Московская финансово-промышленная
академия
Борновалова-Белова Т.И., Ожгихина А.А.,
Ильченко О.А.
Тайм-менеджмент
Москва, 2005
Борновалова-Белова Т.И., Ожгихина А.А., Ильченко О.А. учебное пособие «Тайм-менеджмент» – М., Московская
финансово-промышленная академия. 2005. – 114 с.
Ó Борновалова-Белова Татьяна Ивановна,
Ó Ожгихина Анастасия Александровна,
Ó Ильченко Ольга Александровна,
Ó Московская финансово-промышленная академия,
Содержание
ГЛАВА 1. Основы успешного управления временем
1.1. Понятие и сущность тайм-менеджмента
1.2. История становления тайм-менеджмента
1.3. Современный
тайм-менеджмент
1.5
Психологические типы людей в цикле тайм-менеджмента
ГЛАВА 3. Система персонального стратегического
планирования
3.4 Методы приоритетного планирования
3.5. Мониторинг хода реализации
планов. Feed-back анализ
4.1. Работоспособность человека
4.4. Метод ограниченного хаоса
ГЛАВА 5. Управление промежуточным временем
ГЛАВА 6. Организация рабочего пространства
6.1. Порядок в кабинете и на рабочем столе
6.2. Работа с почтой, документами, литературой
ГЛАВА 7. Использование инструментов тайм-менеджмента
7.1. Органайзер – как эффективный инструмент
7.2. Описание инструментов тайм-менеджмента
7.3. Применение MS Office в тайм-менеджменте
ВОПРОСЫ ПО КУРСУ “ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕНТ”
ВВЕДЕНИЕ
Считается, что технологический прогресс улучшает качество жизни людей, увеличивает количество свободного времени. В жизни все наоборот. Увеличивается время рабочего дня, перегрузки, стрессы и, как следствие, депрессивные состояния.
В результате упорной, изматывающей работы накапливается усталость, а результатом эффективной работы является продуктивность. Основная задача тайм-менеджмента и состоит в том, чтобы помочь работать и жить эффективно, получая от каждой минуты целесообразную отдачу. Время – это то, что будет неизбежно и неминуемо уменьшаться. Его невозможно накопить, сохранить, содержать в безопасном и недоступном месте. Все, что можно сделать, так это – тратить его целесообразно. Одним словом, мы спасем время – разумно его тратя. И эту истину необходимо запомнить, если вы хотите эффективно работать.
ГЛАВА
1. Основы успешного управления временем
1.1.
Понятие
и сущность тайм-менеджмента
«Смажь колеса Времени –
Не для первой премии –
Ему ведь очень больно от тренья!Обижать не следует Время –
Плохо и тоскливо жить без Времени».
В.С. Высоцкий
Часто
ли мы задумываемся, насколько эффективно используется наше рабочее время, не
отдаем ли мы его часть, по праву принадлежащую нам самим и нашим близким, чужим,
ничего не значащим для нас людям. Попадая в так называемую ловушку времени, многие из нас начинают раздражаться и беспомощно
барахтаться, вместо того чтобы планомерно искать выход. Например, мы изо дня в
день повторяем одни и те же ошибки: ведем долгие разговоры по телефону, но
информация, передаваемая или получаемая таким образом, трудно воспринимается; меняем
по тем или иным причинам намеченную последовательность выполнения дел, отчего
начинаем путать важные дела с второстепенными; не можем разобраться с почтой;
забываем сделать нужные звонки и т.д., и т.п. А что уж говорить о накладках с
офисной техникой, бумажной волоките, бесконечных совещаниях.
Самоорганизованность – не сверхъестественный дар, а скорее навык, искусство, которому можно научиться. Быть организованным, независимо от того, относится ли это окружающему пространству или к вашему времени, – означает быть подготовленным. Это означает чувствовать себя собранным, владеть ситуацией, быть готовым использовать все имеющиеся возможности и справиться с любыми сюрпризами и неожиданностями, которые жизнь создает на вашем пути. Мы живем в сложном, быстро развивающемся мире, который полон безграничных возможностей. Когда вы уверенно владеете навыками управления временем, вы радуетесь жизни, наслаждаетесь жизнью – вместо того чтобы быть подавленным и разбитым ею. Вы знаете, что выбрать, чувствуете в себе ясность и уверенность, готовность к любому вызову, который бросит вам жизнь.
Тайм-менеджмент – искусство управления временем, искусство быть собой.
Овладев навыками тайм-менеджмента, вы почувствуете удовлетворение и удовольствие от того как вы проводите, проживаете свое время. Тайм-менеджмент позволяет поддерживать гармоничное равновесие между работой, любовью, развлечениями и личной свободой, которые побуждают вас к деятельности, придают вам силы и наполняют вашу жизнь смыслом. Вы научитесь слушать самих себя, устанавливать внутреннюю гармонию и последовательно использовать свое время так, что оно будет значимым и ценным для вас.
Время – самый драгоценный и универсальный ресурс, который есть у человека; его можно обменять на что угодно, воплотив в жизнь самые грандиозные проекты, используя новые возможности, даря любовь и радость тем, кто находится рядом с вами сейчас, и закладывая прочный фундамент для будущих свершений, делая свою жизнь великим событием в этом мире, засыпая и встречая новый день с пониманием того, что вам выпала великая честь просто жить и великая ответственность обладать самым бесценным из того, что только есть – запасом времени.
Время также является главным ресурсом делового человека, и от умения им правильно пользоваться напрямую зависят реальные успехи, выраженные, в том числе, в денежных единицах.
6 способов, как тратить меньше времени
на телефонные разговоры:
1) Каждый звонок должен иметь свою тему и
цель.
2) Если предстоит беседа, наполненная
деталями, отправьте собеседнику заранее копию со своими предложениями.
3) Любителям поболтать сообщите, какое
время вы отводите на беседу.
4) Попробуйте говорить стоя – вы убедитесь,
как это способствует собранности и целеустремленности.
5) Следите за нитью разговора.
6) После обсуждения дел быстро заканчивайте
беседу.
Что такое чувство времени? Это внутренний голос, способный дать ответы на вопросы следующего плана: «сколько времени займет подготовка отчета о выполненном проекте?», «Сколько ехать от дома до офиса?», «Который сейчас час?». Собственно, для многих этот голос известен под термином «внутренние часы». Вот как иллюстрирует эту способность человеческого организма известный изобретатель Г.С. Альтшуллер: «…я просто чувствую движение времени, выработалось такое качество. Знаю, сколько «стоит» та или иная работа. Чувствую полезную загруженность времени, и если она мала – это воспринимается как состояние физического дискомфорта…».
Чувство времени – физическое ощущение его движения. Восприятие телом, а не умом. И это очень важно. Потому что телесное восприятие – функция, не требующая вмешательства сознания. Следовательно, оно дает нам возможность разгрузить мозг для любой другой деятельности. Важное отличие – чувствовать время, а не считать (прикидывать) в голове, сколько займет та или иная работа.
Первое, важное значение чувства времени – планирование деятельности. Многие из нас составляют план на день, но только единицам удается сделать все так, как задумано. И дело не в том, что мы не умеем планировать. Планировать умеем: расписываем задачи на день, отмечаем длительность каждой задачи, ставим приоритеты. И несмотря на это, выполнение планов срывается. Почему? Вы успешно строите иллюзорные планы, которые на практике терпят фиаско.
Основная причина иллюзий – слабое чувство времени. Если вы хорошо владеете чувством времени, то имеете гораздо больше шансов точно планировать свой день. Потому что погрешность ваших внутренних часов мала. Но даже малые погрешности, как известно, складываются. И чем больше у вас дел, чем больше этапов вы неверно оценили с точки зрения их продолжительности – тем дальше ваш общий план от реальности и ближе к невыполнимости. Во время реализации все пойдет не так, как хотелось. «Хотели как лучше, а получилось как всегда!». И как ни огорчительно это констатировать, но никто, кроме вас, в невыполнении нереального плана не виноват.
Следующая область использования чувства времени – это управление собой во время работы. К примеру, вы запланировали подготовиться к переговорам за 60 минут. Спустя 30 минут подготовки вы понимаете, что проделано только 10% работы.
И тут внутренние часики забьют тревогу: «с такой скоростью нам работать никак не меньше 270 минут!», а переговоры начнутся через полчаса. Многих наверняка такая ситуация будет нервировать. «Сам знаю, что не успеваю, а еще ты тут бубнишь!..». Зачем вы нервничаете? Чтобы сорвать подготовку? Или нервозность подстегивает работоспособность? Весьма и весьма сомнительно. Таким образом, чувство времени помогает вам выработать реалистичный взгляд на свою деятельность и на требуемое для нее время. И как следствие этой реалистичности – помогает сделать вовремя большинство задуманных дел. Именно помогает, а не решает за вас. Оно лишь дает информацию для принятия решения. Решение нужно принять лично вам.
Третья область применения чувства времени – контроль стресса. Роль чувства времени в контроле стресса в этом и заключается: вы всегда можете следить за уровнем рабочей нагрузки и принимать решения, как изменить ситуацию, если вышли за свой deadline. Главное – не наблюдать за собой со стороны, а управлять делами таким образом, чтобы ватерлиния вашего спокойствия была видна над кипучей водой деловой активности.
Итак, чувство времени есть у каждого из нас. Степень его развития различна и зависит большей частью от рода деятельности. Как можно использовать чувство времени: планировать дела, управлять собой, контролировать стресс.
1.2.
История
становления тайм-менеджмента
Вопросы целесообразной организации труда и эффективного использования рабочего и личного времени тесно связаны с проблематикой менеджмента и общих вопросов управления.
Так, основоположник научной школы менеджмента Фредерик Уинслоу Тейлор в работе «Принципы научного менеджмента» рассматривает вопросы повышения упорядоченности, систематизированности труда как фактор роста производительности производства. «Уничтожение медленной работы» и «работы с прохладцей» во всех ее формах и установление таких отношений между предпринимателем и рабочими, при которых каждый рабочий будет работать с наибольшей выгодой для себя и с максимальной производительностью, в соединении с максимальным сотрудничеством рабочих с дирекцией предприятия и помощью, оказываемой рабочим дирекцией, должно привести в результате к увеличению производительности почти вдвое».
Ф.У. Тейлор использует термин «прохладца» и медлительность при описании формы отношения работников к своему собственному и рабочему времени: «Уничтожение «прохладцы» и различных причин медленности в работе должно настолько понизить издержки производства промышленности, что как наш внутренний, так и наш внешний рынок значительно расширятся, и мы сможем конкурировать более чем на равных условиях, с нашими соперниками. Природная лень человека — вещь очень серьезная, но неизмеримо более значительное зло, от которого страдают как рабочие, так и предприниматели, состоит в «систематической работе с прохладцей», представляющей при обычных системах организации управления предприятиями почти повсеместное явление, происходящее от сознательного учета рабочими моментов, которые способствуют их интересам».
Для улучшения организации рабочего времени необходим точный учет количества выработки, сделанной каждым работником, его производительности. Заработная плата должна повышаться с учетом роста производительности труда работника. При этом необходимо отметить, что Ф.У. Тейлор одним из первых стал использовать хронометраж как инструмент повышения производительности труда.
Продолжатель идей Тейлора Г. Форд смог на практике их воплотить. Именно им было организовано конвейерное производство, позволившее компании «Форд» долгое время оставаться производителем «народных автомобилей». Сам Г. Форд в своей книге «Моя жизнь, мои достижения» отмечает: «Как часто слышим мы поговорку «время – деньги», а между тем, как редко встречаются деловые люди, действительно придерживающиеся этой поговорки».
Но еще задолго до представителей науки управления свои идеи в области оптимизации рабочего времени на своем личном опыте предложил Бенджамин Франклин.
Бенджамин Франклин (1706 – 1790)
– известный американский ученый, изобретатель, писатель, философ и государственный
деятель, эдакий американский Ломоносов. Пятнадцатый ребенок в бедной семье, Бенджамин
Франклин стал одним из образованнейших и известнейших людей своего времени
благодаря неуемной тяге к знаниям и работе над собой. Он самостоятельно освоил
несколько профессий, изучил французский, испанский, итальянский языки, латынь.
В течение 20 лет Франклин издавал «Пенсильванскую газету» и почти 30 лет –
литературный журнал «Альманах бедного Ричарда». Он открыл первую в США
публичную библиотеку, создал Американское Философское Общество и основал
Пенсильванский Университет. Заинтересовавшись физикой, Франклин самостоятельно
прошел путь от полного профана до ученого с мировым именем, сделал важнейшие
открытия в области электричества и создал теорию кораблестроения. По сей
день широко используются такие изобретения Франклина, как громоотвод,
электрический запал, бифокальные очки, летнее время и т.д. Кроме того, Франклин
– один из наиболее видных политических деятелей Америки. Он был одним из авторов
Декларации независимости США и под ней стоит его подпись.
Как он успевал заниматься всеми этими делами сразу? Рассказывают, что он столкнулся с острой нехваткой времени, и тогда изобрел систему управления временем, которая позволила ему действовать в несколько раз эффективнее обычного человека.
Система Франклина «направлена вперед» – она работает с тем, что должно быть сделано. Глобальная задача дробится на подзадачи, те – на еще более мелкие подзадачи. Визуально эту систему можно отобразить в виде ступенчатой пирамиды (рис. 1.1.), а процесс ее применения – как процесс строительства этой пирамиды.
1) Сначала укладывается массивное основание пирамиды, служащее опорой для всех остальных этажей.
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||
|
|
|
|
|
|
|
|
|||||
|
|
|
|
|
|
|||||||
|
|
|
|
|||||||||
|
|||||||||||
Рис. 1.1. Система Франклина
Человек определяет свои жизненные ценности. Для одного это – материальный достаток и уверенность в завтрашнем дне. Для другого – благополучная семья, любящая жена и счастливые дети. Для третьего – слава и высокий социальный статус. Для четвертого – власть. Для пятого – познание. Для шестого – служение во имя человечества… Список можно продолжать до бесконечности, тем более что обычно у человека есть некое множество жизненных ценностей. Этап определения жизненных ценностей является наиболее важным в построении пирамиды – если на этом этапе будет допущена ошибка (например, человек выберет «познание» и «служение людям», хотя на самом деле для него важны в первую очередь «известность» и «высокий социальный статус»), то впоследствии его неизбежно постигнет разочарование. Итак, первым делом надо составить список жизненных ценностей, причем не надо бояться потратить на это слишком много времени – важно хорошо обдумать список. Необходимо убедиться, что выбранные ценности не противоречат друг другу.
2) Следующий этап – построение второго этажа пирамиды, опирающегося на первый. Исходя из составленного списка, человек должен решить, чего он хочет добиться. Некоторые еще называют этот этап «выбором Достойной Цели». Например, если кто-то считает, что для него наиболее важны «известность», «власть» и «высокий социальный статус», он может решить, что он хочет стать президентом США. Надо поставить перед собой глобальную цель. Важно убедиться, что выбранная цель действительно отвечает всем жизненным ценностям из составленного на предыдущем этапе списка.
3) Третий этаж пирамиды опирается на второй. Составляется генеральный план – то, что по большому счету необходимо, чтобы достичь поставленной на предыдущем этапе цели. Например, для того, чтобы стать президентом США, надо сперва стать губернатором штата или мэром одного из крупных городов США, надо иметь партийную и/или финансовую поддержку, надо быть известным публике блестящим оратором, надо иметь незапятнанную репутацию, надо быть солидным женатым человеком, надо получить высшее образование в престижном учебном заведении и т.п.
4) Четвертый этаж пирамиды – долгосрочный (на несколько лет) промежуточный план с указанием конкретных целей и конкретных сроков.
Весьма важно указать, достижению какого именно пункта(ов) генерального плана способствует достижение данной конкретной цели. Еще более важно указание конкретного срока – если человек говорит себе: «Когда-нибудь я обязательно куплю машину» (напишу книгу, пойду учиться в университет…), он может тянуть годами и в результате так и не достигнуть цели, но если он назначает себе конкретный срок, он значительно увеличивает шансы добиться своего. В плане важно указать конкретные цели и конкретные сроки с точностью до нескольких месяцев, а также указать, какому пункту генерального плана отвечает достижение данной цели.
5) Пятый этаж – краткосрочный (на срок от нескольких недель до нескольких месяцев) план. Глядя на долгосрочный план, человек спрашивает себя: «Что я могу сделать в ближайшие недели или месяцы, чтобы достичь той или этой цели?». Пункты долгосрочного плана разбиваются на более конкретные задачи. Например, если в долгосрочном плане стоит пункт «Окончить Гарвардский Университет», то в краткосрочный план войдут такие пункты как «Подать документы в Гарвардский Университет», «Пройти курсы по подготовке к экзаменам» и т.п. Следует составить план на срок от 2 – 3 недель до 2 – 3 месяцев и, как и на предыдущем этапе, указать конкретные сроки с точностью до нескольких дней.
6) Наконец, шестой этаж пирамиды – это план на один день. Составляется он, как нетрудно догадаться, на основе краткосрочного плана: малые задачи решаются целиком за один день, более крупные разбиваются на подзадачи. Например, задача «Подать документы на курсы» разбивается на такие подзадачи, как: «Выяснить, какие документы и кому надо подать», «Оформить необходимые документы», «Отослать документы» и «Убедиться, что документы получены», – каждую из которых можно назначить на какой-то определенный день. Обычно план на день не просто составляется за день до, а складывается из списка различных дел, которые были назначены на этот день в течение нескольких предыдущих недель, зачастую в него также вносятся коррективы в течение дня. Составляя план на день, желательно указать время выполнения для каждой задачи.
Как вы понимаете, все эти планы отнюдь не являются чем-то неизменным – наоборот, рекомендуется регулярно пересматривать их:
· План на день, скорее всего, будет изменен вами несколько раз в течение дня.
· Краткосрочные планы рекомендуется пересматривать каждые одну-две недели.
· Долгосрочные планы должны пересматриваться раз в четыре-шесть месяцев.
· Генеральный план следует пересматривать раз в год.
Раз в год рекомендуется критически взглянуть и на поставленную вами глобальную цель – привлекает ли она вас по-прежнему? Не хотите ли вы внести какие-то коррективы? Многие люди, применяющие систему Франклина, отмечают, что она помогает значительно повысить эффективность работы – как за счет более эффективного управления временем, так и за счет планирования самой работы.
Предложенная президентом США Д. Эйзенхауэром система классификации процессов в зависимости от их важности и срочности занимает важное место в практике расстановки приоритетов при планировании распределения времени.
Действительно, наиболее простой способ уменьшить число неважных дел – «поставить на место» те из них, которые кажутся важными, но на самом деле таковыми не являются. Это легко сделать с помощью матрицы, предложенной президентом США Эйзенхауэром. Все дела в ней классифицируются по степени важности и срочности.
A. Важные и срочные. Нужно сделать немедленно. Хотя именно про них сказано кем-то из великих: «Нужно жить так, чтобы важные дела не превращались в срочные».
Б. Важные и несрочные. Самые «обиженные», наиболее ущемляемые дела, связанные с собственным развитием, обучением сотрудников и т.п. Часто дела типа «А» появляются из-за пренебрежения делами типа «В». Присмотритесь к своим делам «А» – может быть, вы лечите следствия, а нужно лечить причины? Не тратить массу времени на совещания, а потрудиться внедрить в корпоративную культуру правильные принципы их организации? Инвестировать время в обучение подчиненного, но зато избавить себя от аварийных ситуаций, связанных с его ошибками?
В. Неважные и срочные. Именно эти дела «прикидываются важными», маскируясь под дела «А». Человеку свойственно путать срочность и важность: всякое срочное он автоматически считает важным. В основном именно дела «В» создают в фирмах атмосферу непрерывного аврала и суматохи. Еще классик научной организации труда Ф.У.Тейлор замечал, что на хорошо организованном предприятии все делается неторопливо, никто никуда не бежит и не суетится. Прямо противоположная картина у нас, к сожалению, часто считается признаком активной и эффективной деятельности.
Г. Неважные и несрочные или Мусорная корзина. Эти дела нужно «финансировать по остаточному принципу». Но они часто приятны и интересны, поэтому с них начинают рабочий день, убивая ими лучшие рабочие часы.
Еще один способ классифицировать дела по важности следует из закона, открытого известным экономистом Вильфредо Парето (рис. 1.2.). Согласно этому закону, 20% всех клиентов приносят 80% всей прибыли; 20% всех деталей дают 80% всех неполадок и т.д. В приложении к тайм-менеджменту: 20% всех дел дают 80% результатов; 80% дел дают 20% результатов. Знание этого факта позволяет при рассмотрении списка дел выделить те 20%, которые дают максимальный результат и поэтому требуют уделения себе особого внимания.
Система
Любищева А.А. В 1974г. издательство «Советская Россия» выпустило небольшую
книжку Д.Гранина «Эта странная жизнь». Речь в книжке шла о биологе Александре
Александровиче Любищеве. С 1916 года (Любищеву тогда было 26 лет) он начал
вести ежегодный почасовой учет расходуемого времени. На протяжении 56 лет
(Любищев умер в
Прежде всего, такой учет выявляет потери времени, делает ясными их причины. Это позволяет значительно повысить коэффициент полезного использования времени. Вырабатывается способность с высокой точностью оценивать в часах любую предстоящую работу, скажем, подготовку статьи. Это позволяет планировать работу на многие годы вперед. Любищев имел цель и план на всю жизнь (он хотел создать периодическую систему биологических объектов), на пятилетку, на год, на месяц. Учет времени позволяет сравнить эффективность разных способов выполнения одной и той же работы и ориентироваться в дальнейшем на более эффективные способы. Из года в год потери времени сокращаются, планирование становиться точнее, работа – продуктивнее. Последние 20 лет жизни Любищев работал более продуктивно, чем в молодости.
Наряду с этими прямыми следствиями системы, были и следствия вторичные. Если ученый имеет четкую цель и приучился ценить каждую минуту, он постепенно отходит от суеты во всех ее проявлениях: суеты в карьере, в разработках, в жизни. Вырабатывается умение оценивать чужие работы, видеть истинный труд, заложенный в них; отсюда – независимость в суждениях. Огромное количество сэкономленного времени позволяет получить широкие знания в области философии, истории, литературы, математики и т.д. Система оказывается, таким образом, своеобразным усилителем интеллекта и нравственности.
Хотелось бы привести выдержки из дневника А.А. Любищева, которые дает Д. Гранин в своей повести:
«Ульяновск. 7.4.1964.
Систем, энтомология: (два рисунка неизвестных видов Псиллиолес) – 3 ч.
Дополнительные работы:
письмо Славе – 2 ч. 45м. (0,5). Общественные работы: заседание группы защиты
растений – 2 ч.
Отдых: письмо Игорю –
Всего основной работы – 6
ч.
И так каждый день. Была подсчитана временная стоимость каждой жизненной операции. В конце каждого месяца подводились итоги, строились диаграммы, составлялись таблицы. В конце года, уже на основании месячных отчетов, составлялся годовой отчет, сводные таблицы.
Любищев отмечал время начала и время окончания работы с точностью до пяти минут. Сложность планирования была в том, как распределить время дня. Он решил, что количество отпускаемого времени должно соответствовать данной работе. Т.е. кусок времени для работы над оригинальной статьей не должен быть очень мал или слишком велик. На свежую голову, к примеру, нужно заниматься математикой, при усталости – чтением книг.
Система, пишет Д. Гранин, могла существовать при постоянном учете и контроле. План без учета был бы нелепостью.
В целом, довольно нелегко пересказывать всю повесть Д. Гранина. Лишь порекомендуем любопытному читателю найти и прочитать замечательную книжку «Эта странная жизнь»… «Урок Любищева состоит в том, что можно жить каждой минутой часа и каждым часом дня, с постоянным напором отдачи. Жизнь – долгая-предолгая штука. В ней можно наработаться всласть и успеть многое прочитать, изучить языки, путешествовать, наслушаться музыки, воспитать детей, жить в деревне и жить в городе, вырастить сад, выучить молодых… Жизнь спешит, если мы сами медлим…»
С.В. Козловский предложил развитие системы Любищева. В своей работе «Борьба с внутренними обстоятельствами за высокую работоспособность» он рассмотрел уже конкретные стадии внедрения системы Любищева на практике, совершенствование технологии учета. Как отмечает сам С.В. Козловский: «В данной работе изложены вкратце итоги почти десятилетних экспериментов по повышению работоспособности».
Можно выделить два вида работоспособности: один – сделать конкретную работу или максимум работы за минимальное время; другой – сделать максимум работы за заданное время – день, месяц, год... Главная цель применения системы Любищева – добиться максимума работоспособности второго вида, где срок – вся жизнь. Достижение этой цели должно идти поэтапно: этап 1 – «Разведка», этап 2 – «Перегруппировка сил», этап 3 – «Наступление». Каждый этап характеризуется своими целями и тактикой.
Этап 1 «Разведка»
К целям этого этапа относятся:
- поиск достойной цели жизни;
- получение представительного материала и его оценка для дальнейшего анализа.
Первый успех – если вы смогли регулярно учитывать свое время хотя бы в течение месяца. Это совсем не маленький успех. Цель Этапа 1 – получение списка видов вашей стандартной деятельности, их характеристики, получение первых навыков учета времени. Вся деятельность делится на две группы: нагрузка и отдых.
Этап 2 «Перегруппировка сил»
К целям этого этапа относятся:
- продолжение поиска или достижения достойной цели жизни;
- освоение технологии планирования;
- уменьшение неравномерности нагрузки;
- увеличение полезной работы за счет навязанной работы;
- освоение управления резервами.
Рекомендация: не стремиться повышать суммарную выработку. Наиболее важным средством достижения целей на Этапе 2 является уменьшение доли навязанной работы и увеличение основной работы за счет навязанной. Не стремитесь увеличивать среднюю суточную нагрузку, а тем более разовую суточную нагрузку, даже если у вас остались силы.
Этап 3 –
«Наступление»
К целям этого этапа относятся:
- все цели второго этапа;
- овладение планированием по номенклатуре работ;
- освоение приемов повышения общей выработки, доведение ее до физиологического предела.
К началу этапа нужно иметь уверенность в выборе тех работ, которые относятся к основным. Упор на этапе 3 делается на планирование и на выполнение планов. Если Этап 1 и Этап 2 прошли успешно, то, даже если вы сдерживали рост выработки, объем выполняемых вами работ вырос.
Качественный скачок в понимании роли
хронометража связан с Теорией решения
изобретательских задач (ТРИЗ). Авторы ТРИЗ, создав технологию поиска
нетривиальных, сильных технических решений, вскоре столкнулись с проблемой
сопротивления консервативной внешней среды, а также с необходимостью
эффективной организации творческого труда. Все это привело к разработке так
называемой «Теории развития творческой личности» (ТРТЛ), в которой вопросы
организации личного времени заняли одно из ведущих мест.
Теория решения изобретательских задач родилась в 1946 году, ее автор – бакинский инженер Генрих Саулович Альтшуллер. С помощью анализа значительного числа патентов он начал выявлять закономерности поиска сильных изобретательских решений. До этого изобретатели действовали в основном методом проб и ошибок, перебирая большое количество вариантов. ТРИЗ позволила значительно облегчить поиск сильных, нетривиальных решений.
Движение ТРИЗ развивалось, инструментарий усиливался.
В 90-е гг. методы ТРИЗ стали применяться к бизнес-системам, в рекламе,
технологиях предвыборной борьбы и т.д.
Ключевое понятие для ТРИЗ, да и не только для ТРИЗ, – система. Система – совокупность элементов и связей между ними, обладающая свойством, не сводящимся к сумме свойств элементов. Все инструменты поиска сильных решений, которые предлагает ТРИЗ, опираются на объективные закономерности развития систем. При этом неважно, имеем ли мы дело с системой «самолет», или «фирма», или «товар». Если мы сумели разглядеть в них системы, выделить основное, интересующее нас системное свойство – полдела сделано, можно применять общесистемные закономерности.
Противоречие, одно из ключевых понятий в ТРИЗ, – двигатель развития; всякий качественный скачок в развитии – это преодоление, разрешение какого-либо противоречия. Традиционно мыслящий человек старается сглаживать противоречия, балансировать между противоречивыми требованиями, искать компромиссы. Мыслящий «тризовски» – выявляет противоречия, обостряет их и разрешает. ТРИЗ дает значительную экономию времени – за счет отказа от пустых проб, сильной организации мышления, сконденсированной информации.
Западные методики организации времени не отличаются разнообразием. Наиболее ярким их представителем является система организации личного времени, предлагаемая фирмой Time Management International (Дания). Ее идеологическая основа – система Бенджамина Франклина, рассмотренная ранее. Суть системы – последовательное структурирование деятельности (ценности – цели – задачи – дела) и распределение этой структуры по времени (годовые – квартальные – недельные – дневные планы). К этому добавляется набор приемов, найденных эмпирическим путем. Эта система имеет достаточно узкую область применения: она рассчитана на определенный склад характера (аналитический, упорядоченный) и мало пригодна в хаотичных и неконтролируемых внешних обстоятельствах.
1.3.
Современный тайм-менеджмент
Что
нужно, чтобы достигнуть успеха в бизнесе? Само слово «успех» показывает
– для этого нужно успевать. А делать это в XXI веке становится все труднее.
Самое страшное, что при этом менеджеру становится некогда. Некогда радоваться жизни. Некогда общаться с семьей и друзьями. Некогда думать. Некогда жить.
Дела и проблемы мелькают в глазах, толпятся вокруг, как попрошайки на рынке, требуют свой кусочек времени и внимания. При этом высокоприоритетные, стратегически важные задачи скромны и стеснительны. Они не распихивают других локтями, они могут подождать, они вздыхают, но позволяют себя откладывать «на потом».
В результате, пока вы тратили время на разгребание текучки и решение проблем, ваш конкурент вывел на рынок принципиально новый товар, который сделал ненужными все ваши усилия. Он успел – потому что имел время на то, чтобы думать, чтобы творить, чтобы искать красивые решения. Он сумел проявить безжалостность хирурга к заедающей текучке, сумел отсечь лишнее и заняться главным. Он осознал свою стратегию, расставил приоритеты, сформулировал свою волю – и сумел навязать ее обстоятельствам.
Каким должен быть успешный, эффективный руководитель? Разумеется, он должен знать свое дело, уметь управлять, уметь ставить цели и добиваться их. Но все эти качества бесполезны, если руководитель не умеет правильно организовать свое рабочее время. Это относится не только к руководителям, но и к рядовым сотрудникам компании, хотя для людей, управляющих другими работниками, этот навык особенно важен: ведь они распоряжаются не только своим временем, но и планируют время своих подчиненных.
Время является таким же важным ресурсом, как и люди, и сырье, и даже материальные средства, но оно также является единственным ресурсом, который невозможно ни накопить, ни взять в кредит. Время безвозвратно, именно поэтому так важно научиться использовать его с максимальной выгодой. Не даром говорят: «Время – деньги». Безусловно, если работник неправильно распорядится своим временем, он не выполнит определенные обязанности и нарушит условия контракта, что неминуемо повлечет за собой материальные издержки, штрафы и убытки. Вот почему так важно сознательно и системно использовать свое время.
Наиболее распространенным препятствием, с которым сталкиваются люди при планировании своей жизни, является различное восприятие ими собственного времени. Следовательно, первый шаг на пути к овладению искусством управления временем состоит в том, чтобы подвергнуть критическому рассмотрению само наше восприятие времени.
Большинство людей воспринимают время как нечто неосязаемое. На пути от хаоса к порядку проще всего организовать и упорядочить окружающее вас пространство, а не время, потому что пространство – это то, что вы можете видеть. Время, в свою очередь, совершенно невидимо и неосязаемо. Его нельзя пощупать, увидеть или подержать в руках. Его нельзя даже накопить, свалить в кучу или физически передвинуть с места на место.
До тех пор, пока время остается для вас неуловимым, эфемерным, ускользающим для восприятия и трудным для осмысления, вы будете испытывать трудности, управляя своей жизнью. Вам нужно изменить свое восприятие времени и сделать его более осязаемым. Вам необходимо научится воспринимать его в более наглядных, измеряемых образах.
Планирование и организация времени ничем не отличается от планирования и организации пространства. В своей книге «Тайм-менеджмент. Искусство планирования и управления своим временем и жизнью» Джулия Моргенстерн предлагает сравнить беспорядок в шкафу с беспорядком в графике работы (табл. 1.1.).
Сравнение беспорядка в шкафу с беспорядком
в расписании
Таблица 1.1.
|
Беспорядок в шкафу |
Беспорядок в расписании |
|
Ограниченный объем свободного места |
Ограниченное рабочее время |
|
Шкаф доверху набит вещами, для размещения которых постоянно не хватает места |
График перегружен задачами, на выполнение которых постоянно не хватает времени |
|
Вещи неразборчиво и беспорядочно втискиваются в любое свободное место |
Дела неразборчиво и беспорядочно выполняются в любой свободный промежуток времени |
|
Беспорядочное расположение вещей мешает увидеть и оценить содержимое |
Беспорядочное расположение задач мешает вам увидеть и оценить то, что вы должны делать |
|
Неэффективное использование шкафа как средства для организации вещей в пространстве |
Неэффективное использование расписания как средства для организации рабочего времени |
Точно так же, как шкаф является ограниченным пространством, в котором вы должны разместить определенное количество предметов, график или расписание – это ограниченное пространство, в котором вы должны разместить определенное количество задач. Каждый день – просто сосуд, контейнер, блок памяти, обладающий определенной вместимостью, которую вы можете использовать.
Когда вы начинаете смотреть на время как на нечто, обладающее, как пространство, определенными границами, вы начинаете более трезво и реалистично смотреть на то, чего вы хотите достичь и совершить в жизни. Это побуждает овладевать различными приемами и средствами управления временем, которые могут помочь вам сделать как можно больше за определенное время.
Джулия Моргенстерн предлагает управлять временем по принципу «изнутри наружу» – т.е. строить такое расписание дня, такой график жизни, которые подходят именно вам. Это значит определить, что важно именно вам, и найти для этой деятельности место в вашей жизни и в вашем расписании, которое будет основываться на ваших уникальных личных потребностях и жизненных целях. И еще это значит – чувствовать себя глубоко удовлетворенным в конце каждого прожитого дня.
Глеб Архангельский предлагает сравнить управление личным временем с управлением фирмой.
Вместо того чтобы для каждой проблемы искать «заплатку», мелкий тайм-менеджерский совет, стоит рассматривать управление личным временем системно – как управление фирмой. Действительно, любого менеджера можно рассматривать как ЗАО «Иванов И.И.», имеющую своих акционеров (родственники, друзья), своего потребителя (работодатели), свой ассортимент товаров и услуг (способности, умения), свои маркетинг и стратегическое планирование (чем выше уровень специалиста, тем больше внимания он уделяет изучению рынка труда и планированию своей карьеры), свои управленческий учет, бухгалтерию и т.д., и т.п. Основные преимущества, которые дает такой подход:
· Системность, целостность, логическая последовательность повышения личной эффективности;
· Возможность привлечения к управлению личным временем всех методов, разработанных для управления фирмой;
· Возможность использования всего собственного управленческого опыта для решения задач, связанных с управлением личным временем.
Из такого подхода следует, что налаживание системы управления личным временем целесообразно строить так же, как налаживание регулярного менеджмента на предприятии. Чтобы получить качественный скачок личной эффективности, необходим комплексный проект личного реинжиниринга, построенный в виде логической последовательности этапов с определенными целями и результатами.
1.4. Цикл тайм-менеджмента
Что бы вы ни приводили в порядок – шкаф, рабочий стол, офис или график рабочего дня – разработка долгосрочной системы организации и планирования всегда состоит из следующих шагов: АНАЛИЗ – ПЛАНИРОВАНИЕ – ДЕЙСТВИЕ (Рис. 1.3).
Рис. 1.3. Цикл
Тайм-менеджмента
АНАЛИЗ
Основные задачи анализа – увидеть, на что тратится ваше время, изыскать первые резервы времени, выработать «чувство эффективности».
Хронометраж (фотография рабочего дня, самофотография) – фиксация расходов личного времени, дающая материал для анализа и принятия решений.
Хронометраж – инструмент не для педантичных и мелочных людей, а для людей, экономно расходующих свои силы. Если вы хотите, чтобы расходы времени оптимизировались сами – просто начните их письменно фиксировать.
Необходимость несколько раз в день письменно зафиксировать совершаемую работу и ее длительность вырабатывает особого рода внимание к собственной деятельности, в частности – к ее временным характеристикам. Это внимание перерастает в чувство времени, которое является основой для дальнейшего повышения личной эффективности.
Исходя из этого, на начальном этапе хронометража нужно ставить себе главным образом психологические задачи, а именно:
· Прочно включить в свой распорядок правило: раз в 1 – 2 часа или чаще письменно фиксировать совершаемые дела и расходы времени на них;
· Сделать это такой же естественной привычкой, как чистка зубов по утрам;
· Не пытаться предпринимать никаких решительных действий по итогам наблюдений.
Последний пункт особенно важен. Посмотревшись на себя в «зеркало» хронометража, человек, как правило, хочет побыстрее бросить это дело и продолжать по-прежнему «вкалывать как лошадь» по 5 – 6 часов реально плодотворного времени в сутки. Другая крайность – пытаться немедленно перестроить свою деятельность, устранить все отвлечения и т.п. При этом быстро перестроиться не получается, ко всему прочему добавляется еще стресс и т.д. Чтобы этого не происходило, к хронометражу нужно относиться очень спокойно и несколько отстраненно. Ваша задача – просто увидеть, на что тратится время, и научиться чувствовать эффективность происходящего.
Первый и самый простой способ учета – фиксация начала и окончания любого дела. Например:
|
начало |
окончание |
вид работы |
доп. инф. |
|
15:05 |
15:30 |
встреча А. |
различные параметры дела |
|
15:30 |
16:25 |
совещание |
|
Достаточно быстро вырабатывается собственная система сокращений, наиболее удобные формы табличек и т.п. Если вы предпочитаете не цифры, а рисунки, можно сделать изображающую день табличку и закрашивать в ней нужное количество квадратиков. Здесь не должно быть пределов вашему творчеству и изобретательности. Главное, чтобы способы оформления хронометража помогали вам достигать его основной цели – выработки внимания к времени.
Второй, несколько более сложный способ учета – фиксация времени начала дела и его продолжительности. К нему стоит переходить, когда выработалась устойчивая привычка записывать все расходы времени в течение дня. Пример такого учета:
|
начало |
длительность |
вид работы |
доп. инф. |
|
15:05 |
20 мин. |
встреча А. |
Различные параметры дела |
|
15:30 |
50 мин. |
совещание |
|
Такой способ учета помогает отследить сопутствующие непродуктивные
расходы времени, например мелкие передвижения, поиск нужных документов и т.п.
Сумму длительностей всех полезных работ А.А.Любищев называл «время нетто»,
а длительность всего периода учета – «время брутто». Разность этих двух
величин дает первый показатель качества – количество «отходов времени» за день.
Отношение времени «нетто» к времени «брутто» дает второй показатель –
своеобразный «коэффициент полезного действия», полезного использования времени.
Коэффициенты тайм-менеджерской
эффективности:
Коэффициенты будут описаны по нарастанию сложности. Некоторые из них можно использовать уже на начальном этапе хронометража, если это не создает для вас излишнего напряжения. Отмечать принадлежность конкретного дела к той или иной категории можно непосредственно при записи этого дела в течение дня, но, как правило, бывает удобнее отложить такой анализ на вечер, выделив специальное время для просмотра дневных записей. При этом можно пользоваться электронными таблицами Excel для автоматического вычисления показателей и отслеживания их динамики за несколько дней. Таблица для оценки одного дня может выглядеть примерно так:
|
нач. |
длит. |
вид работы |
мог бы делегировать? (Д) |
на эти дела трачу мало/много t? (+/-) |
… |
||
|
15:05 |
0:20 |
встреча А. |
|
|
+ |
проект заброшен! |
… |
|
15:30 |
0:50 |
совещание |
Д
|
Иванову? |
–
|
болтовня |
… |
|
16:25 |
0:15 |
тлф. Н.П. |
Д
|
Секретарь!!! |
– |
научить отсеивать |
… |
|
… |
… |
… |
…
|
… |
… |
… |
… |
|
11:30 |
9:55 |
итого: |
|
1:05 |
|
4:20 / 5:35 |
|
|
КПД: |
86% |
итого в %: |
|
11% |
|
44% / 56% |
|
Анализируя ход дня, напротив каждого дела вы отмечаете буквами, галочками или закрашиванием квадратиков принадлежность дела к тому или иному классу. Рядом можно добавлять свои комментарии. Здесь мы уже не говорим об отстраненной позиции – наоборот, каждая запись должна наводить на мысли о способах повышения эффективности, о том, какие меры можно предпринять для устранения потерь времени. Покажем, какие коэффициенты могут применяться для такого анализа.
Показатели, отражающие расходы времени на работы заданного типа. Сначала мы должны определиться, какие параметры работ нам хотелось бы отследить, и ввести соответствующую классификацию.
Cамую древнюю классификацию такого рода предложил древнеримский философ Луций Сенека, в своих «Письмах к Луцилию» советовавший ему делить время на хорошо потраченное, дурно потраченное и потраченное на безделье.
Тризовец С.В.Козловский предлагает деление работ на основные (затраты времени на них хотелось бы увеличить), навязанные (затраты хотелось бы уменьшить) и нейтральные (затраты хотелось бы сохранить неизменными).
Подобный подход можно применить к совершенно различным вопросам, ответы на которые вы хотели бы получить с помощью аналитики. Например, вы хотите отследить расходы времени на приоритетный проект А. Тогда классификация будет выглядеть так: «работа относится / не относится к проекту А». Другой пример такого показателя: «работа относится / не относится к поглотителю «телефонный треп». Во всех случаях вы выделяете некий интересующий вас тип расходов времени и начинаете фиксировать соответствующий ему показатель.
Для всех этих типов классификации показатели качества формируются одним и тем же способом: суммируются все затраты времени по соответствующей категории (например, все «основные» затраты времени; все затраты на поглотитель «треп»), что дает абсолютный показатель. Если эту сумму поделить на время «нетто», получится относительный показатель (например, доля расходов времени на проект А в общей структуре расходов). И те и другие показатели дают максимум информации при отслеживании их в динамике. Например, как изменялась в течение недели длительность ежедневной планерки после назначения ведущего и введения в корпоративные регламенты правила об обязательной рассылке всем участникам списка обсуждаемых вопросов?
Абсолютные показатели удобны для решения задач максимизации или минимизации – например, расходы времени на общение с господином NN хотелось бы свести к нулю. Относительные показатели удобны для решения задач гармонизации – например, на проекты А и Б хотелось бы уделять, по крайней мере, по 20% всего рабочего времени, а на проект В – хотя бы 10%. Для того же могут служить и усредненные за период абсолютные показатели, например «в течение этой недели в среднем за сутки 8 ч.20 мин. тратилось на сон» – более компактный и полезный показатель, чем выстроенные в ряд семь абсолютных показателей длительности сна, из которых этот показатель получен.
Показатели, отражающие качество организации труда. Лотар Зайверт приводит следующий способ оценки: для каждой работы нужно ответить на четыре вопроса, отражающие несколько важных аспектов вашего стиля управления личным временем. Делегирование: «Было ли необходимым выполнять работу самому?». Техника личной работы: «Были ли оправданы затраты времени?» Целеполагание, самоорганизация: «Было ли целесообразным выполнение работы?». Планирование: «Был ли сознательно определен временной интервал для выполнения работы?». Для каждого из вопросов вышеописанным способом формируется относительный показатель. Л. Зайверт считает, что необходимо обратить особое внимание на соответствующее направление системы личной работы, если какой-либо из показателей превышает 10%.
Показатели, отражающие структуру распределения расходов времени между работами. Эта группа коэффициентов дает наиболее спорную информацию, поскольку пока не существует сколько-нибудь объективных способов оценки. А. Бабий вводит следующую классификацию продуктивных работ: «работа по специальности – работа не по специальности – физическая нагрузка». Желаемым состоянием деятельности полагается такое, при котором суммарные расходы времени на эти три вида работ приблизительно равны.
Другой, более сложный инструмент анализа, предлагает В. Парето (рис. 1.4.). Анализ проводится следующим образом: по оси абсцисс располагаются статьи расходов времени в порядке возрастания важности; по оси ординат – суммарные расходы времени на каждую статью за исследуемый период. При этом желаемым состоянием считается такое, при котором получившийся график максимально близок к гиперболе (на самые важные дела тратится больше всего времени). Слабое место этого метода в том, что важные дела не всегда требуют на себя много времени, чего здесь не учитывается.
Рис. 1.4. График Парето
Показатели, использующие качественные оценки работ. На предыдущих этапах мы оценивали каждое дело однозначно: принадлежит / не принадлежит к такому-то интересующему нас классу. Можно оценивать каждое дело более тонко, по некоторой шкале качества, и учитывать это качество при формировании итоговых показателей. Например, можно оценивать собственную эмоциональную удовлетворенность:
|
нач. |
длит. |
вид
работы |
удовлетворенность
|
примечания |
||||
|
-2 |
-1 |
0 |
+1 |
+2 |
||||
|
15:05 |
0:20 |
встреча А. |
|
|
|
|
Х |
интересны и
проект и человек |
|
15:30 |
0:50 |
совещание |
|
|
Х |
|
|
болтовня |
|
16:25 |
0:15 |
тлф. Н.П. |
|
Х |
|
|
|
не пускать
торговых агентов!! |
|
… |
… |
… |
|
|
|
|
|
… |
|
11:30 |
9:55 |
итого: |
1*20+0*50–0.5*15+… |
|
||||
|
|
|
итого в
%: |
итого / 595
мин. |
|
||||
Шкале оценки желательно придавать некоторый содержательный смысл. Например, 0 – так-сяк, затрудняюсь ответить; +1 – нормально, +2 – прекрасно, очень доволен и т.п. При этом, как правило, бывает достаточно трех-пяти градаций шкалы (предел, за которым человек перестает различать оттенки – 7+-2 градации). Далее каждой градации должно быть сопоставлено числовое значение – например, +2 = 100%, т.е. время использовано «на все сто». +1 = 50%, т.е. норма – это жизнь не в полную силу (если такой подход кажется слишком суровым – можно приписать норме 100%, а очень хорошему времени – 150%). Отрицательной части шкалы приписываются те же значения с обратным знаком, т.е. это время не просто «не входит» в жизнь, как соответствующее нулевой отметке, но еще и «сокращает» ее (мешая радоваться другим делам, убивая нервные клетки и т.д.)
Едва ли вам потребуются все перечисленные коэффициенты. Как правило, бывает достаточно выбрать несколько наиболее вам приглянувшихся. Кроме того, можно чередовать применение различных коэффициентов. Например, одну неделю обращать внимание на показатель качества делегирования, другую – планирования и т.д. Подобным образом Бенджамин Франклин поступал с добродетелями и пороками, из полного списка выбирая на каждую неделю что-нибудь одно для более тщательной проработки.
Чтобы понять, как строить оптимальную аналитику, нужно разобраться с тем, что такое аналитика, а для этого нужно понять, что такое информация. Наиболее удобное, на наш взгляд, определение дает Р.Уотермен в книге «Фактор обновления: как выживают лучшие компании». Звучит оно так: «информация – это различие, из которого следует различие».
Поясним эту на первый взгляд странную формулу, и тогда станет понятно ее практическое значение. Являются ли информацией данные: «уровень осадков в Мозамбике на 300% превысил обычный для этого времени года»? Первое различие зафиксировано: различие между уровнем осадков в этом году и обычным. Будем обозначать первое различие «Д1». Для мозамбикского фермера из него следует различие (второе различие, Д2) – ему нужно сеять то-то и не сеять того-то, запасаться едой на случай голода и т.д. Для него приведенные данные несут информацию. Для японского же рабочего эти данные абсолютно никакой информации не несут, так как из Д1 для него не следует никакого Д2. Итак, информация – это такое различие в данных, которое ведет к различию, изменению в действиях. Кратко: Д1 => Д2.
Вернемся к формированию личной аналитики. Любые данные хронометража – это первое различие. Соответствующее им второе различие – управленческие решения, которые принимаются с помощью анализа данных. Хороша та система учета, которая поставляет те и только те данные, которые несут информацию. То есть та, в которой каждому элементу данных соответствует свое управленческое решение, свое изменение в действиях.
На первом этапе хронометража мы шли в основном от данных к действиям, Д1 –> Д2. Мы смотрелись в зеркало, т.е. получали данные типа «2 часа в день тратится впустую на обработку мелких прерываний», и осознавали, какое множество желаемых действий мы не можем из-за этого совершить и какие действия нужно предпринять. То есть мы собирали много различных данных, и из них сама «вырастала» информация.
После нескольких недель или месяцев плотного хронометража поляна истощилась, новые данные несут все меньше информации. Возникает задача «облегчения» системы. Это делается в обратном порядке, Д2 –> Д1. То есть: для каких-то управленческих решений и управляющих воздействий вам нужны данные – и вы добываете эти данные, только их и ничего больше. Вместо ковровых бомбардировок – точечные удары и десанты спецназа. Управляющие воздействия и соответствующие им данные могут быть следующего рода:
1. Самомотивация. Как только вы начали что-то считать, вы начали этим управлять, а соответствующий показатель начал управлять вами. Если вы решили, что нужно тратить меньше времени на совещания (Д2), повесьте на видном месте большой лист бумаги, и отмечайте продолжительность каждого следующего совещания (Д1).
2. Изменение структуры расходов времени в нужную сторону. Здесь можно брать любой показатель из раздела «Основные коэффициенты для оценки личной эффективности» и читать «справа налево», от Д2 к Д1. Например, вы чувствуете, что вам плохо удается делегирование (Д2), и вы отслеживаете и снижаете показатель «совокупная продолжительность дел, которые можно было бы делегировать» (Д1). Или, например, Д2 = «быть внимательнее к коллективу», Д1= «сколько раз в день поблагодарил секретаршу за хорошую работу», и т.д., и т.п., – можно даже завести табличку с графами Д2 и Д1, чтобы все коэффициенты были перед глазами.
3. Принятие решений о будущих расходах времени. Например, вам нужно решить (Д2), позволить ли себе такой-то расход времени на некое дело, а для этого нужно знать, успеете ли вы написать важный отчет за такое-то количество времени. Для этого можно собрать данные о расходах времени на подобные работы в прошлом (Д1), исходя из них, спрогнозировать расходы времени на новый отчет и принять решение.
Стоит заметить, что все, сказанное об учете времени, приложимо и к учету денег. Аналитика строится по тем же самым закономерностям, формула Уотермена применяется так же удобно.
В итоге все выглядит так: небольшой листок бумаги, в который записывается ход дня (можно с длительностями дел, можно с помощью надписей на почасовой сетке, как в органайзере). Это – самый тонкий слой аналитики, просто фиксация происходящего для «поддержания тонуса». На этом же листочке удобно делать различные мелкие записи и пометки в течение дня. Потом они могут помочь при необходимости восстановить в памяти картину дня, вспомнить что-нибудь важное, найти потерянный телефон и т.п.
Как повысить свою
«трудовую энергию»?
1. Никогда не теряйте первый час своего трудового дня.
Первая чашка кофе, чтение газеты и обсуждение новостей – три фактора, снижающие
работоспособность любого менеджера.
2. Старайтесь хорошо питаться и отдыхать.
3. Выясните, на какое время суток приходится пик вашей
трудовой активности.
4. В случае если вы почувствуете, что ваш энергетический
уровень снизился – сделайте перерыв.
5. Перестаньте терять вещи. Это позволит вам спасти
несколько часов в каждом месяце на поиски калькуляторов, ключей, ручек, очков и
т.п.
Если чувствуется необходимость что-то улучшить (Д2), придумывается отслеживаемый показатель (Д1), значение которого в конце дня отмечается на листочке. Например, «время на написание отчета – 2:30». Удовлетворенно отмечается улучшение по сравнению с предыдущим днем, при отсутствии улучшения – придумываются оргвыводы («купить шоколадку и награждать себя кусочком за каждые полчаса работы», «вывесить график работы над отчетом на всеобщее обозрение» и т.п.). В конце недели, перед планированием на следующую неделю, дневные листочки обозреваются, подводятся итоги недели, анализируется ее ход, делаются выводы на будущее и записи в дневник. Когда данные, находящиеся в листочках, могут превратиться в информацию (а это может случиться в любое время), листочки извлекаются, соответствующие расходы времени выписываются куда-нибудь, например в Excel, и анализируются. Например, через год после написания первого отчета при планировании работы над вторым выясняется время, потраченное на первый, и определяется производительность труда, что позволяет планировать более точно.
ПЛАНИРОВАНИЕ-МОДЕЛИРОВАНИЕ
Этот этап цикла носит название планирование-моделирование, потому что планирование само по себе является не самой эффективной и универсальной технологией управления личным временем. Поэтому далее речь будет идти о моделировании, основанном на методе структурирования внимания.
За что в первую очередь хватается менеджер, желающий наконец-то навести порядок в делах и взять их под контроль? Правильно – за ежедневник, органайзер, Outlook, MS Project и пр. Иначе говоря, он пытается наладить планирование. К сожалению, в большинстве случаев это не работает.
Во-первых, планирование в общепринятом смысле слова очень часто оказывается неадекватным хаотично меняющейся и непредсказуемой обстановке. Жизнь часто ломает планы, и это факт, с которым приходится считаться. Во-вторых, многим людям планирование противопоказано по чисто психологическим соображениям – их психотип таков, что для эффективности им нужны хаос и спонтанность. И наконец, системы личного планирования зачастую оказываются настолько сложными в поддержании, что затраты времени на них просто не окупаются. Знакомясь с ними, восхищаешься мощи создавшего их административного гения – настолько они всеобъемлющи, детальны, многоуровневы. Величием своим они подобны египетским пирамидам – и столь же мало приспособлены для жизни.
Ненамного
лучше обстоит дело с расстановкой приоритетов и принятием решений. В книгах по
тайм-менеджменту можно встретить достаточно много рекомендаций на эту тему, но
мало технологий, позволяющих расставлять приоритеты и отсеивать лишнее
не интуитивно, а системно. Конечно, вы можете воспользоваться достижениями
научного менеджмента в области систем поддержки принятия решений,
многокритериальной оценки и т.д. Правда, для этого вам, скорее всего, придется
обзавестись небольшим аналитическим отделом для работы с соответствующей
изощренной математикой.
Альтернатива планированию, которую мы предлагаем – метод структурирования внимания. Главная его функция – создавать простой и компактный обзор дел, позволяющий вспоминать о нужных делах в нужное время. Метод позволяет интегрировать значительное число классических инструментов расстановки приоритетов и планирования, сохраняя при этом высокую степень простоты использования.
Главное достоинство метода по сравнению с традиционными системами планирования – он идеально «заточен» под поддержку принятия решений. Планирование – не самоцель, оно нужно ровно настолько, насколько помогает принимать решения. В разделе о стратегическом планировании будет показано центральное место принятия решений в управленческом процессе; сейчас достаточно отметить, что тема принятия решений будет стержневой, и на нее будут «нанизываться» все инструменты обзора, расстановки приоритетов и планирования.
ДЕЙСТВИЕ-РЕГУЛИРОВАНИЕ
Данный этап замыкает цикл и говорит в основном о регулировании
деятельности, оперативном управлении и эффективных принципах организации любых
процессов вашей личной работы.
Ключевыми моментами является обратная связь, мониторинг, корректировка.
Развитие требует рефлексии – выхода из деятельности, поиска и
моделирования различных вариантов ее перестройки. Это требует некоторой
«остановки» деятельности, внесения в нее неуверенности – ведь раз мы вышли в
рефлексию, значит, мы сомневаемся, что нынешняя организация деятельности
оптимальна. Но эти потери окупаются возможностью найти новые, принципиально
другие, значительно более эффективные способы действия.
И наоборот: эффективность требует максимальной сосредоточенности
«внутри» процесса, максимального автоматизма действий. Вспомним конвейер Генри
Форда: эффективность достигается стандартизацией процессов и отработкой
соответствующих навыков до автоматизма. В личной работе действуют те же самые
принципы: чтобы получать высокие результаты за короткое время, нужно
вырабатывать навыки, создавать непреложные правила, привычки и стереотипы.
1.5 Психологические типы
людей в цикле тайм-менеджмента
Восприятие и чувство времени значительно отличается у
различных людей. Режим работы, приемлемый для одного человека, может оказаться
совсем неподходящим для другого. Знание своего психологического типа необходимо
для выработки стиля «взаимодействия со временем». Например, если вам говорят «не
отвлекайся, не делай несколько дел одновременно», надо еще над этим подумать.
Интуитивному типу как раз естественно оперировать несколькими идеями
параллельно, а для воспринимающего чаще переключаться – просто необходимое
условие эффективной работы.
Для определения психологических типов воспользуемся
известной технологией MBTI – Myers-Briggs
Type Indicator. Основное содержание: существование различных предпочтения
людей в области восприятия, переработки и выражения информации. Применение этой
методики позволяет резко повысить эффективность коммуникации и многих других
областей деятельности.
Отличия между людьми можно в очень обобщенном виде свести к нескольким противопоставлениям, четырем парам психотипов (табл. 1.2).
4
пары психотипов
Таблица
1.2.
|
Экстраверт (Extravert) |
Интроверт (Intravert) |
|
Обращенность вовне, черпают энергию в общении с людьми, могут
поддержать любую беседу, воспринимают информацию по мере поступления,
контактны |
Обращенность вовнутрь, нуждаются в уединении для обработки
информации, хотя чисто внешне они могут не иметь видимых проблем в общении |
|
Сенсорный тип (Sensor) |
Интуитивный тип (iNtuitive) |
|
Конкретика, результат, осязаемый, четкий, лучше синица в руках;
принимают решения исходя из каждодневного практического опыта – собственного
и окружающих, не склонны фантазировать |
Абстракция, возможность, детали скучны, лучше журавль в небе,
полагаются на внутренний голос, предчувствия, мало соотнося их со
стереотипами поведения в подобных ситуациях (поступают не «как принято», а
«по наитию») |
|
Чувствующий тип (Feeler) |
Думающий тип (Thinker) |
|
Субъективный, эмпатичный, в решениях учитывать ощущения людей,
руководствуются этическими категориями, им присущи субъективизм и гуманность |
Объективный, рефлексивный, в обработке информации и принятии решений
опираются на простую логику, объективность, действуют по четким законам и
правилам |
|
Воспринимающий тип (Perceiver) |
Структурирующий тип (Judger) |
|
Воспринимать, познавать, ловить возможности, искать альтернативы,
сохраняют широкий спектр вариантов действий в зависимости от обстоятельств |
Структурировать, преобразовывать, планируют свои действия и стараются
придерживаться выработанной стратегии |
Исходя из возможных комбинаций выделенных пар, были выделены 4 наиболее устойчивые сочетания – психотипы. Каждый тип подразделяется на еще 4 психологических портрета – в зависимости от особенностей проявления характеристик каждого психотипа (или типа менталитета). Для простоты восприятия мы не будем пользоваться специальной терминологией (вроде «интуитивный экстравертированный сенсорик»). Генерализованные типы (архетипы, темпераменты) имеют следующие обозначения: SP, SJ, NF и NT (в таблице 1.3. в качестве примера приведены пожелания хорошего дня каждому из типов). В зависимости от особенностей характерологических проявлений того или иного архетипа возможны следующие подтипы: ESFP, ISPP, ESTP,ISTP; ESFJ, ISFJ, ESTJ, ISTJ; ENFJ, INFJ, ENFP, INFP; ENTJ, INTJ, ENTP, INTP. Общие характеристики типа в принципе верны и для подтипа, но особенности личности накладывают свой отпечаток на инверсионные возможности проявления (табл.1.4).
Таблица 1.3.
|
NT – интеллектуал |
NF – вдохновитель |
|
Have an interesting
day! Вопрос жизни: "Почему?" (понять механизм и
суть); работа – с идеями, стратегиями, парить мыслью; ценность: интеллект,
развитие; мотивация – интерес. |
Have an inspiring
day! Вопрос: "Кто я такой?" (я в глазах других);
лучшая работа – с людьми, вдохновлять и утешать; ценность: отношения, место в
коллективе; мотивация – мнение окружающих ("ты меня не уважаешь?") |
|
SJ – администратор |
SP – пожарник |
|
Have a productive
day! Вопрос: "Как положено?" (как правильно,
как должно); работа – планировать, структурировать,
организовывать; ценность: порядок, привычность; мотивация – чувство долга. |
Have fun today! Вопрос: "Что это даст здесь и сейчас?";
работа – связанная с быстрым реагированием, немедленной отдачей от действий;
ценность: быстрый и близкий результат, сюрприз; мотивация – яркость ощущений. |
Процентное соотношение представителей всех основных типов в России примерно следующее: 30% SP, 40% SJ, 25% NF, 5% NT. Особенности региона могут влиять на соотношение. Например, в районах пионерного (экстремального) освоения представителей типа SP может быть больше (до 50%), в научных центрах может быть несколько выше средней доля NT (до 7 – 10%), в староосвоенных районах «красного пояса» доля SJ может доходить до 60 – 70%.
Как распознать типы? Ключевое слово для
понимания типологии и отстранения наиболее распространенных возражений: предпочтение.
Thinker умеет чувствовать, Feeler умеет думать. Разница в том, какой из
способов восприятия и анализа действительности каждый предпочитает
использовать.
Взгляните на то, как они определяют временной
промежуток, и вы поймете, в чем состоит различие. Так на вопрос «во сколько это
произошло?» представитель интуитивного (N) типа ответит: «около пяти», а сенсорного – S:
«16 часов 47 минут».
Исследования показывают, что 2/3 мужчин являются
Thinker'ами, а 2/3 женщин – Feeler'ами.
Важно заметить, что чем сильнее развит человек, тем
лучше он умеет использовать свой психологический тип. О постоянстве типа
человека: с возрастом он обычно все больше ценит и применяет характеристический
тип. Накладывает свой отпечаток и социум: человек может по роду службы
(общественному положению, семейным традициям) использовать образцы поведения,
более характерные для другого типа.
Применение типологии
Осознание своих и чужих достоинств и недостатков. Общий способ применения типологии: зная особенности
типов, можно гораздо лучше осознавать свои и других достоинства и недостатки,
использовать первые и избавляться от вторых. Продолжая разговор о
недискриминационности методики: у каждого типа есть свои «предпочитаемые
достоинства», которые компенсируются «предпочитаемыми недостатками». Feeler
скорее склонен страдать обидчивостью, а Thinker – нечуткостью, но не
наоборот. Важное замечание: принадлежность к типу – это объяснение,
но не оправдание. Зная свою принадлежность к E или J, нужно осознавать свою
предрасположенность к болтливости или безапелляционности суждений и
контролировать проявление этого качества, но не оправдывать его.
Понимание отличия другого. Человек обычно склонен переносить свои предпочтения
на других. Так, менеджер SJ может мотивировать подчиненного NF чувством долга;
супруг ESFP «радовать» супруга INTJ неожиданно устроенным званым вечером на 23
персоны и т.п. Главное правило, которое здесь действует: рыбак любит землянику,
рыба любит червяков. Как бы ни были неприятны рыбаку червяки, но он должен
учитывать инаковость, рыбы и поступать соответственно.
Взаимодействие типов. В вопросах формирования команды правило «знать и
использовать достоинства и недостатки типов» дополняется следующим важным
принципом: чем сильнее отличаются друг от друга типы взаимодействующих людей,
тем труднее им бывает понять друг друга и наладить плодотворное взаимодействие.
Но зато тем более универсальной, «всевооруженной» получается образованная ими
система.
16 типов
темперамента
Таблица 1.4.
|
Название |
Характеристика |
|
ESFP |
Отличается оптимизмом, легкостью установления
контактов. С трудом переносят одиночество. Стараются относиться к жизни как к
сплошному удовольствию, намеренно избегая мрачных сторон. Затянувшиеся
проблемы повергают в депрессию (если от них нельзя убежать). Могут поддаться
соблазнам. Не умеют «держать язык за зубами». Хорошо ладят с людьми – в курсе
всех сплетен в коллективе (часто сами их и распускают). Попытки заниматься
наукой будут неудачны. Могут иметь успех в бизнесе и торговле, но не в
стратегическом планировании, а в непосредственном общении с «клиентом». |
|
ISFP |
Необходимо постоянно испытывать острые ощущения.
Стресс – лучшая «питательная среда». Очень свободолюбивы. К жизни относятся
эпикурейски. Не могут подчиняться: отношения с начальником будут портиться.
Могут вызвать локальную «революцию» в коллективе. Очень чувствительны к
оттенкам и полутонам. Могут бросить выгодное налаженное дело (даже если это
их основной источник дохода) ради минутного настроения. Нельзя их
использовать в планомерной, постоянной работе, требующей постоянного внимания
и аккуратности. Возможно эффективное использование при разного рода
«прорывах» – нетрадиционных решениях, требующих мгновенной реакции, но
рассчитанных на короткий срок. |
|
ESTP |
Неистощимая энергия – впечатление, что никогда не
устает. Любит рисковать. Считает, что все в жизни определяется удачей – надо
только поймать ее. Прекрасно строит отношения с людьми. Способен управлять
весьма разнородным коллективом. Прагматичен. Во взаимоотношениях всегда видит
собственную выгоду. Эффективно работает в условиях постоянного риска, на
грани катастрофы. Всегда найдет выход из экстраординарных ситуаций. Хорошо
использовать в «группе быстрого реагирования». Может не сдержать данного
обещания. Старается не связывать себя ни в чем. Всем друг и всегда сам по
себе. |
|
ISTP |
Прекрасно обращается с разного рода техникой – может
наладить все, что угодно. Братские отношения с окружающими. Не признают
никакой субординации. Часто бросают школу и не стремятся к высшему
образованию. Часто увлекаются восточными единоборствами и могут достичь
вершин в этом деле. Хорошие механики. Не умеют управлять – имеют не более
одного ученика. Не принадлежат никому. |
|
ESFJ |
Весьма практичный, но при этом открытый. Легко
общается, строит отношения с любыми людьми, гостеприимен. Накапливает опыт –
свой и чужой. Интересы «клиента» ставит превыше всего. Ответственный. Не
склонен к долгой рефлексии, к усложнению отношений. Успешен в
предпринимательстве, связанном с постоянным общением с «клиентом». |
|
ISFJ |
Очень спокойный и ответственный. Хранит традиции
фирмы. Соблюдает интересы организации в любом деле. Работает по плану. Любит
заботиться – как о деле, так и о людях. Не любит нести большую
ответственность – выполнять поручения лучше, чем всем руководить. Может быть
излишне консервативен, так как все инновации воспринимает «в штыки». Надежный
исполнитель заданий, не требующих значительных интеллектуальных способностей.
Нуждается в алгоритме действий. |
|
ESTJ |
Любит управлять. Проявляет лидерские качества.
Весьма ответственный. Склонен к иерархизации отношений. Может быть и
начальником, и подчиненным. Развито чувство долга. Действует по плану. Не
терпит отклонений от плана действий (считает эмоциональные проявления
«глупостями»). Бесхитростный, понятный, исполнительный, цельная натура. Не
любит нововведений. Бережлив – порой в ущерб делу. |
|
ISTJ |
Самый надежный и самый консервативный представитель
типа SJ. Всегда держит данное слово. Объективная невозможность следовать
данным обещаниям повергает в глубокий стресс. Твердый, порой жесткий.
Логичный и малоэмоциональный. Спокойный, основательный и детальный – в
исполняемых обязанностях старается разобраться до мелочей, учесть все факторы.
Неконфликтный, если не сталкивается с необязательностью. Однако в возникшем
конфликте уступает крайне редко, обычно следует прямому жесткому приказу
своего начальника. Может руководить, может подчиняться. Необходимо осознание
нужности выполняемого дела – поэтому в рекламе может быть эффективен только
тогда, когда сам в нее верит. Выраженный «владелец правды» – отсюда
склонность к спорам, стремление сформировать коллектив под себя (по принципу
«делай как я»). |
|
ENFJ |
Явный лидер. Весьма общительный и внимательный к
чувствам других людей, Нетерпеливый по отношению к рутине и монотонной
деятельности. Хорошо умеет распределить подчиненный ему коллектив «по ролям».
Может интерпретировать полученные знания в применении к исполняемым
обязанностям и научить других «как надо». Старается выполнять взятые на себя
обязательства. |
|
INFJ |
Обладает развитой интуицией. В отношениях с людьми
проницателен – знает, чего от него ждут и старается соответствовать. Умеет
радоваться чужим радостям и глубоко сопереживать чужое горе. Успешно
занимается самообразованием. Весьма раним и старается избегать конфликтов.
Стремится к гармонизации отношений – может быть хорошим практикующим
психологом, экспертом по персоналу. Излишняя ранимость и мнительность может
вредить делу. При нескладывающихся отношениях (если ему кажется, что в
коллективе его «не любят») может целиком замкнуться в себе. |
|
ENFP |
Отлично ладит с людьми – видит их «насквозь». Очень
чувствителен, отрицает «сухую логику» – действует в соответствии с
изменяющимися обстоятельствами, но на основе собственных предчувствий.
Оптимистичен. С энтузиазмом принимается за любое новое дело, но не доводит до
конца, – на полпути становится скучно. Может быть успешным торговцем,
политиком, психологом. Богатая фантазия и экстравагантность могут отвлечь от
решения насущных проблем. |
|
INFP |
Спокойный идеалист с развитым чувством собственного
достоинства – порой до мнительности. Всю жизнь может бороться с «ветряными
мельницами» за идеалы. Часто отрывается от реальности. Способен к изучению
языков и литературы и абсолютно бесполезен в бизнесе. Может быть хорошим
психологом, но не может помочь своим «пациентам» преодолеть депрессивные
моменты, более того, у особо впечатлительных людей может углубить депрессию,
так как сам обычно – пессимист по жизни. |
|
ENTJ |
Абсолютный лидер, руководитель. Ориентируется на
цель. Весьма логичен. Эффективная работа превыше всего. Интеллектуален.
Постоянно совершенствует свои знания. Карьеру ставит выше семейного
благополучия. Неутомим в достижении цели. Принимает всю ответственность на
себя. Порученную работу выполняет с блеском. Проблемы – общие для всего типа
– стремится «подтянуть» окружающих до своего уровня, несмотря на их активное
сопротивление. Если коллеги «не тянут» – теряет к ним интерес. |
|
INTJ |
Весьма самоуверенный, не признающий авторитетов.
Теоретик. «Мозговой центр» компании. Очень логичен. Обычно занимает высокие
руководящие должности. Никогда не подчинится чужому решению, если считает его
недостаточно взвешенным, «умным». Отсутствие эмоциональности. Любит обучаться
всему и в совершенстве. Независим и интуитивен. Проблемы, как для всех NT, в
мире эмоций и чувств. |
|
ENTP |
Применяет интуицию на практике – в многочисленных
изобретениях. Энтузиаст и новатор – важна воплощенная идея, а не идея сама по
себе. Приятный собеседник, инициативный в общении. Хороший педагог (в широком
смысле слова). Не приемлет банальные, рутинные операции. Может понимать
людей. Работать может во всех областях, связанных с новаторством: менеджер
проекта, аналитик и др. |
|
INTP |
Высокомерный интеллектуал, мгновенно оценивающий
любую ситуацию. Неистощимый фонтан новых идей (которые доводить до конца,
скорее всего, будет кто-то другой). Очень логичен. Любит познавать законы
природы. Ассоциативное мышление. Успешный философ, математик, аналитик, стратег.
Хорошо владеет письменной и устной речью – может «убедить» любого. Не обязан
никому и ничем |
ГЛАВА 2.
Самооценка
2.1 Понятие самооценки
Честная
самооценка – это первый шаг на пути к овладению искусством управления временем.
Именно она поможет вам укрепить ваши сильные стороны и сберечь время путем
концентрированных усилий только на тех областях жизни, которые нуждаются в
улучшении. Более того, это поможет вам глубже понять ваше личное отношение к
своему времени.
В педагогике и психологии под самооценкой понимают элемент самосознания, характеризующийся эмоциональными оценками самого себя как личности, собственных способностей.
В жизни постоянно приходится оценивать ситуацию и правильно на нее реагировать, определять, что важнее – прятаться или наступать, догонять или убегать. Самооценка нужна для того, чтобы оценить эффективность своих ресурсов, и перераспределить их так, чтобы использовать свои сильные стороны. Чем точнее будут оценены возможности и ситуация, в которой мы находимся, тем больше шансов, что действия приведут к нужному результату; она важна при распределении собственных ресурсов, позволяет смотреть на себя со стороны, сравнивать свои качества с качествами других людей и выбирать на основании этих вычислений наиболее удачные действия.
Самооценка также необходима при прогнозировании деятельности. Эта способность более высокого порядка, требующая абстрактного мышления. В этом случае человек смотрит на всю ситуацию в целом. Прогноз позволяет произвести расчет последствий до начала самого действия, чтобы учесть непредвиденные факторы.
Человек сравнивает свои слабые качества с теми же, но
очень сильными качествами других. Тогда самооценка теряет свой смысл. Человек
усваивает оценочные суждения других людей как объективную реальность, принимает
чужое мнение за свою точку зрения. Идеальной будет следующая ситуация: человек
выявляет свои сильные и слабые стороны и выстраивает такие ситуации, в которых
он явно сможет быть эффективным («Не силой так умом», «Не мытьем так катаньем»,
– гласит народная мудрость).
Самооценка определяет взаимоотношения человека с окружающими, его критичность, требовательность к себе, отношение к успехам и неудачам – тем самым самооценка влияет на эффективность деятельности человека и развитие его личности.
Самооценка тесно связана с уровнем притязаний, целей, которые человек перед собой ставит. Адекватная самооценка позволяет человеку правильно соотносить свои силы с задачами разной трудности и с требованиями окружающих; неадекватная (завышенная или заниженная) деформирует внутренний мир личности, искажает ее мотивационную и эмоционально-волевую сферы и тем самым препятствует гармоничному развитию.
Редко встречаются люди, довольные тем, как они распоряжаются личным временем. Но проблемы у всех разные. Изучая свой собственный особенный и неповторимый опыт планирования и управления временем, вы узнаете о себе очень много нового.
То, что скрывается за хаосом и неразберихой вашей повседневной жизни, и есть ключевые особенности вашей личности, ваши сильные и слабые стороны, ваш образ жизни и ваши предпочтения, ваши неповторимые источники энергии и то, что приносит вам радость и делает вас счастливым.
Прислушавшись к себе, вы сможете выработать индивидуальную стратегию, решения которой поистине будут соответствовать вам и вашим уникальным потребностям.
2.2 Технология самооценки
При
изучении вашего личного отношения к времени рекомендуем использовать следующие
три вопроса:
1. Что работает и что не работает в вашей жизни?
2. Ваши личные предпочтения в процессе планирования и управления временем.
3. Ваши циклы изменения энергии и источники сил.
Что работает на Вас?
Насколько бы управляемой ни казалась ваша жизнь, в ней всегда есть что-то, что работает на вас, в дополнение к длинному перечню того, что не работает. Бесконечно важно начать именно с того, что уже не работает и дает результаты. Это изначально укрепит уверенность в себе. Вы неизбежно обнаружите, что у вас уже есть фундамент, основа – способности для развития навыков планирования и управления временем, даже если в данный момент эти способности «применяются выборочно». Когда вы обнаружите эти способности, то сможете опираться на них в других областях жизни.
Кроме того, определяя то, что работает, вы сэкономите массу времени и сил, поскольку, очевидно, нет никакой необходимости приводить в порядок то, что и без того в порядке и хорошо работает.
Задумайтесь о том, что работает на вас и в вашу пользу. Вы можете выполнить это упражнение в произвольной форме или использовать приведенные ниже в таблице 2.1 незаконченные предложения. Обдумайте глубоко и тщательно эти вопросы и рассмотрите все аспекты своей жизни – работу, дом, взаимоотношения с людьми, личное развитие и т.д.
Что
работает в вашу пользу?
Таблица 2.1
|
Продолжите следующие
утверждения по возможности наиболее подробно: |
|
1. Как бы я ни был занят, я всегда нахожу время для________________________ |
|
2. Мои цели становятся четко определенными, когда дело касается_________________ |
|
3. Я точно знаю, сколько времени мне потребуется для______________________ |
|
4. Я всегда без промедления приступаю к _________________________________ |
|
5. Я никогда не опаздываю______________________________________________ |
|
6. У меня никогда не возникает проблем, когда_____________________________ |
|
7. Я безо всяких проблем приступаю к выполнению сложных проектов, когда______________________________________________ |
|
8. Я всегда занят на перерывах между_____________________________________ |
|
9. Мне легко сказать «нет» (кому? в каких ситуациях?)_______________________ |
|
10. Мне легче уложиться в заданные сроки, когда____________________________ |
|
11. Я больше всего счастлив, когда ______________________ |
|
12. Дела, выполнение которых я легко перепоручаю другим, – это_______________ |
Ответы на эти вопросы помогут посмотреть на себя по-новому. Задайтесь вопросом, почему выполнение этих конкретных дел и задач у вас хорошо получается. Почему это работает? Вы приступаете к выполнению определенных дел потому, что они вам очень нравятся? Или потому, что вы легко с ними справляетесь? А может быть, все дело во времени суток, которое вы выбираете для этих задач, или в количестве времени, которое требуется для их выполнения? С какими задачами вы лучше справляетесь: с теми, которые требуют от вас работы в одиночку или с требующими совместной работы с другими людьми?
Даже если некоторые области вашей жизни, находящиеся под вашим полным контролем, сами по себе кажутся вам незначительными, их анализ может помочь вам выяснить, как решить другие, более серьезные проблемы.
Что не работает?
Теперь, когда вы увидели, что вы и в самом деле хорошо управляете, по меньшей мере, частью своего времени – следует перейти к следующему вопросу: «Что не работает?». Отвечать на этот вопрос будет намного проще.
Полезно
записать свои ответы и посмотреть на всю картину целиком. Очень интересно
сравнить ответы на этот вопрос с ответами опросника в разделе «Что работает?».
Не забудьте, отвечая на вопросы, рассмотреть все аспекты своей жизни (табл.
2.2.).
Что не работает?
Таблица 2.2.
|
Продолжите следующие утверждения |
|
1. У меня никогда нет времени на________________________________ |
|
2. Я трачу слишком много времени на____________________________ |
|
3. У меня нет четко определенных целей в отношении_____________ |
|
4. Я хочу и могу весь день заниматься____________________________ |
|
5. Я всегда недооцениваю время, необходимое для_________________ |
|
6. Я всегда откладываю начало__________________________________ |
|
7. Я часто опаздываю___________________________________________ |
|
8. Мне трудно сказать «нет»_____________________________________ |
|
9. Мне трудно закончить________________________________________ |
Ответы на вопрос «Что не работает?» станут для вас перечнем того, что вам нужно исправить. Посмотрите пристально на список проблем и сравните его со списком ответов на вопрос «Что работает?». Если вам трудно приступить к выполнению или завершить одни задачи, и в то же время вы не испытываете таких проблем с другими, спросите себя, почему это происходит? В некоторых случаях у вас ничего не получается потому, что вам необходимо овладеть определенными навыками: например, научиться не допускать задержек или пауз или точно рассчитывать время, необходимое для выполнения задач. Или вам нужно просто научиться применять навыки, которыми вы овладели в одной сфере жизни, к другим предметам.
Ваши предпочтения в процессе планирования и
управления временем
Иногда вы справляетесь с одними задачами хуже, чем с другими, не потому, что вам не хватает навыков, но из-за личных предпочтений и конкретных условий, в которых вы должны все эти задачи выполнять. При этом, осознаете вы это или нет, но у всех нас есть определенные предпочтения относительно того, когда и как выполнять определенные задачи или дела. Когда мы уважаем свои предпочтения, выполнить запланированное становится намного легче. Обращая внимание на эти естественные склонности, мы можем объяснить, почему определенные задачи попали в списки того, что работает, и что не работает.
Чтобы
выяснить предпочтения и личные склонности, которые влияют на успешное
выполнение или невыполнение определенных задач и видов деятельности, постарайтесь
заполнить таблицу 2.3.
Анализ предпочтений
Таблица 2.3.
|
Отметьте то, что Вы предпочитаете более в
каждой паре альтернатив |
|
|
В большинстве случаев я предпочитаю… |
|
|
Работать независимо от других |
Работать совместно в коллективе |
|
Тренироваться в одиночестве |
Тренироваться вместе с другими |
|
Отдыхать в одиночестве |
Отдыхать вместе с другими |
|
Сосредотачиваться на короткие периоды времени |
Концентрироваться в течение продолжительного времени |
|
Сосредотачиваться на чем-то одном |
Работать в многозадачном режиме (делать несколько дел одновременно) |
|
Напряженный рабочий график |
Неторопливое и необременительное расписание |
|
Планы и предсказуемость |
Неожиданность и спонтанность |
|
Жестко заданные сроки |
Длительное время реализации задачи, отведенное запасом |
|
Долго размышлять над выполнением задачи |
Принимать быстрые решения |
|
Работать в тишине |
Работать на фоне музыки или шума |
|
Работать в полумраке, при неярком, рассеянном свете |
Работать при ярком свете |
|
Работать головой |
Работать руками |
На эти вопросы не может быть правильных или неправильных ответов. Важно то, что ваши ответы помогут вам достичь большего понимания причин того, что работает и что не работает для вас. Эта информация поможет вам спланировать график, который будет доставлять вам удовольствие. Например, если вам нравится жить и работать энергично, в высоком темпе, вы будете знать, что вам надо планировать насыщенный день, наполняя его различными видами деятельности. Если вы предпочитаете размеренность и неспешность, вы можете ограничить ваш ежедневный список дел тремя-четырьмя задачами.
Слишком многие люди не задумываются о своих естественных склонностях и в результате составляют для себя такое расписание, которое работает против них.
Ваши источники сил и циклы изменения
энергии
Подъемы
и спады ваших сил и энергии могут оказывать огромное влияние на эффективность
работы с определенными задачами в вашем графике. Энергия придает силы: это то,
что позволяет вам двигаться по направлению к своим целям. Как только вы
осознаете и примете во внимание свои источники и циклы изменения энергии, вы
сможете управлять ими. Не обращая на них внимания, вы можете попытаться взяться
за наиболее сложные виды деятельности в периоды вялости и пассивности и
потратить время наивысшего подъема энергии на менее ответственные дела.
Долгий рабочий день, большое количество дел, давление, еда на «скорую руку» – все это может способствовать колебаниям энергии. К числу факторов можно отнести также температуру, влажность, монотонную работу, апатию, недостаточное освещение, многочасовую работу на компьютере, нарушение суточного биоритма организма в связи с перелетом на несколько часовых поясов, расстройства сна и прием определенных лекарств.
Также необходимо определить, какие виды деятельности могут восстановить вашу энергию в периоды ее упадка. Это могут быть совершенно разные занятия для разных людей, поэтому задумайтесь, что именно работает в вашем случае. Зная, что придает вам сил, вы сможете избежать снижения энергии на протяжении всего дня и наслаждаться всем тем, что делаете, будь то работа или развлечения.
Для изучения
естественных ритмов вашего тела и стимуляторов энергии, воспользуйтесь
следующей таблицей 2.4.
Определение собственных источников сил и
циклов
изменения энергии
Таблица 2.4.
|
Часть 1. Ответьте на следующие вопросы. |
|
1. Утро для меня – лучшее время для______________________________ и самое худшее время для________________________________________ |
|
2. Середина дня для меня – лучшее время для_______________________ и самое худшее время для________________________________________ |
|
3. Вечер для меня – лучшее время для______________________________ и самое худшее время для________________________________________ |
|
4. Поздний вечер для меня – лучшее время для______________________ и самое худшее время для_______________________________________ |
|
Часть 2. Отметьте ответы, которые верны по отношению к
Вам. Затем подумайте, если у Вас другие способы восстановления Вашей энергии. |
|
Когда я устаю, я
обычно восстанавливаю силы следующим образом: |
|
·
меняю
вид деятельности ·
выполняю
физические упражнения ·
потягиваюсь ·
слушаю
музыку ·
пересматриваю
свои цели или планы ·
смотрю
на фотографию любимого человека ·
выпиваю
стакан воды ·
пытаюсь
вздремнуть ·
съедаю
высококалорийную пищу ·
делаю
короткий перерыв ·
устраиваю
что-нибудь веселое ·
звоню
друзьям ·
что-нибудь
другое |
Иногда изменение темпа работы – это все, что вам нужно, чтобы повысить уровень сил. Если вы часами сосредоточенно работали, и ваш мозг нуждается в перерыве – сделайте дело, которое требует движения и использования мускулов. Таким же образом, если вы весь день занимались физическим трудом, то вашему телу нужен перерыв, но ваш мозг может быть в прекрасной форме. Займитесь задачами, требующими умственного перенапряжения.
Планируя свой день, убедитесь, что вы внесли в него достаточно разнообразия, чтобы поддерживать и укреплять свои силы.
2.3 Центр жизненных интересов
В современном быстро развивающемся мире очень легко потеряться в деталях: добывание средств к существованию требует времени, от бесконечных дел и забот голова идет кругом.
Когда жизнь превращается в тысячу и одно дело в вашем расписании, вы теряете видение ее перспективы. У вас нет простого критерия выбора между двумя задачами, потому что все они кажутся одинаково важными и срочными. Совершенно невозможно испытать чувство удовлетворения в конце дня, потому что никто и никогда не сможет завершить все без исключения задачи, которые необходимо выполнить. Поэтому в конце дня вы устали, истощены и не испытываете удовлетворения, чувствуя, что вы сделали не все или недостаточно много. Даже если вы сделали много, вы чувствуете бесцельность происходящего, как будто все было сделано напрасно, потому что вы по-прежнему завалены работой, которую обязаны сделать.
Какой бы беспокойной ни была жизнь, большинство успешных людей способны возвыситься над хаосом повседневности и продолжать смотреть в будущее, потому что у них есть то, что называют общей картиной, общим планом жизни или стратегическими целями.
Периодически сосредотачивайтесь на своем будущем. Если вы
сконцентрируетесь только на «тушении пожаров» сегодняшнего дня, то слишком
много энергии потратится на настоящее.
В течение дня спрашивайте себя «Как мне сейчас лучше
использовать время?». Искусство управления временем состоит в том, чтобы быть
достаточно натренированным, чтобы сделать это.
Общий план жизни – это ваше представление о смысле жизни и о том, что вы хотите от нее. Когда вы способны видеть этот общий план, вам легче справится с задачами, которые вам не по душе, потому что вы понимаете, каким образом каждая задача связана с достижением ваших жизненных целей.
Чтобы ощущать себя полным сил, а свою жизнь – гармоничной, вы должны установить стратегические цели во всех значимых для вас областях жизни:
v Работа
v Семейная жизнь
v Личное развитие
v Отношения с любимым человеком
v Отношения с друзьями
v Финансовое благополучие
v Образование
v Дом
v Духовная жизнь
Те категории жизни, которые выберете вы, могут отличаться от вышеперечисленных. Возможно, в данный период вашей жизни отношения с друзьями или с любимым человеком для вас не столь важны. Может быть, вы считаете образование частью личного развития, или дом – частью семейной жизни. Вы можете составить собственный перечень областей жизни, который отражает то, что важно для вас.
Теперь посмотрите на эти основные области жизни и спросите себя: «Что могло бы сделать меня счастливым в этих ключевых областях жизни?» Не ставьте себе ограничений, каждый из нас в глубине души знает, что именно даст нам чувство радости и удовлетворения, но многие из нас боятся позволить себе стремиться к тому, чего на самом деле хотят.
Запишите
одну или две стратегические цели в каждой из областей жизни. Вы можете
рассматривать каждую из этих целей как минимиссию.
Российский исследователь проблем тайм-менеджмента Г. Архангельский для формулирования жизненных ценностей предлагает использовать «Декларацию о личной миссии», которая в дальнейшем выступит в качестве основы для целей.
Это документ наподобие миссии фирмы, в котором вы пытаетесь сформулировать свои задачи в этом мире: что для вас важно, чего вы хотите добиться?
Используя аналогию «человек-фирма», можно перенести на личную миссию методы, общеупотребительные при написании и использовании миссии фирмы. Область конкуренции и стратегическое намерение («достигнуть высот в…»), а также компетентность и конкурентные преимущества («мои отличительные черты состоят в том…»).
Николай
Козлов, автор многочисленных публикаций по психологии, основатель нового
направления в психологии, Синтез-технологии, в работе «Формула успеха, или
философия жизни эффективного человека», для образного восприятия центра жизненных
интересов использует трехуровневый круг.
Первый круг – это то, что вы даете лично себе (как правило, это ваша зарплата, хобби и прочее).
Второй круг – то, что вы даете родным, близким и любимым, а также друзьям и приятелям.
Третий круг – то, что вы даете всем остальным людям, человеческому обществу в целом: своему городу, стране и миру. То, что вы даете жизни в целом.
Постарайтесь оценить, как вы реализуете каждое из этих направлений, где у вас плюсы, где минусы, причем ваш образ жизни даст и конкретный рисунок, и расклад, а величина вашей личности задаст их размер.
ГЛАВА
3. Система персонального стратегического планирования
«Когда Вы откладываете что-то на потом, то фактически вместо того,
чтобы сделать это сейчас и увидеть результат, Вы начинаете беспокоиться о том,
сможете ли Вы сделать это в будущем».
Колин Тернер
3.1 Основные понятия
В
первой главе учебного пособия мы упоминали о методе структурированного внимания
как альтернативе планированию в чистом виде. Напоминаем, что главная его
функция – создавать простой и компактный обзор дел. Для чего это нужно?
Обзор позволяет вспоминать о нужных
делах в нужное время. Метод интегрирует большое количество классических
инструментов расстановки приоритетов и планирования. При этом сохраняется
высокая степень простоты, наглядности и универсальности. Более того, метод
помогает в значительной степени сориентироваться на «принятие решений», в
результате планирование становится не самоцелью, а лишь средством поддержки
принятия решений.
Мы уже использовали аналогию управления личным временем и личной эффективностью с концепцией управления фирмой. В данной главе для нас будут особенно важны два аспекта этой аналогии. Первый – корпоративное управление, распределение власти в компании «Вы». Это – Ваши приоритеты, «распределение акций» между ключевыми для вас фигурами: вами, семьей, начальством, клиентами и т.д. Второй важный аспект аналогии – стратегическое планирование, «маркетинг» и «позиционирование» вашей компании. Под стратегическим планированием мы здесь понимаем не составление расписания действий на длительный период времени, а формирование своих представлений об окружающем мире, о своем месте в нем, и, в частности, о своих задачах и способах их привязки ко времени.
РЕФЛЕКСИЯ
Это ключевое понятие для темы личного стратегического планирования и для темы личной эффективности. Рефлексия очень часто используется в психологии. В буквальном переводе этот термин означает «отражение». Мы будем рассматривать рефлексию как отражение человеком самого себя и своих действий в своей «картине мира» на «экране сознания». Столкнувшись с препятствием в деятельности (например, недостаточная эффективность), человек «выходит в рефлексию», как бы «смотрит на себя со стороны»; моделирует свою деятельность; проектирует варианты преодоления затруднения; принимает решения; возвращается в деятельность и осуществляет спроектированные действия.
Под «стратегическим планированием» мы понимаем вообще моделирование окружающего мира, себя в нем, своих целей и задач, их привязки ко времени.
КАРТИНА МИРА
Следующее важное для темы понятие – картина мира. Это вся совокупность моделей, которыми оперирует человек при принятии решений. Так, например, одним из главных результатов работы с технологией персонального стратегического планирования, могут стать простые схемы, позволяющие оформить важные для принятия решений элементы картины мира. Этими элементами являются ценности, цели, направления стратегического развития, приоритеты.
СХЕМЫ
Визуальное воспроизведение информации – это довольно простое и наглядное средство для повышения эффективности представления и рассмотрения данных об окружающем мире. Схемы являются надежным и полезным инструментом рефлексии. Это объясняется тем, что у вас появляется возможность, обладая небольшим объемом знаков, символов, рассмотреть и запечатлеть большое количество информации о проблеме. Схемы позволяют резко повысить эффективность обсуждения, они существенно облегчают моделирование привычных способов действия, а следовательно – проектирование новых, более рациональных.
Чтобы успешно управлять своей деятельностью и своим временем, нужно хорошо представлять себе то, чем управляешь. Рефлексия и схемы позволяют менеджеру легко структурировать свою картину мира и поддерживать ее адекватность.
СТРАТЕГИЧЕСКОЕ
РЕШЕНИЕ И РОЛЬ ОБЗОРА В ЕГО ПРИНЯТИИ
С 70-х годов 20 века в теории и практике менеджмента все большее распространение получает концепция стратегического управления. Ее появление было связано с необходимостью решать сложные и жизненно важные задачи в условиях неопределенности, борьбы. В приложении к личной стратегии борьбу можно понимать и как борьбу с внешними обстоятельствами за достижение своих целей – неодушевленность «соперника» вносит свою специфику, но не отменяет борьбы как существенного элемента стратегического действия.
Создание обзора, подразумевающего достаточно полное представление о проблеме, относительно которой принимается решение, является первым шагом к личному стратегическому управлению. В приложении к планированию личной работы вообще обзор означает наличие ясной картины ключевых направлений деятельности, основных задач и их взаимосвязей и т.д. Кроме полноты, к необходимым свойствам обзора можно отнести компактность, дающую возможность представить проблему или ситуацию целостно, одновременно увидеть все существенные стороны вопроса.
Роль обзора в принятии стратегического решения довольно значительна. Обзор проблемы является необходимым условием создания адекватной ее модели; обзор собственной деятельности – необходимым условием адекватности собственной картины мира. Именно поэтому говорят: «нарисуй проблему – и ты найдешь решение». Действительно, простое и компактное (желательно – схематическое и разноцветное) изображение проблемной ситуации создает идеальный обзор, а потому подсказывает нужное решение.
Обзор выполняет еще одну важную функцию – психологическую. Созданная при помощи обзора картина мира помогает перестать бояться проблемы. Огромное количество людей испытывают стрессы только из-за того, что боятся прямо смотреть на проблемы и принимать ясные решения. Обзор помогает вдумываться в проблему или ситуацию и поэтому является сильным способом поиска решения.
ПРИНЦИПЫ СОЗДАНИЯ ОБЗОРА
Первый и очень важный – принцип оптимального уровня порядка: в распределении информации необходимо ровно столько порядка, сколько нужно для наиболее эффективной ориентации в материале. Например, визитные карточки, сложенные в один пакет, могут давать лучший обзор (будучи вынимаемыми и перебираемыми для поиска нужной), чем аккуратно разложенные по многочисленным систематизированным папочкам и кармашкам. Аналогично: затраты времени на поиск нужного документа в одной толстой папке могут быть меньше, чем если те же самые документы систематизированно разложены по большому количеству тонких папок.
Следующий принцип – принцип материализации информации. Суть его заключается в следующем: чем меньше информации вы будете держать в голове, тем больше места в ней освободится для новых мыслей. Таким образом, чем больше информации о целях, задачах и замыслах вы будете выносить на бумагу, тем лучше. Яркой иллюстрацией этого принципа был Альберт Эйнштейн, на вопрос о номере его домашнего телефона отвечавший: «Зачем забивать голову такими пустяками, если существует записная книжка?».
Кроме того, материализация дел помогает избежать типичного для многих менеджеров стресса, вызванного огромным количеством кружащих в голове мыслей типа «нужно сделать то-то, не забыть бы сделать то-то…».
При формировании обзора следует также учитывать принцип картотечности. Он гласит: каждой единице информации – свой материальный носитель. Например, одному делу – один post-it, одной мысли – одна карточка и т.д. Применение этого принципа позволяет легко манипулировать информацией, группируя и перегруппировывая ее произвольным образом.
СПОСОБЫ
СОЗДАНИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО И ТАКТИЧЕСКОГО ОБЗОРА
Приведем несколько примеров того, как можно создать обзор как для важнейших направлений деятельности, так и для рядовых задач.
Первый
способ наглядно и ясно представить основные направления своей деятельности – схема ключевых областей, разветвляющихся
на более детальные направления. Например, такая область менеджмента как
«управление персоналом» может разветвляться на «мотивация, развитие персонала,
контроль» и т.д. Оптимальное количество основных областей – 7+-2. Определить их
проще всего так: выписать на лист бумаги как можно больше дел, которые вам
приходится регулярно делать, а затем разбить их на несколько основных групп по
смыслу.
Схема ключевых областей помогает хорошо представлять себе деятельность как целое и поддерживать гармоничное расходование времени между различными важнейшими направлениями деятельности. Именно поэтому ее можно условно назвать способом стратегического обзора.
|
|
01.09 |
08.09 |
15.09 |
22.09 |
... |
|
бэкап |
V |
– |
V |
V |
|
|
расчистка рабочего стола |
V |
V |
V |
V |
|
|
оплата (раз в
мес.) |
V |
– |
– |
V |
|
|
... |
|
|
|
|
|
Рис.
3.1. График регулярных дел[1]
В качестве примера создания тактического обзора, т.е. обзора небольших задач, приведем изображенный на рисунке график регулярных дел (рис. 3.1.), которые не привязаны жестко ко времени. При наступлении конца соответствующего периода (как правило, удобнее всего использовать неделю) напротив всех дел ставится или галочка (выполнено), или прочерк (не выполнено). Прочерк ничего плохого не означает: какие-то дела не обязательно выполнять каждую неделю. Более того, в недельной таблице могут быть и ежемесячные дела (норма – примерно одна галочка на три прочерка). Создаваемый при этом обзор очень четко подсказывает необходимость совершения того или иного дела.
В другом
графике регулярных дел использовали двухмерное представление информации (рис.
3.2.). Это тоже график регулярных дел, но уже жестко привязанных ко времени.
Еще одна отличительная черта этого графика – не контроль исполнения дел, как в
предыдущем графике, а планирование.
Рис. 3.2. Двухмерный график регулярных дел
Подобным образом устроенные графики можно применять и для планирования нерегулярных дел, тогда на горизонтальной оси дней нужно нарисовать больше, например, на следующий месяц[2]. Для планирования на уровне года можно пользоваться аналогичным графиком, у которого по горизонтальной оси располагаются месяцы, по вертикальной – дни. Необходимо отметить, что в большинстве распространенных в продаже обычных органайзеров графики недели и года одномерны, что существенно ухудшает обзор дел.
Из всего предложенного методов обзора выберите один или два наиболее приемлемых и удобных для вас.
3.2.
Постановка целей
Мы уже говорили о необходимости разработки декларации о собственной миссии – документа, в котором подробно излагается то, что вы хотели бы достичь в различных областях жизни.
Напомним, что важным элементом миссии могут быть принципы ваших действий в разных областях. Если продолжать введенное ранее сравнение личной эффективности с коммерческой, то принципы, в данном случае, могут быть аналогичны тому, что традиционно называют «стратегиями». Так, аналогом маркетинговой стратегии может быть набор принципов, формирующих стратегию профессионального роста и личностного развития. Сюда могут включаться также принципы принятия решений, этические нормы, которых вы хотели бы придерживаться в собственной деятельности, и т.д.
Результатом работы над принципами и нормами является система личностных ценностей, которые могут быть упорядочены по значимости. Алан Лакейн предложил подход, который называется моделирование предельных ситуаций. Например, в числе ценностей вы назвали семью и служебный рост. Представьте, что вам нужно поехать в аэропорт и заключить чрезвычайно важный контракт с потенциальным клиентом, который будет в аэропорту проездом всего час и согласен в это время с вами встретиться. От этого контракта зависит вся ваша дальнейшая карьера, при этом клиент капризен и возможность с ним встретиться – редкая удача. Когда вы уже сели в машину, вам звонят из больницы и сообщают, что ваш ребенок попал в автокатастрофу, ранен, находится в сильном потрясении и зовет вас. Вам сообщают, что если вы не приедете немедленно, его положение серьезно ухудшится.
Моделирование предельных ситуаций представляет себе вариант однозначного выбора, то есть ситуацию, в которой человек не просто принимает решение, но совершает настоящий поступок. Согласитесь, именно поступки формируют человека, и в них ярче всего проявляются его ценностные установки. Осознание реального соотношения своих ценностей в таких предельных ситуациях может помочь вам в повседневной деятельности. Ведь каждый выбор того, чем заняться в данный момент, является также микропоступком, реализующим ваши ценности. Различие состоит в том, что альтернатива, которую вы не выбрали, при этом не отменяется, как в предельной ситуации, а всего лишь сдвигается в будущее, что уменьшает вероятность ее осуществления. Таким образом, здесь категоричность результатов вашего выбора и поступка несколько ослаблены, они не так фатальны и необратимы, как в предельной ситуации. Однако система взаимодействия содержания микропоступка от вашей системы ценностей остается неизменной. Здесь вы осуществляете выбор, а значит материализуете в реальном мире свои ценности.
Принципы
постановки целей
Вопрос целей является принципиальным в теории менеджмента. Существуют различные системы составления, в том числе SMART критерий, в соответствии с которым они должны быть конкретными, измеримыми, согласованными, реалистичными и четко привязанными к времени. Но, как утверждает Г. Архангельский, цели в таком общепринятом понимании могут не только способствовать эффективности личного стратегического планирования, но и мешать. Это аналогично тому, как в восточных боевых искусствах рекомендуют не концентрироваться на предполагаемых действиях противника, а пытаться планировать ход боя. Всевозможные мыслительные конструкции заполняют ваше восприятие и мешают ловить возможности, которые открываются в ходе схватки, и полноценно использовать эти возможности. В связи с этим, целесообразно рассмотреть альтернативу классическим SMART-целям.
Цель – желаемое состояние объекта в будущем. Дадим классификацию исходных ситуаций. Задачной ситуацией будем называть положение вещей, когда очевидно то, что нужно сделать, и существуют варианты, как это нужно делать. В отличие от задачной, проблемная ситуация предполагает, что отсутствует ясность, что нужно сделать. А как нужно сделать – вообще представляется темным дремучим лесом. Например: задача – провести исследование рынка; проблема – занять конкурентное преимущество в совершенно безнадежной с точки зрения здравого смысла ситуации.
А теперь
проводим сопоставление: задача – проблема. Задачи, как правило, аддитивны,
их можно раздробить на части, каждая из которых вносит вклад в достижение общей
задачи. В свою очередь, проблемы неаддитивны – не существует четкой
последовательности элементов, которые нужно преодолеть, чтобы решить проблему.
Можно полудостичь цели «похудеть на 10 кг», но нельзя полудостичь цели
«поступить в вуз» или «перепрыгнуть пропасть». Если вам удалось построить такую
последовательность ступенек (этот процесс называется депроблематизацией), вы
превратили проблему в задачу. Любая ситуация борьбы, поиска конкурентных
преимуществ, а следовательно ситуация выработки стратегии, характеризуется
высокой степенью неопределенности и является проблемной.
Важным
инструментом использования времени менеджера и руководителя является
делегирование полномочий. Делегирование связано с тем, что мы поручаем кому-то
сделать то, что обычно выполняем сами. Для этого необходимо передать сотруднику
часть собственных полномочий – в целом же ответственность остается за
руководителем. Свобода действий предоставлена тому, кто выполняет задание.
Очень часто эта задача бывает трудной и рискованной. Многим представляется
противоестественным поручать другому человеку дело, с которым до сих пор они
успешно справлялись сами. Однако делегирование – жизненно важный навык любого
руководителя. Когда вы поручаете другим людям взять на себя выполнение
некоторых своих задач, вы высвобождаете свое время и силы и можете
сосредоточиться на тех задачах, выполнить которые вы можете наилучшим образом.
Процесс
делегирования может включать в себя три этапа:
1.
Постановка задачи.
2.
Консультации и помощь, пока работа не завершена.
3.
Обзор и оценка конечного результата.
В результате рассуждений, приходим к выводу, что известные SMART-цели оптимально приспособлены для задачных ситуаций: ими можно достаточно четко и подробно описать желаемый результат. В этом состоит преимущество SMART-целей: возможность программировать свое сознание на их достижение. Четко и детально вообразив результат, вы настраиваете свои сознание и подсознание на стремление к нему. Достоинство оборачивается недостатком, который мы упоминали выше: четкая запрограммированность на конкретный осязаемый результат может помешать вам увидеть и использовать новые возможности, позволяющие достигнуть желаемого совершенно другим путем (например, создать искомое конкурентное преимущество не выпуском SMART-осязаемого нового товара, а использованием подвернувшейся возможности заключить союз с нетривиальным стратегическим партнером). Еще один недостаток четко определенных целей и планов их достижения – все это создает предсказуемость вашего поведения, которая хороша в отношениях сотрудничества, но смертельно опасна в отношениях борьбы и конкуренции.
Каким образом можно оптимально задать направление движения в проблемных ситуациях? В проблемной ситуации вы не можете четко нарисовать желаемый результат, направление движения должно быть задано более абстрактно, чем в задачной ситуации. В качестве неплохих направлений движения можно использовать описанные выше ключевые области, а также список основных ценностей типа «свобода, независимость», который мы составляли при выработке миссии. Эти абстракции задают вам направления движения, а конкретные измеримые проекты вы оцениваете с точки зрения их вклада в продвижение по этим направлениям. Такого рода абстракции уместно назвать надцелями. Обратим внимание, что с обычными целями они находятся не в соотношении «целое – часть» (чтобы достигнуть Ц, нужно сделать ЦА и ЦБ и ЦВ), а в соотношении «абстрактное – конкретное» (чтобы достигнуть НЦ, можно сделать А, или Б, или В). Например, конкретизацией, «наполнением» надцели «достигнуть решительного конкурентного преимущества» может быть цель «разработать новый продукт такого-то типа», или цель «достигнуть соглашения с таким-то стратегическим партнером» и т.д.
Достоинство планирования деятельности с помощью надцелей – более высокий уровень гибкости при принятии решений. Недостаток – абстракции менее сильно мотивируют. Простой способ разрешения этого противоречия состоит в том, чтобы конкретно и осязаемо изобразить небольшую, но критически важную часть желаемой будущей ситуации, зажечь «полярную звезду» в окутывающем будущее тумане. Когда небольшая японская фирма Sony находилась в проблемной ситуации, связанной с поиском конкурентных преимуществ, основатель фирмы Масару Ибука бросил на стол книжку карманного формата и сказал: «Мы должны сделать видеомагнитофон, кассеты которого были бы не больше этой книжки и вмещали в себя по крайней мере один час записи». Ибука поставил не задачу, а проблему, поскольку не существовало четких ступенек к достижению этой цели, для этого пришлось разрабатывать массу новых технологий, до того не известных. Но, ярко раскрасив маленький, но критически важный (можно сказать, «знаковый») кусочек будущего, он сумел создать высокую мотивацию чтобы двигаться вперед, не мешающую при этом искать новые непредвиденные возможности.
Именно цели такого рода, позволяющие преодолеть проблемную ситуацию, создающие решительные конкурентные преимущества, более всего достойны названия целей – как далекие и труднодостижимые объекты стремления, создающие серьезные перевороты в положении вещей. Заметим, что в Теории развития творческой личности строится следующая цепочка усиления ДЦ (Достойных Целей жизни): «техническая задача – научная – социальная». Для менеджера или предпринимателя эта цепочка может быть сформулирована несколько иначе (например, «успех в развитии технологий – новые сильные и красивые бизнес-решения – серьезные изменения рынка, общества, государства»). Как видите, суть при этом остается той же: решительные стратегические цели будут захватывать и интеллектуальный, и культурный, и социальный пласты реальности. Например, Масару Ибуке и Акио Морите пришлось восемь лет бороться с телекомпаниями, считавшими видеомагнитофоны посягательством на свои авторские права, причем аргументировать свою правоту тем, что их продукт создавал принципиально новую культурную и социальную ситуацию: возможность потребителей распоряжаться своим временем, не ставя свой режим дня в зависимость от расписания передач телекомпаний.
Поэтому SMART-цели, описывающие понятные и достижимые известные результаты, более уместно назвать не целями, а задачами – по имени исходных для них задачных ситуаций. И конкретные задачи, и решительные, переворачивающие бизнес и общество цели, имеют свое законное место в системе планирования и принятия решений. На каком из подходов к целеполаганию акцентировать внимание, каждый может решить сам, исходя из того, к какой категории людей он предпочитает себя относить: крепких, надежных и стабильных «середнячков» или не боящихся рисковать и дерзать победителей.
Методы структурирования списка целей
Искусство формирования
личной стратегии в значительной степени основано на создании адекватных,
простых, создающих хороший обзор моделей. Классическая иерархическая модель
упорядочения целей и задач, изображенная на рисунке 3.3, при таком подходе
является далеко не оптимальной.
Рис. 3.3. «Функциональная» система целей
Предлагаем перенести акцент внимания с понятия задача на понятие проект. При определении проекта, как правило, делают два акцента:
1. на четкую ограниченность проекта во времени,
2. во-вторых – на уникальность продукта, который создается в ходе проекта.
Таким образом, проект имеет ясные начало и конец (например, «решение защитить кандидатскую диссертацию – получение степени к.э.н.»), продукт его обычно целостен, неаддитивен (вспомним пример с «полуперепрыгиванием пропасти» в противоположность «полупохуданию») и при этом не является стандартным (т.е. еженедельное совещание или чистка зубов по утрам не могут быть названы проектами, это просто задачи). В отличие от проекта, задача статична, она описывает исходное или желаемое состояние системы и наиболее удобна для оформления достаточно стабильных, регулярных, предсказуемых мероприятий. Проект же динамичен, он описывает некую целостную совокупность изменений системы и поэтому удобен для описания инновационной, развивающейся деятельности в ситуациях с высокой степенью неопределенности.
После того,
как осознана сущность проекта и его принципиальное отличие от задачи,
необходимо провести классификацию проектов по масштабу. Согласуем эту
классификацию с естественными ритмами человека. В результате все проекты могут
быть разделены на проекты, относящиеся к годовому, недельному и дневному
масштабам. Пример проекта дневного масштаба – написание средних размеров отчета
(два-три дня по несколько часов работы); проекта недельного масштаба –
разработка небольшого бизнес-плана (несколько недель по длительности, чистые
затраты времени сравнимы с неделей); проекта годового масштаба – получение
второго высшего образования (несколько лет по длительности, чистые затраты
времени сравнимы с месяцем и кварталом).
Для контроля деятельности также пригодится понятие замысел проекта. В первую очередь, естественно, оно касается проектов высокого уровня – годового и недельного. Замыслы проектов могут быть связаны как с «дерзкими целями», о которых мы говорили выше, так и со SMART-целями. «Дерзкие замыслы», замыслы проблемного типа могут выглядеть примерно так: «А ведь здорово было бы… но как?» Замыслы задачного типа: «Хорошо бы со временем…». И те и другие помогают заранее направить ваше внимание в нужном направлении. «Проблемные замыслы» настраивают ваше сознание и подсознание на поиск нужной информации, позволяющей постепенно превратить проблему в задачу. «Задачные замыслы» позволят не пропустить подходящий момент для постановки и достижения соответствующей SMART-цели. Поскольку для проблемных ситуаций наличие заранее сформулированного замысла более важно (депроблематизация требует неспешного сбора информации и размышления), в дальнейшем мы будем говорить только о замыслах проектов, имея в виду при этом и задачные замыслы.
Для успешной реализации предлагаемого подхода количество замыслов должно быть больше, чем вы реально можете осуществить, поскольку это позволяет создать богатый арсенал «способов реагирования» на различные представляющиеся возможности. При этом слабо структурированный набор замыслов, в отличие от жесткой иерархической системы целей и планов, позволяет вам сохранять высокий уровень непредсказуемости, что в конкурентной борьбе является одним из определяющих факторов успеха.
В результате аналитической работы – получаем схему элементов организации деятельности. В нее входят абстрактные элементы: ключевые области, надцели, «дерзкие цели», а также конкретные составляющие: задачи, проекты, замыслы (рис. 3.4). Вся совокупность конкретных задач и проектов пока никак не упорядочена, тем не менее, создан наглядный обзор.
Для менеджеров обычно свойственен следующий стереотип: «конкретное – дельно, результативно, хорошо; абстрактное – теория, ученые, заумно, плохо». Между тем, хотим мы этого или не хотим, но абстракциями мы руководствуемся (хотя не всегда это осознаем), они управляют нашими действиями и очень существенно влияют на вполне конкретные и значительные материальные дела. Поэтому умение оперировать абстракциями, легко переходить между более конкретным и более абстрактным уровнями, оценивать качество различных схем и моделей, предлагаемых учеными и консультантами, является необходимейшей чертой стратегически мыслящего управленца, желающего добиваться действительно серьезных конкурентных преимуществ.
И последнее: не стоит жалеть времени на осмысление собственной деятельности, особенно на формулирование стратегических целей и принципов. Это – важная составляющая всей вашей жизни, ее основа и корень.
3.3
Расстановка приоритетов
Скорее всего, качественно выполненный обзор дел наверняка покажет: их у вас значительно больше, чем вы физически можете выполнить. Существует два способа, которые могут справиться с этой ситуацией: увеличение рабочего дня и «интенсификация управленческого труда», т.е. разговор по двум телефонам одновременно, привычка к поверхностному и невдумчивому чтению документов и т.д. Оба способа имеют значительные изъяны: увеличение рабочего дня отнимает у вас гораздо больше будущего времени за счет потери здоровья. «Интенсификация» работы может привести к тому, что вы превратитесь в робота, выполняющего все работы полуавтоматически. В результате качество ваших решений резко снижается. Усугубляют ситуацию и современные средства коммуникации: они создают мощные информационные потоки, которые все труднее держать под контролем.
Человек просто физически не может сделать всех дел, которые вроде бы необходимы. Следовательно, нужно найти способ, как отфильтровать все лишнее. Таким образом, тема чистки оказывается неразрывно связанной с темой приоритетов: чтобы выделить главное, приоритетное, нужно предварительно отсечь неважное.
В книге Г. Минцберга «Стратегический процесс» приводится следующая модель обновления компании, стратегических преобразований ее деятельности:
1. «Размораживание»: создание убежденности в необходимости перемен.
2. Чистка: упрощение деятельности, избавление от излишнего и слишком сложного, устаревшего и малополезного, «расчистка площадки под строительство».
3. Построение: создание и развитие новых возможностей и стратегических преимуществ.
4. «Замораживание»: укрепление, оформление, усиление созданных преимуществ.
Стоит отметить, что инструменты персонального стратегического планирования располагаются в этой же последовательности. Рефлексия, обзор – инструменты размораживания; далее следуют принципы и инструменты чистки отжившего, выявления и гармонизации нового; и, наконец, методы планирования и принятия решений позволяют закрепить полученный вами новый взгляд на собственную стратегию и «встроить» предлагаемые инструменты в вашу систему управления личным временем.
Интересный пример чистки дал великий скульптор Микеланджело. На вопрос «Как вам удается создавать такие великолепные статуи?» он отвечал: «Я смотрю на глыбу мрамора и просто удаляю с нее все лишнее». Такой подход вполне может быть использован и в системе управления вашим временем и деятельностью: ваши дела и результаты будут значительны и красивы, если вы не побоитесь счистить с них всю ненужную «шелуху».
Вообще
чистка тесно связана с темой адекватности картины мира. Чем адекватнее ваша
картина мира, чем лучше вы понимаете, чего хотите, и насколько это
соответствует сложившимся обстоятельствам, тем легче вам будет выделить и
отсеять ненужные, навязанные дела. Расстановка приоритетов обладает свойствами
стратегического решения: она является результатом скорее понимания,
осмысления ситуации, чем расчета и взвешивания.
«Здоровый пофигизм» как принцип управления
личным временем
Наглядную иллюстрацию принципа «здорового пофигизма» дает анекдот о председателе необыкновенно успешного колхоза, к которому съехались коллеги для обмена опытом. В ответ на вопрос о его секрете председатель ответил: «Мой секрет – метод трех гвоздей. Видите, у меня над столом в стенку вбито три гвоздя? Любое ценное указание сверху я вешаю на первый гвоздь, не читая. Когда приходит напоминание, перевешиваю указание на второй гвоздь, а напоминание вешаю на первый. Выполняю только то, что висит на третьем гвозде. Практика показывает, что большинство указаний даже до второго гвоздя не доходит».
Гуру менеджмента Питер Друкер утверждает, что расстановка приоритетов – вопрос не столько расчета, сколько смелости. Поэтому известная доля риска всегда остается. Лучше всего перестать бояться этого риска помогает экономическая концепция «альтернативной стоимости». Потратив 10 долларов на поход в кино, вы потеряли не 10 долларов, а завтрак, который могли купить на эти же деньги. Потратив полчаса на выполнение маловажного дела, вы потеряли не полчаса времени, а результат, которое могло вам дать выполненное за эти полчаса более важное дело. И наоборот: риск получить нахлобучку за невыполнение маловажного дела может окупаться тем результатом, который вы получили, потратив время на важное для вас дело.
Подчеркнем, что под важными делами подразумеваются дела, важные для вас, а не для вашего начальства, если у вас таковое имеется. В отношении приоритетов, следует иметь в виду только личные приоритеты. Таким образом, менее приоритетная для фирмы задача, дающая вам существенные результаты, например, в смысле личного развития, может быть более приоритетной для вас. Проще говоря, предлагаем вам рассматривать цели фирмы как подзадачи собственных целей, и отношения с фирмой как отношения обмена (временем, помощью в достижении целей друг друга), а не подчинения (стоит отметить, что «рассматривать» не означает «ставить начальство в известность о таком своем взгляде на вещи»). Такой подход позволит вам распределять время исходя из личных целей и ценностей, но при этом находиться с фирмой в состоянии не конфликта, а согласования интересов и максимальной взаимополезности.
Вообще, жизнь довольно непредсказуема, она включает в себя хаотичное настоящее и неопределенное будущее. Чтобы адекватно реагировать на ее выпады, нужно иметь в своем арсенале нечто наподобие «вакцины осторожности, осмотрительности». Военные выразили это в «принципе ПВО»: «Подожди выполнять – отменят». Прекрасной иллюстрацией действенности как этого принципа, так и метода трех гвоздей, является указание некоего советского министерства в 1980-е годы немедленно и срочно перевести всю документацию на западный формат даты (месяц-день-год). Не проявившие «здорового пофигизма» руководители оказались в проигрыше, поскольку через две недели вышло не менее срочное распоряжение переделать всю документацию опять, приведя к прежнему формату.
При принятии решения о выполнении любого дела стоит оценить: насколько вероятно сохранение ценности результатов через некоторое время? Так, если дело дает вам усиление ваших позиций и возможностей независимо от того, исполнятся ли связанные с ним планы, оно стоит выполнения. Если же польза от выполнения дела однозначно «завязана» на некие расчеты о будущем, могущие и не оправдаться, дело становится кандидатом на отсев или, по крайней мере, на откладывание.
Наконец, не бояться отсеять лишнее помогает критический взгляд на собственные динамические стереотипы. Стереотипы очень помогают в рутинной работе, облегчая ее выполнение, но очень мешают в решении стратегических вопросов, требующих новизны, нестандартности мышления, создания никому до того не известных конкурентных преимуществ. В результате зачистки картины мира от стереотипов у вас появляется возможность избавиться от дел, которые только с виду кажутся важными. Такую чистку легче всего осуществлять с помощью наивных вопросов, задаваемых себе при осуществлении рефлексии. Например: «Почему это должен делать именно я?», «Нужно ли нам это делать вообще?», «Что нам нужно на самом деле и нельзя ли достигнуть того же самого другим, более простым способом?».
Методы
выявления и отсева лишнего. А теперь предлагаем вам выполнить следующую
операцию: выписать дела, которые вам
пришлось выполнить, скажем, в течение вчерашнего дня, и проанализировать этот
список с помощью описываемых инструментов. Надеемся, это поможет изменить
взгляд на многие привычные процессы и поможет изыскать новые резервы
эффективности. Такую «стратегическую чистку» полезно осуществлять регулярно
(например, раз в квартал), а также при существенных изменениях в характере
деятельности (переходе на новую должность и т.п.).
Самый простой способ уменьшить число неважных дел – «найти необходимое место» тем из них, которые кажутся важными, но на самом деле таковыми не являются. Это легко сделать с помощью матрицы, предложенной президентом США Эйзенхауэром. Все дела в ней классифицируются по степени важности и срочности (см. глава 1).
Еще один способ классифицировать дела по важности следует из закона, открытого известным экономистом Вильфредо Парето. Согласно этому закону, 20% всех дел дают 80% результатов; 80% дел дают 20% результатов. Знание этого факта позволяет при рассмотрении списка дел выделить те 20%, которые дают максимальный результат и поэтому требуют к себе особого внимания.
Менее точный, но не менее полезный способ отделения важного от неважного дает различение качественного скачка и количественных улучшений. Питер Друкер, говоря о расстановке приоритетов, предлагает ставить высокие цели, позволяющие существенно изменить ситуацию; искать свои собственные, оригинальные пути, позволяющие достигнуть решительного конкурентного преимущества. Таким образом, кандидатами на отсев становятся дела, не создающие качественных скачков в развитии, вносящие лишь незначительные «количественные» улучшения.
И, наконец, при расстановке приоритетов стоит обратить внимание на необратимость некоторых вещей. Стивен Кови описывает менеджера в ситуации выбора: пойти с сыном в цирк, как и было запланировано, или воспользоваться неожиданно представившейся возможностью поехать в офис и заключить выгодный контракт? Принять решение менеджеру помогло простое рассуждение: «контрактов будет еще много, а детство проходит быстро и не повторится уже никогда».
Следует заметить, что к применению описанных методов, особенно количественных, не стоит относиться слишком скрупулезно. Неважно, насколько точно вы сумеете выделить те 20% дел, которые дают 80% результатов, или отличить дела, дающие только незначительные количественные результаты, а не радикальные качественные скачки. Главное, что эти схемы дадут вам новый взгляд на обычные вещи, подскажут новое понимание ваших задач, а, следовательно, сделают более сильными принимаемые вами стратегические решения.
3.4
Методы приоритетного планирования
Метод структурирования внимания применим как к долгосрочному планированию, так и к непосредственной повседневной работе. Опишем его сначала на «оперативном планировании», на материале одного рабочего дня, а затем перенесем на более высокие уровни планирования.
Неоднородность
времени и ограниченность внимания
Как
мы уже выяснили, одной из типичных для менеджеров проблем является
перегруженность сознания огромным количеством больших и маленьких дел, которые
нужно не забыть сделать. По приблизительным оценкам, их количество в день
обычно доходит до 60 – 70. Отсюда перегруженность, стресс, чисто
физиологическая невозможность сосредоточиться на приоритетных вещах и вдуматься
в них.
Традиционные системы планирования часто ничем не могут помочь в такой ситуации, поскольку огромное количество дел не являются жестко привязанными ко времени.
В Древней Греции обычно использовали два понятия для обозначения времени. Привычное для нас, линейное, измеримое, однородное время они обозначали как «хронос». Обычные ежедневники предназначены для упорядочивания именно этого времени. Существует и другое измерение времени – «кайрос», подразумевающее удобный момент; время, подходящее для осуществления конкретного замысла. Именно с этим понятием связаны многие жестко не привязанные ко времени дела.
Именно «кайросы» формируют неоднородность времени. При этом, речь идет не о самом времени, а об определенных внешних обстоятельствах, благоприятных для совершения того или иного дела. Эти обстоятельства называются контекстами. Для каждого контекста существуют дела, которые наиболее уместно совершить именно в этот момент.
Но возникает
вопрос: каким образом вспоминать о нужных делах в нужное время, в нужном
контексте? Ответ кроется в структуре рабочего пространства человека, которое
включает в себя несколько уровней
(рис. 3.5).
Во-первых, сознание человека может успешно работать только с одним объектом: делом, мыслью, документом. Умение некоторых людей работать с несколькими делами одновременно – следствие высокой переключаемости внимания.
Предсознание уже может контролировать 7+-2 объекта. Например, водитель, основное внимание которого сосредоточено на дороге, с помощью предсознания управляет несколькими ключевыми группами приборов. Занимаясь одной главной проблемой (документом, мыслью), можно держать в поле зрения еще 5-9 – но не больше! Объекты из предсознания легко перемещаются в сознание и наоборот, поэтому именно в предсознании нужно держать те дела, благоприятный момент («кайрос») для наступления которых может наступить в ближайшее время.
С бесконечным
количеством объектов работает подсознание.
Пока ваше сознание работает над одной проблемой, подсознание работает над всеми
остальными. Многие менеджеры совершают серьезную ошибку, когда пытаются
удержать в сознании и подсознании гораздо больше дел, чем те способны вместить.
Таким образом, и сознание, и подсознание используются нерационально. Искусство
эффективного управления задачами состоит в том, чтобы не пытаться решать все
проблемы одновременно, а концентрироваться на одной, имея в виду несколько и забыв
обо всех прочих. Но для этого нужно создать систему, позволяющую оперативно
перемещать задачи между уровнями сознания.
Для
этого все дела и мысли должны быть материализованы, вынесены за пределы мозга
для его разгрузки. Ваша система личной работы – это как бы продолжение,
материализация вашего сознания. Соответственно, она должна быть структурирована
так же, как структурировано ваше сознание.
Фокус внимания – область, соответствующая сознанию. В ней в один момент времени должен находиться только один объект – тот, с которым вы непосредственно работаете.
Область ближайшего внимания соответствует предсознанию. В ней должно быть 7+-2 объекта, необходимых вам для работы или для памяти.
Область далекого внимания соответствует подсознанию. Здесь хранится вся остальная информация. Если вы предвидите в ближайшем будущем появление удобного момента для совершения какого-либо дела, нужно переложить указатель на это дело из области дальнего внимания в область ближайшего внимания. При этом, естественно, наименее необходимый объект из области ближайшего внимания нужно убрать, чтобы сохранить оптимальное число объектов 7+-2.
Внутри этих трех областей может царить полный хаос. Должны существовать условия пограничного режима – «правила перемещения дел через границы». Это необходимо для гарантии того, что вы вспомните о нужном деле в нужное время, не тратя слишком много сил на наведение порядка. Это заранее освобождает место для мыслей и творчества.
Систему, позволяющую вводить в поле зрения нужные дела в нужное время и основанную на вышеописанных свойствах сознания, будем называть системой структурирования внимания. Возникает вопрос: можно ли перенести тот же метод на дела большего масштаба, чем дневной, и сделать систему структурирования внимания основой всего стратегического планирования?
Условно назовем такое внимание «стратегическим», в противоположность обычному, «физиологическому». Для «стратегического внимания» сохраняют силу все закономерности, о котором мы говорили в приложении к обычному вниманию. Как правило, «стратегическое внимание» менеджера не меньше, чем «физиологическое», раздроблено между множеством дел и проектов. Как и обычное внимание, «стратегическое внимание» лучше концентрировать, а не распылять. Большинство программистов интуитивно приходят к этому правилу, работая большими «запоями». Эффективность такой «концентрации стратегического внимания» обусловлена тем, что работа над объектами высокой сложности, с множеством взаимосвязей, требует долгой «раскачки» мозга, «вживания» его в тему, «пропитки» информацией. При такой концентрации подсознание начинает само «вылавливать» из окружающего мира информацию, касающуюся проблемы или проекта, что также повышает эффективность работы над ним.
Что в этой системе будет аналогом структуры «сознание – предсознание – подсознание»? Проведем удобную аналогию на основе трех базовых горизонтов планирования: день, неделя, год.
Уровень дневного, оперативного планирования – это ваше «стратегическое сознание», которое может быть более или менее сконцентрировано на каком-либо проекте.
Уровень недельного, тактического планирования – это ваше «стратегическое предсознание», в котором может находиться одновременно несколько проектов, между которыми вы переключаетесь. Доля этих проектов в структуре времени вашего сегодняшнего дня невелика, то есть они находятся «на периферии сознания».
Уровень годового, стратегического планирования – это ваше «стратегическое подсознание», в котором может быть сколько угодно замыслов и целей.
Задачи дневного горизонта планирования требуют выполнения в течение ближайших 2 – 3 дней; недельного – в течение 2 – 3 недель; годового – в течение времени, выходящего за эти рамки.
Регулярно, а также при существенной смене обстоятельств (в частности, при завершении очередного проекта) вы просматриваете свой «список стратегических дел» и принимаете решение: такой-то из замыслов должен быть перенесен в «предсознание», на тактический уровень, т.е. должна быть начата какая-то подготовительная работа по этому замыслу. При этом какой-то из проектов, находившийся на тактическом уровне (т.е. по которому велась подготовительная работа) может быть перенесен «в сознание», на оперативный уровень. Теперь вы посвящаете этому проекту достаточно много времени в течение дня, т.е. он находится в фокусе вашего внимания.
Как работает система структурирования внимания?
С помощью метода структурирования внимания можно эффективно и гибко управлять не только концентрацией внимания на нужных проектах в нужное время, но и своевременным выполнением любых других дел. Организация системы планирования на основе метода структурирования внимания особенно актуальна для людей, у которых сравнительно немного жестко привязанных к точному времени дел. Опишем метод в действии, на примере как «стратегического» внимания, так и «физиологического».
Для любой достаточно изолированной области организации деятельности (например: рабочего стола, органайзера для текущих дел, системы стратегического планирования) у вас есть достаточно ясные правила управления вниманием. Например, перемещение предметов ближе к фокусу внимания на рабочем столе или дальше от него; перечитывание нужного раздела органайзера при входе в соответствующий контекст; перемещение указателей на дела между тремя основными уровнями в системе стратегического планирования.
Внутри соответствующих разделов дела могут быть совершенно не упорядочены. Главное, что с определенной регулярностью, а также при существенной смене обстоятельств, вы определяете, какие контексты могут вскоре появиться, для каких дел могут представиться благоприятные моменты – и переносите эти дела поближе к фокусу внимания. Например, при выходе из офиса вы просматриваете раздел органайзера «места», перед совещанием – «люди». Как правило, для оперативных дел хватает определения нескольких основных контекстов: «места», «люди», «состояния» (например, к контексту «когда очень не хочется работать» уместно привязывать разгребание накопившихся мелких вопросов), «другие дела или события» («вопросы для обдумывания во время бесполезного трепа окружающих на совещании») и т.д.
Аналогично вы поступаете со «стратегическим вниманием». Дневной раздел системы стратегического планирования вы просматриваете несколько раз в день, концентрируя последовательно внимание на различных делах, исходя из оптимальных контекстов их совершения, как это только что было описано выше. Недельный раздел вы просматриваете раз в день, перенося из него в дневной раздел (т.е. ближе к фокусу внимания) те дела, время которых подошло. Годовой раздел вы просматриваете раз в неделю, при необходимости перенося в недельный раздел те проекты, которым пора перебраться из «подсознания» в «предсознание», т.к. в ближайшем будущем может наступить подходящий момент ими заняться. Такое же переструктурирование стратегического внимания можно производить после завершения серьезных проектов или при существенной смене внешних обстоятельств.
Таким образом, достигается сочетание гибкости привязки дел к времени и уверенности в их своевременном исполнении. Многие дела имеют нечеткие привязки типа «нужно сделать в течение ближайшей недели-двух». В ежедневнике вам бы пришлось долго тащить такое дело по страницам, затрудняя обзор и переписывая одно и то же много раз. В органайзере на основе метода структурирования внимания вы просто переместите это дело ближе к фокусу внимания (из годового раздела в недельный) и, благодаря ежедневному просматриванию недельного раздела, с одной стороны не забудете его сделать в течение недели, с другой стороны – сможете сделать его именно в тот момент, который будет для этого наиболее удобен.
Итак, суть метода структурирования внимания: определить оптимальные контексты для выполнения задач и построить удобную систему отслеживания этих контекстов и перемещения соответствующих дел в центр внимания. Метод структурирования внимание задает первый и наиболее простой способ упорядочить эти собранные вместе дела: разбить их на три основных группы в соответствии с устройством внимания человека.
Оптимизация
расходов времени
Метод структурирования внимания позволяет принимать решения типа «какие дела настало время передвинуть ближе к фокусу внимания, перенести из «предсознания» в «сознание»?», то есть перенести с более «стратегического» уровня на менее «стратегический» (напр. из недельного раздела органайзера в дневной).
Теперь необходимо решить вопрос: как можно максимально эффективно расположить дела внутри этого уровня планирования? Некоторые дела следует привязать к «кайросам», наиболее удобным моментам. Но для многих дел таких моментов нет, в рамках заданного уровня планирования их можно выполнить в принципе в любое время. Очевидно, нужно расположить дела таким образом, чтобы совокупная полезность от их выполнения была максимальной.
«Планирование через приоритеты»
Наиболее
простой способ повысить эффективность использования времени внутри планируемого
периода – сделать наиболее приоритетные, дающие максимальный результат дела в
первую очередь, а менее приоритетные – вслед за ними. Таким образом, совокупная
вероятная полезность (равная полезности каждого дела умноженной на вероятность
его выполнения) возрастет. Стивен Кови называет этот принцип “put first things first”, т.е. «первые вещи – в
первую очередь».
Иллюстрацию этого принципа дает приводимая Лотаром Зайвертом история с Чарлзом Швабом, президентом компании Бетлехем Стил. Он поставил перед своим советником Ивом Ли задачу: помочь ему лучше распоряжаться своим временем. Советник предложил каждое утро выписывать все дела предстоящего дня на один лист бумаги, пронумеровывать в порядке убывания важности и именно в таком порядке выполнять. «Таким образом, – объяснил он, – даже если часть дел из списка останется невыполненной, это не страшно: самое главное вы сделать успели». Через несколько недель Шваб прислал ему чек на 25 тысяч долларов и впоследствии говорил, что это была самая полезная лекция по менеджменту из всех, что он слушал на протяжении своей жизни.
Естественно, этот пример несколько упрощает ситуацию. Реально при планировании и принятии решений приходится учитывать не только сравнительную важность дел, но и их привязанность к определенным срокам. Соединить принцип «важное – в первую очередь» и необходимость календарного планирования позволяет простой метод, который можно условно назвать «методом приоритетного планирования». Термин нам пришлось изобрести, поскольку в литературе по тайм-менеджменту мы такого метода не встречали, хотя он и представляется достаточно очевидным.
Работая на определенном уровне планирования, например, тактическом (т.е. определяя перспективу на ближайшие 2 – 3 недели, что необходимо делать примерно раз в неделю), вы фиксируете критические сроки (deadline) для дел дневного масштаба (т.е. таких, выполнение которых требует 1 – 3 дня по длительности и от 3 до 5 часов по суммарным затратам времени). Как правило, таких жестких сроков бывает сравнительно немного, и к каждому из них привязано несколько связанных по смыслу дел.
Итак, для каждого из критических сроков мы имеем список дел, которые необходимо к нему выполнить (рис. 3.6.). Если события и риски, связанные с этими сроками, приблизительно равнозначны, то мы можем сосредоточиться только на первом deadline’e, забыв про остальные. Если риски, связанные со следующими сроками, существенно выше, то начинать планирование нужно с них. Но мы для простоты рассмотрим только список дел, привязанных к первому сроку. Нужно упорядочить этот список по приоритетности, чтобы сконцентрировать внимание на наиболее важных из относящихся к первому сроку дел. Не обязательно упорядочивать список полностью, как делал Шваб; достаточно выделить несколько наиболее важных дел («начало списка») и несколько наименее важных («конец списка»), которыми можно будет легко пожертвовать. Таким образом, мы выделили для себя те дела, на которых нужно будет концентрировать внимание в период до намеченного срока: уделять им больше всего времени, тратить на них время наилучшего качества (с точки зрения нашей работоспособности, отсутствия внешних прерываний) и т.д. Если планирование происходит на уровне дня, то принцип «первое – в первую очередь» можно понимать более буквально и действительно начать с наиболее важных дел.
Таким образом, обычный список дел, классический to do list, с расставленными на нем приоритетами, может оказаться достаточно простым и удобным планом, позволяющим задать оптимальный порядок выполнения дел. Важно отметить, что процедура планирования с помощью критических сроков и приоритизированного списка дел может потребовать чистки такого списка, если вы видите, что вероятность уложиться в срок невелика.
В этом методе достаточно строго связаны горизонт планирования и масштаб дел. Планируя на несколько месяцев вперед, вы оперируете только делами недельного масштаба; планируя неделю – только делами дневного масштаба. Для выполнения более мелких дел вы просто оставляете небольшие по сравнению с масштабом планирования резервы времени и «разгребаете» мелкие дела в промежутках между крупными. Такая четкая связь уровня планирования с масштабом планируемых дел позволяет сделать процесс планирования гораздо более простым. Например, планируя неделю, вы не отвлекаетесь на множество мелких дел, не пытаетесь четко расположить их на пространстве недели, а оперируете только десятком крупных дел дневного масштаба, что позволяет принимать более адекватные решения относительно распределения этих дел по времени. Еще один важный момент: на каждом уровне планирования вы сравниваете по степени приоритетности задачи только одинакового масштаба, что значительно облегчает их сравнение и упорядочение по важности. Без системы трех уровней планирования «метод Шваба-Ли» был бы менее адекватен, т.к. приходилось сравнивать несравнимые задачи.
Методы упорядочения дел по приоритетности
Каким образом упорядочить дела внутри списка, как определить, какие из них являются достойными выполнения в первую очередь?
Важность
дела в общей структуре дел. Построив схему взаимосвязей дел, можно
выяснить, какие из них создают основу для выполнения других, и поэтому должны
быть выполнены в первую очередь (рис. 3.7.). При этом связи можно различать по
важности (на рисунке более слабые связи изображены пунктиром). Чем больше
стрелочек исходит из дела и его «потомков», тем более оно достойно выполнения в
первую очередь.
Важность дела по отношению к надцелям и критериям.
Мы уже говорили о том, как можно сформулировать надцели, т.е. цели высокого уровня абстрактности, и основные ценности либо ключевые направления развития. Сравнительную значимость обычных целей можно оценить исходя из того, насколько большой вклад они вносят в достижение этих надцелей.
Оценку вклада целей в надцели можно оформить так, как показано на рисунке 3.8; можно – с помощью таблички (табл. 3.1), в горизонтальных графах которой записаны цели, а в вертикальных – надцели. При этом на пересечении строчек и столбцов записывается оценка вклада цели в надцель, значимости цели с точки зрения надцели. Шкала для такой оценки не должна быть больше 7+-2 градаций; как правило, хватает шкалы «0 = никакого вклада, 1 = средний вклад, 2 = сильный вклад». При необходимости можно добавить отрицательную часть шкалы, если какие-то цели, работая на одни надцели, мешают достижению других.
Надцелям можно приписать весовые коэффициенты в зависимости от их значимости, и для каждой цели вычислить взвешенную сумму оценок. С точки зрения теории многокритериальной оценки такая процедура не является идеально корректной, и к полученным в результате количественным показателям важности целей нужно относиться осторожно. Но сам процесс выставления таких оценок наведет на многочисленные мысли по поводу сравнительной важности дел, итогом чего станет новое понимание ситуации, чрезвычайно необходимое для принятия стратегических решений.
Важность
дела с точки зрения состояния внешней среды. Вспоминая аналогию «управление
личным временем – управление фирмой», мы можем перенести в личную стратегию
такой широко известный инструмент стратегического планирования, как SWOT-анализ (по первым буквам
английских слова «сила, слабость, возможность, угроза»). Чтобы определить
сравнительную важность наших целей с точки зрения соответствия внешней среде,
можно выписать наши силы и слабости, определить возможности ситуации и угрозы
извне (все это нелишне упорядочить по важности), а затем рассмотреть различные
пересечения этих двух основных осей, как показано на рисунке 3.9.
Например, цель «укрепить здоровье» может оказаться более или менее приоритетной в зависимости от того, насколько приоритетны «накрываемые» ею сочетания, например слабости «высокая подверженность стрессам, быстро наступающая усталость» с угрозой «резкий рост объемов работ на новой должности»; той же слабости с возможностью «быстрый вывод на рынок нового брэнда» и т.д.
Заметим, что при анализе внешней среды стоит обращать внимание не только на объективные факты, но и на картины мира значимых для ситуации персон. Тщательный анализ того, как интересующее вас лицо принимает решения, может показать, например, что наиболее приоритетным для успешного утверждения проекта является не его содержание, а аккуратность оформления (первый этап в красной папочке, второй – в зеленой) или характер употребляемых терминов («работы типа А опережают работы типа Б на неделю», но ни в коем случае не «работы типа Б запаздывают по сравнению с работами типа А на неделю»). Таким образом, значимость различных действий для достижения ваших целей может зависеть не столько от их реальной значимости, сколько от ее «отражения» в чьей-то картине мира.
В заключение стоит сказать, что все предложенные инструменты более удобны для стратегического планирования; относительно небольших дел подобного рода выкладки делаются интуитивно. Но для тренировки этой интуиции может быть полезным проработать с помощью этих методов несколько рядовых списков дел. Некоторое упражнение в применении описанных методов приведет к тому, что вы будете расставлять приоритеты интуитивно и безошибочно.
Методы гармонизации деятельности
В действительности, при применении описанных выше методов расстановки приоритетов может возникнуть много вопросов. Далеко не всегда удается понять, какое дело важнее: и то и другое одинаково нужны. В такой ситуации необходимо применять методы гармонизации, балансировки расходов времени между различными задачами. Сделать это сложнее, чем упорядочить задачи по важности, поскольку гармония, целостность – материи чрезвычайно тонкие и с трудом выразимые количественно, особенно в рамках личной работы. Но некоторые подходы к гармонизации все-таки можно предложить.
Стивен Кови в «Семи принципах высокоэффективных людей» рассказывает древнюю притчу о курице, которая несла по одному золотому яйцу в день, и которую хозяин опрометчиво зарезал, желая извлечь из нее несуществующий кусок золота. Пользуясь этой притчей в качестве аналогии, можно разделить все дела на те, которые связаны с «золотыми яйцами», получением результатов, и на те, которые можно назвать «кормежкой курицы», которые создают нашу способность производить эти результаты. К делам последнего типа относится все, связанное со здоровьем, профессиональным и личным развитием, инвестициями в освоение новых технологий, в налаживание организации личного времени и т.д.
Очевидно, при сложностях в соблюдении критических сроков дела, связанные с развитием, будут вытесняться делами, связанными с результатами, и поддерживать баланс станет трудно. Выходом из такой ситуации является перенесение баланса на более высокий уровень планирования. Например, вместо ежедневного часа занятий языком можно ввести еженедельные полдня и т.п. Таким образом, на оси времени более высокого уровня планирования мы создаем гармонию, а для оси более низкого уровня планирования эта гармония оборачивается ясно выраженным приоритетом («приоритетной задачей для пятницы является изучение языка»).
В частности, поддерживать такого рода баланс позволяет схема стратегических преобразований «разморозка – чистка – построение – заморозка», которую мы описывали ранее. Например, каждому из дней недели можно приписать один из этих основных акцентов внимания, и тогда вы обеспечите себе сбалансированный процесс стратегического развития за счет гармонии между его важнейшими составными частями.
Одним из важнейших профессиональных качеств менеджера является умение укладываться в сроки, а также – умение прогнозировать сроки, давать четкий ответ на вопрос: «к какому моменту вы могли бы это завершить?». Кроме того, ему необходимы навыки распределения бюджета своего времени, для принятия решений типа «стоит ли браться за это дело, не нанесет ли это ущерб своевременности выполнения других дел?».
Ресурсно-календарный график планирования
времени
Богатый набор инструментов дает нам применение аналогии «управление личным временем – управление фирмой». Календарно-ресурсный график планирования, бюджетирования времени родился как результат перенесения в технику личной работы таких широко известных инструментов проектного менеджмента, как график Гантта и ресурсный график (рис. 3.10 и 3.11).[3]
Напомним суть этих инструментов. На графике Гантта отмечаются работы, которые необходимо сделать, с их длительностями и взаимосвязями. Масштаб может быть различным – можно просматривать взаимосвязи и отдельных элементарных операций, и целых фаз проекта. Программы для управления проектами позволяют легко манипулировать расписанием и отвечать на вопросы типа «Как изменится дата окончания проекта, если операция такая-то займет на столько-то больше времени, чем мы рассчитывали?».
Ниже графика Гантта изображен ресурсный график, отражающий расходы различных ресурсов на каждую операцию. Этот график позволяет нам работать не только с расписанием, но и с имеющимися в нашем распоряжении ресурсами. «Если такую-то операцию мы совершим не сами, а закупим соответствующую услугу, окупятся ли эти расходы общим выигрышем времени по проекту?», «Как возрастут расходы ресурсов, если мы захотим компенсировать задержку по такой-то операции и завершить проект вовремя?» и т.п.
Ясно, что для личной работы этот инструментарий тяжеловат, хотя для укрупненного планирования график Гантта может быть очень даже полезен. Предлагаемый вашему вниманию график сочетает в себе черты ресурсного и календарного графиков и достаточно прост в использовании. Г. Архангельский предлагает использовать следующий алгоритм[4]:
1. Определяем бюджет времени, имеющийся в нашем распоряжении (иначе говоря, имеющееся количество ресурсов). Всего у нас 24 часа в сутках. Из них сколько-то нужно выделить на сон и прочее, столько-то мы можем планировать под рабочие дела. При этом, как правило, советуют планировать не более 60% рабочего времени, что полностью стыкуется с концепцией резервов в проектном менеджменте, позволяющих спокойно реагировать на непредвиденные обстоятельства. В принципе, части дня, связанные со сном и отдыхом, тоже можно рассматривать в качестве резервов на экстремальные случаи. Но после благополучного преодоления экстремальной ситуации нужно не забывать восстанавливать соответствующие резервы здоровья, не допускать накопления долговременной усталости.
Скорее всего, время, которое вы можете бюджетировать, исходя из этих соображений, не превышает 6 – 8 часов в сутки, а при большом количестве мелкой текучки – 4 – 6 часов. Следующий шаг – внесение в этот по сути ресурсный график элементов календарного графика.
2. Намечаем deadline’ы – критические сроки (Рис. 3.12).
Следует отметить, что предлагаемый график наиболее полезен в следующих обстоятельствах:
а) Упорядочению во времени подлежат несколько достаточно крупных дел, имеющих сравнительно жесткие сроки выполнения и конкурирующих друг с другом за ваше время.
б) Вы можете хотя бы очень приблизительно оценить расходы времени на каждое из этих дел.
Ресурсно-календарный график – вещь достаточно трудоемкая в использовании, поэтому если описанной ситуации нет, лучше обойтись описанным выше методом «планирования через приоритеты».
3. Делаем
«раскройку скатерти» – распределение имеющегося бюджета времени между
различными делами. Делим предполагаемые трудозатраты в часах на количество
дней, в течение которых мы можем заниматься этим делом (исходя из того, сколько
дней осталось до критического срока, насколько трудно это дело «концентрируемо»
во времени – важный показатель для творческих задач и т.п.). Получаем
количество часов в день, которые мы должны затрачивать на это дело, чтобы
успеть к нужному сроку. Располагаем более приоритетные дела повыше, т.е.
выкраиваем на них время в первую очередь, остальные «финансируем» по
остаточному принципу. Стараемся оставлять резервы – 40% непланируемого времени
на непредвиденные внешние обстоятельства и собственную спонтанную активность.
Учитываем при этом принципы гармонизации расходов времени, описанные выше.
4. Пользуемся графиком для управления собственной деятельностью. Следует особо отметить: этот график – не план, а бюджет. То есть вы не обязаны выполнять задачи именно в той последовательности, которая обозначена на графике. График показывает, что в течение дня необходимо выделить на такое-то дело столько-то времени, а в какое именно время суток вы его выполните – определите по ходу дела, исходя из разных соображений и обстоятельств. Заметим, что можно вести еще и второй график – график исполнения бюджета, т.е. оперировать двумя графиками, вместе дающими связку «план-факт» и подсказывающими необходимые коррективы и плана, и способов его исполнения.
Нормирование, планирование и контроль времени проектов. Необходимым условием эффективного применения ресурсно-календарного планирования является знание структуры собственного времени, умение хотя бы приблизительно определять продолжительность и трудоемкость работ. Здесь вполне применимы методы, существующие для решения той же задачи в масштабе фирмы.
Нормирование
затрат времени является основой для планирования и контроля. Если вы ведете
сплошной или выборочный хронометраж, постепенно у вас будет накапливаться база
нормативов по различным видам задач. В личной работе было бы слишком трудоемким
нормирование элементарных операций, как это делается в проектном менеджменте;
но очень неплохие результаты может дать нормирование затрат времени на типичные
проекты. Например, работая над ежеквартальным отчетом, вы заводите
соответствующую «карточку проекта», в которую записываете все ваши расходы
времени по этому проекту, а также длительность работы над ним (рис. 3.14).
Последнее не менее важно, чем расходы времени, т.к. многие работы, особенно творческого характера, требуют определенного уровня «размазанности» по времени, и это необходимо будет учитывать при планировании. Кроме того, в «карточке проекта» уместно отразить разбиение работ на несколько основных классов. Определение необходимых для планирования нормативов может производиться как по каждому из этих классов отдельно, так и упрощенно, по отношению к объему проекта. Например, в приведенной на рисунке карточке можно было не вычислять отдельные нормативы на схемы, а связать объем времени, необходимого на схемы, с объемом проекта в знаках – предполагая, что в других подобных проектах доля затрат времени на схемы будет примерно такой же, как и в этом.
Планирование затрат времени на новый проект производится исходя из нормативов, выработанных в предыдущих проектах. При этом можно использовать известный в проектном менеджменте «метод аналогий». Например, при планировании работы над презентацией к выставке (пусть объем работ здесь исчисляется в количестве слайдов) мы можем сделать первый слайд, определить, исходя из потраченного времени, примерный норматив и время, необходимое на изготовление всех слайдов; а затем предположить, что вспомогательные операции (разработка плана презентации, раскачка, т.е. втягивание в работу, и т.п.) займут в структуре расходов времени на проект примерно такую же долю в процентах, как и в проекте «Отчет». Заметим, что закладку резервов времени можно производить как на этом этапе, так и при планировании всей структуры времени с помощью ресурсно-календарного графика.
Контроль исполнения проекта осуществляется сравнением достигнутого с запланированным, в частности – реальной производительности труда с нормативной. Для целей личной работы вполне достаточно интуитивно понятного метода: оценив свою производительность труда на исполненном этапе проекта, вы пересчитываете предположительное количество времени, необходимое вам для выполнения оставшихся этапов. Поскольку затратам времени чаще свойственно увеличиваться, чем уменьшаться, на ресурсно-календарном графике пересчет затрат времени на проект скорее всего отразится «утолщением» соответствующего «лоскута», что потребует корректировки общего бюджета времени, и, возможно, перестраивания программы действий. Например, на рисунке 3.16. второй проект, вытесняемый первым, может потребовать делегирования (в т.ч. покупки внешней услуги) и т.п.
3.5.
Мониторинг хода
реализации планов. Feed-back анализ
Планирование и управление временем – это постоянное взаимодействие между вами, вашими целями и постоянно меняющимся ритмом и темпом жизни. Жизнь преподносит сюрпризы, меняются приоритеты и исходные условия, поэтому во взаимодействии с личным временем необходимы навыки, которые позволят гибко и своевременно реагировать на изменения, сопротивляясь или приспосабливаясь к ним.
В
практике менеджмента особое место принадлежит понятию «feed-back», что в переводе с английского означает «обратная
связь». Эта методология позволяет оценить деятельность и внести необходимые
корректировки. Суть feed-back анализа заключается
в отслеживании текущей ситуации и внесении корректировок, чтобы не сбиться с
намеченного курса. На рисунке
Наличие обратной связи предполагает то, что вы гармонизируете жизнь и уравновешиваете расписание – ежедневно или раз в два месяца, и всегда, когда вы выбиваетесь из графика, срывая при этом свои планы. Вы сами убедитесь, что сохранять равновесие, когда жизнь делает неожиданные повороты – это большое искусство, обладание которым сделает вашу жизнь намного эффективнее и продуктивнее.
Как видно, обратная связь неразрывно связана с понятием мониторинг. Система мониторинга включает в себя: ежедневный мониторинг, пересмотр плана раз в два месяца и другие корректировки.
Ежедневный мониторинг. Для того, чтобы не отклоняться от курса (или хотя бы знать, насколько далеко вы отклонились), необходимо просматривать органайзер как минимум дважды в день: один раз утром и один раз в конце дня. Кроме того, необходимо постоянно заглядывать в него на протяжении дня, если ваш график сильно загружен или содержит много различных задач.
В конце каждого дня рекомендуется проводить «зачистку» плана распределении времени. Необходимо просмотреть список всех дел и отметить, что сделано, а что нет. Изучите задачи, к которым даже не удалось приступить, и подумайте, можно ли удалить некоторые из них. Задача, казавшаяся важной утором, может стать абсолютно неуместной к вечеру. Например, вы собрались отправить письмо вашему партнеру по какому-то вопросу, но в течение дня ваш коллега вам сам позвонил, и вы обговорили все необходимые детали. Поэтому теперь эта задача может быть вычеркнута из списка.
Те задачи, которые вы еще собираетесь выполнить, должны быть перенесены в вашем расписании на следующие дни. Необходимо пересмотреть расписание на ближайшие дни и решить, когда вы приступите к выполнению задач, вписать их в план на соответствующий день.
Выработайте для себя систему значков (кружки, галочки, крестики) для отметки дел, которые вы сделали и за которые вы даже не взялись. Это дает возможность честно оценить эффективность планирования времени и помогает совершенствовать навыки оценки необходимого времени, планирования и делегирования задач.
Мониторинг раз в два месяца и реже. Жизнь меняется очень быстро. Поэтому для успешного планирования и управления временем раз в два месяца вы должны пересматривать свои планы. Ваш план распределения времени должен учитывать текущие цели, приоритеты и интересы. Каждые два месяца пересматривайте план для того, чтобы убедиться, что он действительно отражает ваши текущие цели. К примеру, вам может потребоваться увеличить время, которое отведено на один вид деятельности, и сократить время для других задач.
Несмотря на то, что стратегические цели меняются редко, виды деятельности, которые вы выбрали для достижения своих целей, будут меняться постоянно. Каждые два месяца пересматривайте выбранные вами виды деятельности и оценивайте, заслуживают ли они места в вашем расписании. Возможно, вы уже достигли некоторых из своих целей, или ваши приоритеты к этому времени изменились.
Необходимо иметь в виду, что, как бы ни менялась жизнь, вы должны перестраивать свой план распределения времени в соответствии с этими изменениями. Например, продвижение по службе потребует модернизации расписания, может быть, придется больше времени общаться с посетителями и поэтому необходимо зарезервировать больше времени для помех извне. А может быть, придется чаще принимать участие в совещаниях, чем раньше. Вы вступили в брак, пошли на учебу, появились новые интересы, которым вы хотите посвятить время – потребуется встроить эти новые дела в расписание, скорректировать под них время выполнения других задач или изменить привычное время их выполнения.
Кризисы. Жизнь – вещь непредсказуемая. Бывает, что на вас обрушивается целая полоса неприятностей, неудач. Такие периоды вносят изменения в образ ваших действий. В таких случаях, необходимо найти силы установить дистанцию между собой и ситуацией. Смените деятельность: прогуляйтесь, съездите за город. Перегруппировка поможет отвлечься от деталей, подняться над суетой и начать принимать правильное решение. Ваша цель – выработать план действий, который бы описывал, что нужно делать и когда, чтобы вы могли заниматься только самыми важными вещами.
Отсортируйте все задачи, с которыми вы столкнулись. Удалите из своего расписания все, что возможно. Выясните – от каких дел можно отказаться, а какие – сократить. Рассмотрите возможность делегирования задач. В случае если жизнь похожа на лихорадку, необходимо сохранять здравый ум и экономить силы для тех задач, которые представляют для вас наибольшую важность, назначая время в плане только для этих дел.
Даже если вы относитесь к типу людей, которым нравится жить в обстановке неопределенности, когда вы находитесь в кризисе и все дела оказываются срочными, вы должны четко структурировать свое время. Запланируйте «встречи с самим собой» для каждой задачи в списке ваших дел. Так вы сохраните сосредоточенность на работе и высокую продуктивность, и ни одна задача не сможет монополизировать ваше время – в обстановке высокого напряжения вы не можете этого себе позволить.
Какой бы напряженной ни была работа, убедитесь, что вы всегда оставляете некоторое количество времени для отдыха и восстановления сил. Определите, какая деятельность наиболее эффективно восстанавливает ваши силы, и отведите для этого время. Это даст силы, которые необходимы для того, чтобы справится с кризисом.
Но если вы так и не смогли приступить к выполнению всего, что запланировали на текущий день или в период кризиса, не ругайте себя. Очень немногие люди добираются да завершения последней задачи в своем списке дел на день. По мере того как вы планомерно добиваетесь достижения всех важных для вас целей жизни, вам уже не придется беспокоиться о том, что вы не выполнили текущую задачу.
ГЛАВА
4. Личная эффективность
4.1. Работоспособность человека
Человек – это, прежде всего система, которая подчиняется воздействию различных ритмов, как биологических, так и искусственных. Их изучением занимался еще родоначальник менеджмента Фредерик У. Тейлор. В основе его подхода – научная организация труда на основе применения законов физиологии и психологии. Как мы помним, результат себя оправдал и дал толчок дальнейшему изучению данного вопроса.
Исследования показывают, что наиболее значимыми для людей являются суточные, недельные и годовые биологические ритмы. Но помимо естественных ритмов на человека воздействуют искусственно созданные им ритмы, например, зарядка по утрам, отчет в конце месяца и т.д. Использование ритмов при планировании деятельности позволяет довести до автоматизма выполнение некоторых действий, что приводит к сокращению времени, внимания и памяти на их выполнение и соответственно повышению эффективности.
Внутри биологических ритмов (день, неделя, год) работоспособность человека может сильно колебаться.
Рис. 4.1. Колебание биоритмов человека в
течение суток
Суточные биологические ритмы тесно
связаны с ритмами бодрствования и сна (см. рис. 4.1.). Человеческий организм достигает пика активности дважды в
течение дня: с 9 до 13 и с 16 до 18 часов. В период максимальной активности
усиленно работают органы чувств, человек лучше слышит и лучше различает цвета.
В другое время суток эффективность организма уменьшается и доходит до минимума
в 3 – 4 часа ночи, а также с 13 до 15 часов дня. В это время человек чаще
ошибается, подвергается несчастным случаям, быстрее всего утомляется. Конечно,
это средние показатели, и возможны индивидуальные сдвиги.
В частности, в
XVII в. использовались
суточные колебания активности в режиме работы российской Боярской думы.
Заседания начинались рано утром, около 4 –
При таком режиме дня сон идеально «накрывал» два основных суточных спада активности, а основная работа приходилась на пики.
Современный
стандартный офисный режим является довольно грубым насилием над естественными
ритмами человека. Дневной сон для руководителей, которые могут себе это
позволить, благодаря наличию отдельного кабинета и других условий, может помочь
решить эту проблему. Например, Уинстон Черчилль обязательно прерывался днем на
сон. Помощники имели право разбудить его по поводу не меньшему, чем начало
войны.
Изучите свои циклы
активности. Например,
даже в течение суток происходит колебания работоспособности. Козловский С.В. в
работе «Борьба с внутренними обстоятельствами за высокую работоспособность»
предлагает рассматривать следующее чередование пиков и спадов по времени суток:
Подъемы: 5 – 6; 11 – 12; 17 – 18; 23 – 24
Спады: 8 – 9; 14 – 15; 20 – 21; 2 – 3
Эти подъемы и спады, как правило, можно отследить с
помощью обыкновенного термометра. Если попытаться интенсивно работать в часы,
когда организм входит в периоды спада активности, то могут возникнуть стрессы,
неврозы, гипертония и т.п. Рекомендуется: согласовывать работу с пиками
активности, а в периоды спадов во время бодрствования полежать 10 – 20 минут
или даже вздремнуть. Это позволит быстро пройти период спада – чем глубже
торможение нервной системы при спаде, тем скорее она восстанавливается.
Возможно, что наилучшая организация режима дня – это распределение суточного
сна более равномерно по суточным спадам. Использование сна во время спадов
позволяет разбить календарные сутки на несколько физиологических и в сумме
сократить время на сон. По мнению некоторых исследователей, это один из секретов
феноменальной нервной выносливости детей при усвоении новой информации.
Исследования доказали существование недельного цикла. Уже в древнем Вавилоне существовало понятие неделя. Практика показывает, что работоспособность человека в понедельник невысока. К четвергу она возрастает. В пятницу и субботу опять снижается. Было отмечено, что в понедельник и пятницу в Москве происходит наибольшее количество дорожно-транспортных происшествий.
Очень часто менеджер, организуя свою работу, не учитывает влияние ритмов. На уровне текущей деятельности этот факт означает необходимость небольших перерывов для отдыха. К концу каждого из основных биологических периодов (день, неделя, год) нужно полностью восстановить силы, потраченные в этом периоде. В течение дня оптимально делать 3 – 5-минутные перерывы каждые 1 – 1,5 часа. Наилучший отдых – выбросить из головы все дела, подвигаться, сделать несколько физических упражнений или просто посмотреть в окно. Сила переключения внимания может варьироваться – от выхода на улицу до простого разгребания мелких дел в качестве отдыха от крупного дела. В выходные необходимо также восстанавливать силы. При несоблюдении этого накапливается долгосрочная усталость. Она опасна тем, что подтачивает организм незаметно, постепенно и проявляется в виде тяжелейшего нервного срыва, резкого падения работоспособности и т.п. Восстановление от последствий долговременной усталости потребует гораздо большего времени, чем ее недопущение с помощью своевременного отдыха.
4.2. Рациональный подход
Как говорит гуру менеджмента Питер Друкер, эффективность – это не только «правильно делать дела», но и «делать правильные дела».
Не всегда нужно идти протоптанной тропинкой, важно постоянно искать более эффективные пути решения проблем, ломая стереотипы и устоявшиеся привычки.
Не зря лень называют двигателем прогресса. Трудолюбивый человек прилагает усилия, а ленивый думает, нельзя ли найти какой-нибудь более простой путь? Менеджеру и предпринимателю постоянно приходится решать подобные задачи, придумывать новые способы действия, нестандартные операции и комбинации. Управленец, применяющий стандартные приемы, становится предсказуем, что сильно снижает его шансы на победу в конкурентной борьбе.
Существует несколько приемов, которые помогают искать нестандартные пути решения проблем: поиск необычных ресурсов, осознание истинных целей, выбор оптимального времени, разрешение противоречий.
Поиск необычных ресурсов. Прежде чем что-то сделать, нужно подумать, как сделать так, чтобы действие произошло без приложения усилий с нашей стороны. Для этого нужно выяснить, на кого можно было переложить выполнение этого задания, т.е. найти заинтересованную сторону. Например, одной компании нужно было разрушить старые дома для расчистки строительной площадки. Можно было делать это самим, тратить силы и деньги. Но нашли более простое решение: площадку на пару дней отдали городскому клубу каратистов, которые с удовольствием превратили дома в руины. Также можно было дать объявление для дачников, которые с удовольствием и бесплатно растащили бы с площадки все, что может пригодиться в хозяйстве.
Осознание истинных целей. Важно понять, действительно ли нужно решать какую-то проблему или причина все-таки не в ней. Например, работники одной компании постоянно жаловались на то, что приходится долго ждать лифтов. Эксперты предложили директору три возможных решения проблемы: 1) добавить еще один лифт; 2) повысить скорость существующих; 3) поставить современную систему управления лифтами, позволяющую рационально задавать их маршруты. Каждое из этих решений стоит несколько тысяч долларов. Руководитель попытался понять истинные цели, понять, почему работники жалуются. Оказалось, проблема не в потере времени на ожидание, а в том, что ждать у лифтов скучно, это раздражает работников и плохо сказывается на их работоспособности. Руководитель принял решение повесить зеркала у лифтов – этого хватило, чтобы занять работников на время ожидания. Жалобы прекратились при минимальных материальных затратах.
Выбор оптимального времени. Часто для решения какой-то проблемы не нужно прилагать каких-то усилий, важно оказаться в нужное время в нужном месте. То есть создать необходимые условия и выждать время. В старой китайской притче земледелец хотел побыстрее получить урожай, для этого он целый день тянул ростки, от этого они завяли. А нужно было поливать ростки, рыхлить землю и ждать.
Разрешение противоречий. Очень часто проблемы содержат в себе противоречивые требования. Разрешение таких ситуаций возможно с помощью того или иного разделения – во времени, пространстве или в структуре. Проблему воровства на производстве руководство одной компании сформулировало в виде противоречия: «Кроссовки должны быть хорошими, чтобы их покупали, и плохими, чтобы их не воровали». В результате нашлось решение: левые кроссовки производить в Тайване, а правые – в Таиланде. Проблема была успешно решена.
Использование этих приемов нужно довести до автоматизма и применять все сразу, то есть брать одну проблему и «прогонять» ее через весь набор приемов. Через некоторое время постоянного использования изобретательских приемов вы усилите свое мышление, переведя его на новый качественный уровень.
4.3. Борьба за время
Необходимость в борьбе за время возникает, как правило, тогда, когда цели участников взаимодействия противоречат друг другу. Выделяют две формы борьбы: с собой и с окружающими. Окружающие часто претендуют на наше время против нашего желания, с этим нужно бороться. И мы сами боремся с собой, своей ленью и нежеланием что-то делать.
Но до того как вступать в борьбу, важно понять, действительно ли эта борьба необходима или можно каким-то способом ее избежать. Очень часто есть возможность добиться желаемого результата обычными договоренностями. Например, если вас постоянно прерывают и отвлекают в рабочее время, можно применять и борьбу, а можно договориться с коллегами и наладить эффективное взаимодействие. Договориться, что в утренние часы вы сосредотачиваетесь на работе и решаете приоритетные проблемы, а два часа после обеда – время для совещаний, общения, телефонных звонков и контактов.
Этот же подход можно применять и в борьбе с самим собой. Например, если вы никак не можете выделить время на работу над высокоприоритетной задачей, договоритесь с самим собой о встрече. Ведь когда вы назначаете кому-нибудь встречу, вы выделяете необходимое время. Относитесь к встрече с самим собой, как к встрече с очень важным для вас человеком, без права отменить ее.
Напомним, известную притчу конфликтологов: прежде чем воевать за апельсин, выясните, может быть, одному из вас нужна шкурка для цукатов, а другому – мякоть для сока, и апельсин можно легко поделить так, что все стороны окажутся довольными?
Если вы все-таки встали на «путь борьбы», давайте познакомимся с несколькими приемами: антидействия, забота о противнике, «зона смерти», «съедание слона», «швейцарский сыр», «поедание лягушки», настрой на победу.
Антидействия. Совершение действия, обратного ожидаемому от вас. То есть мы говорим не «нет», а соглашаемся и усиливаем «да, и даже более того…». Действие этого приема основано на естественном равновесии, к которому стремится все живое.
Алан Лайкен в своей книге «Искусство успевать» называет этот же прием «раздуйте страхи, и они лопнут». Это один из наиболее сильных способов борьбы с промедлением, которое обычно вызвано страхом, причем часто необоснованным. А. Лайкен описывает менеджера, боявшегося встречи с важным клиентом и всячески оттягивающим этот момент. Побороть промедление помогло воображение самого худшего, что может случиться. Клиент с позором выгонит его из своего кабинета; пожалуется его начальству; которое уволит менеджера с работы; развяжет травлю менеджера в прессе; доведет его этой травлей до самоубийства… Когда менеджер представил себя в гробу, его страхи лопнули – он понял, что настолько далеко дело зайти не может, а значит и бояться нечего.
Забота о противнике. Великий китайский стратег Сунь-Цзы в книге «Искусство войны» писал: «На войне лучше сохранить страну противника без разрушений, разгромить ее – это наихудший поворот событий». Прежде чем вступать в борьбу, определитесь, хотите ли вы победы «по содержанию» или «по форме». Если вам важнее содержание, то нужно достигнуть такой победы, когда побежденный не будет чувствовать себя побежденным вообще. Противника нельзя загонять в угол – тогда он будет сопротивляться отчаянно. Представьте себе реакцию человека на ваше высказывание в присутствии других: «Прекратите отнимать мое время своими глупыми историями!». Или по-другому: «История действительно интересная, жаль, что у меня сейчас срочная работа. Давайте как-нибудь в спокойной обстановке посидим, пообщаемся…». «Когда-нибудь» может никогда не наступить – главное, что вы достигли цели, при этом противник сохранил свое лицо.
«Зона смерти». Это известная стратегия из военной практики – помещение солдат в «зону смерти», например, когда, высадив войско на берег, сжигают корабли. Перед ними остается два пути: или умереть, или победить, отступать некуда.
Стефан Рехтшафен, автор книги «Мастерская времени», рекомендует использование «зоны смерти» следующим образом: для важных неприятных дел, которые вы долго не можете сделать, выделите в рабочем графике специальное время, и в эти часы занимайтесь только этим делом. Если в назначенное время вы начинаете медлить с выполнением неприятного дела, то отступать некуда – вы не можете заняться чем-то другим и вынуждены ничего не делать. Через некоторое время вы почувствуете, что течет драгоценное время и, в конце концов, приступаете к выполнению задачи.
Другой вариант использования «зоны смерти» – сделать публичное заявление. Так поступил президент Франции Шарль де Голль, войдя в приемную, заявил: «С сегодняшнего дня я, генерал де Голль, бросаю курить!». Назад пути не было.
«Съедание слона». Этот прием используют, когда необходимо решить серьезную, большую проблему. Нужно представить, что ваша проблема – слон, и вы хотите съесть этого слона. Слона нельзя съесть за один присест, поэтому его делим на порционные кусочки (отдельные задачи), которые можно съесть (выполнить) за один раз. К столу можно пригласить друзей, коллег, родственников (делегировать часть задач).
«Швейцарский сыр». Отличный способ начать неприятное большое дело – превратить его в «швейцарский сыр». Для этого необходимо проделать малозначительные дырки в деле (решить небольшие задачи, время выполнения которых – 3 – 5 минут). В результате все дело становится рыхлым и прозрачным, поддающимся решению.
«Поедание лягушки». В Испании есть поговорка: «Каждое утро съедать лягушку». Она означает, что свою работу человек должен начать с выполнения одной неприятной задачи. Если придерживаться этого правила, неприятные дела не будут накапливаться, а станут решаться без промедления. Кроме того, «съедая каждое утро лягушку», вы выработаете хорошую привычку решать самые важные и срочные дела с утра.
Настрой на победу. Главное не план, а внутренний настрой. Вы будете победителем только в том случае, когда чувствуете себя победителем. Если нет уверенности в победе, лучше сейчас отказаться от борьбы. Управление личным временем – это постоянное развитие, преодоление ограничений, борьба со своими слабостями и с окружающими. Чтобы победить в этой борьбе, вы должны пользоваться разработанными приемами и технологиями. Если делать это последовательно, то победа неизбежна.
4.4. Метод ограниченного хаоса
Метод
ограниченного хаоса – метод
управления, заключающийся в постепенном «выращивании» оптимального уровня
порядка с помощью внесения элементов упорядоченности в начальный хаос. Является
альтернативой классическому «методу полного упорядочения», предполагающему
создание полного порядка («каждая вещь должна знать свое место») и непрерывное
поддержание этого порядка на протяжении деятельности. Метод ограниченного хаоса
приложим как к материальным объектам и единицам информации, так и к нормам,
т.е. элементам порядка в организации[5].
Мы привыкли к тому, что все стремятся
к наведению порядка. Это касается как организации окружающего пространства, так
и происходящих в нем процессов. Но, как показывает практика, порядок не всегда
означает высокую эффективность. Скорее с беспорядком (хаосом) связано развитие,
поиск новых направлений и возможностей. Метод ограниченного хаоса заключается в
гармоничном сочетании порядка и хаоса в деятельности.
Порядок
и хаос имеют свои плюсы и минусы (см. табл. 4.1.).
Сравнительная
характеристика порядка и хаоса
Таблица 4.1.
|
Характеристика |
Порядок |
Хаос |
|
Затраты времени на поиск объектов |
Низкие |
Большие |
|
Повреждение объектов |
Низкая вероятность |
Высокая вероятность |
|
Эстетические параметры |
Эстетично |
Может иметь эстетичный вид, дело вкуса |
|
Затраты на поддержание |
Высокие |
Низкие |
Рассмотрим суть метода ограниченного хаоса на примере
наведения порядка на рабочем столе. Простота примера позволит нам наглядно
продемонстрировать суть метода, а переход к классическому пониманию хаоса будет
осуществлен позднее. В данный момент для нас достаточно наличия в рассматриваемом
пространстве ситуации неопределенности.
Начальные
условия
|
стол с с б
п д а п ао д ы о п а р ц щ м т ц р к б г к с д ц п щ з з п ы т с с б п
д а п ак с ц к б г с б п д м ц ы в а ы б п к б г к с д ц п
щ |
|
Рис. 4.2. Схема хаоса на
столе |
Имеем пространство, через которое проходят потоки
объектов. В данном случае стол, на котором в беспорядке валяются столовые
приборы, деревяшки, накладные, платежки, книжки и т.д. Эту ситуацию мы
схематически изобразили на рисунке 4.2., обозначив различные предметы буквами
алфавита. Первое, заранее заданное ограничение на хаос, «пространство» –
границы стола, на котором мы работаем. Ситуация неопределенности состоит в том,
что функция вероятности нахождения нужного субъекту объекта является
константой, т.е. нахождение этого объекта в любом участке стола равновероятно.
Базовая
итерация упорядочения
|
стол с
с а п ао ы о п а р ц щ м т ц р
к г к
с цк гс а а к с ц щ щ з з ы т ск с ц к г с м ц ы
в а ы |
|
|
Рис. 4.3.
Упорядочение объектов в пространстве |
Совокупная полезность системы сравнивается с
предполагаемой совокупной полезностью после наложения ограничения. Способ
наложения ограничения выбирается так, чтобы возрастание полезности было
максимальным. Например: «все бумаги складываются только в лоток, все не-бумаги
– не в лоток, а в пространство «стол минус лоток»» (рис. 4.3.).
Сформулируем принципы, руководствуясь которыми, можно
накладывать ограничения на хаос более эффективно.
1. Затраты времени на поиск объекта – уменьшились.
Бумаги ищутся только в лотке, не-бумаги – в остальной части стола.
Отсюда принцип наложения ограничений – легкость
вычленения соответствующего информационного потока (бумагу легко отличить от
не-бумаги).
2. Повреждение объектов из-за неподходящих условий
хранения: бумаги, перестав смешиваться со столовыми приборами и деревяшками,
сохраняются лучше. Кроме того, облегчается упорядочение: бумаги удобно
складываются в стопки и т.д. Уменьшаются затраты места на хранение. Еще один
принцип наложения ограничений – устранение нежелательных взаимодействий.
3. Эстетические параметры. В приложении к порядку на
столе выигрыш очевиден (столовые приборы и деревяшки перестали попадать в
лоток).
4. Затраты времени и средств на поддержание порядка.
Если предположить, что лоток на столе уже был и его не пришлось покупать (если
бы не было – выделили бы для бумаг просто угол стола), то мы практически
ничего не потеряли. За счет применения первого принципа наложения ограничения
(подобное хранить с подобным) принятие решения «класть этот объект в лоток или
не в лоток?», «искать этот объект в лотке или не в лотке?» требует очень
небольших затрат внимания и времени. А зона поиска сужается достаточно
существенно, что дает экономию времени при поиске.
Дальнейшее
упорядочение
стол а п ао ы о п а р ц щ м т
ц р
к г к
цк г а а к ц щ щ з з ы т к ц к г м ц ы в а ы |
|||
|
Рис.4.4.
Дальнейшее упорядочение хаоса |
На первой итерации алгоритма мы выиграли. Теперь мы
имеем два хаоса, соответствующих начальным условиям: лоток и пространство «стол
минус лоток». Для каждого из них можем рассмотреть полезность хаоса и
полезность порядка, и снова провести базовую итерацию упорядочения, если
потребуется. Так, в лотке может появиться папка для платежек (все платежки – в
папку, не-платежки – в остальное пространстве лотка), а в остальном
пространстве стола – коробка для столовых приборов.
Мы получили несколько хаосов, удовлетворяющих
начальным условиям: один первого уровня (стол минус лоток минус коробка), два
второго уровня (лоток минус папка, коробка) и один третьего уровня (папка). По
отношению к любому из них можно проводить базовую итерацию упорядочения – до
тех пор, пока дальнейшее упорядочение не перестанет обещать роста полезности,
то есть пока затраты на повышение упорядоченности не перестанут окупаться
дополнительными выгодами, которые дает упорядоченность.
Таким образом, мы «ввинчиваем» в хаос воронку
упорядочения ровно в тех местах и ровно на ту глубину, которые необходимы. Эта
структура обеспечивает оптимальную предсказуемость и управляемость ситуации с
точки зрения максимизации совокупной полезности (простота поддержания порядка и
минимальное время на поиск нужного). Графически эта зависимость изображена на
рис. 4.5. Точка (1) – полный хаос, высокие расходы на поиск информации, низкая
совокупная полезность; точка (3) – полный порядок, высокие расходы на
поддержание порядка; точка (2) – оптимальный уровень упорядоченности,
достигнутый с помощью метода ограниченного хаоса, максимальный уровень полезности.
Применение метода
Из вышеизложенного ясно, что наибольший интерес для
применения метода представляют такие системы, в которых возможны процессы
самоорганизации. Для этого, кроме нелинейности и неустойчивости системы,
необходимы наличие потоков информации, проходящих через нее (открытость
системы), и возможность случайных элементов системы. Все социальные системы
удовлетворяют этим требованиям, а также система хранения и обработки информации
в личной работе. Покажем способы применения метода сначала на примере личной
работы, затем на социальных системах. В качестве промежуточного этапа
рассмотрим применение метода к процессу планирования, важному как для личности,
так и для социальной системы.
Выращивание мыслей
Рассмотрим систему хранения и обработки информации в
личной работе творческого человека. В первую очередь будем рассматривать
наиболее важный поток информации: мысли, фиксируемые на каких-либо материальных
носителях и в перспективе складывающиеся в статьи, книги и диссертации. Именно
мысли, потому что они – носители наиболее новой, творческой информации в
системе личной работы, различные же выписки, цитаты, конспекты – лишь
вспомогательная информация.
Пусть мысль записана на листок бумаги. Со временем
листки с мыслями накапливаются, возникает задача упорядочения. На первый взгляд
все обстоит так же, как в примере со столом, даже проще: нужно минимизировать
время поиска нужной мысли. На самом деле все сложнее – в отличие от стола с
предметами, система хранения мыслей удовлетворяет всем необходимым условиям
появления процесса самоорганизации. Действительно, записанную мысль нужно
рассматривать неотрывно от сознания человека, который в конечном итоге
объединит мысли в нечто целое. Мысль на бумаге – это частица сознания, лишь
вынесенная на «внешний носитель». Мысль живет, развивается, взаимодействует с
другими мыслями. Момент взаимодействия человека с некоторой группой листков с
мыслями интересует нас как «высвечивание» определенного круга мыслей в
сознании, их возобновление, момент их более активной, чем обычно, жизни.
Совокупная полезность системы хранения мыслей состоит
из двух важнейших компонент: легкость поиска и продуктивность процессов
самоорганизации. С легкостью поиска все понятно, здесь действует тот же
алгоритм и те же закономерности, что в примере со столом. Опишем механизм
самоорганизации мыслей в накопителе.
Мысль, отражаясь в сознании читающего, влияет на то,
как он воспринимает другие мысли. В результате рождаются «параметры порядка»
(дела, проекты, направления исследований), подчиняющие себе старые мысли и
создающие новые, уже работающие в одном главном русле.
Преждевременное упорядочение является стереотипным
подходом к системе хранения информации в личной работе. Формируется картотека,
заводится множество папочек с тщательно обдуманной классификацией и т.д. В
результате через некоторое время часть папочек «вымирает», содержимое другой
части перестает соответствовать названиям, и ни о каком порядке говорить уже не
приходится. А такой результат был неминуем – порядок, умозрительно построенный
заранее, сталкивается со своенравностью и непредсказуемостью развития мыслей и
душит это развитие, становится очень неудобным, условным и неадекватным
указателем на хранимую информацию.
В случае применения метода ограниченного хаоса
происходит следующее. Для начала можно завести один накопитель для мыслей и для
внешней информации, наводящей на мысли. Этот накопитель регулярно
просматривается. Такой просмотр – очень хорошая черновая работа для рождения
новых мыслей, но главная его задача – выявить образующиеся в хаосе структуры.
Вот их-то уже можно изъять из хаоса, в котором они зародились, и перенести в
отдельную папку. Этим будет достигнут выигрыш по первой компоненте совокупной
полезности – затратам времени на поиск. Кроме того, уменьшится время на разбор
накопителя, и уже сформировавшаяся структура, будучи изъятой, не сможет
подчинять себе другие материалы накопителя и препятствовать формированию в них
новых структур.
Важное замечание: в начале мы говорили о выделении
участка внутри хаоса, здесь мы говорим о «вынесении» части хаоса –
математически это одно и то же.
Вернемся к порядку работы с накопителями мыслей. После
появления «места порядка» появляющиеся мысли могут быть отправляемы или в одну
из папок «места порядка», или в «место хаоса». Последнее происходит в том
случае, когда мысль не может быть с уверенностью отнесена ни к какому из
разделов «места порядка», или когда она настолько хороша, свежа, обещает дать
дополнительную пищу для размышлений через некоторое время, что есть желание
увидеть ее еще раз, при очередном разборе накопителя.
Папки из «места порядка», как и накопитель, могут
время от времени разбираться, особенно если необходимо освежить в сознании
соответствующую тему. Но, как правило, основные линии развития темы сохраняются
в голове, поэтому необходимость в разборе накопителя возникает только перед
созданием конечного продукта (например, написанием статьи). Такой разбор дает
прекрасную возможность основательно представить себе весь хаос мыслей, из
которого должен родиться целостный результат, а также не упустить незаметных,
но важных и когда-то за это отмеченных и записанных соображений. После этого
«отработанные» мысли-бумажки можно отправлять в «дальний» архив.
Планирование и поиск
возможностей
Рассмотрим организацию личной работы, но имея в виду,
что практически все сказанное может быть отнесено и к социальным системам.
Начнем с распространенного стереотипа об управлении личным временем.
Предполагается, особенно у западных авторов, что основа личной эффективности –
постановка конкретных, измеримых, достижимых, разумных и четко привязанных к
времени целей (SMART-целей). Дальше цели
разбиваются на подзадачи, последние привязываются к сетке времени, и остается
взяться за их выполнение. В данном подходе к организации времени нет места поиску
новых возможностей, развитию.
При применении метода ограниченного хаоса к
организации деятельности рядом с «местом порядка» в организации дел, в качестве
которого выступает классическая система планирования, может быть создано «место
хаоса», позволяющее «выращивать» новые цели и отыскивать новые возможности.
Технически такое «место хаоса» представляет собой виды
деятельности, не работающие на какую-либо конкретную цель, но вписывающиеся в
общее «русло» деятельности человека. Одним из важнейших «мест хаоса» такого
рода является профессиональное общение на широкие темы, создающее основу для
появления новых мыслей и проектов.
«Место хаоса» в социальных системах
Признавая ценность инноваций и развития в
организациях, мы сталкиваемся со следующим противоречием при осуществлении этих
инноваций. Чтобы быть прибыльной и стабильной, фирма должна быть
механизирована, упорядочена, работать как часы. Чтобы развиваться, она должна
быть хаотична, поскольку развитие неминуемо связано с ломкой старого,
формированием нового, экспериментированием, то есть с хаосом. Часто можно
встретить два варианта: или организация подавляет в себе хаос, или хаос в
организации прорывается отовсюду, сотрясая и дестабилизируя систему.
Возможное решение – «разделить систему», выделить «место
хаоса», отвечающее за развитие, рядом с «местом порядка», отвечающим за
функционирование. Разделить систему можно «в пространстве» – создать в
фирме какой-нибудь отдел, в котором можно допускать любое количество хаоса, а
получающиеся полезные продукты структурировать и присоединять к стабильно
работающей системе. Второй вариант – разделить систему во времени. Примером
могут быть японские «кружки качества», различные мозговые штурмы на тему
направлений развития, проводимые в определенное время, периоды оплачиваемого
«ничегонеделания» и т.п. Налицо разделение порядка и хаоса во времени.
Метод ограниченного хаоса является инструментом
развития. При этом метод применим как для развития социальных систем, так и
повышения эффективности творческого труда.
ГЛАВА
5. Управление промежуточным временем
5.1. «Поглотители» времени
Часто в процессе работы мы замечаем, что произошло
«переключение», мысленное или физическое, от текущего занятия на другие дела.
Поглотители времени – процессы, в которых человек принимает активное или
пассивное участие по неэффективному использованию времени.
Поглотители времени, наиболее часто
встречающиеся в деятельности человека:
-
отсутствие самоконтроля и самодисциплины;
-
эффект «откладывания»;
-
нецелевые совещания (собрания);
-
ожидание аудиенции;
-
внезапные визитеры;
-
телефон;
-
телевизор;
-
Интернет, компьютерные средства общения;
- неумение кооперироваться и т.д.
Отсутствие самоконтроля и самодисциплины
Одним из
емких поглотителей является недостаточность или полное отсутствие самоконтроля и самодисциплины.
Признаком
такого поглотителя является отсутствие контроля за временем происходящих событий. Например: частые перекуры, чаепития, обсуждение
личных вопросов и вопросов, не имеющих непосредственного отношения к текущей
работе в рабочее время и т. п.
Эффект «откладывания»
Эффект
проявляется при появлении в существующем списке запланированных дел новых,
незапланированных мероприятий с более высоким статусом приоритета. Исполнитель
вынужден «сдвигать» основные дела и выполнять дополнительные, причем плановые
работы в списке дел остаются.
Также
возможен следующий вариант: сотрудник или подчиненный не справляется со своими
должностными обязанностями и обращается за помощью к коллеге. При этом
последний откладывает выполнение своих обязанностей на неопределенное время.
Нецелевые совещания (собрания)
Все
совещания (собрания) подразделяются на целевые (имеют конкретную тему для
обсуждения) и нецелевые (обо всем и ни о чем конкретно). Кроме того, их можно
классифицировать на запланированные и незапланированные. Запланированные совещания — это совещания,
обычно посвященные делам с 
высоким статусом
приоритета (дела А или дела В). Незапланированные совещания и собрания могут быть отнесены как к делам А, так и к В
или С. Запланированное совещание помещается в план-распорядок дня и выполняется
наряду с текущим списком дел. Если же совещание спонтанное, то вся запланированная текущая работа
откладывается. Практика
показывает, что такие совещания обычно не подготовлены
и проходят с большими временными потерями.
Экономические потери организации от проведения незапланированных совещаний
легко рассчитать: оклад каждого присутствующего на совещании или собрании,
если это почасовая оплата, умножается на количество потраченных минут (часов) и суммируется.
Ожидание аудиенции
Кроме
совещаний и собраний руководство довольно часто проводит индивидуальные встречи и беседы с
сотрудниками.
Если начальник или подчиненные не соблюдают заявленный регламент и график
встреч, то поглотителем времени здесь является ожидание аудиенции у шефа.
Избежать нерациональных временных трат поможет, например,
назначение встречи начальника с сотрудником на рабочем месте сотрудника (если
позволяют условия). Например, в одной из фирм Санкт-Петербурга, занимающей ведущее место в области телефонных коммуникаций,
генеральный директор посещает сотрудников на
их рабочих местах, предварительно согласовав с сотрудником время посещения по
корпоративной электронной почте.
Внезапные визитеры
В любое
время сотрудника могут отрывать от работы «незапланированные» визитеры – от коллег и руководителей до рекламных агентов.
При этом запланированные дела сдвигаются по списку вниз.
По
статистике, сотрудника, находящегося в офисе, отрывают от работы в среднем один раз в 8
минут. Суммарная продолжительность отвлечений от основной деятельности
составляет до
2 часов в день. Часто после таких посещений требуется дополнительное время на повторное
«включение»
в работу.
Для
минимизации временных потерь в этих случаях желательно подготовить «стандартные
алгоритмы» взаимодействия с гостями.
Поглотитель времени: телефон
Особого
внимания заслуживает проблема телефонных звонков и переговоров по телефону.
Телефон,
при отсутствии культуры разговоров и частоте звонков в течение рабочего дня, может
превратиться
в главный поглотитель времени. Телефонные переговоры часто затягиваются, особенно если цель разговора размыта или
характер обсуждаемых проблем не служебный.
Один из приемов сокращения длительности
телефонных переговоров — это 
визуальный контроль времени. Например, переворачивание песочных часов
одновременно с началом разговора. Человек визуально может наблюдать, как «утекает» его время.
Другая
проблема телефонных переговоров – это проблема корректного завершения
разговора. Известно
много
приемов, позволяющих грамотно и вежливо завершить переговоры. Они
рассмотрены в специальной литературе, посвященной ведению переговоров по телефону[6].
Также, в
последнее время актуальна тема звонков с рекламными предложениями. Необходимо учитывать, что
рекламные агенты тоже выполняют свою работу и продумать заранее стратегию и тактику взаимодействия с ними.
Поглотитель времени: телевизор
Самый
массовый и, наверное, самый емкий поглотитель времени – это телевидение. Специалисты в области тайм-менеджмента рекомендуют
просматривать телевизионные программы в соответствии с заранее намеченным
планом (использовать расписание телепрограмм).
Поглотители времени: Интернет, компьютерные средства общения
В последнее время к емким
поглотителям времени (особенно в рабочее время) стали относить и Интернет. Во
многих компаниях доступ сотрудников к глобальной сети свободен и нелимитирован,
что возбуждает и усиливает соблазн «побродить по сети» в рабочее время. Ставшие
очень популярными, особенно у 
молодежи,
средства электронного общения – чаты и форумы, также «забирают на себя»
значительную часть времени сотрудника. «Зависая» в виртуальном пространстве,
человек теряет чувство времени, что, естественно, негативно сказывается на его
трудоспособности и эффективности работы.
Неумение кооперироваться
Одним
из поглотителей времени является незнание или
неумение кооперироваться с сослуживцами, коллегами, партнерами и даже с конкурентами. Если человек не умеет грамотно перераспределять задачи или
пользоваться результатами труда коллеги, это приводит к большим дополнительным затратам времени. И наоборот,
знания, навыки и умение привлечь на свою сторону заинтересованных лиц позволит значительно сократить временные и иные затраты.
5.2. Промежуточное время
В любой
деятельности между выполнением отдельных запланированных работ всегда образуются промежутки времени. Они могут
составлять несколько минут или несколько часов, а иногда и дней. Время между двумя основными
(запланированными) делами называется промежуточным временем.
Существует
множество возможностей рационального использования промежутков времени. Например, в практике широко
применяется (особенно женщинами, в силу их природных особенностей) выполнение
нескольких дел одновременно (параллельно). Например, в процессе уборки квартиры прослушать урок иностранного языка или обдумать план утренних работ, продумать
тезисы выступления для ближайшего семинара, совещания или собрания. А гимнастику для мышц лица можно выполнять во время приготовления пищи,
при просмотре телепередач или поездке на лифте.
Эффективное использование времени в пути
Путешествие на машине. Бесспорно, основная
деятельность человека, находящегося за рулем, заключается в управлении
автомобилем. Поэтому основное внимание водителя должно быть сфокусировано на
дороге. Разговаривать по телефону во время вождения крайне не рекомендуется
(даже используя устройства типа «hands free»),
так как внимание водителя рассеивается между этими примерно равнозначными по
активности видами деятельности (управление машиной и разговор по телефону).
Путевое время можно эффективно использовать для прослушивания любимой музыки,
аудиокниг, повторения
иностранных слов, фраз, записанных на аудиокассету или диск и т.п. (здесь
перечислены неактивные виды деятельности, при которых основное внимание
водителя по-прежнему сфокусировано на дороге).
Пассажирам машины во
время пути можно эффективно использовать различные мобильные
электронно-технические устройства, возможности которых постоянно расширяются. В
настоящее время, находясь в дороге, можно получить доступ к Интернету, факсу,
электронной и голосовой почте, совершать покупки, оплачивать счета и т.д. Все
эти устройства дают возможность современному человеку оставаться трудоспособным
даже вдали от дома и офиса.
Путешествие в общественном транспорте. Для эффективного
использования путевого времени во время поездки можно разгадывать кроссворд, читать любимые книги или сделать дела быстрого реагирования,
которые можно выполнить и вне офиса или рабочего места. Можно просмотреть конспекты лекций,
продумать план выступления на семинаре или совещании, составить либо уточнить план работ на сегодняшний
или ближайший рабочий день и т.д.
ГЛАВА
6. Организация рабочего пространства
6.1. Порядок в кабинете и на рабочем столе
Одним из
основных поглотителей
времени может быть неправильно организованное рабочее место сотрудника. Если
оно захламлено, если документы в беспорядке, если система упорядочивания
информации (система досье) неэффективна и т. п., то человек постоянно попадает в
одни и те же ситуации –
«ловушки» времени. Поиск конспектов, документов, записок, адресов, телефонных
номеров, визиток и других носителей
занимает значительную часть рабочего и личного времени человека.
Согласно
статистике, обычный менеджер тратит на поиск документов и информационных
материалов
на своем рабочем столе в среднем шесть недель в год. Аналогичная картина наблюдается при плохой организации и в быту.
Зарубежные исследователи подсчитали, что американцы каждый год тратят 9 миллионов часов на поиск
различных предметов.
Азы систематизации документов
Для легкого
поиска необходимой информации (документов, вещей) необходимо использовать четко
структурированную систему хранения материалов.
Приведем
рекомендации по систематизации и структурированию документов, находящихся в беспорядке
(в данный момент) на рабочем столе.
ü
Отведите время на то, чтобы просмотреть каждую бумажку и
решить, что с ней делать. Как правило, с документом можно произвести следующие
действия:
·
использовать в работе;
·
отдать другому;
·
подшить в папки;
·
уничтожить.
Чем меньше
бумаг останется, тем легче найти то, что нужно.
ü
Купите разноцветные папки и присвойте свой,
индивидуальный цвет, 
каждой группе дел. Среди разноцветных папок легче найти нужный
материал. Например, счета и квитанции помещать в папку голубого цвета, договора
– в папку красного цвета и т.д.
ü
Чтобы легко разобраться в содержимом папки, необходимо разделить его
на рубрики по тематике объединенных в них документов. Каждой рубрике в папке будет соответствовать
секция, к которой прикреплен ярлык. Например, в папке «Страхование» можно завести
рубрики: «Страховка машины», «Страховка жилья» и т.д. Если Вы затрудняетесь с
классификацией документа, оставьте его в папке с «хаосом». Вы сразу же получите возможность
сохранять документы, которые кажутся Вам нужными, но в данный момент Вы
затрудняетесь с их назначением.
Не стоит
беспокоиться, что секция «хаоса» будет слишком быстро заполняться и разрастется до больших размеров, – помните,
что Вы в любой момент можете
просмотреть ее содержимое и решить, что с ним делать.
ü
Не тратьте много времени на обдумывание, к какой группе
отнести ту или иную бумагу; примите быстрое решение и приступайте к другим.
Распределяйте документы в папках в порядке значимости. Если документ
оказывается срочным и важным, положите его сверху. Если бумага важная, но не
является срочной, она будет следующей. Далее положите срочные документы, а
несрочные и неважные используйте для других целей – уберите
на дно папки или отдайте другому.
ü После того как вы
рассортируете бумаги на срочные и важные, просмотрите их еще раз. Теперь вам
предстоит решить, какая из них требует вашего времени и внимания в первую
очередь, и работать над каждой так, чтобы наиболее быстро и эффективно
выполнить задачи, стоящие перед вами.
Все вышеперечисленные рекомендации по
систематизации документов в равной мере относятся и к документам в электронном
виде. Если Вы постоянно поддерживаете порядок
на жестком диске, электронная
систематизация будет отлично работать. Дополнительно можно создать на диске папку под названием «Текущая работа», которую будете
открывать в начале каждого рабочего
дня.
Что нужно иметь на столе
На рабочем
столе рекомендуется иметь только те предметы, которые действительно
используются на данный момент. Например: ручка, скотч, степлер и приспособление
для изъятия скреп, блоки бумаги для заметок, линейка и скрепки. Все остальное,
ненужное в данный момент, лучше убрать в ящики или на другой стол в кабинете.
Это делается для того, чтобы посторонние и ненужные предметы не отвлекали вас
от текущей проблемы, не явились поглотителем вашего времени.
Если перед
вами лежит один проект, одна папка с бумагами или еще что-либо одно, с чем вы
работаете, а остальная часть стола свободна от посторонних предметов, то у вас
будет:
•
больше энергии;
•
больше внимания;
•
больше целеустремленности.
Что нужно иметь внутри стола
Внутри
стола должно храниться то, чем вы пользуетесь достаточно редко – раз в неделю,
например. При этом необходимо помнить, что ящики стола не предназначены для хранения запасов как таковых. Можно
держать там пачку бумаги, но не больше, так как больше пачки за раз вряд ли понадобится,
а ведущий принцип состоит в поддержании минимума нужных вещей.
Если ящики
стола используются для папок с документами, значит, эти папки должны содержать материалы
только того проекта, над которым идет работа в данный момент. Важные и требующие срочности материалы лежат
сверху, а далее – менее важные и менее срочные. Эти папки должны быть
как можно тоньше.
Регулярно отсеивайте лишнюю
информацию и старайтесь ее сокращать, как
только можете. Оставляйте лишь
материалы первостепенной важности.
Что лежит на полках в кабинете
Полки в
кабинете лучше всего использовать для:
·
материалов по временно отложенным делам, которые могут понадобиться
через неделю-другую;
·
слишком громоздких бумаг, которые не помещаются на или в столе;
·
подборок сходных предметов, как, например, 12 номеров одного
журнала;
·
книг, справочников, каталогов и других материалов, имеющих корешки с
указателями.
Рекомендуется
хранить различную «подсобную» литературу, например: каталоги, руководства, справочники,
проспекты, телефонные книги в специальном месте – на отдельной полке или в шкафу. Подбирайте материалы по
сходной тематике, располагая их горизонтально или вертикально, друг за другом, стараясь оставлять свободное место для
следующей порции.
Своевременно
выбрасывайте устаревшие и ненужные материалы: документы, книги, бумаги,
проспекты. Старайтесь следовать принципу: если на данный момент нет разумных причин хранить бумагу, лучше всего
избавиться от нее.
Специалисты
по организации труда утверждают, что 80% документов, хранящихся у работников, никогда
не используются. Чем больше вы
выбрасываете, тем легче вам найти то, что вы
сохраняете.
6.2. Работа с почтой, документами, литературой
К
«поглотителям» времени также относится неумение эффективно работать с почтой,
документами, научной и периодической литературой.
В каждом
офисе существует свой ежедневный поток обыденной информации, такой как: свежие
выпуски газет и журналов, почта, дайджесты и т.д. Время просмотра сотрудником
таких материалов зависит от многих факторов (должностных обязанностей, требований со стороны непосредственного
руководителя,
корпоративной культуры фирмы и многих других) и не поддается строгим рекомендациям. Но,
в общем, можно рекомендовать заниматься просмотром «периодики» либо с самого утра,
чтобы расписать документы подчиненным по принадлежности или, для некоторых, чтобы «раскачаться», либо
вечером для «снятия напряжения» и переключения вида деятельности.
Снижайте
потенциальную возможность дезорганизации, не оставляя около себя полученную
почту, принесенные
кем-то документы и другие случайные бумаги, оставленные на вашем столе в ваше
отсутствие.
Ответы на
следующие вопросы помогут быстро определить, что делать с материалами, попадающими на рабочий стол
сотрудника:
• Что представляет собой
этот документ?
• Надо ли мне сохранять
его?
• Кому еще он может
понадобиться?
• Что если я не буду на
него реагировать?
Для
достижения эффективной работы с документами и литературой, желательно знать методы и приемы скорочтения, уметь работать над текстом с
карандашом или цветным маркером. Лучше применять маркер желтого цвета, так как при необходимости ксерокопировать с оригинала на копии не будет видно пометок.
Необходимость постоянной ревизии
Необходимо
периодически проверять свой рабочий стол, его ящики, компьютер, полки стеллажей, шкафов и
другие места
в своем кабинете на предмет устаревшей и ненужной информации. Отведите для себя
определенное время – например, вечер последней пятницы каждого месяца – которое
будете тратить на ревизию. Избавляйтесь
от клочков бумаги, черновиков, записок, писем (и электронных, в том числе),
отчетов и любых других документов, не подлежащих хранению.
Архивация документов
Наряду с актуальными
«рабочими» документами, а также с документами, подлежащими уничтожению или
передаче другому лицу, существует третий вид документов: ценные материалы,
предназначенные для архивирования. Например, архив документов в той или другой
форме существует на любом предприятии. В зависимости от профиля предприятия это
могут быть финансовые, нормативные, организационные, эксплуатационные,
проектно-конструкторские, технологические и другие виды документов. Традиционно
документы хранятся в бумажной форме, реже в виде микрофильмов, слайдов.
Создание электронного архива
Сегодня документы на
бумажной основе постепенно уступают место передовым технологиям электронного
документооборота. Хранение информации на электронных носителях значительно
удобнее, выгоднее и надежнее, чем в традиционных бумажных архивах. В настоящее
время разработано множество компьютерных программ, решающих задачи электронной
архивации, и пользователь легко может выбрать программу, удовлетворяющую его по
функционалу.
ГЛАВА
7. Использование инструментов тайм-менеджмента
7.1. Органайзер – как эффективный инструмент
тайм-менеджмента
Органайзер – средство фиксации и структурирования целей и задач, привязки их ко времени выполнения[7].
При выборе вида органайзера необходимо учитывать особенности, предпочтения и склонности человека. Джулия Моргенстерн разделяет людей на два типа: зрительно-осязательный и линейно-цифровой.
Признаки зрительно-осязательного типа:
· Мыслительный процесс происходит лучше, если под рукой есть бумага, ручка или карандаш;
· Группировка дел и задач происходит в соответствии с тематикой или возникающим ассоциациям;
· Информация запоминается лучше, если излагать ее в письменном виде.
Признаки линейно-цифрового типа:
· Мыслительный процесс происходит лучше, если текст набирается на клавиатуре;
· Группировка дел и задач происходит в соответствии с приоритетом и хронологическим порядком;
· Запоминание запланированных дел происходит по датам, дням и времени суток.
Рис. 7.1. Структура личного органайзера
Для людей первого типа соответственно больше подойдут органайзеры на бумажных носителях, а для людей второго типа – электронные инструменты.
Какой бы тип органайзера вы ни выбрали, важно сделать данный инструмент единственным местом фиксации целей, планов и задач, чтобы полагаться только на него.
Основные разделы органайзера рекомендуется строить на основе метода структурированного внимания (см. рис.7.1).
7.2. Описание инструментов тайм-менеджмента
Для управления задачами и информацией разработаны инструменты, которые различаются по своим функциональным возможностям.
1. Электронные органайзеры (см. рис. 7.2.). Представляет собой электронную версию классического органайзера, в котором жестко заложена какая-либо определенная система планирования времени. Стоимость: несколько десятков долларов.
Электронные органайзеры имеют ряд недостатков:
- жесткая система, не предусматривающая места для творчества;
- не сочетается с остальными современными информационными технологиями (нет выхода в Интернет, не синхронизируется с мобильным телефоном и компьютером);
- нет возможности резервного копирования;
- нет возможности хранить большие объемы информации (например, базы данных, словари и т.д.).
Рис. 7.2. Электронный органайзер
2. Карманный компьютер (КПК, handheld pc, наладонник) (cм. Рис. 7.3). Бывают трех видов:
1) Бесклавиатурные КПК (типа Palm). Компактные органайзеры. Удобны для работы «на ходу».
2) Клавиатурные КПК (типа Psion). Имеют больше возможностей для работы с текстами, Интернетом, почтой, большими объемами информации (справочники, словари и т.п.)
3) Pocket PC. Добавляется возможность работы с мультимедийной информацией (музыка, фильмы, фотографии и т.д.).
КПК имеют компактные размеры
(помещаются в карман), небольшой вес (до
- текстовый редактор, электронные таблицы, почтовая программа, совместимые с MS Office;
- синхронизация с основным компьютером (MS Outlook, почта, задачи, календарь, контакты);
- возможность установки дополнительных программ (GPS, энциклопедии, кодексы, словари, карты городов, книги, переводчики, игры и т.д.);
- выход в Интернет.
Рис.
7.3. Карманный компьютер
3.Ноутбук. Обладает полноценными функциональными возможностями стационарного компьютера. Удобно использовать при командировках, работе в разных офисах, дома. Многие менеджеры последнее время обходятся без стационарных компьютеров, пользуясь только ноутбуком.
Рис. 7.4. Ноутбук
4. Коммуникатор (рис. 7.5.). Динамично меняющийся, еще во многом не сформированный вид портативной техники. Сочетает в себе функции КПК и сотового телефона. В удобстве работы современные коммуникаторы проигрывают и телефонам, и карманным компьютерам (кстати, это особенность любых комбинированных устройств).
Большой сенсорный экран, нечаянный контакт с которым может привести к запуску совершенно ненужных в данный момент программ, мешает применять его в качестве телефона. А зависимость от источника питания является существенным недостатком при использовании в качестве КПК.
Рис. 7.5. Коммуникатор
7.3.Применение MS Office в тайм-менеджменте
Компьютер дает широкие возможности для создания эффективной системы управления
личным временем. Большинство готовых программных продуктов построены на
идеологии жесткого планирования. Если в вашей деятельности выполнение
большинства задач не привязано к конкретному времени, такое планирование
неудобно.
Планирование на основе применение методов структурированного внимания и «ограниченного хаоса» позволяет не связывать себя жесткими планами, гибко реагировать на изменение внешних обстоятельств и уровень собственной работоспособности.
Основные
преимущества электронных органайзеров перед бумажными:
1.
Гипертекст. Позволяет
выстроить взаимосвязи между различными задачами. Таким образом, существенно
упрощается переход к нужной информации.
2. Возможности поиска. По
информации в электронном виде можно производить поиск по ключевым словам.
3. Резервирование и дублирование
информации. Информацию, представленную в электронном
виде, легко дублировать, создавать резервные копии информации. Информация
стоит дорого, поэтому возможность надежно защититься от ее потери очень
важна.
4.
Активность. Напоминания о сроках, задачах, делах и т. п.
Мы
опишем систему управления временем и задачами, реализованную с помощью MS Excel.
Суть
применения метода структурирования внимания при составлении органайзера
заключается в том, что набор задач структурируется не по календарной сетке, как
в стандартных органайзерах, а делится на три основные области,
соответствующие особенностям психологии восприятия информации человеком:
1.
Центр внимания, «сознание» – те задачи, на которых нужно сконцентрироваться.
Сюда попадают важные и срочные
задачи. На табл. 7.1. это раздел «Сегодня», содержащий список задач на ближайшие дни.
Таблица 7.1.
|
ПРОЕКТЫ |
ИНФОРМАЦИЯ |
КОНТРОЛЬ |
|
|
|
|
|
НАВИГАТОР |
СЕГОДНЯ |
КРУПНОЕ |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
БАЗЫ |
|
ХАОС |
|
|
|
|
2. Область близкого внимания, «предсознание» – задачи и информация, которые вам нужны чуть позже, которые менее важны и т. д. В таблице это
остальные 7 разделов.
3. Область «подсознания» – все, что не находится
в поле зрения, не напоминает о себе, требует специального усилия для приведения в область «внимания»: записи, сделанные правее и ниже основных колонок; содержимое файлов, для доступа к которым требуется
кликнуть соответствующую гиперссылку.
В
такой системе планирования также реализован метод ограниченного хаоса. Есть
специальное «место хаоса», в которое складывается информация, подлежащая
перенесению куда-то. Например, перемещаются задачи, потерявшие
актуальность, заносятся родившиеся мысли и идеи и т. п. Таким образом, в ходе
работы вы не тратите время и внимание на принятие решений: «В какой раздел органайзера занести задачу?»
Все эти решения принимаются одним большим блоком при разгребании дневного «места
хаоса».
Оперативное планирование
Оперативное
планирование – это управление задачами, требующими выполнения в срок
до трех дней. Лист оперативного планирования просматривается несколько раз в
течение дня, как правило, по завершении каждого крупного дела.
Страница
разделена на 8 основных областей с заголовками.
Центр внимания – подраздел
«Сегодня», в котором лежит основной список задач. В нем помещается 15 –
20 записей. Дополнительно повысить внимание к задаче можно с
помощью выделения шрифтом.
Перед
глазами нужно иметь список, заведомо превышающий возможности, дающий возможность выбора дел, что не позволяет
классический жесткий распорядок дня.
Область близкого внимания состоит из
7 разделов.
Раздел «Крупное» – это задачи, занимающие достаточно
много времени. Эти задачи
относятся скорее к тактическому, недельному планированию, но находятся в дневном разделе. Это нужно для того,
чтобы в текущей работе постоянно присутствовало напоминание о приоритетных делах.
Эти
указатели можно сделать гиперссылками на соответствующие файлы. Как
правило, гиперссылка из дневного файла указывает на файл Word, в котором копятся информация и мысли по
соответствующему делу. Количество записей раздела «Крупное», как правило,
около 7.
Раздел «Контроль» служит для помещения указателей на
делегированные задачи, т. е. не требующие заметных собственных затрат
времени, но требующие мониторинга.
Раздел «Хаос», как уже было сказано, служит для задач и
замыслов, переносимых затем в разделы недельного и годового планирования.
Раздел «Информация» содержит в себе информацию,
которая может быть полезной при планировании, туда же заносятся различные
принципы.
Область далекого внимания, «подсознание». К ней
относятся подразделы левой колонки, в них каждая запись является
гиперссылкой.
Раздел «Проекты» ссылаются
на Excel-файлы
больших проектов, напоминая об их существовании.
Подраздел «Навигатор» дает быстрый доступ к полезным папкам
компьютера (музыка, электронные книги, часто используемые сайты и т.п.).
Подраздел «Базы» ссылается на нужные «базы данных».
Подраздел свободного формата. Находится под основным рабочим полем,
т. е. доступен при пролистывании страницы. Его применение может быть
многообразно.
Например,
поле под разделом «Сегодня» может быть использовано для «жесткой»
планировки дня.
Тактическое планирование
Область
планирования 2 – 3 ближайшие недели (см. табл. 7.2.).
«Жесткие» задачи. Заносим в раздел «Расписание». В основном
это встречи, какие-то занятия и пр. – задачи, привязанные к точному времени. Эти задачи
желательно дублировать с разделом «Календарь» в Outlook.
Таблица 7.2.
|
ИНФОРМАЦИЯ |
РАСПИСАНИЕ |
КОНТРОЛЬ |
|
|
|
|
|
БАЗЫ |
СДЕЛАТЬ |
КРУПНОЕ |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
ЧТЕНИЕ |
|
ХАОС |
|
|
|
|
«Нежесткие» задачи. В разделе «Базы» содержится
второстепенная информация (например, ссылка на базу цен). К нему
добавлен раздел «Читать», в котором находятся ссылки на книги, читаемые в
электронном виде, а также записи о книгах, читаемых в бумажном виде, помогая не
забыть о недочитанных книгах.
Подразделы
«Контроль», «Крупное» и «Хаос» исполняют
ту же функцию, что в разделе оперативного планирования. В разделе
«Крупное», естественно, находятся проекты более значительного уровня, как
правило, даже не проекты, а замыслы проектов. По мере «созревания» этих
замыслов они перемещаются в подраздел «Проекты» раздела оперативного
планирования.
Регулярные задачи. На отдельном листе в Excel создается табличка регулярных еженедельных
дел. Этот раздел просматривается в
конце недели при подведении итогов. Тогда же выполняется большинство
находящихся в нем задач типа «Просмотр списка праздников и поздравлений»,
«Резервное копирование информации» и т. п.
Стратегическое планирование
Планирование
на уровне года упорядочивает задачи, которые представлены в основном в виде
замыслов проектов.
Выращивание проектов из контекстов. Одной из
идей планирования на основе метода структурирования внимания является
привязка дел не к точному времени, а некоторым обстоятельствам, или
контекстам. Примеры контекстов, связанных с местами и состояниями:
«Интернет» (там собираются в основном названия книг и вещи, которые нужно
заказать в интернет-магазинах), «В командировке» (мысли по конкретной поездке), «В
отпуске» (планы на отпуск) и т. п. Каждый из таких контекстов представляет
собой ячейку с заголовком и несколько записей под ним (не больше 7
– 9).
Особый
род контекстов – проектный. Когда замысел начинает
«обрастать» дополнительными
мыслями, но еще не заслуживает отдельного листа или файла, он превращается в
контекст. Разрастаясь,
такого рода контекст может получить отдельный лист.
Привязка проектов и контекстов ко времени. Для тех
задач и контекстов (в основном «проектных»), которые нужно
привязывать к какому-то определенному времени и соотносить во времени друг с
другом, существует специальный лист годового календарного планирования
(табл. 7.3.).
Таблица 7.3.
|
|
Сентябрь |
Октябрь |
Ноябрь |
Декабрь |
Дальше |
|
крупное |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
мелкое |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
контексты |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
По
горизонтали располагаются ближайшие месяцы и колонка «Дальше»; по вертикали – три строки под заголовком «Крупное» для обозначения важнейших и
наиболее трудоемких проектов периода, «Мелкое» для отдельных задач с достаточно определенными дедлайнами. Строка
«Контексты», а также практически весь столбец «Дальше» заполнены не отдельными задачами, а целыми контекстами
(т. е. заголовок + несколько записей под ним).
Дневник как инструмент самоуправления
Анализ
собственной деятельности удобно организуется с помощью ведения дневника,
который выполняет ряд значимых функций:
1. Управление личным опытом и адекватностью
восприятия. Дневник фиксирует
события и ваши мысли по поводу этих
событий, позволяет точно воспроизводить как факты, так и ожидания о будущем. Таким образом, дневник работает как система
персонального управления знаниями и опытом.
В
спорных и конфликтных ситуациях дневник помогает освежить в памяти историю
взаимоотношений, позволяет уточнить достигнутые договоренности.
2. Обучение умению видеть «зародыши событий». Перечитывая
дневник, вы вспоминаете незначительные события в прошлом,
которые послужили причиной значительных событий в будущем. Это помогает
по-другому смотреть на настоящее, легче выделять в нем незначительные события,
оценивая их влияние на будущее.
3. Укрепление в личной истории. Освежение в
памяти личной истории, истории поступков,
в которых вы реализовали свои ценности, истории событий, в которых мы
развивались и расширяли свои представления о себе и о мире, помогает осознавать
себя как личность.
ЛИТЕРАТУРА
Основная:
1. Архангельский Г.А. Организация времени: от личной эффективности к развитию фирмы. – Спб.: Питер, 2003.
2. Дэвидсон Д. Как управлять своим временем. 10-минутный тренинг для менеджера/ Пер. с англ. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2004.
3. Зайверт Л., Ваше время в ваших руках. М.: Экономика, 1990.
4. Захаренко Г. Тайм-менеджмент. – Спб.: Питер, 2004.
5.
Кук. М., Эффективный тайм-менеджмент. М.: ИТД ГРАНД, 2003.
Дополнительная:
1.
Берт П. Тайм-менеджмент. Планирование и контроль
времени. – М.: ФАИР-ПРЕСС, 2001.
2.
Вудкок М., Фресис Д. Раскрепощенный менеджер. Для
руководителя практика. М.: Дело ЛТД, 1994.
3. Кей Ф.Сдвиньте с мертвой точки ваш тайм-менеджмент/Пер. с англ. М., Hippo, 2004.
4.
Кови С., Семь навыков лидера. Минск: Вегапринт, 1996.
5.
Лайкен А., Искусство успевать. М.: Издательство Рефл –Бук, 2000.
6. Моргенстерн Д. Тайм-менеджмент. Искусство планирования и управления своим временем и своей жизнью. – М.: ООО «Издательство «Добрая книга», 2004.
7.
Ниссенен Й, Воутилайнен Э., Время руководителя: Эффективность
использования, М.: Экономика, 1988
8.
Форсайт П. Делу – время: Как правильно распоряжаться своим
временем, Минск: Амалфея, 1998.
9.
www.improvement.ru
10. www. timemanager.ru
ВОПРОСЫ ПО КУРСУ «ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕНТ»
1.
Понятие
и сущность тайм-менеджмента
2.
История
становления тайм-менеджмента
3.
Современный
тайм-менеджмент
4.
Цикл
тайм-менеджмента
5.
Психологические
типы людей в цикле тайм-менеджмента
6.
Понятие
самооценки
7.
Технология
самооценки
8.
Центр
жизненных интересов
9.
Основные
понятия системы персонального стратегического планирования
10.
Постановка
целей
11.
Расстановка
приоритетов
12.
Методы
приоритетного планирования
13.
Мониторинг
хода реализации планов. Feed-back анализ
14.
Работоспособность
человека
15.
Рациональный
подход
16.
Борьба
за время
17.
Метод
ограниченного хаоса
18.
«Поглотители» времени
19.
Промежуточное
время
20.
Порядок в кабинете и на рабочем столе
21.
Работа с почтой, документами,
литературой
22.
Органайзер
– как эффективный инструмент тайм-менеджмента
23.
Описание
инструментов тайм-менеджмента
24. Применение MS Office в тайм-менеджменте