовать, умение вести переговоры аргументировать свою позицию, отстаивать ее и др.;

·     личностные качества и потенциальные возможности – высокая степень интеллигентности, внимательность, гибкость, доступность, авторитетность, тактичность, коммуникабельность, организаторские склонности, нервно-психическая и эмоциональная устойчивость, моторные характеристики и т.д.

 

Необходима специальная программа выявления сотрудников с высоким потенциалом роста и продвижения, который характеризуется не степенью подготовленности в настоящий момент, а возможностями в долгосрочной перспективе с учетом возраста, образования, личностных качеств, уровня заинтересованности. В число перспективных кадров включаются лица, которые заинтересованы в служебном росте. Таким образом, по результатам аттестации и сравнения профиля компетенций кандидатов уточняется и корректируется предварительный список кадрового резерва.

Формируя резерв, важно учитывать, что при отсутствии реальной возможности быстрой ротации, особенно для оперативного управленческого резерва, необходимо продумывать мероприятия для удержания сотрудников в компании. Мотивировать людей, которые не видят ближайших перспектив для карьерного роста, можно как денежным стимулированием, так и участием в разработке новых проектов.

 

Этап 7: Организация и проведение подготовки группы резерва руководителей.

Цель организации и проведения процедуры подготовки группы резерва – развитие управленческого потенциала слушателей и формирование руководящего состава на различных уровнях управленческой иерархии, способного решать как производственные, так и управленческие задачи. Сами программы обучения и развития групп резерва направлены на формирование и развитие управленческих знаний, умений и навыков, а также на формирование управленческой позиции кандидатов на должность руководителя. При этом общей тенденцией на сегодняшний день является все больший упор на использование методов активного обучения и развитие у слушателей навыков группового и организационно-личностного взаимодействия. Такой подход в работе с группой резерва позволяет за короткое время передавать слушателям большой объем знаний, дает высокий уровень усвоения учебного материала, позволяет закрепить полученные знания на практике, а также способствует формированию необходимой степени сплоченности и способности слушателей работать в команде.

Обучение и развитие кадрового резерва осуществляются в соответствии со специальной программой обучения, а также по индивидуальным планам развития, составляемым при аттестации сотрудников. Важно, чтобы подготовка кадрового резерва сочеталась с изменениями реальной деятельности работников: расширением их полномочий, повышением ответственности, постановкой новых задач и т. п.

Обучение и развитие кадрового резерва должны соответствовать виду резерва, в который включен сотрудник. Программа по развитию кадрового резерва не может быть типовой, одинаковой для всех. Она должна быть гибкой с точки зрения выбора методов развития, нацеленной на раскрытие индивидуальности человека, формирование недостающих компетенций.

Программа обучения и развития группы резерва должна включать в себя комплексную подготовку кандидатов по нескольким направлениям:

1.  Программа общей подготовки. Цель: овладение необходимыми теоретическими знаниями в области управления организацией (подразделением).

2.  Программа управленческой подготовки. Цель: раскрыть концептуальные и методологические основы работы с персоналом организации, передать знания, выработать умения и навыки, необходимые для эффективного управления подчиненными. Программа позволяет овладеть знаниями в области управления персоналом организации, основными методами кадрового менеджмента, а так же получить практические навыки, позволяющие самостоятельно принимать эффективные кадровые решения.

3.  Программа социально-психологической подготовки. Цель: развитие личностных качеств, значимых для эффективной управленческой деятельности; формирование управленческой позиции у будущих руководителей. В процессе занятий происходит формирование управленческой идентификации кандидатов в группу резерва, осознаются личностные ресурсы, закрепляются навыки, необходимых для эффективной управленческой деятельности.

4.  Программа специализированной подготовки. Цель: приобретение слушателями необходимых знаний умений и навыков в соответствии со спецификой деятельности предприятия (подразделений). Программа подготовки включает в себя направления обучения, формируемые в зависимости от специфики деятельности предприятия.

5.  Практическая подготовка будущих руководителей к новой для себя роли – участие в технологии «Обучение действием», представляющей собой в данном контексте новый формат работы с группой резерва через включение кандидатов в проектную деятельность. Работа в проекте «Обучение действием» есть процесс получения участниками опыта решения реальной задачи (проекта), при котором осваиваются новые навыки (решения задач, установление отношений на разных уровнях внутри организации, организация работы своей группы, поддержание интереса к работе у каждого члена группы, навыки групповой деятельности и т.д.). Этому в большой степени способствуют «сессии» - периодические встречи (1 раз в месяц) для обсуждения промежуточных результатов и совместного планирования конкретных действий, а так же индивидуальное взаимодействие с консультантами (без ограничения по количеству раз).

6.  Защита проектов. В ходе проведения стажировок слушатели группы резерва выявляют направления деятельности подразделений или организации в целом (процессы, технологии, управление и т.д.), подлежащие, по их мнению, оптимизации и корректировке и разрабатывают проект, защищаемый ими публично и в присутствии руководителей организации.

 

Этап 8: Включение прошедших подготовку сотрудников в состав группы действующего резерва предприятия и организация конкурсов для назначения на вышестоящую должность. Организация и адаптация руководителей к новой должности.

 

Процесс карьерного развития менеджера не завершается после занятия руководящей должности представителем управленческого резерва. Он продолжается, так как является сложным и многоступенчатым.

Процесс управления карьерой менеджеров предполагает:

·     Организацию труда руководителей.

·     Совершенствование профессиональных и личностных компетенций руководителей.

·     Оценку руководителей.

 

1.  Совершенствование организации труда руководителей. Включает в себя:

·     Совершенствование форм разделения и кооперации труда.

·     Улучшение организации труда.

·     Материальное и моральное стимулирование руководителей.

·     Улучшение условий труда.

·     Укрепление трудовой дисциплины.

·     Повышение творческой активности.

 

2.  Совершенствование профессиональных и личностных компетенций руководителей. Включает в себя:

·     Стажировки.

·     Программы повышения квалификации.

·     Семинары.

·     Тренинги.

·     Конференции.

 

3.  Оценка руководителей включает:

·     Оценку уровня профессиональных и личностных компетенций.

·     Оценку результатов труда.

 

Программа подготовки молодых руководителей в группе резерва – сложный комплексный процесс, который невозможно осуществить без наличия соответствующих подходов, методов и технологий и на сегодняшний день на практике применяется несколько моделей подготовки руководящих кадров. Однако о многих публикациях, посвященных исследованию этого вопроса, процесс подготовки резерва рассматривается по содержанию как система передачи знаний, необходимых для эффективной управленческой деятельности. В соответствии с таким подходом к организации системы подготовки резерва кадровые службы предприятий формируют расширенные обучающие программы, пополняя их багаж знаний и опыт в различных областях управленческой деятельности. В то же время не уделяется внимание вопросу социально - психологической подготовки кандидатов, и порой в программу обучения включается лишь незначительное количество часов занятий, представляющих собой систему обретения и развития управленческих навыков, но не способных в предлагаемом формате сформировать управленческую позицию у будущих руководителей. И без проведения системной социально-психологической подготовки группы резерва, содержащей в себе целый ряд составляющих, вряд ли можно ожидать быстрого и максимальной степени эффективного включения молодых руководителей в новый для них вид деятельности.

Сама работа по формированию и подготовке группы резерва оказывается эффективной в том случае, когда она построена на основе комплексности, системного планирования, учитывает реальные потребности организации в руководящих кадрах, пользуется безусловной поддержкой руководства и постоянно корректируется и обновляется в зависимости от изменений условий внешней и внутренней среды организации.

Тема формирования и развития кадрового резерва всегда актуальна. Руководители большинства компаний понимают ее важность. Но не все осознают, что кадровый резерв – это долгосрочные инвестиции, которые при неблагоприятных условиях могут стать затратами. На развитие кадрового резерва обычно тратятся значительные финансовые и временные ресурсы, хотя при отсутствии возможности быстрой вертикальной или горизонтальной ротации, подготовленные в рамках программы обучения люди уходят, и удержать их крайне сложно.

Если человек попадает в резерв ключевых специалистов, то до момента ротации для его удержания обычно используются дополнительные выплаты. Число иерархических уровней в компании обычно ограничено, и часто люди «упираются в свой потолок», а организация, которая развивается невысокими темпами, не может предложить таким сотрудникам альтернативу для развития.

Формирование резерва руководящих кадров – высокорискованный проект. Дело не только в судьбе самих отобранных и подготовленных специалистов – мы не всегда можем предсказать, как будет развиваться бизнес и какие ему понадобятся человеческие ресурсы. Чтобы проект «кадровый резерв» был успешным, руководителям компаний нужны широта кругозора и умение рисковать, а значит – и право на ошибку.

 

Вопросы для самопроверки:

1. Что такое кадровый резерв, какие задачи он решает?

2. Что такое резерв на выдвижение, какие задачи он решает?

3. Что такое резерв руководителей, какие задачи он решает?

4. Кто и по каким критериям отбирается в кадровый резерв?

5. Какие виды служебно-квалификационного продвижения Вы знаете?

6. Какие направления работы с резервом руководителей Вы знаете?

 

Литература по теме:

 

Основная литература:

1. Алавердов А. Р. Управление человеческими ресурсами организации: Учебник. – М: МФПУ «Синергия», 2012. – Глава 13. Развитие человеческого капитала организации. 13.3.Управление профессиональной карьерой сотрудников. – С. 543-558.

 

Дополнительная литература:

1.  Десслер, Г. Управление персоналом [Электронный ресурс] / Г. Десслер. – М. : БИНОМ. Лаборатория знаний, 2013. – 801 с. – Глава 10. Управление карьерой и справедливый подход. – С. 371-407. – URL: http://biblioclub.ru/index.php?page=book&id=219934 (30.06.2014).

2.  Управление персоналом: учебник [Электронный ресурс] /

3.  Е.А. Аксенова, Т.Ю. Базаров, Б.Л. Еремин, П.В. Малиновский, Н.М. Малиновская. – М.: Юнити-Дана, 2012. – 568 с. – Глава 12. Методы поддержания работоспособности персонала. 12.6. Формирование кадрового резерва. – С.265-272. – URL: http://biblioclub.ru/index.php?page=book&id=118464 (03.07.2014).

 

Практические задания:

 

Кейс. Крупное промышленное предприятие.

Сейчас поделимся опытом создания кадрового резерва на крупном промышленном предприятии – лидере в различных отраслях промышленности на мировом рынке. Компания имеет большой технологический опыт и широкую сеть сервисных центров, работа которых направлена на разработку и внедрение новых технологий.

Как попасть в кадровый резерв?

Особенность промышленного предприятия заключается в том, что его интересуют в первую очередь технологические компетенции. И при формировании кадрового резерва речь идет не об общем менеджменте, а о людях, которые выполняют и решают технологические задачи, то есть о работниках производства. В базу кадрового резерва может попасть любой сотрудник, независимо от образования и занимаемой должности, но при условии он обладает какой-то уникальной компетенцией, что позволяет ему вносить вклад в развитие или оптимизацию производства. Все это учитывается и заносится в инструкции, сотрудник при этом получает дополнительные баллы.

Как оцениваются кандидаты?

В данном случае оценивается умение сотрудника хорошо делать то, что не удается другим. Человек оценивается именно с точки зрения уникальности своих компетенций. Такой человек попадает в кадровый резерв и получает возможность посещения специальных обучающих тренингов, стажировки за рубежом на самом современном оборудовании, получения высшего образования и т.п., но главное расширение функционала за счет работы на различных видах оборудования, на технологически сложном оборудовании, с помощью обучения новых сотрудников тому, что умеет делать он.

В чем особенность?

Основной стимул для предприятия при формировании системы кадрового резерва – это недостаток людей со среднетехническим образованием, представителей инженерно-технических специальностей. Все это обусловлено непопулярностью сегодня таких профессий, а значит, компании вынуждены думать на перспективу и не допускать ухода технических специалистов, формируя необходимый состав персонала, т.н. костяка для производства предприятия.

 

Задание:

Выделите ключевые характеристики системы кадрового резерва в каждом из представленных примеров.

Определите влияние на содержание работы с кадровым резервом следующих факторов: направление бизнеса, структура, масштаб, сфера деятельности и цели организации, ее планы по развитию и расширению.

 

Тема 4. Индивидуальное профессиональное развитие работников организации

 

Цель изучения темы:

Формирование у обучающихся системных представлений в области индивидуального профессионального и карьерного развития.

 

Задачи изучения темы:

·     определение влияния личностных особенностей на карьерное и профессиональное развитие человека;

·     изучение факторов развития индивидуальной карьеры;

·     ознакомление с проявлениями профессионального кризиса и особенностями работы по поддержке развития карьеры.

 

Вопросы темы:

1.  Личностные характеристики и планирование карьеры.

2.  Личность, как субъект управления карьерой. Развитие карьеры на индивидуальном уровне.

3.  Профессиональные кризисы и работа по поддержке развития карьеры.

 

Вопрос 1. Личностные характеристики и планирование карьеры.

 

Психологи выделяют три вида развития, определяющие профессиональный и карьерный рост и поведение человека в организации:

·     индивидуальное развитие;

·     личностное развитие;

·     профессиональное развитие.

 

На индивидуальное развитие – решающее влияние оказывают биологические факторы. На личностное – социальные факторы и ведущий тип деятельности. На профессиональное развитие социально-экономические факторы и профессиональная деятельность. Все три типа взаимосвязаны, но соотношение этих типов развития индивидуальны у разных людей и их темпы определяют индивидуальную траекторию развития.

Возможные соотношения типов развития:

·     Индивидуальное развитие опережает личностное и профессиональное. для такого сочетания характерно слабое развитие человека как личности и как профессионала, отсутствие интересов склонностей и способностей, профессиональная подготовленность не выражена, низкий уровень трудоспособности.

·     Личностное развитие опережает индивидуальное и профессиональное. Такой человек бережно относится к природе, окружающим людям, достижениям культуры, привязан к семье, но физическое здоровье и профессиональные достижения находятся для него на втором плане.

·     Профессиональное развитие доминирует над двумя другими «ипостасями человека». Для такого человека характерен приоритет профессиональных ценностей, тотальная погруженность в работу. При этом пренебрежение уровнем своего физического развития и здоровья, а также многими социальными и культурными ценностями. Это типичные особенности трудоголика.

 

Оптимальным является гармоничное сочетание всех трех видов развития, при котором профессиональные достижения удовлетворяют потребность в самоуважении, ведут к перестройке профессионального самосознания, оказывают влияние на перестройку системы мотивов и ценностей, а затем и на развитие личности. При этом хорошее здоровье и физическая форма должны быть неотъемлемым условием продуктивной профессиональной деятельности.

Планирование карьеры должно основываться на глубоком анализе индивидуальных и личностных качеств сотрудников. Исходя из специфики профессиональной деятельности, при этом могут быть учтены разнообразные качества. Целесообразно обратить особое внимание на типологические свойства личности, определяющие предрасположенность к разным видам профессиональной деятельности; карьерные ориентации; структуру мотивационно-потребностной сферы личности; организаторские и коммуникативные качества.

Человек легче всего осваивает деятельность, соответствующую его типу личности. В современной практике управления карьерой используются разные типологии личности.

Одна из наиболее известных разработана Дж. Голландом.  Дж. Голланд выделил шесть основных типов личности в зависимости от преобладающей ориентации на различное содержание профессиональной деятельности (рисунок 22, таблица 16).

У человека, согласно Дж. Голланду[57], всегда есть доминирующая ориентация, по которой его можно отнести к определенному типу личности.

Человеку целесообразно осваивает деятельность, соответствующую его типу личности. Успешно протекает адаптация к деятельности, соответствующей также типам личности, близким к доминирующему (смежные секторы в круге). Труднее всего осваивать деятельность, соответствующую противоположным типам личности (противоположные секторы в круге).

 

 

Рис. 22. Типы личности по Дж. Голланду

 

Таблица 16.

 

Типология личности Дж. Голланда

 

 

Для диагностики типов личности по Дж. Голланду разработан опросник, который представлен в приложении 3.

Данная типология применяется преимущественно при планировании карьеры на ее ранних стадиях (при выборе профессии).

В настоящее время для планирования карьеры на всех ее этапах все чаще применяется типология личности К. Бриггс и И. Майерс-Бриггс, основанная на теории К. Юнга.[58]

Данная типология изначально была разработана в целях решения проблемы учета личностных особенностей при трудоустройстве.

Тип личности определяется на основании анализа выраженности четырех качеств. Эти качества, по мнению К. Юнга, проявляются у человека с момента его рождения и сохраняются на протяжении всей его жизни. Они в существенной степени определяют и позволяют прогнозировать поведение человека, в том числе индивидуальный стиль профессиональной деятельности, стиль принятия решений, стиль лидерства, межличностные отношения. Данные качества определяют, какие условия труда необходимы для эффективной деятельности индивида.

Каждое из этих качеств имеет два противоположных полюса и может быть представлено в виде континуума. Эти качества представлены в таблице 17.

В случае доминирования какого-либо из полюсов индивида относят к соответствующей группе: интровертов или экстравертов, сенсориков (сенсуалов) или интуитов (интуитивистов), логиков (мыслительных) или этиков (чувствующих), рационалов (решающих) или иррационалов (воспринимающих).

 

Таблица 17.

 

Качества, входящие в индекс Майерс-Бриггс

 

 

П. Тайгер и Б. Бэррон-Тайгер[59] так характеризуют особенности поведения представителей данных групп (таблица 18).

 

Таблица 18.

 

Особенности поведения индивидов с разными доминирующими качествами

 

 

Сочетание доминирующих полюсов каждого из четырех качеств позволяет определить тип личности или индекс Майерс-Бриггс. Всего таких типов 16 (таблица 19).

 

Таблица 19.

 

Типология личности Майерс-Бриггс

 

 

Для каждого из данных типов разработаны подробные характеристики. Описания особенностей шестнадцати индексов Майерс-Бриггс, предложенные О. Крегером и Дж. М. Тьюсон, представлены в приложении 4.

Качества, входящие в индекс, являются доминирующими. Они отражают сильные стороны личности и проявляются спонтанно. Качества (полюса), не вошедшие в индекс, являются латентными.

Человек лучше осваивает те виды деятельности, которые позволяют реализовать качества, входящие в его индекс Майерс-Бриггс.

П. Тайгер и Б. Бэррон-Тайгер описали особенности профессиональной деятельности, которые способствуют высокому уровню успешности и удовлетворенности трудом для каждого из индексов, а также выявили наиболее популярные сферы деятельности и профессии для всех типов личности (приложение 5). Следует учесть, что исследование данных авторов было проведено на североамериканской выборке и предлагаемая ими классификация сфер деятельности нетрадиционна. Вместе с тем предоставленные данные дают общее представление о том, к каким сферам деятельности имеют предрасположенность представители всех личностных типов.

Для большинства профессий можно определить «профилирующие типы» личности. Однако любая профессия предполагает разнообразие видов деятельности и позволяет создать благоприятную нишу для представителей большинства типов личности. Примером может служить управление персоналом. По данным П. Тайгер и Б. Бэррон-Тайгер, эта сфера популярна у представителей всех типов личности, но люди с разными индексами Майерс-Бриггс предпочитают разные направления деятельности (таблица 20).

 

Таблица 20.

 

Наиболее популярные направления в области управления персоналом для представителей разных типов личности

 

 

Основываясь на типологии личности Майерс-Бриггс, при планировании карьеры человека важно учитывать следующее:

·     каждый из индексов Майерс-Бриггс предполагает весьма широкие возможности для выбора типа и путей развития карьеры;

·     при принятии решений относительно выбора места работы следует иметь в виду не только содержание профессиональной деятельности, но также организационные и межличностные факторы (особенности организационной культуры, стиля руководства, режим труда и т. п.);

·     в том случае, если уже выбранная деятельность не в полной мере соответствует личностным качествам сотрудника, но по тем или иным причинам от нее нельзя отказаться, возможно предусмотреть меры ее корректировки (чаще всего влиянию подвержены межличностные отношения, условия труда, допустимо изменение доли творческого компонента, степени неопределенности заданий и т. п.);

·     следует учитывать особенности личностного развития (развития индекса Майерс-Бриггс), особенно на этапах середины карьеры и планирования «третьей» карьеры.

 

И. Майерс-Бриггс разработала диагностическую методику –индикатор типов личности Майерс-Бриггс (MBTI). В настоящее время используется несколько опросников, представляющих собой модификации данной методики. В приложении 6 представлен вариант ТАРТ.

В индивидуальных характеристиках, разрабатываемых при планировании карьеры, целесообразно учитывать не только то, какие качества и функции доминируют, но и степень выраженности личностных качеств, входящих в индекс. Кроме того, полезно соотносить результаты диагностики индекса Майерс-Бриггс с данными диагностики других личностных качеств, в частности, особенностей мотивационно-потребностной сферы и карьерных ориентаций.

Разные виды карьеры позволяют удовлетворять различные потребности человека. Поэтому при планировании карьеры целесообразно учитывать особенности мотивационно-потребностной сферы сотрудников.

Карьера должна создавать условия для удовлетворения доминирующих потребностей.

Для диагностики структуры трудовой мотивации особый интерес представляет методика В. Э. Мильмана (приложение 7).

Согласно В. Э. Мильману, в структуре личности работника можно выделить два вида мотивации: производительную (рабочую направленность) и потребительную (общежитейскую направленность). Производительная мотивация является созидательной, способствует созданию общественно значимых материальных и духовных ценностей. Потребительная мотивация направлена на удовлетворение потребностей в жизнеобеспечении и самосохранении, получение необходимых условий комфорта и гарантий безопасности, обеспечения самооценки, статуса и влияния как основ существования и развития личности в обществе.

К основным мотивам В. Э. Мильман относит: поддержание жизнеобеспечения, комфорт, социальный статус, общение, общую активность, творческую активность, общественную полезность. Можно оценить их значимость для человека («идеальное» состояние мотива) и степень удовлетворенности («реальное» состояние мотива) в общежитейской и рабочей сферах. Кроме того, оценивается направленность личности на эмоциональные переживания стенического и астенического типа, а также стенический/астенический тип переживания и поведения в ситуации фрустрации.

Выбор типа карьеры необходимо осуществлять в соответствии с карьерными ориентациями сотрудников.

Карьерные ориентации – это базовые социальные установки, отражающие значимость карьеры для человека и предпочитаемый им тип карьеры.

Как социальные установки, карьерные ориентации отражают готовность индивида реализовать тот или иной карьерный путь.

Из типологий карьерных ориентаций в отечественной практике управления персоналом наиболее широко известны две: Б. Дерра и Э. Шейна.

Б. Дерр выделил пять типов карьерных ориентаций:[60]

Продвижение по службе. При данной ориентации работнику свойственно стремление к достаточно быстрому продвижению в должностной иерархии или статусной системе. Ориентация продвижения по службе тесно связана с усилением влияния на окружающих и развитыми лидерскими чертами. Каждое последующее повышение должно обязательно связываться с ростом социального престижа и финансовым ростом. В противном случае карьерный рост не будет восприниматься как таковой.

Условием быстрого продвижения по службе является работа в большой организации или значимой профессиональной ассоциации. Наиболее часто служебная карьерная ориентация встречается среди менеджеров, обладающих высокой «пробивной» силой, ценящих свой социальный статус и среди профессионалов высокого уровня (скорее организаторов науки, чем собственно ученых).

Стремление к независимости (свободе). Идеалом для человека, строящего стратегию своего поведения на этой установке, является достижение личной автономии, создание собственного «пространства», обеспечивающего необходимое количество «степеней свободы» при минимальном контроле со стороны руководства и ответственности за результат своей деятельности. Таким людям не нравится быть связанным чужим деловым процессом, нормами и правилами коллективной деятельности. Они очень работоспособны, активны как профессионалы или мелкие бизнесмены, но большая часть их активности тратится на обеспечение свободной и независимой деятельности под самоконтролем. Для них важны интересная и увлекательная работа, но индивидуальная свобода является необходимым условием такой работы и ее высшей целью. Личности данного типа отличаются высоким уровнем гибкости, эмоциональностью и интуицией.

Стремление к безопасности свойственно работникам с чувством устойчивой принадлежности к организации, необходимости ощущения общего порядка и стабильности. Чаще всего – это аккуратные исполнители, делающие карьеру за счет лояльной позиции к руководству, преданности и готовности выполнять трудную и кропотливую работу. В ответ на это они должны быть уверены в долгосрочной занятости, хорошем финансовом положении и высокой оценке своей деятельности со стороны руководителя. Продвижение по службе для таких работников – это символ социальной ценности и состоятельности. При общих благоприятных условиях их отношения с коллегами и руководством характеризуются обоюдным уважением и лояльностью. Условием реализации стремления к безопасности является работа в большой и стабильной организации. Сотрудникам, ориентированным на безопасность, свойственен поиск надежного рабочего места, высоких доходов и высокой оценки со стороны руководства.

Стремление к профессионализму – создание карьеры за счет профессионального роста. Для таких сотрудников важно, чтобы процесс работы носил увлекательный характер, был вызывающим и захватывающим (эмоциональным). Они часто ищут вовлечения, хотя бы косвенно, в эпицентры деятельности, творчества. Им свойственны поступки «авантюристического» характера, они также не любят ограничений в деятельности и с трудом отделяют свою личность от работы. Они могут быть способными технологами, рационализаторами, предпринимателями, склонными к эстетической деятельности. Творчество, интересная и увлекательная работа является основным фактором их карьерного продвижения.

Стремление к равновесию – достижение баланса между работой, отношениями и саморазвитием. Данная ориентация требует существенной гибкости. Подобные сотрудники умеют отделять свою личность от работы и стремиться к гармонии. Часто это могут быть «географически» привязанные личности (долгая жизнь на одном месте, работа, дача, установившиеся взаимоотношения с людьми и т. п.). В эту же категорию могут попадать и люди, ориентированные на профессиональное развитие.

 

Большей известностью в настоящее время пользуется типология карьерных ориентаций Э. Шейна. Этот автор выделил восемь основных карьерных ориентаций:[61]

Профессиональная компетентность. Эта ориентация связана с наличием способностей в определенной области. Человек с такой ориентацией хочет быть мастером своего дела, он бывает особенно счастлив, когда достигает успеха в профессиональной сфере, но быстро теряет интерес к работе, которая не позволяет развивать свои способности. Одновременно такой человек ищет признания своих талантов, что должно выражаться в статусе, соответствующем его мастерству. Он готов управлять другими в пределах своей компетентности, но управление не представляет для него особого интереса. Поэтому многие из этой категории отвергают работу менеджера. Обычно это самая многочисленная группа в большинстве организаций, обеспечивающая принятие компетентных решений.

Менеджмент. В данном случае первостепенное значение имеет ориентация личности на интеграцию усилий других людей, принятие ответственности за конечный результат деятельности группы сотрудников или организации в целом. Такая работа требует навыков межличностного и группового общения, эмоциональной уравновешенности, чтобы нести бремя ответственности и власти. Человек с карьерной ориентацией на менеджмент будет считать, что не достиг вершин своей карьеры, пока не займет должность, на которой сможет управлять различными сторонами деятельности предприятия/организации: финансами, маркетингом, производством продукции, разработками, продажами. С возрастом и опытом работы эта карьерная ориентация проявляется сильнее.

Автономия. Первичная забота личности с такой ориентацией – освобождение от организационных правил, предписаний и ограничений. Ярко выражена потребность все делать по-своему: самому решать когда, над чем и сколько работать. Такой человек не хочет подчиняться правилам организации (рабочее место, время, форменная одежда). Конечно, каждый человек в некоторой степени нуждается в автономии, однако, если такая ориентация выражена сильно, то личность готова отказаться от продвижения по службе или от других возможностей ради сохранения своей независимости. Такой человек может работать в организации, которая обеспечивает достаточную степень свободы, но не будет чувствовать серьезных обязательств или преданности организации и будет отвергать любые попытки ограничить его автономию.

Стабильность. Эта карьерная ориентация обусловлена потребностью в безопасности и стабильности, желанием, чтобы будущие жизненные события были предсказуемы. Различают два типа стабильности: стабильность места работы и стабильность места жительства. Стабильность места работы подразумевает поиск работы в такой организации, которая обеспечивает определенный срок службы, имеет хорошую репутацию (не увольняет сотрудников), заботится о своих работниках после увольнения и, выглядит более надежной в своей отрасли. Человек с такой ориентацией (его часто называют «человеком организации») ответственность за управление карьерой перекладывает на нанимателя. Он будет совершать какие угодно географические передвижения, если того потребует компания.

Человек второго типа, ориентированный на стабильность места жительства, связывает себя с географическим регионом, «пуская корни» в определенном месте, вкладывая сбережения в свой дом, и меняя работу или организацию только тогда, когда это предотвращает его «срывание с места». Люди, ориентированные на стабильность, могут быть талантливыми и занимать высокие должности в организации, но, предпочитая стабильную работу и жизнь, они откажутся от повышения, если оно грозит риском и временными неудобствами, даже в случае широко открывающихся возможностей роста.

Служение. Основными ценностями при данной ориентации являются «работа с людьми», «служение человечеству», «желание сделать мир лучше» и т. д. Человек с такой ориентацией стремится продолжать работать в этом направлении, даже если ему приходится менять место работы. Он не будет работать в организации, которая враждебна его целям и ценностям, и откажется от продвижения или перевода на другую работу, если это не позволит ему реализовать главные ценности жизни. Люди с такой карьерной ориентацией чаще всего работают в области охраны окружающей среды, проверки качества продуктов и товаров и т. п.

Вызов. Основные ценности при ориентации данного типа - конкуренция, победа над другими, преодоление препятствий, решение трудных задач. Социальная ситуация чаще всего рассматривается с позиции выигрыша - проигрыша. Процесс борьбы и победа более важны для человека, чем конкретная область деятельности или квалификация. Например, торговый агент может рассматривать каждый контракт с покупателем как игру, которую надо выиграть. Новизна, разнообразие и вызов имеют для людей с такой ориентацией очень большую ценность, и, если все идет слишком просто, им становится скучно.

Интеграция стилей жизни. Человек ориентирован на то, чтобы в жизни было все сбалансировано, он не хочет, чтобы доминировала только семья, или только работа, или только саморазвитие. Он стремится к тому, чтобы все было сбалансировано.

Предпринимательство. Человек с такой карьерной ориентацией стремится преодолевать препятствия, готов к риску. Он не желает работать на других, а хочет иметь свою марку, свое дело, свое финансовое богатство. Причем это не всегда творческий человек, для него главное - создать дело, концепцию или организацию, построить ее так, чтобы это было продолжением его самого, вложить туда душу. Предприниматель будет продолжать свое дело, даже если сначала он будет терпеть неудачи и ему придется серьезно рисковать.

 

Эти две классификации не противоречат друг другу, но типология Э. Шейна представляется более полной и логичной. Э. Шейном разработана методика диагностики карьерных ориентаций «Якоря карьеры», которая представлена в приложении 8.

При планировании индивидуальной карьеры важно учитывать деловые и личные качества сотрудника, которые рассматриваются как важнейший ресурс развития карьеры.

При этом особое внимание обычно уделяется организаторским и коммуникативным качествам. Для диагностики таких качеств можно использовать методику Л. П. Калининского (приложение 9). Она позволяет оценить выраженность десяти качеств.[62] Степень выраженности каждого качества делится на адаптивную и конфликтную (чрезмерную, ведущую к проблемам) зоны:

Направленность. Адаптивное поведение – стремление к повышению своего интеллекта и кругозора, к мобилизации совместных усилий людей на достижение общих целей коллектива (101–105).[63] Содержательность и многообразие потребностей и интересов при сосредоточенности на общественных, коллективистских целях деятельности. Способность работать коллективно и для коллектива (51–55).

Конфликтная зона: тенденция к выходу за рамки групповых интересов (1-5).

Деловитость. Адаптивное поведение – стремление к повышению деловых и организаторских качеств (106–110). Уверенность, ответственность за свои решения. Проявление функций внешнего контроля, собственной организации деятельности (56–60).

Конфликтная зона: проявление деловой активности в сфере руководства людьми. Способность идти на риск ради достижения поставленных целей (6-10).

Доминирование. Адаптивное поведение – стремление к лидерству (111–115), властность (61–65). Экспансия власти. Желание иметь вес в глазах других. Желание распоряжаться, иметь успех, попирая чужие желания и волю. Мотивы борьбы, завоевания. Тщеславие. Лидер авторитарного типа.

Конфликтная зона: деспотичность (11–15). Чрезмерное стремление подчинять себе других людей. Действует грубо ради достижения собственной цели. Борьба, проявление агрессии.

Уверенность в себе. Адаптивное поведение – самоуважение (116–120), самолюбие (66–70). Убежден в собственных силах, надеется на себя. Стремится создать хорошее мнение о себе у окружающих в силу повышенного чувства собственного достоинства. Честолюбив, жаждет известности, стремится к почетному положению. Лидер авторитарного типа.

Конфликтная зона: себялюбие (16–20). Ревниво относится к успехам и благополучию других людей. Эгоистический рационализм (деловитость по отношению ко всему, что может принести благополучие лично ему, активный выбор полезного для себя) и своеобразная дипломатия (уступки, если это дает положительный для него результат, и сопротивление, если это угрожает личному комфорту и покою).

Требовательность, жестокость. Адаптивное поведение – требовательность (121–125), жесткость (71–75). Сила воли, решительная и категоричная форма просьб. Настойчивость в достижении цели любыми средствами. Открыт, прямолинеен, раздражителен. Если встречает сопротивление, проявляет агрессию, недружелюбие, гнев. Лидер авторитарного типа.

Конфликтная зона: непримиримость (21–25). Не идет на уступки и компромиссы. Упрям из принципа. Отсутствие эмпатии. Садистские тенденции – стремление позлословить о ком-либо у того за спиной, испытывая при этом удовольствие.

Упрямство, негативизм. Адаптивное поведение – упрямство (126–130), скептицизм (76–80). Неуступчивость, несговорчивость, сомнение, скептически-недоверчивое отношение. Стремится добиться своего, отстаивает свою позицию. Оборона в отношениях с лидерами, оппозиция. Сопротивляется любому влиянию.

Конфликтная зона: негативизм (26–30). Крайняя неуступчивость. Стремление добиться своего вопреки необходимости, здравому смыслу. Активно противодействует всякому вмешательству извне. Тайное тщеславие, мстительность, ревность, подозрительность, обидчивость, самодурство.

Уступчивость. Адаптивное поведение – уступчивость (131–135), кротость (81–85). Сговорчивость, готовность уступить без спора. Стремление добровольно отказаться в пользу другого. Соглашается и покоряется, перестает сопротивляться мнению, влиянию, установкам без всякого нажима. Предоставляет возможность кому-либо продвинуться в чем-либо прежде себя. Склонен к компромиссам и послаблениям. Покорный, незлобивый, смирный.

Конфликтная зона: пассивная подчиненность (31–35). Самобичевание, безынициативность, робость. Непроизвольное подражание, неосознаваемая, безотчетная зависимость от кого-либо или чего-нибудь. Легко поддается воздействию других. Возможны проявления ощущения вины и неполноценности (гипертрофированная робость, стыдливость, униженность, ущербная самооценка, социальная неприспособленность).

Зависимость. Адаптивное поведение – послушание (136–140), неуверенность в себе (86–90). Колеблющийся, несамостоятельный, сомневающийся в своих силах и возможностях. Послушный, склонный к подражанию. Предпочитает подчиняться другим, чужой воле при отсутствии самостоятельности, свободы.

Конфликтная зона: зависимость (36–40). Поиск опеки, помощи сильных лиц, руководства. Некритическое следование образцам, апелляция к авторитетам. Социальная незрелость. Человек ведомый, легко поддается внешним воздействиям других.

Психологический такт. Адаптивное поведение – тактичность (141–145), чуткость (91–95). Во взаимоотношениях с людьми выражено чувство меры и такта. Быстро устанавливает меру воздействия, влияние и контакт с другими людьми, исходя из их индивидуальных особенностей. Быстро находит нужный тон, находчив при первом знакомстве, контактах. Умеет оценить обстановку и приноровиться к ней. Содействует благополучию других. Активно сотрудничает с лидером, общителен и уживчив. Естественен в обращении. Может быть лидером демократического типа, тактически гибким.

Конфликтная зона: мягкость (41-45). Излишняя мягкость, снисходительность сочетается с некоторыми оттенками конформизма (ориентация на мнение окружающих, поиск социального одобрения).

Отзывчивость. Адаптивное поведение – отзывчивость (146–150), бескорыстие (96–100). Легко отзывается на чужие нужды, готов помочь. Чувствителен к поведению других. Умеет сопереживать. Не стремится к личной выгоде. Присущи самоотдача, бескорыстие. Опека над слабыми и беззащитными. Совестливый, великодушный. Может быть лидером демократического типа с альтруистической направленностью.

Конфликтная зона: жертвенность (46-50). Снисходительный к другим до готовности бескорыстно жертвовать своими интересами.

 

Самооценка, уровень притязаний локус контроля как факторы профессионального развития.

Самооценка – представление человека о своих способностях и возможностях, своем месте среди других людей. Оптимальная самооценка дает человеку уверенность в своих профессиональных и личностных силах, самоуважение, адекватность происходящему. Заниженная самооценка приводит к выученной беспомощности, человек заранее опускает руки перед трудностями и проблемами, считает, что он ни на что не способен. Завышенная самооценка приводит к чрезмерным претензиям на внимание к собственной персоне, опрометчивым поступкам из-за переоценки своих возможностей.

Уровень притязаний – уровень сложности выбираемых задач, решение которых человек расценивает как успех или неуспех. Уровень притязаний это то, чего человек считает себя достойным. Высокий уровень притязаний приводит к тому, что человек хочет многого достичь, подняться по профессиональной и социальной лестнице. Такие люди готовы к риску и берутся за трудные задачи. Реальных результатов такой человек достигнет только в том случае, если у него есть достаточный ресурс. В противном случае в его жизни и деятельности много провалов. Он может потерять все. Люди с низким уровнем притязаний ориентированы на то, что само идет в руки, зачастую они пассивны в вопросах карьерного развития. Для таких людей важнее не потерять, чем достичь.

Локус контроля показывает, какими детерминантами объясняет человек происходящее в его жизни, внешними или внутренними. Лидии с внешним локусом контроля ищут объяснение всему происходящему во внешних обстоятельствах и поступках других людей. В крайних вариантах такие люди безответственны, склонны сваливать вину за собственные неудачи на других. Внутренний локус контроля дает людям склонность брать на себя ответственность, как за свои поступки, так и за других людей. При крайней степени выраженности внутреннего локуса контроля, у человека проявляется склонность к самобичеванию.

Выделяют шесть типов подходов к построению карьеры в зависимости от соотношения в структуре личности этих трех характеристик:

Альпинист (высокая самооценка, высокий уровень притязаний, внутренний локус контроля) – человек, делающий карьеру сознательно с полной отдачей. Как правило, проходит все ступени снизу до верху, отрабатывает свое продвижение. Хороший профессионал и менеджер, делает следующий шаг, только закрепившись и подстраховавшись. Хорошо технически оснащен. Полон решимости дойти до вершины и штурмовать ее до заслуженной победы. Ему не надо помогать, нужно просто не мешать. Он не склонен к резким необдуманным решениям и не бросит компанию в трудную минуту. О том, что ему необходимо он скажет сам и добьется получения желаемого.

Иллюзионист (Высокая самооценка, высокий уровень притязаний, внешний локус контроля). Стремиться к высотам и верит в свои силы. Но склонен, в большей степени, использовать благоприятный случай. Мастер создавать видимость, предпочитает казаться в большей степени, чем быть. Легко усваивает внешние признаки успешного человека, создает позитивный имидж и умеет его эксплуатировать. Ждет самую высокую волну, которая подняла бы его наверх. Может манипулировать другими, не склонен брать на себя большую ответственность. Без угрызений совести уйдет к конкуренту при более выгодном предложении. Удержать его может только высокая успешность компании и подчеркивание его высокого статуса в ней. Может хорошо выполнять представительские функции, не требующие глубокого анализа и ответственных решений. Эта деятельность будет удовлетворять его самолюбие и поддерживать чувство принадлежности к высокому социальному кругу.

Мастер (высокая самооценка, низкий уровень притязаний, внутренний локус контроля). Ему интересно осваивать новые области в своей профессии, и даже смежные профессии. Почувствовав себя уверенно и получив результат в каком-либо деле, он может потерять интерес к нему. Продвижение по служебной лестнице его интересуют мало. Главное – интересная насыщенная жизнь, ощущение движения вперед. Может принимать неожиданные для окружающих решения об уходе или смене деятельности. Но если вы дадите ему развиваться, повышать квалификацию, он будет ваш. Если он начинает охладевать к работе, поднять его интерес можно развитием нового направления и решением интересной для него проблемы. Даже если его нагрузка увеличится, он справится, а его интерес к жизни вернется.

Муравей (Низкая самооценка, низкий уровень притязаний, внешний локус контроля). Может быть хорошим профессионалом, работает строго по задачам, которые должны быть точно сформулированы, так как боится сделать ошибки. Как исполнитель очень ценен, но боится ответственности. Загрузка его полномочиями и ответственными решениями может спровоцировать его уход из организации. Лучшая награда для него – четкие инструкции, отсутствие свободы выбора и похвала руководства. Продвигать его можно постепенно, давая опору в виде компетентных заместителей или грамотного руководителя более высокого уровня.

Коллекционер (низкая самооценка, высокий уровень притязаний, внешний локус контроля). Хочет достичь вершин, но слишком долго готовится начать профессиональную деятельность. Получает несколько образований, заканчивает массу курсов. На собеседование приходит с горой удостоверений при этом опыта работы почти не имеет. Считает, что знает все, но не решается приступить к работе, т.к. это может подорвать его уверенность в себе. Его денежные притязания, как правило, на много выше его реальной стоимости. Если он умерит свои амбиции и начнет работать с невысокой ступеньки, может стать хороши работником, особенно при наличии хорошего руководителя. Его мотивирует возможность обучаться на престижных курсах. Перед продвижением он нуждается в адаптационном тренинге или курсах повышения квалификации.

Узурпатор (низкая самооценка, высокий уровень притязаний, внутренний локус контроля). Надеется в жизни в основном на себя. Движется по служебной лестнице подгоняемый самолюбием, но недоверие к окружающим и склонность к самоедству ему мешают. Чувствует себя ответственным за работу организации, контролирует не только свою работу, но и работу коллег, часто заходит за рамки своих полномочий. Успешно работает в условиях стабильной ситуации. В условиях нестабильной ситуации принимает решения хаотично. Неуверенность заставляет его примыкать к сильным группам. Но недоверие не дает использовать открывшиеся возможности. Ориентирован на вертикальную карьеру, авторитарный стиль управления. Ему важно видеть перспективы, которых он может достичь на фирме, а также возможность профессионального обучения. Умеет принимать ответственные решения, но доведением дела до результатов должны заниматься его подчиненные. Для людей этого типа эффективны тренинги личностного роста.

 

Данная классификация носит приблизительный характер, так как любой человек с одной стороны принадлежит к какому-либо типу, с другой стороны имеет массу индивидуальных особенностей. Верно также утверждение, что чистых типов в природе не существует.

 

Вопрос 2. Личность, как субъект управления карьерой. Развитие карьеры на индивидуальном уровне.

 

Развитием карьеры на индивидуальном уровне называют те действия, которые предпринимает сотрудник для реализации своего плана профессионального роста.

Условиями реализации карьерных планов принято считать следующее:[64]

·     результаты работы в занимаемой должности. Успешное выполнение должностных обязанностей является важнейшей предпосылкой продвижения. Случаи повышения не справляющихся со своими обязанностями сотрудников крайне редки;

·     профессиональное и индивидуальное развитие. Сотрудник должен демонстрировать вновь приобретенные навыки, знания и опыт;

·     эффективное партнерство с руководителем. Руководитель формально и неформально оценивает работу сотрудника и его потенциал, является важнейшим каналом связи между сотрудником и высшим руководством;

·     заметное положение в организации. Заявить о себе можно профессиональными достижениями, удачными выступлениями, докладами, участием в творческих коллективах, массовых мероприятиях. Исключительное значение имеет успешное сотрудничество с кадровой службой, положительное мнение которой о потенциале сотрудника является важным условием карьерного роста.

 

Основой успешной карьеры является правильно выбранная работа. Правильность выбора определяется соответствием работы личностным качествам, интересам, потребностям и склонностям человека. Правильно выбранная работа позволяет реализовать сильные стороны личности и не принуждает человека (по крайней мере, слишком часто) делать то, к чему он мало способен.

Для определения того, подходит ли человеку его работа, П. Тайгер и Б. Бэррон-Тайгер рекомендуют использовать следующую методику:[65]

·     Если вы в самом деле на своем месте это значит, что:

·     Вам не терпится отправиться на работу.

·     То, что вы делаете, заряжает вас энергией.

·     Вы чувствуете, что ваш вклад в дело ценят и уважают.

·     Вы с гордостью рассказываете о своей работе.

·     Вам нравятся те, с кем вы работаете, и вы уважаете этих людей.

·     Вы с оптимизмом смотрите в будущее.

 

В случае несогласия хотя бы с несколькими утверждениями целесообразно что-то изменить в работе или поменять ее.

В современной науке много внимания уделяется выявлению внутренних (психологических) факторов, определяющих успешное развитие карьеры.

В частности, М. В. Сафонова считает, что успех карьеры определяют следующие качества:

·     образованность;

·     системность и аналитичность мышления;

·     коммуникативные умения;

·     высокий уровень саморегуляции;

·     деловая направленность;

·     ясная «Я-концепция».

 

Помимо личностных качеств описаны также особенности организационного поведения, способствующие развитию карьеры.

А. Я. Кибанов дает следующие рекомендации:[66]

·     не теряйте время на работу с безынициативным, неперспективным начальником, станьте нужным инициативному, оперативному руководителю;

·     расширяйте свои знания, приобретайте новые навыки;

·     готовьте себя занять более высокооплачиваемую должность, которая становится (или станет) вакантной;

·     познайте и оцените других людей, важных для вашей карьеры (родителей, членов семьи, друзей);

·     составляйте план на сутки и на всю неделю, в котором оставляйте место для любимых занятий;

·     помните, что все в жизни меняется (вы, ваши знания и навыки, рынок организация, среда), оценить эти изменения –важное для карьеры качество;

·     ваши решения относительно карьеры почти всегда являются компромиссом между желаниями и реальностью, между вашими интересами и интересами организации;

·     никогда не живите прошлым (во-первых, прошлое отражается в нашей памяти не таким, каким оно было на самом деле, во-вторых, прошлое не вернешь);

·     не допускайте, чтобы ваша карьера развивалась значительно быстрее, чем у других;

·     увольняйтесь, как только убедитесь, что это необходимо;

·     думайте об организации как о рынке труда, но не забывайте о внешнем рынке;

·     не пренебрегайте помощью организации в трудоустройстве, но в поиске новой работы надейтесь прежде всего на себя.

 

С. Маркус Дж. Фридленд предлагают систему, названную «4 ступеней лестницы, ведущей к новой карьере »:[67]

·     Повышайте свою ценность как работника, показывая, каким образом компания могла бы с вашей помощью решить собственные задачи, особенно касающиеся прибылей.

·     Постоянно искать новые и более выгодные способы повысить свою ценность в глазах работодателя.

·     Не держите себя в «информационном вакууме».

·     Упреждайте, а не реагируйте.

·     Постоянно ищите возможности повысить образование.

·     Ставьте себе высокие цели относительно карьеры и материального положения и детально продумывайте планы, которые позволят вам достичь задуманного.

·     Избегайте отрицания (реакции типа «нет»).

·     Сейчас, на своем рабочем месте, подготовьтесь к выживанию и к переходу на новую работу или на следующую ступень в карьере.

·     Мотивируйте своими целями, а не обидой, страхом или отчаянием.

·     Будьте напористы, стремясь продать себя.

·     Пусть растет ваша мотивация и количество обязательств, которые вы можете принять на себя.

·     Рассматривайте собственные недостатки и слабости в разумной перспективе.

·     Поймите, что в современном мире, чтобы выжить и идти вперед, диктовать, как Вы будете меняться, должна ваша основная работа.

 

Нет причины, по которым работники сферы ЧР не моги бы пользоваться теми же преимуществами касательно профессионального консультирования и руководства, которые доступны другим.

 

Н. Карр-Руфино отмечает четыре основных навыка достижений:[68]

Навык 1: Определение своего собственного успеха. Нужно рассматривать успех как необходимость, а не случайность в своей жизни. Важно понять, что даже неудачи тоже есть успех, т. к. учат нас на пути к успеху. Нужно сосредоточиться на риске, стремлении, творчестве, решении проблем и особенно на обучении. Успех по Карр-Руфино –это способность зрительно представить то, что вам нужно в жизни. Формулировка вашего собственного успеха –ответ на вопрос: «Кто вы?»

Навык 2: Отождествление себя с успешными людьми. Если вы испытываете негативные чувства (зависть, недовольство и т. п.) по отношению к успешным людям, то эти чувства отделяют вас от успеха. Вы не хотите, чтобы вам напоминали, что вы не рискуете и ни к чему не стремитесь. Отождествление себя с успешными людьми приближает успех.

Навык 3: Преодоление страхов. Важно избавиться от страха перед неудачами, успехом и риском Лучший способ избавиться от страха –определить его причину.

Навык 4: Использование своих внутренних ресурсов лидера. Представьте в своем воображении то, что вы хотите создать. Наши желания мотивируют нас и составляют основу наших целей и стремлений.

 

Н. Д. Стрекалова и Г. К. Копейкин считают, что основными проблемами развития карьеры являются следующие:[69]

·     Причины ранних затруднений: столкновение инициативы и рутины, неудовлетворенность из-за неумения, неправильная оценка своей роли, функций, неправильная оценка руководителем.

·     Причины трудностей в середине карьеры: отсутствие вакансий, эффект внутреннего увольнения.

 

Условиями преодоления затруднений данные авторы считают: реалистическую информацию о работе; инициативное назначение; требовательного босса; большую автономию.

 

Гордон Миллер сформулировал восемь советов:[70]

1.  Обопритесь на Job Jumping. Это наилучший план по развитию вашей карьеры.

2.  Делайте домашнее задание. Ежегодно проводите 15-30 минут в Интернете, читайте свежие новости и аналитические статьи, чтобы лучше ориентироваться в ситуации.

3.  Связывайтесь с победителями. Имейте дело только с теми компаниями, которые находятся на верном пути. Теперь, когда вы провели необходимые исследования рынка, выберите 4-5 перспективных компаний.

4.  Продайте себя в одну из выбранных компаний.

5.  Встреча с рекрутером. Сфокусируйте его на своих неоспоримых достоинствах. Расскажите ему:

·     почему именно вы как никто другой подходите этой фирме;

·     как вы чудесно работаете в коллективе.

 

Рекрутеры обожают слушать истории про то, как

·     вы узнали о достижениях их компании;

·     как полюбили ее с первого взгляда;

·     какой неоценимый вклад вы можете внести в их общее дело.

 

6.  На практике вносите свой скромный вклад в общее дело. Не надо мыслить пятилетками. Фирме не нужны ваши долгосрочные проекты. Разработайте небольшой план по достижению самых первоочередных задач.

7.  Будьте всегда готовы. Всегда нужно иметь в виду следующую работу. Будьте горячим сторонником теперешнего босса (тем временем никто не мешает вам заняться поисками новой работы).

8.  Уходите с достоинством. Это ключевой принцип: уходите, как только вам удается добиться максимально возможного результата. Не бросайте работу, если дела идут неважно. Увольняйтесь, когда дела идут блестяще. Тогда вы можете заключить еще более выгодный контракт.

 

Помимо факторов успеха анализируются также и факторы неудач.

 

Основными причинами неудач в карьере руководителей С. Доннелл считает следующее:[71]

·     желание получить более высокое жалованье, иметь личный комфорт, а не заботиться о результативности руководимых подразделений;

·     чрезмерное волнение по поводу символов положения (дом, квартира, кабинеты, машины);

·     волнение по поводу собственной персоны;

·     склонность присваивать себе всевозможные лавры;

·     склонность к самоизоляции и постепенная потеря связи с окружающими;

·     желание скрыть свои мысли и чувства, прежде всего, свой гнев и страх.

 

Таким образом, развитие карьеры на индивидуальном уровне во многом определяется управлением субъективными факторами, влияющими на успешность карьеры. С этой целью эффективным инструментом планирования и оптимизации личной карьерой является ситуационный анализ собственных карьерных возможностей.

Предлагаемая технология выстраивания индивидуальной траектории жизненного успеха в профессиональной и организационной сферах в своей основе предполагает определение всего спектра личностных ресурсов для достижения целей и планов карьеры.

Осознание собственных карьерных возможностей – значительный шаг к их успешной реализации. Определить личные ресурсы, являющиеся средствами достижения карьерных целей, можно с помощью адаптированной Е.А. Могилевкиным «Методики ситуационного анализа», предложенной ведущим немецким экспертом по рацио-нализации труда менеджеров Лотаром Зайвертом.

Вопросы сгруппированы в блоки. Ответы на предлагаемые вопросы помогают проанализировать основные аспекты своего жизненного пути и определить «местонахождение» в профессиональной сфере с точки зрения эффективности развития и управления собственной карьерой.

Сформулируйте для себя, каких заметных успехов вы сумели добиться в жизни. Затем определите, какие знания, способности, опыт были необходимы для достижения этих успехов. Постарайтесь при этом установить именно те способности и умения, которые привели к соответствующему результату.

В качестве ориентира можно воспользоваться приводимым ниже перечнем умений, знаний и способностей, обеспечивающих успешную профессиональную деятельность менеджера в организации.

Специальные знания:

·     знание производства и менеджмента;

·     контакты и связи.

 

Способности руководителя:

·     способность эффективно распределять имеющиеся ресурсы, обязанности и ответственность за их выполнение;

·     способность воплощать разработанные стратегии в конкретные планы действий;

·     умение стимулировать и мотивировать труд отдельных работников и всего коллектива;

·     умение менять стиль руководства в зависимости от возможностей, ресурсов и состояния рабочей группы;

·     способность к работе в «команде» и в кооперации.

 

Интеллектуальные качества:

·     высокие объемы переработки информации, системное мышление;

·     творческий потенциал, умение предложить неочевидные способы решения проблем;

·     умение прогнозировать развитие ситуации, управленческая интуиция;

·     темп и гибкость мышления, способность переключаться от одного типа про¬блем к другому.

 

Личные качества:

·     умение «быть в форме», высокий жизненный тонус, выносливость;

·     коммуникабельность, умение выслушать, готовность прийти на помощь;

·     способность достигать поставленной цели, несмотря на препятствия;

·     адаптивность (способность быстро приспособиться к динамике внешних условий);

·     восприимчивость к критике, самокритика.

 

Рабочие приемы:

·     техника принятия решения и «снятия» проблем;

·     техника ведения переговоров, дискуссий;

·     организация рабочего места и оптимальных условий труда.

 

С помощью подобного анализа вы можете выявить не только взаимосвязь между своими способностями и реализованными на практике успехами, но и понять, чего Вы вообще можете добиться в жизни, то есть определить, каким личным потенциалом для достижения своих целей вы располагаете. Причем помимо констатации важно также наметить пути дальнейшего развития этого потенциала.

С другой стороны, вы должны так же ясно и отчетливо представлять себе свои слабые стороны. Подобное осознание необходимо для того, чтобы избегать ситуаций и действий, в которых эти качества могут проявиться и привести к ошибке, неудаче, или принять меры к избавлению от этих недостатков. Знать свои слабости – значит укреплять свои сильные стороны!

Составьте перечень своих серьезных неудач и ошибок. Отметьте, отсутствие или слабая выраженность каких качеств привели к этим промахам и поражениям. Вспомните, как Вы в свое время преодолели ту или иную неудачу.

В качестве материала для сопоставления ниже приводится одиннадцать базовых ограничений («слабых мест»), существенно сдерживающих эффективность работы современного менеджера.

Неумение управлять собой:

·     неспособность в полной мере использовать свое время, энергию, знания, умения;

·     неспособность справляться со стрессами современной жизни управленца.

 

Размытость личных ценностей:

·     отсутствие ясного понимания своих личных ценностей;

·     наличие ценностей, не соответствующих условиям современной деловой и частной жизни.

 

Смутные личные цели:

·     отсутствие ясности в вопросе о целях своей личной или деловой жизни;

·     наличие целей, несовместимых с условиями современной работы и жизни.

 

Остановленное саморазвитие:

·     отсутствие настроенности и восприимчивости к новым ситуациям и возможностям.

 

Недостаточность навыка решать проблемы:

·     отсутствие стратегии принятия решений;

·     неспособность эффективно решать проблемы в динамичных условиях рабочей среды.

 

Недостаток творческого подхода:

·     затруднения в генерировании достаточно новых и оригинальных идей;

·     неумение использовать новые идеи.

 

Неумение влиять на людей:

·     недостаточная способность обеспечивать участие и помощь со стороны окружающих;

·     слабое влияние на решения других людей.

 

Недостаточное понимание особенностей современного управленческого труда:

·     недостаток понимания мотивации работников;

·     устаревшие, негуманные или неуместные представления о роли руководителя.

 

Слабые навыки руководства:

·     отсутствие практических способностей добиваться результата от работы подчиненных.

 

Неумение обучать:

·     отсутствие способности или желания помогать другим, развивать и расширять свои возможности.

 

Низкая способность формировать коллектив:

·     неспособность содействовать развитию и повышению эффективности рабочих групп или коллективов.

 

Определив и проанализировав наиболее существенные достижения и ошибки в вашей жизни, заполните таблицу.

 

Таблица 20.

 

Баланс личных успехов и неудач

 

 

Следующий шаг – группирование выявленных вами достоинств и недостатков в блоки качеств и определение в каждом блоке двух-трех наиболее важных сильных и слабых сторон. Полученный таким образом «срез» способностей (табл.) является предпосылкой для планирования дальнейших шагов по достижению целей профессионального продвижения и роста.

 

Таблица 21.

 

Анализ сильных и слабых сторон

 

 

На этом, заключительном, этапе ситуационного анализа сравниваются средства, необходимые для достижения желаемых целей (личные, финансовые, временные ресурсы), и реальная ситуация (что имеется в наличии).

·     Выберите пять наиболее важных для вас жизненных целей.

·     Проверьте, чего вы еще должны достичь или к чему приступить, чтобы ближе подойти к каждой соответствующей цели.

·     Что касается профессиональных (карьерных) целей, необходимо определить уровень квалификации, требующийся для их достижения, и наметить конкретные практические шаги по приобретению опыта и способностей, которых вам пока недостает (табл. 22).

 

Таблица 22.

 

Анализ целей и средств по их достижению

 

 

Вопрос 3. Профессиональные кризисы и работа по поддержке развития карьеры.

 

Личностный компромисс в профессиональном развитии понятие многогранное. Он заключается в уравновешивании противоречий между внутренними и внешними факторами, влияющими на развитие карьеры, в результате которого формируется вектор карьерного развития. Человек, сумевший внутри себя примирить эти противоречия и прийти к личностному компромиссу бывает успешен в карьере. В противном случае, не состоявшийся компромисс является фактором, разрушающим карьеру.

С первыми двумя противоречиями человек встречается с момента профессионального самоопределения и существует всю трудовую жизнь.

Первое противоречие - противоречие между личными и социальными ценностями.

Из него вытекает второе противоречие между субъективным переживанием успеха и социальными стандартами успеха.

Третье противоречие между субъективным представлением об объеме и ценности собственных знаний и требований к этим знаниям со стороны окружающих. Впервые с этим противоречием человек сталкивается в период обучения, но научившись ориентироваться на внешние, а не на внутренние критерии оценки знаний, снимает его навсегда. Иногда эта проблема продолжает следовать за ним всю жизнь и мешает развиваться.

Четвертое противоречие между знаниями, которые человеку интересны и компетенциями, которые он хочет приобретать с одной стороны и компетенциями необходимыми для работы. В любой работе есть что-то, что человек хочет знать и делать, я что-то, что необходимо делать и знать. Впервые с этим специалист сталкивается во время профессионального обучения. Неумение преодолеть это противоречие приводит к последующим конфликтам с работодателем.

Пятое противоречие – противоречие между ожиданиями относительно характера и результатов профессиональной деятельности и ее реалий. Впервые возникает в период адаптации к профессии, если человек не успел его преодолеть и привести свои ожидания в соответствие с реальностью это может приводить к хроническим разочарованиям в работе и смене мест работы.

Шестое противоречие – противоречие между уровнем социальной зрелости и компетентности работника, то есть умением создавать контакты, вписываться в отношения, и требованиями, предъявляемыми к этим качествам организацией. Если компромисс удается найти, то работник легко адаптируется в любой организационной среде и делает так, что люди способствуют его карьерному развитию. Если личностный компромисс не состоялся, то у работника хронические претензии и конфликты с руководителем и коллегами, частые смены работы из-за проблемных отношений в коллективе.

Седьмое противоречие – противоречие между тем потенциалом, который чувствует в себе работник и хочет реализовать в профессиональной деятельности и возможностями и потребностью организации в реализации этого потенциала.

В своем профессиональном развитии специалист проходит ряд критических этапов – кризисов, в эти периоды меняется его поведение, мотивация труда, отношение к работе, эмоциональное состояние.

 

Факторы профессиональных кризисов:

·     неудовлетворенность своим положением, статусом.

·     неудовлетворенность социально-экономическими условиями жизнедеятельности организации (сокращение рабочих мест, ликвидация, переезд).

·     психофизиологические и возрастные изменения (ухудшение здоровья, снижение трудоспособности, синдром «эмоционального выгорания»).

·     Чрезмерная поглощенность профессиональной деятельностью, трудоголизм.

·     Изменение жизненной ситуации (переезд, перерыв в работе, служебный роман).

 

Фазы профессионального кризиса.

Предкритическая – проблемы не всегда осознаются, но проявляются в психологическом дискомфорте на работе, раздражительности, недовольстве организацией, оплатой труда, руководителем.

Критическая – осознанная неудовлетворенность работника. Поиск вариантов изменения ситуации, рассмотрение альтернатив дальнейшей профессиональной деятельности. Усиление психической напряженности, усиление противоречий, увеличение конфликтов. На этой фазе выделяют три типа конфликтов: мотивационный, обусловленный потерей интереса к работе, потерей профессиональных перспектив, когнитивно-деятельностный, обусловленный неудовлетворенностью способом осуществления профессиональной деятельности, поведенческий, обусловленный неудовлетворенностью в межличностных отношениях, социально-профессиональным статусом, положением в группе, уровнем заработной платы.

Посткритическая - разрешение кризиса, который имеет три типа последствий: конструктивные, профессионально-нейтральные и деструктивные.

 

Таблица23.

 

Психологические особенности профессиональных кризисов

 

 

Личность трансформируется в процессе профессиональной деятельности. Трансформация проходит в двух противоположных направлениях. С одной стороны профессия формирует и развивает личность. С другой стороны процесс труда разрушает человека физически и психологически. Эффективное управление профессиональным развитием предполагает осознанное усиление первой тенденции и сведение к минимуму второй.

Профессиональная деструкция – постепенно накопившееся негативное изменение способа деятельности и личности. Деструкции порождаются многолетним выполнением одной и той же работы и вызывают профессионально нежелательные качества. Их появление и развитие порождает психологическое напряжение и кризисы. Профессиональные деструкции являются помехами профессионального развития.

 

Признаки деструкции:

·     Неудачные мотивы выбора – человек осознанно или неосознанно делает выбор, не имеющий отношение к реальности или заведомо негативный выбор.

·     Поиск «кардинальных» методов работы – чаще всего бывает на стадии вхождения в профессию.

·     Усиление стереотипов в профессиональном поведении, отсутствие творчества, проблемы адекватного реагирования в нестандартной ситуации.

·     Эмоциональная напряженность, часто повторяющиеся отрицательные эмоциональные состояния.

·     Снижения уровня профессиональной активности, интереса к профессии, застой в профессиональном развитии.

·     Усиление различных форм психологической защиты (рационализация, отрицание, проекция, идентификация, отчуждение), мешающих своевременному адекватному реагированию на ситуацию и снижающих гибкость трудового поведения.

·     Снижение уровня интеллекта с ростом стажа работы, что во многом обусловлено невостребованностью части интеллектуальных способностей в конкретной деятельности. Невостребованные способности угасают.

·     Усиление неудовлеворенности профессией.

·     Профессиональные акцентуации характера – чрезмерное усиление отдельных черт характера, свойств и качеств личности, обусловленное особенностями труда. (Нарушение профессиональных и этических норм, стремление манипулировать, авторитарность, гиперконтроль, комплекс вседозволенности, комплекс превосходства, гипертрофированный уровень притязаний, ролевая экспансия, властолюбие, «должностная интервенция», излишняя доминантность, трудовой фанатизм, навязчивая педантичность и др).

·     Социально-психологическое старение – перестройка мотивации, рост потребности в одобрении.

·     Нравственно-этическое старение – навязчивое морализирование, скептическое отношение ко всему новому, преувеличение заслуг своего поколения, скептическое отношение к молодежи.

·     Профессиональное старение – невосприимчивость к нововведениям, сложности адаптации к меняющимся условиям, снижение темпа работы.

 

Профессиональные деструкции приводят к следующим отрицательным тенденциям профессионального развития:

·     отставанию, замедлению профессионального развития;

·     распаду профессионального сознания, нереалистическим целям, ложным смыслам труда, профессиональным конфликтам;

·     рассогласованность разных сфер профессионального развития, когда одна сфера резко забегает вперед, а другая отстает;

·     ослабление ранее имеющихся профессиональных данных, способностей, профессионального мышления;

·     отклонение от социальных и индивидуальных норм; профессионального развития, появление негативных качеств;

·     прекращение профессионального развития вследствие профессиональных заболеваний и утраты трудоспособности.

 

Для характеристики успешности карьеры пользуются понятиями «нормы» и «отклонения» в развитии карьерного процесса.[72]

Нормальность карьерного процесса определяется непрерывностью возрастания продуктивности профессиональной деятельности сотрудников в связи с их сбалансированным квалификационным и должностным продвижением.

Отклонения от нормы могут быть четырех типов:

·     Функциональные отклонения – временные задержки в карьерном продвижении, существенно не нарушающие стратегической линии карьеры (например, временный спад успешности профессиональной деятельности в связи с преходящими обстоятельствами – перегрузкой, болезнью т. п.).

·     Дезадаптационные отклонения возникают в результате проблем приспособления к меняющимся условиям профессиональной деятельности. Для выхода из этого положения сотруднику недостаточно просто повысить активность, необходимы приобретение новых компетенций, перестройка способа деятельности, приведение его в соответствие с новыми требованиями.

·     Кризисные отклонения – это стойкий перерыв в карьерном продвижении с угрозой полной его остановки.

·     Катастрофные отклонения или «карьерный сброс» означают не только полную остановку карьеры, но и существенное снижение статуса (например, в случае понижения в должности).

 

Управление развитием карьеры предполагает профилактику отклонений в карьерном процессе, а также разрешение проблем, связанных с отклонениями.

В зависимости от типа отклонений управленческое воздействие на карьерный процесс может быть следующим:

·     регуляторное – предупреждение углубления функциональных отклонений и их перехода в дезадаптационные;

·     реадаптационное – восстановление адаптационных механизмов и перевод дезадаптационных отклонений в функциональные;

·     антикризисное – предупреждение развития кризисных отклонений и содействие выходу карьерного процесса из кризиса в продуктивный вектор развития;

·     реконструктивное – формирование новой модели карьеры на базе сохранившихся после катастрофы элементов разрушенного карьерного процесса и за счет привлечения новых ресурсов.

 

Каждый из названных типов управления карьерой включает в себя регуляторную функцию, которая необходима как для поддержки прогрессирующего развития карьерного процесса и предупреждения его дезорганизации, так и при формировании нового процесса (восстановительное регулирование).

 

Карьера представляет собой многоэтапный процесс. На разных этапах карьеры решаются разные карьерные задачи, возникают разные проблемы. Поэтому работа по развитию карьеры с сотрудниками, находящимися на разных ее этапах, должна иметь определенные особенности.

В наибольшем внимании нуждаются три категории сотрудников:

·     молодые специалисты;

·     работники, переживающие кризис середины карьеры;

·     работники, находящиеся на завершающих этапах внутриорганизационной карьеры (готовящиеся к пенсии, сокращаемые сотрудники).

 

Развитие карьеры на начальных этапах.

Основными причинами затруднений карьерного роста у молодых сотрудников является «шок от реальности».[73] Ощущение разрыва между выработанными ранее представлениями о работе и реальностью приводит к состоянию тревожности, беспокойства и подавленности. В результате организация сталкивается с проблемами неудовлетворенности трудом и низкой эффективности деятельности молодых специалистов, а также высокой текучестью кадров среди них.

На состояние шока влияют несколько факторов:

·     Первоначальная инициатива. Первая работа молодых специалистов является не очень сложной. Поэтому у них возникает ощущение невозможности продемонстрировать в полной мере свои способности. Кроме того, рутинная работа не вызывает удовлетворения. Многие молодые специалисты думают о том, как осуществлять работу по-другому и лучше. Они стремятся иметь больше самостоятельности и больше дел. Однако не всегда их инициатива встречает поддержку.

·     Первоначальная удовлетворенность работой. Молодые специалисты часто считают, что они способны выполнять работу более высокого уровня, поскольку имеют современную теоретическую подготовку. В результате столкновения с действительностью они обнаруживают, что их самооценка не разделяется окружающими. Это вызывает разочарование и неудовлетворенность.

·     Первоначальная оценка исполнения. Руководители уделяют недостаточно внимания анализу и оценке работы молодых специалистов. Не получая обратной связи, молодые сотрудники не понимают, делают ли они свое дело так, как требуется или нет.

 

Для преодоления этих трудностей рекомендуется предпринимать следующие меры:

·     Реалистическая предварительная информация о работе. Новичок должен знать не только положительные особенности своей будущей работы и фирмы, но и возможные трудности и проблемы.

·     Инициативное назначение Руководители молодых специалистов могут поощрять их назначение на наиболее трудные участки.

·     «Сдобренное» назначение как установившаяся практика. Если работа, на которую назначен молодой специалист, не требует сама по себе особой инициативы, тогда следует «сдобрить» это назначение, предоставив ему большую автономию, власть, ответственность, дать ему возможность непосредственно взаимодействовать с покупателями, клиентами, позволить самому внедрять свои идеи (а не просто сообщать о них руководителю).

·     Требовательный босс. Такой руководитель поддерживает в молодых специалистах понимание того, что от них ждут высоких результатов. При этом руководитель всегда проявляет готовность помочь.

 

Необходимо также осуществлять меры по контролю адаптации молодых специалистов.

Начальные этапы карьеры совпадают обычно с созданием семьи и рождением детей. Поэтому при работе с молодыми специалистами большое значение имеет консультирование по вопросам согласования интересов семьи и карьеры.

 

Поддержка на этапе середины карьеры.

На данном этапе карьеры происходит переоценка ценностей. Переживается несовпадение достижений с ожиданиями. Этот этап часто переживается как кризисный (кризис середины карьеры). Может иметь место устаревание знаний и навыков. В результате снижается удовлетворенность трудом и эффективность работы.

На данном этапе продвижение зачастую идет довольно медленно по двум причинам:

·     чем ближе к вершине пирамиды, тем меньше свободных вакансий и возможностей для должностного роста;

·     сотрудник может потерять мотивацию карьерного роста.

 

Меры по решению проблем кризиса обычно включают:[74]

1.  Психологическое консультирование;

2.  Альтернативные перемещения. Возможна ротация (горизонтальное перемещение). На этом этапе карьеры положительный эффект может дать и понижение в должности, если имеет место хотя бы одно из следующих условий:

·     сотрудник ценит качество жизни, определяемое специфическим географическим местоположением, и согласен на более низкую должность при переезде на новое место жительства;

·     сотрудник рассматривает такое перемещение как способ установить и закрепить основу для будущего продвижения;

·     сотрудник стоит перед альтернативой: увольнение или переход на нижестоящую должность;

·     сотрудник чувствует тягу к обретению самостоятельности и возможностей для самовыражения во внепрофессиональных сферах жизни.

 

3.  Используется также перемещение на прежнее место (если не устраивает новое);

4.  Профессиональное обучение;

5.  Компенсационное назначение.

 

А. Я. Кибанов предлагает следующую методику анализа проблем середины карьеры (таблица 24).[75]

 

Таблица24.

 

Анализ проблем середины карьеры

 

 

Поддержка на завершающих этапах карьеры.

Завершающие этапы карьеры связаны с подготовкой к выходу на пенсию. Данный период, связанный с уходом от привычной активной профессиональной деятельности, сменой социальных ролей и образа жизни обычно переживается достаточно болезненно.

 

Работа с сотрудниками, находящимися на завершающих этапах карьеры, рассматривается как разновидность аутплейсмента. На предприятиях проводятся предпенсионные консультации, которые помогают работникам перейти на новый жизненный этап. По мнению Г. Десслера, наиболее простые методы предпенсионного консультирования включают:[76]

·     информирование о льготах;

·     консультации по проведению досуга;

·     финансовые и инвестиционные консультации;

·     медицинские консультации;

·     психологические консультации;

·     консультации по другим видам профессиональной деятельности, не связанной с деятельностью в данной компании;

·     консультации по другим видам профессиональной деятельности в самой компании.

 

Другой важной тенденцией, по мнению Г. Десслера, является предоставление частично-разовой работы сотрудникам пенсионного возраста как альтернативы полной отставке.

Сотрудников предпенсионного и пенсионного возраста можно разделить на две группы:

·     желающих продолжить деловую карьеру;

·     предпочитающих отказаться от деловой карьеры.

 

В отношении первой группы сотрудников применяют термин «карьера третьего возраста». Такие сотрудники, достигшие пенсионного возраста и не имеющие возможности продолжать работать на прежнем месте, могут найти работу в других организациях. Они могут также поменять тип деловой карьеры. Для данной группы сотрудников целесообразно организовать семинары и консультации, направленные на оказание помощи в поиске новой работы. Возможно освоение основ предпринимательства, развитие навыков работы на компьютере и т. п.

Вторая группа сотрудников, находящихся на завершающих этапах карьеры, выражает готовность сменить сферу самореализации. Для них целесообразно организовывать обучающие мероприятия, ориентированные на выбор хобби и развитие соответствующих навыков.

 

Вопросы для самопроверки:

1.  Какие личностные факторы, с вашей точки зрения, следует учитывать при планировании карьеры руководителей и сотрудников в вашей организации?

2.  Как могут соотноситься профессиональное, личностное и индивидуальное развитие человека?

3.  Что такое кризис профессионального развития, какова его структура?

4.  Что такое личностный компромисс, и какие противоречия в профессиональном развитии он снимает?

5.  Как влияют на профессиональное развитие самооценка, локус контроля и уровень притязаний работника?

 

Литература по теме:

 

Основная литература:

1.  Алавердов А.Р. Управление человеческими ресурсами организации: Учебник. – М: МФПУ «Синергия», 2012. – Глава 13. Развитие человеческого капитала организации. 13.3.Управление профессиональной карьерой сотрудников. – С. 543-558.

 

Дополнительная литература:

1.  Десслер, Г. Управление персоналом [Электронный ресурс] / Г. Десслер. – М.: БИНОМ. Лаборатория знаний, 2013. – 801 с. – Глава 10. Управление карьерой и справедливый подход. – С. 371-407. – http://biblioclub.ru/index.php?page=book&id=219934 (30.06.2014).

2.  Управление персоналом: учебное пособие [Электронный ресурс] / М.: Юнити-Дана, 2012. – 320 с. – Глава 13. Деловая карьера. – С. 198-228. – URL: http://biblioclub.ru/index.php?page=book&id=118747 (30.06.2014).

3.  Управление персоналом: учебник [Электронный ресурс] /Е.А. Аксенова, Т.Ю. Базаров, Б.Л. Еремин, П.В. Малиновский, Н.М. Малиновская. – М.: Юнити-Дана, 2012. – 568 с. – Глава 12. Методы поддержания работоспособности персонала. 12.7. Планирование карьеры. – С.272-279. – URL: http://biblioclub.ru/index.php?page=book&id=118464 (03.07.2014).

 

Практические задания:

1.  Пользуясь методикой Дж. Голланда, определите свой тип личности? Проанализируйте соответствие сферы вашей профессиональной деятельности данному типу личности.

2.  Определите свой индекс Майерс-Бриггс (методика представлена в приложении). Проанализируйте, в какой степени ваша работа позволяет реализовать доминирующие качества личности? Что нужно сделать для обеспечения более полной самореализации?

3.  При помощи методики В. Э. Мильмана проанализируйте структуру вашей мотивационной сферы? Способствует ли ваша профессиональная деятельность удовлетворению значимых потребностей?

4.  Пользуясь методикой «Якоря карьеры» (приложение 12) определите выраженность у вас различных карьерных ориентаций? Позволяет ли ваша профессиональная деятельность реализовать доминирующие ориентации?