Жизнь любого современного человека, так или иначе, связана с организациями. Наверное, можно смело утверждать, что мы буквально «погружены» в организации, существуем в них, зависим от них и влияем на них. Мы покупаем товары в маленьких магазинах и огромных супермаркетах, учимся в школах и университетах. Мы пользуемся продукцией, произведенной на заводах и фабриках, отправляем письма по почте и берем кредиты в банках. Мы являемся сотрудниками одних и клиентами других организаций. Кому-то удается совмещать две эти роли в отношении одной организации. Значение организаций и организационной деятельности в наши дни велико как никогда.

Настоящий Интернет-курс базируется на сформировавшемся в рамках отечественной организационной мысли системном подходе к изучению современных организаций. Этот подход предполагает объективный и методологически обоснованный характер системных законов организации. Набор дидактических единиц Интернет-курса предполагает, что читатель знаком с содержанием одного из базовых курсов по общему менеджменту.[1] Поэтому в курсе теории организации основное внимание уделяется именно организационным аспектам в контексте системного характера построения, функционирования и развития организаций.

Учебная дисциплина «Теория организации» предназначена для изучения студентами, обучающимися по программе бакалавриата по направлению «Менеджмент».

В основе дисциплины «Теория организации» лежит область научного знания об общих закономерностях образования, устройства, функционирования и развития организаций как сложных, целенаправленных динамических систем.

В дисциплине изучаются общие и специфические признаки организационной деятельности, организационные формы, закономерности и принципы функционирования организаций.

Объектом изучения в дисциплине являются организации, как регулируемые и самоорганизующиеся системы. Предметом – общие и частные закономерности и законы, формирующие связи и взаимодействия в организационных системах.

Цель дисциплины:

Изучение общих закономерностей образования, устройства, функционирования и развития организаций.

Задачи изучения дисциплины:

· раскрытие сущности и содержания основных понятий и категорий теории организации;

· ознакомление с методологическими основами теории организации;

· обеспечение возможности самостоятельного освоения методов и инструментов анализа и управления организациями, как сложными динамическими системами;

· развитие первичных навыков системного мышления.

Место дисциплины в структуре образовательной программы.

Дисциплина «Теория организации» входит в профессиональный цикл дисциплин основной образовательной программы Университета по всем программам подготовки бакалавров по направлению 080200 «Менеджмент».

Согласно учебному плану дисциплина читается во втором семестре обучения. Для ее успешного изучения необходимо освоение учебных дисциплин: «История управленческой мысли» и «Основы менеджмента» (входящих в интегрированный курс «Теория менеджмента»), «Основы бизнеса», «Информатика», «Социология», «Логика», «Микроэкономика».

Дисциплина «Теория организации» обеспечивает успешное изучение дисциплин: «Экономика и финансы предприятия», «Управление операционной деятельностью предприятия», «Управление человеческими ресурсами организации», «Организационное поведение», «Деловые коммуникации», «Организация на рынке труда», «Научная организация труда».

Компетенции, формируемые в результате освоения учебной дисциплины:

Иметь представление:

· о роли и месте теории организации в системе наук;

· о развитии теории организации;

· об основные свойствах организации как системы;

· о многомерных организациях;

· о принципах франчайзинга;

· о групповых организационных формах;

· о моделировании организационных изменений;

· о процессах интеграции в процессе организационных изменений;

· о принципах оптимизации организационной структуры;

· об обучающейся организации.

Знать:

· понятие и сущность организации;

· объект, предмет и методы исследования теории организации;

· понятие организации как открытой системы;

· понятие жизненного цикла организации;

· модель жизненного цикла организации Л. Грейнера;

· модель жизненного цикла организации И. Адизеса;

· сущность законов организации: необходимого разнообразия, синергии, самосохранения, развития, информированности-упорядоченности, единства анализа и синтеза, композиции и пропорциональности (гармонии);

· принципы организации;

· основные организационно-правовые формы российских организаций (в соответствии с ГК РФ и др. ФЗ);

· координационные механизмы организации (по Г. Минцбергу);

· базовые элементы организационной структуры (по Г. Минцбергу);

· типы организационных структур (по Г. Минцбергу): простую, бюрократическую, профессиональную, дивизиональную, адхократическую;

· понятие и сущность организационной культуры;

· классификацию организационных культур по К. Камерону и Р. Куинну;

· элементы организационной культуры.

Уметь:

· выявлять важнейшие зависимости в процессах управления организацией;

· применять знания законов организации для анализа протекающих в организациях процессов;

· определять координационный профиль организации;

· осуществлять базовое проектирование организационной структуры;

· выделять характерные черты различных типов организационных культур.

Тема 1. Организации и теория организации

Цель изучения темы:

· изучение базовых понятий и определений теории организации.

Задачи изучения темы:

· изучение сущности организации;

· определение роли и места теории организации в системе наук;

· освоение методов исследования, используемых в теории организации;

· ознакомление с основными этапами развития теории организации.

Успешно изучив тему, Вы:

получите представление:

· о роли и месте теории организации в системе наук;

· об основных этапах развития теории организации;

будете знать:

· понятие и сущность организации;

· объект, предмет и методы исследования теории организации;

будете уметь:

· выбирать методы исследования организаций.

Вопросы темы:

1. Понятие и сущность организации.

2. Теория организации в системе наук.

3. Методы исследования в теории организации.

4. Развитие теории организации.

Вопрос 1. Понятие и сущность организации.

Слово «организация» и его производные мы слышим часто и повсеместно: «крупная коммерческая организация», «хорошо организованная работа», «организация производства», «менеджер должен быть хорошим организатором», «общественные и политические организации» и т.п. Какой же смысл вкладывается в это хорошо знакомое нам понятие?

Термин «организация« может употребляться в двух значениях:

1) организация как объект или система – предприятие, фирма, компания или совместно работающая группа людей;

2) организация как процесс или функция – обеспечение результативной и эффективной совместной деятельности людей, т.е. организовывание их работы (рис. 1.).

Рис. 1. Понятие «организация»

Классическим подходом к определению понятия организация, являются следующие рассуждения:[2] для того чтобы считаться организацией некая группа людей должна соответствовать нескольким обязательным требованиям:

1) наличие по крайне мере двух людей, считающих себя частью этой группы;

2) наличие по крайне мере одной общей цели, которую принимают как общую все члены этой группы;

3) наличие членов группы, сознательно работающих совместно для достижения этой цели.

На основе приведенных требований, классик менеджмента Ч. Бернард (1886-1961 гг.) сформулировал следующее наиболее общее определение:

Организация – это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или целей.

При этом организация как процесс (действие) предполагает распределение между исполнителями задач, ресурсов, полномочий и ответственности, а также обеспечение их совместной, скоординированной деятельности. Как видно, эти определения близки по смыслу, однако, если первое указывает на причину и условия существования организации, то второе отражает технологию ее создания и функционирования.

Часто организации называют социально-экономическими системами, указывая тем самым на то, что они характеризуются сложными социальными (связанными с человеком) и экономическими аспектами. Однако в большинстве случае, говоря об организациях, мы подразумеваем какое-то более конкретное толкование этого понятия. Например, предприятие, как один из наиболее распространенных видов организаций, – это обособленная специализированная единица, основанием которой является профессионально организованный трудовой коллектив, способный с помощью имеющихся в его распоряжении средств производства изготовить нужную потребителю продукцию (выполнить работы, оказать услуги) соответствующего значения, профиля и ассортимента. Или другое определение предприятия – самостоятельный хозяйствующий субъект, с правами юридического лица, производящий продукцию, товары, услуги, выполняющий работы, занимающийся различными видами экономической деятельности.

Некоммерческая организация, созданная собственником для осуществления управленческих, социально-культурных или иных функций некоммерческого характера и финансируемая им полностью или частично, в нашей стране[3] именуется учреждением. А добровольное объединение граждан на основе совместных интересов и целей – указывает на создание общественной организации.

Что же общего у всех этих, казалось бы очень разных и непохожих организаций? Абстрагируясь от социальных, хозяйственных, правовых и управленческих аспектов, присутствующих в рассмотренных определениях, можно сказать, что организация как процесс – есть деятельность по упорядочению всех элементов определенного объекта во времени и пространстве. При этом организация как объект представляет собой целостный комплекс взаимосвязанных элементов и особое единство с внешним окружением, для которого характерна целенаправленность функционирования и развития. Можно также добавить, что организация обладает упорядоченной внутренней структурой, в которой имеют место многообразные связи и отношения.

Организация как процесс – это деятельность по упорядочению всех элементов определенного объекта во времени и пространстве.

Организация как объект представляет собой целостный комплекс взаимосвязанных элементов и особое единство с внешним окружением, для которого характерна целенаправленность функционирования и развития.

Эти определения, отражающие наиболее общие, формальные свойства организации, еще больше сближают понятия «организация как объект» и «организация как процесс».

В общем случае любая организационная деятельность характеризуется следующими признаками:

· наличие общей цели или совокупности целей деятельности;

· совместная деятельность людей;

· особая система организационных отношений между людьми;

· наличие управления совместной деятельностью людей;

· технологичность деятельности;

· наличие определенной организационной культуры.

Вопрос 2. Теория организации в системе наук.

Как следует из приведенных выше рассуждений и определений, теория организации как наука представляет собой область научного знания об общих закономерностях образования, устройства, функционирования и развития организаций как сложных, целенаправленно созданных и функционирующих динамических систем.

Теория организации – наука об общих закономерностях образования, устройства, функционирования и развития организаций как сложных динамических систем, имеющих цель.

Теория организации тесно связана с естественными и общественными науками, которые являются для нее источниками методологических подходов и организационного опыта. Особое значение имеет связь теории организации с социальными и экономическими науками, позволяющая прогнозировать развитие внутриорганизационных отношений, а также теориями систем и информации, позволяющими изучать организации с точки зрения системного подхода (рис. 2).

Рис. 2. Теория организации в системе наук

Пожалуй, наиболее тесно теория организации связана с такими науками, как общий менеджмент и теория управления. Взаимосвязь этих сфер научного знания настолько очевидна, что ученые до сих пор не могут придти к единому мнению о том, какую из наук следует считать наиболее общей, а какую ее частью. С одной стороны, общий менеджмент изучает помимо прочего организационные аспекты управления, принципы построения и функционирования различных организационных структур, а, следовательно, теорию организации можно считать одним из разделов этой науки (рис. 3 а). С другой стороны, не менее убедительно звучат утверждения, что менеджмент как система управления организацией представляет собой лишь один из элементов (аспектов деятельности) сложной и многогранной организационной системы (рис. 3 б).

Как бы то ни было, но менеджмент (теория управления) и теория организации как науки не только взаимно обогащают друг друга, но совместно формируют единую систему представлений о целенаправленной управленческой деятельности в интересах обеспечения высокой результативности и эффективности функционирования различных организаций.

Рис. 3. Взгляды на взаимосвязь теории организации и менеджмента

Как и общий менеджмент, теория организации оперирует такими понятиями, как методы и функции управления, планирование, организационные структуры, контроль, координационная деятельность, виды властных полномочий, лидерство и т.п.

Нельзя недооценивать и влияние на теорию организации такой управленческой дисциплины, как математическая теория управления. Ее вклад обусловлен тем, что эта наука изучает общие законы управления системами, вне зависимости от их материальной природы. Управляемые системы имеют рецепторы (датчики), воспринимающие сигналы из внешней среды и передающие их внутрь системы, а также входные и выходные каналы, по которым они обмениваются сигналами с внешней средой. Выходные сигналы системы передаются во внешнюю среду через эффекторы (исполнительные устройства). Поскольку каждая система сигналов, независимо от того, формируется она разумными существами или объектами и процессами неживой природы, несет в себе ту или иную информацию, то всякая управляемая система, может рассматриваться как преобразователь информации. Рассмотрение различных объектов живой и неживой природы как преобразователей информации или как систем, состоящих из элементарных преобразователей информации, составляет сущность так называемого кибернетического подхода к изучению этих объектов.

Связь теории организации с экономическими науками заключается в том, что одним из важнейших практических аспектов теории организации является изучение организаций (компаний, фирм, предприятий), как социально-экономических систем, функционирующих в рыночных условиях, ведущих экономическую деятельность и заинтересованных в повышении собственной экономической эффективности. Исследования отношений собственности, рыночного и государственного регулирования, макро- и микроэкономических аспектов функционирования организаций как субъектов хозяйствования, проблем эффективности, методов экономического стимулирования и т.п. имеют непосредственное отношение к деятельности подавляющего большинства современных организаций.

Исследования в области социологии расширяют методологические основы теории организации за счет изучения социальных систем, где индивидуумы исполняют свои роли и вступают в определенные отношения между собой. Принципиально важным является изучение группового поведения, особенно в формальных и сложных организациях. Актуальными становятся социологические выводы и рекомендации, касающиеся процессов социализации сотрудников, групповой динамики, построения рациональных организационных структур, коммуникаций, власти и лидерства и т.п. Особым вкладом социологии в теорию организации являются методики изучения сущности и содержания социальных конфликтов между малыми и большими социальными группами. В теории организации в большую научную значимость приобретают вопросы мотивации трудовой деятельности, анализа факторов социальной активности и социальной патологии, места и роли человека в социальных и технических системах, имитационного моделирования поведения групп людей, исследование социальных возможностей, ожиданий, ограничений, социальных перемещений, мобильности, идентификации и т.п. Теорию организации часто называют социальной наукой.

Вклад психологии в теорию организации заключается в изучении и прогнозировании поведения человека, определении возможностей изменения поведения людей. Психология выявляет условия, мешающие или способствующие рациональным действиям и поступкам людей. В последние годы заметно возросла роль психологических исследований и методик, непосредственно связанных с поведением человека в организации. К ним относятся методики: обучения и тренировки сотрудников, выявления нужд работников, разработки мотивационных процедур, принятия решений, оценки поступков и позиций людей, изучения сущности предпринимательской деятельности и т.п.

Вклад антропологии в теорию организации обусловлен тем, что эта наука среди прочих проблем изучает функцию культуры общества – механизм отбора ценностей и норм, определенных стереотипов сознания и поведения и передачи их новым поколениям. Эта социальная память лежит в основе фундаментальных ценностей, взглядов и норм поведения людей, проявляющихся, в том числе и в деятельности организаций.

В организационной деятельности велика роль системы правил и норм, устанавливаемых собственниками или администрацией (менеджментом) предприятия и регулирующих различные внутриорганизационные отношения. Поэтому теория организации черпает специальные знания и методики из юридических наук, изучающих право как систему социальных норм и различные аспекты правоприменительной деятельности. На формирование теории организации оказывают влияние такие юридические дисциплины, как гражданское, трудовое, и хозяйственное право, а также – административное право, регулирующее общественные отношения, возникающие в процессе государственного управления и осуществления исполнительно-распорядительной деятельности. Особое место в системе взаимосвязи юридических наук с теорией организации занимает корпоративное право – совокупность юридических норм, регулирующих организационно-правовой статус, порядок создания и деятельности хозяйственных товариществ и обществ.

Роль общей теории систем в формировании и развитии теории организации трудно переоценить. Она заложила основы современного системного подхода к изучению организаций. Общая теория систем, а также ее составная часть – теория открытых систем обогатили теорию организации такими понятиями, как элемент системы, взаимосвязь, синергия, входные и выходные ресурсы, движение системы в пространстве состояний и т.п. Важнейшей частью современной теории организации являются системные законы, описывающие наиболее общие устойчивые и повторяющиеся закономерности функционирования организаций независимо от их особенностей.

В управлении современными организациями важную роль играют коммуникации и информационные системы, связывающие воедино все процессы функционирования организаций и управления ими. Поэтому для описания процессов построения и функционирования современных предприятий теория организации привлекает знания таких научных дисциплин, как информатика и теория информации. Эти дисциплины изучают свойства информации, используемой в управлении организационными системами, а также законы, закономерности, методы, способы и средства реализации информационных процессов в этих системах. Организации должны быть построены таким образом, чтобы информационные системы управления функционировали максимально эффективно.

При всей важности влияния различных наук на теорию организации, нельзя не учитывать то колоссальное влияние, которое оказывает на развитие этой дисциплины практический опыт в таких сферах, как бизнес, менеджмент, политика, право, государственное и муниципальное управление, развитие сферы образования и т.п.

Вопрос 3. Методы исследования в теории организации.

Как и любая другая наука, теория организации использует разнообразные методы исследования. Какие из них наиболее части и эффективно используются в теории организации?

Наиболее характерным для теории организации методом исследования является наблюдение – процесс изучения объекта (организации или ее подразделения) без какого-либо воздействия на него. Наблюдение заключается в целенаправленном сборе сведений об исследуемом объекте или явлении для последующего их анализа. Оно не ограничивается простой констатацией фактов, а научно объясняет причины того или иного явления.

Наблюдение – целенаправленный сбор сведений об исследуемом объекте или явлении для последующего анализа.

В теории организации находят применение два вида наблюдения: лонгитюдные и кроссекционные.

Лонгитюдное наблюдение (англ. longitudinal study от longitude – долговременный) – научный метод, применяемый в социологии, психологии, теории организации и др. науках, предполагающий изучение одного объекта (например, организации) в течение длительного времени, за которое существенным образом меняются значимые признаки этого объекта.

Кроссекционным наблюдением (синхронным, одномоментным, статичным) в теории организации называется краткосрочное наблюдение за деятельностью нескольких различных организаций, проводимое с целью выявления общих для них признаков.

В различных науках одним из самых сложных и интересных методов исследования является эксперимент.

Эксперимент (от лат. experimentum – проба, опыт) – метод исследования некоторого явления в особых (управляемых исследователем) условиях. Отличается от наблюдения активным взаимодействием с изучаемым объектом.

Эксперимент проводится в рамках какого-либо научного исследования и служит для проверки гипотезы или установления причинных связей между явлениями. Эксперименты являются основой эмпирического (опытного) подхода к исследованиям и часто проводятся в физике, химии, психологии, технических науках и т.п. Одним из особых видов этого метода исследования является компьютерный (численный) эксперимент – эксперимент над математической моделью объекта исследования на компьютере, который состоит в том что, по одним параметрам модели вычисляются другие ее параметры, и на этой основе делаются выводы о свойствах изучаемого объекта. Данный вид исследования можно лишь условно отнести к эксперименту, так как он не отражает реальные явления, а является численной реализацией созданной человеком математической модели – расчетом.

Применяются эксперименты и для исследования организаций. Они относятся к социальным экспериментам.

Социальный эксперимент – это метод изучения социальных (общественных) явлений и процессов, осуществляемый путем наблюдения за изменением социального объекта под воздействием каких либо искусственно созданных факторов.

Социальный эксперимент предполагает: внесение изменений в сложившиеся отношения между людьми; изучение влияния изменений на деятельность и поведение личности и социальных групп; анализ и оценку результатов этого влияния. Вспомните, например, хоторнские эксперименты, проводимые в 1920-х – 1930-х гг. профессором Элтоном Мэйо.[4]

Однако экспериментирование в теории организации является весьма затратным и рискованным методом исследования. Вносимые в работу компании социальные, экономические, технологические и иные изменения могут негативно сказаться на различных аспектах ее деятельности. Поэтому проводятся такие исследования нечасто и в особых условиях.

Распространенным методом исследования в теории организации является анализ – метод исследования, заключающийся в искусственном (мысленном) разложении исследуемого объекта на простые составные части с целью последующего их изучения. В ходе анализа выявляются не только составные элементы сложного объекта (системы), но характер связей между ними. Понятие «анализ» лучше всего объясняется простой метафорой – «разложить по полочкам». Действительно, анализируя структуру и функции организации, исследователь выделяет ее составные части и классифицирует их, относит к той или иной известной категории («раскладывает по полочкам и помечает ярлычками»). Например, анализируя структуру коммерческой компании, мы обнаружим, что в ее состав входят различные департаменты и отделы – производственный, финансовый, департамент управления персоналом, отдел маркетинга и т.п. Каждый из них выполняет свои функции.[5] До какой же степени подробности стоит детализировать изучаемый объект в процессе его анализа? Это зависит от цели и задач самого исследования. Подробнее мы будем говорить об этом в теме 2 «Организация как система».

Анализ – метод исследования, заключающийся в искусственном (мысленном) разложении исследуемого объекта на простые составные части с целью последующего их изучения.

Противоположным приемом, используемым при исследовании организаций, является синтез – объединение выделенных при анализе частей в единое целое. Возникает закономерный вопрос: зачем же вновь объединять в целое те части, на которые мы ранее разложили изучаемый объект? Что нового мы получим при этом? Действительно, изучать сложный объект, каким является организация, по частям (элементам) проще и эффективнее. «Общий первоначальный взгляд» на организацию никогда не даст той точности выводов, которую позволяет получить изучение каждого элемента в отдельности и связей между ними. Однако изучение любой организации, как правило, преследует вполне конкретные практические цели – усовершенствование ее деятельности, решение проблемы или формирование обоснованных и точных выводов о ее работе. Поэтому, объединяя знания, полученные в процессе анализа организации, исследователи формируют (иначе говоря – синтезируют) новые знания об организации, которые невозможно получить, не изучая ее состав и работу в целом, с учетом всех ее связей и особенностей.

Итак, первая задача синтеза, как научного метода – получение нового знания об изучаемом объекте или явлении. Однако при изучении реальных организаций исследователи (менеджеры, аналитики, собственники предприятия) этим редко ограничиваются. Поэтому второй – практической задачей синтеза является внесение каких-либо изменений в структуру и функции организации, повышающих результативность и эффективность ее функционирования. В этом смысле, под синтезом часто понимается усовершенствование организации.

Синтез – метод исследования, заключающийся в объединении выделенных при анализе частей в единое целое и формировании новых выводов.

Как вы узнаете из параграфа, посвященного закону единства анализа и синтеза, эти методы исследования осуществляются друг за другом, циклически. В процессе совершенствования деятельности организации анализ обычно предшествует синтезу. Так, например, перед тем как объединить несколько организаций в общую организационно-правовую структуру (холдинг, финансово-промышленную группу, консорциум и т.п.),[6] каждая из компаний исследуется в отдельности. Затем начинается синтез – моделирование вариантов построения общей групповой структуры. После чего оцениваются (или прогнозируются) результаты совместной работы компаний в рамках новой системы. Если эти результаты оказываются неудовлетворительными, то осуществляют формирование новых структурных образований до получения наилучшего результата.

Наряду с анализом и синтезом, одним из эффективных и широко распространенных методов исследования в любой науке и теории организации в частности, является дедукция – выделение частных суждений из общих положений. Вспомните Шерлока Холмса – персонажа произведений А. Конан-Дойла. Этот всемирно известный сыщик сумел построить целую систему анализа информации и формирования выводов на основе дедуктивного метода.

Дедуктивное умозаключение применяется главным образом для построения частных версий и объяснения единичных фактов на основе общих представлений. Дедукция позволяет выводить из общих гипотез следствия, которые можно проверить эмпирически, то есть опытным путем, и таким образом экспериментально их обосновывать или опровергать. Например, если у исследователя (руководителя) имеются данные о том, что внутренняя среда предприятия характеризуется высоким уровень профессиональной компетентности и трудовой мотивации специалистов, то у него появляются определенные основания ожидать, что каждый из специалистов, отобранных из разных подразделений для реализации какого-либо проекта, также будет характеризоваться высоким уровнем профессионализма и мотивации.

Дедукция – метод исследования, заключающийся в выведении частных суждений из общих положений.

Индукция напротив, предусматривает исследование путем перехода от частного к общему. Индуктивные умозаключения применяются в тех случаях, когда приходится обобщать некоторую известную совокупность фактов и устанавливать общие закономерности. Например, для определения качества продукции отдел контроля осуществляет замеры параметров лишь части крупной партии изделий. И на основе этих замеров делает выводы об уровне качества всей партии. Кроме того, вспомните, как в ходе хоторнских экспериментов из первоначально разрозненных результатов родилась новая концепция человеческих отношений.[7]

Индукция – метод исследования, заключающийся в формировании выводов путем перехода от частных суждений к общим.

В том случае, когда требуется сопоставить между собой какие-либо явления, факты или события, с успехом применяется метод аналогий. Основным достоинством этого метода является то, что сопоставление чего-то нового проводится с тем, что уже хорошо известно и понятно исследователю. Например, объясняя принцип хранения информации на диске компьютера, преподаватель информатики может сказать: «Представьте себе книжный шкаф. Предположим, что он стоит в вашем офисе, и вы храните в нем документы. На полках стоят канцелярские папки, некоторые из них заполнены документами, некоторые пусты. Кроме того, часть документов лежит на полке без папки. Каждая папка имеет свое название, например, «Письма» или «Отчеты». Документы, тоже по-разному озаглавлены: «Доклад №1», «Доклад №2», «План на месяц» и тому подобное. Точно также упорядочена информация на диске компьютера. Диск – это шкаф, полки – это виртуальные или логические диски, папка – это некоторая область диска, имеющая свое имя и предназначенная для хранения документов – файлов. Каждый файл – это документ, имеющий уникальное имя. Чтобы найти файл необходимо знать, его имя, папку и диск на котором он хранится. Некоторые файлы, как отдельные документы могут храниться вне папок. О них говорят, что они размещены в корневом каталоге».[8]

Как видно из приведенного примера, аналогия – это прием, который на основе сходства объектов по некоторым признакам, свойствам и отношениям выдвигает предположение об их сходстве в других отношениях. Так, принято считать, что хозяйственные организации сходны с живыми организмами и в своем развитии проходят те же этапы: зарождения, рост, зрелость, старость, смерть. Умозаключение по аналогии формируется в результате сравнения двух объектов и определения сходств и различий между ними.

Аналогия – это метод исследования, который на основе сходства объектов по некоторым признакам, свойствам и отношениям выдвигает предположение об их сходстве в других отношениях.

Часто при исследовании организаций оказывается удачным так называемый исторический метод. Он состоит в том, что материал изучается в хронологической последовательности описываемых событий. В такой же последовательности приводится и анализ изменений, произошедших или происходящих с объектом изучения – организацией.

Исторический (хронологический) метод исследования состоит в том, что материал изучается в хронологической последовательности описываемых событий для выявления изменений, тенденций и т.п.

В следующем параграфе мы, как раз, прибегнем к историческому методу для изучения основных предпосылок и этапов развития теории организации как науки.

Вопрос 4. Развитие теории организации.

Несмотря на то, что теория организация представляет собой вполне сформировавшуюся науку, до сих пор ведутся дискуссии об определении авторства ее первых научных концепций. Европейские исследователи считают отцом-основателем этой дисциплины известного немецкого социолога Макса Вебера, основные работы которого были изданы в США только во второй половине 1940-х гг. Американские ученые традиционно отдают пальму первенства Анри Файолю, Честеру Бернарду и другим авторам.

Идеи немецкого социолога, юриста, экономиста и историка Макса Вебера (1864-1920) легли в основу так называемого бюрократического направления развития менеджмента и теории организации.

М. Вебер

В своих трудах, посвященных рационализации общества Вебер указывал, что порядок, подкрепляемый соответствующими правилами, является наиболее эффективным методом работы любой организованной группы людей. Вебер искал ответ на вопрос, что нужно сделать, чтобы «вся организация работала как машина». Он полагал, что организацию можно «разложить» на составные части и «пронормировать» работу каждой из них; предлагал точно регламентировать количество и функции сотрудников и строить организации по линейному признаку. Вебер подчеркивал, что организацией нужно управлять на рациональной («безличной») основе.

Анри Файоль (фр. Henri Fayol) (1841-(18410729)1925) – французский горный инженер, руководитель крупной горно-металлургической компании, теоретик и практик менеджмента, основатель административной школы управления может быть заслуженно отнесен к плеяде классиков, заложивших в своих трудах основы теории организации как науки.

А. Файоль

А.Файоль разработал первую законченную концепцию менеджмента, в которой предложил такие понятия как «функции управления» и «принципы менеджмента». Основные идеи и методы административной школы менеджмента сформировались в период 1920-е – 1950-е годы. Сформулированные Файолем четырнадцать принципов управления (единоначалие, централизация, скалярная цепь, единство действий, полномочия и ответственность и т.п.) содержательно представляют собой систему рекомендаций по построению рациональной организационной структуры.

Честер Бернард (Chester Barnard) (1886-1961) – один из видных представителей системного подхода, изучавших предприятия как социальные системы. В течение двух десятилетий занимал пост президента «New York Bell Telephone Company». Свои идеи он изложил в книгах «Функции администратора» (1938), «Организация и управление» (1948) и др., где на основе системного подхода анализировалась деятельность организаций и их управляющих.

Ч. Бернард

Ч. Бернард считал, что физические и биологические ограничения, присущие людям, заставляют их объединяться в согласованно действующие группы (социальные системы), и дальнейшее сотрудничество людей в их рамках зависит от результатов (достижения цели) и эффективности (минимизации затрат). Такую систему можно разделить на две части: организационную, включающую только взаимодействие людей, и все прочие элементы. «Когда люди собираются вместе и официально принимают решение объединить свои усилия для достижения общих целей, они создают организацию» (Ч. Бернард).

Существует также мнение, что появление теории организации следует связывать с деятельностью Р. Мертона (Колумбийский университет) и Г. Саймона, объединившего в 1940-е – 1950-е гг. под своим руководством группу психологов, экономистов и политологов в Технологическом университете Карнеги (ныне – университет Карнеги-Меллон), и выходом в свет в 1956 г. первого номера журнала Administrative Science Quarterly.

Саймон Герберт Александер (Simon Herbert Alexander) (1916–2001), американский ученый, изучавший принципы и процессы принятия решений в различных областях человеческой деятельности и получивший фундаментальные результаты во многих точных и гуманитарных науках – от математики и экономики, лауреат Нобелевской премии 1978 года.

Г. Саймон

В 1947 вышла из печати первая из ставших классическими книг Саймона – «Административное поведение» (Administrative Behavior). Помимо исследования принципов функционирования организаций в ней были намечены контуры концепции «ограниченной рациональности» (bounded rationality), которая через три десятилетия и принесла Саймону Нобелевскую премию.

К идеям, внесшим заметный вклад в развитие теории организации, принято также относить труды известного американского ученого австрийского происхождения Карла Людвига фон Берталанфи (Ludwig von Bertalanffy) (1901-1972) – автора общей теории систем и теории открытых систем.

Л. Берталанфи

Общая теория систем (General System Theory) – специально-научная и логико-методологическая концепция исследования объектов, представляющих собой системы. Целью исследований в рамках этой теории является изучение различных видов и типов систем, принципов и закономерностей их функционирования и развития.

Некоторые современные исследователи утверждают, что теории организации, как отдельной научной дисциплины не существовало вплоть до конца 1960-х гг., а все известные исследования в области организаций того времени следует относить к организационной социологии или научным школам менеджмента. В конце 1960-х – начале 1970-х гг. социальный аспект теории организации постепенно заменяется на управленческий, а сама дисциплина начинает преподаваться в школах бизнеса, ориентированных на подготовку профессиональных менеджеров. С этого времени теория организаций начинает рассматриваться как дисциплина, позволяющая понять, предсказать поведение организаций и управлять им, что нашло свое отражение и в широком распространении курсов под названием «Организационная теория и дизайн».[9]

Сегодня мы с полным правом можем утверждать, что основы современных представлений о теории организации были заложены российским ученым, выдающимся мыслителем-энциклопедистом ХХ века Александром Александровичем Богдановым. Александр Александрович Богданов (настоящая фамилия – Малиновский) (1873-1928) – выдающийся русский ученый, экономист, философ, врач, писатель-фантаст, создатель и руководитель первого в мире Института переливания крови.

А.А. Богданов (Малиновский)

Организационные идеи А. Богданова изложены в таких его работах, как «Очерки всеобщей организационной науки» (1921 г.), «Организационная наука и хозяйственная планомерность» (1921 г.), «Организационные принципы хозяйственной техники и экономики» (1923 г.). Главным трудом ученого стала фундаментальная монография «Тектология. Всеобщая организационная наука«, написанная им еще в 1910 г. Исходным пунктом этого труда является признание необходимости подхода к изучению любого явления с точки зрения его организации.

К основным тезисам «Тектологии» А. Богданова можно отнести следующие мысли:

1. Законы организации систем едины для любых объектов, самые разнородные явления объединяются общими структурными связями и закономерностями.

2. Организационный комплекс определяется на основе принципа «целое больше суммы своих частей».

3. Основные организационные механизмы подразделяются на механизмы формирования и механизмы регулирования систем.

4. К формирующим механизмам относятся: конъюгация (соединение комплексов), ингрессия (вхождение элемента одного комплекса в другой) и дезингрессия (распад комплекса).

5. Универсальным регулирующим механизмом является подбор.

В основе идей Богданова лежало представление о доминирующем значении общих организационных закономерностей, которым подчиняются «процессы организации и дезорганизации в природе и от которых зависят и человеческие организационные методы. Следовательно, человек не выдумывает своих организационных методов; они имеют основу в организационных закономерностях природы и являются для человека так или иначе вынужденными».[10]

А. Богданов полагал, что во всем мире происходит борьба организационных форм и в этой борьбе побеждают более организованные формы (неважно, идет ли речь об экономике, политике, культуре или идеологии). Это происходит от того, что организационная система всегда больше, чем сумма ее составляющих элементов, а дезорганизационная система – всегда меньше суммы своих частей. Поэтому основная задача тектологии состоит в лучшей организации вещей (техники), людей (экономики) и идей.

Ученый ввел ряд новых понятий и терминов, характеризующих этапы развития различных организационных систем. Так, термин комплексия употребляется им для обозначения ситуации, когда организационная система представляет собой механическое объединение элементов, между которыми еще не начались процессы взаимодействия. Например, на начальном этапе создания новой компании предприниматель нанял персонал, закупил оборудование и арендовал помещения, но организация еще не функционирует как слаженная система, так как ее элементы разрозненны и не взаимодействую между собой.

Термином конъюгация Богданов обозначает такой этап развития организационной системы, на котором начинается целенаправленное взаимодействие (сотрудничество) между ее отдельными элементами. Например, в компании сформированы правила поведения, инструкции, налажено взаимодействие между подразделениями, а между работниками установились благоприятные неформальные отношения.

Термин ингрессия отражает этап перехода организации к новому качеству (например, рост сплоченности, взаимопонимание, слаженность коллектива), а понятие дезингрессия, наоборот, означает процесс деградации организационной системы, ее распада как целостного объединения.

Одним из наиболее ярких представителей отечественной организационной мысли в 1920-30-е гг. был основатель Центрального института труда (ЦИТ) Алексей Капитонович Гастев, создавший собственную научную школу. Такие ученые, как А. К. Гастев, Н. А. Витке, Ф. Р. Дунаевский, П. М. Есманский, П. М. Керженцев, Е. Ф. Розмирович и др. в начале 1920-х гг. начали формировать первые отечественные научные школы.

А.К. Гастев

Основной задачей созданных ими научно-исследовательских институтов и лабораторий являлось создание систематизированных концепций в организационной деятельности.

Среди видных ученых современности следует отметить профессора факультета управления университета МакГилла (Канада) Генри Минцберга (Henry Mintzberg) (1939 г.р.). На протяжении многих лет он неизменно занимает ведущие позиции в списках самых влиятельных управленческих мыслителей мира, а его работы изучаются практически во всех бизнес-школах. Одна из наиболее популярных книг ученого – «Structure in Fives: Designing Effective Organizations» (в российской редакции – «Структура в кулаке: создание эффективной организации«) по праву признается наилучшим подходом к объяснению сущности, принципов построения и развития организаций.

Г. Минцберг

Известный эксперт в области оптимизации организационных структур и повышения эффективности организаций путем проведения целенаправленных изменений, основатель и президент Института Адизеса, профессор ряда университетов мира Ицхак Калдерон Адизес (Ichak Kalderon Adizes) (1937 г.р.) в своей книге «Управление жизненным циклом корпорации», а также ряде научных статей изложил оригинальный подход к анализу жизненного цикла организаций.

И. Адизес

В соответствии с российским Государственным образовательным стандартом высшего профессионального образования по специальности «Менеджмент организации» содержание дисциплины «Теория организации» трактуется в духе теории систем, что определило содержание большинства изданных в России учебных пособий, посвященных организационным вопросам.[11] Отчасти эта традиция была нарушена в 2000 г. с выходом в свет первого издания учебника «Теория организации», авторство которого принадлежит одному из наиболее авторитетных российских специалистов по управлению доктору экономических наук, профессору, заслуженному деятелю науки и техники РФ Борису Захаровичу Мильнеру (1929 г.р.).

Б.З. Мильнер

К настоящему времени книга выдержала несколько изданий и остается одним из самых авторитетных в России учебником по теории организации.

Вопросы для самопроверки:

1. В каких двух значениях может употребляться термин «организация»?

2. Приведите общее определение организации, сформулированное Ч. Бернардом.

3. Что представляет собой организация как процесс?

4. Что представляет собой организация как объект?

5. Что изучает наука теория организации?

6. С какими науками и теориями тесно связана теория организации?

7. В чем заключается вклад психологии в теорию организации?

8. В чем заключается связь теории организации с экономическими науками?

9. Как теория организации связана с такими науками, как общий менеджмент и теория управления?

10. Какова роль общей теории систем в формировании и развитии теории организации?

11. Что представляет собой наблюдение как метод исследования организаций?

12. Что такое лонгитюдное наблюдение?

13. Что такое кроссекционное наблюдение?

14. Что представляет собой эксперимент как метод исследования организаций?

15. Что такое социальный эксперимент?

16. Что представляет собой анализ как метод исследования организаций?

17. Что представляет собой синтез как метод исследования организаций?

18. Что представляет собой дедукция как метод исследования организаций?

19. Что представляет собой индукция как метод исследования организаций?

20. Что представляет собой аналогия как метод исследования организаций?

21. В чем заключается исторический (хронологический) метод исследования организаций?

22. В чем состоит вклад Людвига фон Берталанфи в теорию организации?

23. В чем состоит вклад Александра Богданова в теорию организации?

24. Перечислите основные тезисы «Тектологии» А. Богданова.

Практические задания:

Задание 1.

Организация как процесс.

Сформулируйте конкретный пример, иллюстрирующий организационную деятельность менеджера. Укажите цель деятельности, ресурсы, условия, состав исполнителей, их квалификацию и т.п.

Подробно опишите характер и особенности:

а) распределения задач, ресурсов, полномочий и ответственности между исполнителями;

б) требуемого взаимодействия исполнителей в процессе достижения поставленной цели.

Приведите варианты отклонения процесса решения задачи от организационного плана. Сформулируйте предложения по восстановлению или улучшению процесса организации работы.

Задание 2.

Методы исследования в теории организации.

Сформулируйте конкретные примеры применения следующих методов исследования данной организации:

· лонгитюдное наблюдение;

· кроссекционное наблюдение;

· эксперимент;

· анализ;

· синтез;

· дедукция;

· индукция;

· аналогия;

· исторический (хронологический) метод.

Для каждого метода укажите:

а) цель исследования;

б) привлекаемые ресурсы и затраты времени;

в) ожидаемые результаты и выводы (с оценкой степени их достоверности и точности).

Тема 2. Организация как система

Цель изучения темы:

· изучение системных свойств организации.

Задачи изучения темы:

· изучение основных свойств организации как системы;

· классификация систем;

· представление организации как открытой системы.

Успешно изучив тему, Вы:

получите представление:

· об основных свойствах организации как системы;

будете знать:

· понятие организации как открытой системы;

будете уметь:

· осуществлять первичный системный анализ организации.

Вопросы темы:

1. Понятие и основные свойства организации как системы.

2. Классификация систем.

3. Организация как открытая система.

Вопрос 1. Понятие и основные свойства организации как системы.

Общее понятие системы. Многообразие типов и форм современных организаций, сложность протекающих в них социально-экономических, организационных и технологических процессов, а также влияние внешнего окружения заставляют подходить к исследованию организаций с точки зрения системного представления.

Системное представление (системный подход) – одна из основополагающих концепций теории организации и современного менеджмента. Она заключается в изучении свойств любой организации как системы – единого целого, состоящего из множества взаимосвязанных и взаимовлияющих элементов.

Слово «система« имеет греческие корни и означает «строй», «сочетание», «организм».

Система – это целенаправленно упорядоченная совокупность взаимосвязанных и влияющих друг на друга элементов, образующая устойчивое единство и обладающая как минимум одним новым свойством, отсутствующим у ее элементов.

Элементы, составляющие систему, часто называют компонентами, или подсистемами. Подсистемой называется такая часть системы, которая сама обладает системными свойствами. Элементы системы оказывают друг на друга воздействие, подчиненное общей цели системы. Именно полезный результат (ожидаемый эффект) является основным системообразующим фактором, определяющим структуру, особенности и принципы функционирования любой системы. Причиной появления системы (или, как еще говорят – причинным системообразующим фактором) является исходная потребность существования системы.

Системообразующий фактор – ожидаемый эффект (полезный результат), определяющий структуру, особенности и принципы функционирования любой системы.

Отсюда можно сделать важный вывод: возникновение и развитие системы невозможно без появления потребности и определенной цели ее существования. Так, например, целями существования хозяйственной организации могут являться выпуск общественно полезной продукции и получение прибыли. Причинами же создания организации являются необходимость скоординированной совместной работы большого количества людей, привлечения техники, технологий и организационных механизмов, обеспечивающих эффективное достижение этих целей.

В настоящее время понятие «система» широко используется в различных областях знания и практики. Существуют описания социально-экономических, технических, биологических и иных систем. В основе системной концепции лежит общая теория систем, самостоятельным разделом которой, по мнению ряда ученых, и является теория организации. Ключевыми понятиями системного подхода являются: состояние системы, взаимные связи, взаимное влияние элементов и др.

Системный подход к изучению организаций базируется на следующих принципах:

Принцип 1. Исследуемая организационная система рассматривается как часть (подсистема) более общей системы.

Принцип 2. Более общая система (надсистема) по отношению к исследуемой системе рассматривается в качестве внешней среды.

Принцип 3. Исследуемая система представляется совокупностью взаимосвязанных элементов (подсистем).

Принцип 4. Система имеет особые свойства, которые могут отсутствовать у образующих ее элементов.

Пример.

Опираясь на принципы системного представления, проанализируем промышленное предприятие.

Принципы	Описание
*Принцип 1.* Исследуемая организационная система рассматривается как часть (подсистема) более общей системы.	Промышленное предприятие представляет собой часть (подсистему) более общей системы – отрасли экономики[12] (промышленности[13]). Кроме этого, в других системных исследованиях под более общей системой может пониматься конкретный рынок, на котором работает данное предприятие (рынок товаров и услуг или региональный рынок).
*Принцип 2.* Более общая система (надсистема) по отношению к исследуемой системе рассматривается в качестве внешней среды.	Внешняя среда промышленного предприятия также является сложной системой и представляет собой совокупность большого числа разнообразных элементов (факторов): предприятия-поставщики сырья, партнеры, предприятия-конкуренты, государственные органы, регламентирующие деятельность промышленных предприятий, покупатели производимой продукции (другие предприятия, торговые компании и т.п.) и др. Элементы внешней среды влияют не только на исследуемое предприятие, но и друг на друга, порождая сложные связи и новые свойства. Поэтому совокупность факторов внешней среды любого предприятия может рассматриваться в качестве надсистемы.
*Принцип 3.* Исследуемая система представляется совокупностью взаимосвязанных элементов (подсистем).	Исследуемое промышленное предприятие, являясь системой, включает в себя большое количество взаимосвязанных элементов: департаментов, подразделений, цехов, служб и т.п. Большинство этих элементов сами имеют сложную структуру и внутренние связи, что позволяет рассматривать их в качестве подсистем. При этом каждая такая подсистема обладает системными свойствами и для нее характерны системные принципы.
*Принцип 4.* Система имеет особые свойства, которые могут отсутствовать у образующих ее элементов.	Каждое подразделение предприятия способно решать свои задачи. Например: департамент маркетинга исследует рынок и делает выводы о необходимости производства того или иного вида продукции, определенного качества, назначения, количества и т.п.; сборочный цех осуществляет сборку изделий из закупленных или ранее произведенных комплектующих; отдел логистики отвечает за хранение произведенной продукции на складе предприятия и доставку его покупателям. Однако произвести необходимое количество конкурентоспособной, востребованной потребителями продукции, продать ее покупателю, получить прибыль и т.п. способно только предприятие в целом. Следовательно, предприятие как система обладает свойством (точнее – комплексом свойств), которых нет у ее отдельных элементов, даже, если они сами являются подсистемами.

Структура и состояние системы. Как следует из первых двух принципов системного подхода, выбор границ системы заключается в условном разделении некоторой области материального мира на две части: собственно систему и ее внешнюю среду – набор объектов и факторов, действующих на систему извне. Определение границ между системой и ее внешней средой зависит от постановки задачи исследования и практических целей.

Одним из основных свойств любой системы, характеризующим ее внутренне строение является структура.

Структурой системы называется совокупность ее элементов и связей между ними.

Рассмотрим следующую схему (рис. 4).

Рис. 4. Иллюстрация структуры системы

На рисунке обозначено: – элементы системы (где n – общее число элементов в системе); и т.д. – взаимовлияние элементов (например, – влияние элемента на элемент ); – состояния элементов; Х – состояние системы; – воздействие внешней среды на систему; – воздействие системы на внешнюю среду.

Элементом системы называется ее неделимая часть, обладающая самостоятельностью по отношению к другим элементам. Под неделимостью элемента понимается нецелесообразность учета в данной модели системы внутреннего строения этого элемента. Элемент характеризуется только своими внешними проявлениями в виде связей и взаимодействия с другими элементами.

Каждый элемент системы характеризуется набором свойств, которые однозначно определяют его роль и место в данной системе. Мгновенное значение свойств элемента называется его состоянием , оно может описываться различными параметрами. Например, состояние отдела фирмы, как элемента системы, можно описать укомплектованностью персоналом, производительностью труда, количеством обслуживаемых за день клиентов и т.п.

С течением времени состояние каждого элемента может изменяться, такое последовательное изменение состояния элемента называется его движением. Влияние одного элемента на другой – это зависимость состояний одного элемента от состояния другого элемента системы. Например, влияние кадрового органа (HR-отдела) компании на все ее подразделения проявляется в том, что от степени компетентности набираемых работников и их деловых качеств напрямую зависит производительность труда, текучесть кадров и социально-психологический климат в этих подразделениях. Обратное влияние может заключаться в формировании руководителями отделов и служб специальных требований, предъявляемых к кандидатам на вакантные должности.

Влияние такого элемента системы, как «Руководитель отдела» на элемент «Отдел» проявляется в реализации властных полномочий, формулировании требований, принятии решений о поощрениях и взысканиях. Обратное влияние может заключаться, например, в высказывании сотрудниками отдела своего мнения при использовании коллегиальных методов формирования решений.

Организационные системы помимо общесистемных свойств, как правило, обладают свойством иерархичности построения (рис. 5.)

Рис. 5. Иллюстративное изображение иерархической организационной системы (фрагмент)

Совокупность состояний элементов, а также характер связей между ними определяют состояние всей системы.[14]

Состояние системы (state of system) – характеристика системы на данный момент ее функционирования, описываемая комплексом существенных переменных и параметров.

Формально состояние системы может быть представлено в виде элемента X(t) множества возможных состояний, где аргумент t означает время. Множество называют пространством состояний системы. Состояние системы в каждый момент времени t задается n величинами Х_i(t), называемыми координатами состояния системы:

В теории систем множество X(t) называется вектором состояния системы. С течением времени позиция системы в выбранном пространстве состояний может изменяться, что по аналогии с изменением состояния элемента (см. выше) называется движением системы.

Рассмотрим пример позиционирования двух организационных систем – промышленных предприятий в условном трехмерном пространстве состояний (рис. 6).

Рис. 6. Пример описания состояния двух систем в пространстве состояний

Пусть координата означает объем продукции, производимой предприятием за календарный период (тыс. руб.); – затраты на производство за календарный период (тыс. руб.); – фактический период времени освоения новой продукции (мес.). Очевидно (см. рис. 6), что состояние предприятия №2 в рассматриваемый момент времени t характеризуется более высоким значением объема производимой продукции за календарный период, по сравнению с состоянием предприятия №2. При этом затраты на производство за тот же календарный период, а также время освоения новой продукции у предприятия №2 ниже по сравнению с первым предприятием. Таким образом, для рассматриваемого момента времени t можно говорить о более выгодном состоянии предприятия №2. С течением времени позиции организаций в рассматриваемом пространстве их состояний могут изменяться (на рис. 6 это показано кривыми линиями со стрелками – траекториями движения систем).

Процесс последовательного изменения состояния организации как системы можно также проиллюстрировать следующим примером: пусть состояние организации описывается такими переменными, как – численность персонала, – объем выпускаемой продукции, – прибыль, – процент рекламаций и т.п., тогда движение организации как системы представляет собой изменение значений этих параметров. Очевидно, что положительной тенденцией можно считать увеличение значений переменных и , удержание на заданном уровне значения переменной и уменьшение значения переменной .

Теория систем допускает несколько подходов к описанию систем, наиболее часто используются следующие:

· функциональное;

· информационное;

· коммуникационное;

· морфологическое (структурное).

Функциональное описание системы указывает на особенности процессов, протекающих внутри системы и значение параметров, описывающих ее состав и работу.

Такой подход к анализу реальных систем дает ответ на вопрос, для чего предназначена данная система, какие цели она преследует. Кроме того функциональное описание позволяет оценить характер воздействия системы на ее внешнее окружение (т.е. на другие системы). Например, функциональное описание коммерческой организации, с указанием типов и особенностей бизнес-процессов, позволяет проанализировать характер взаимодействия этой организации с партнерами, поставщиками, потребителями, конкурентами, государством и т.п.

Информационное описание системы дает представление о типах и направлениях информационных потоков, протекающих внутри системы и между системой и ее внешней средой.

Такое описание позволяет делать выводы об информационной упорядоченности системы и степени информационной энтропии. Энтропия – категория информатики, применяющаяся для характеристики процессов управления информационными ресурсами, уровня их осуществления. Информационная энтропия – мера отклонения системы от некоторого эталонного состояния в смысле информационного обеспечения. Чем выше уровень функционирования хозяйственной системы (т.е. чем ниже энтропия в информационной сфере), тем экономнее расходует она ресурсы, тем выше производительность труда.[15]

Коммуникационное описание системы отражает взаимосвязь данной системы с другими системами в рамках их иерархического построения.

Такое описание указывает на состав, сложность и необходимость каналов, связывающих организационную систему с элементами внешней среды, а также – на внутреннюю коммуникационную структуру организации.

Морфологическое описание системы указывает на состав и взаимные связи между элементами системы.

При описании организационных систем морфологический подход позволяет выделить иерархическую структуру.[16]

Все системы, в том числе и организационные, обладают рядом особых свойств, называемых системными свойствами: неаддитивность, эмерджентность, мультипликативность, устойчивость, управляемость, адаптивность, обособленность и совместимость.

Рассмотрим эти системные свойства.

Неаддитивность. Данное свойство заключается в том, что эффект от действия системы нельзя определять как алгебраическую сумму эффектов ее элементов. Кроме того, эффект от деятельности больших систем не постоянен во времени. В организациях это объясняется, например, разной квалификацией и опытом персонала, работающего в организации, стилями руководства, групповым взаимодействием, организационной культурой, характером внутриорганизационных коммуникаций и т.п.

Рис. 7 иллюстрирует понятие аддитивность.

Рис. 7. Геометрическая иллюстрация понятия «аддитивность»

На рисунке обозначено: S – площадь круга; – площади секторов круга. Очевидно, что площадь круга S равна сумме площадей составляющих его секторов.

Рис. 8 иллюстрирует понятие неаддитивность.

Рис. 8. Иллюстрация понятия «неаддитивность»

На рисунке обозначено:

А – система, состоящая из элементов обладающих свойствами (эффектами) соответственно;

С – свойство (эффект от действия) системы.

Различные виды стрелок, связывающих элементы, указывают на разные типы связей и взаимовлияния между элементами системы. Для системы характерно неравенство , указывающее на ее неаддитивность.

Эмерджентность (эмержентность) (от англ. emergence – возникновение, появление нового) в теории систем – наличие у какой-либо системы особых свойств, не присущих её подсистемам и блокам, а также сумме элементов, не связанных системообразующими связями.

Что это означает применительно к организационным системам? В состав целенаправленно функционирующей организационной системы могут входить элементы, цели которых не совпадают с общими целями системы. Например, цель компании – максимум прибыли, а цель некоторых работающих по найму сотрудников – получение максимальной оплаты за свой труд при минимальной затрате усилий. Однако путем создания рациональной структуры системы, подбора связей между элементами и обеспечения целесообразного управления достигаются согласованность работы всех элементов системы и обеспечение их движения к общей цели. Часто в качестве синонима понятия эмерджентность используется словосочетание «системный эффект».

Мультипликативность – умножение как позитивных, так и негативных эффектов функционирования элементов системы. Положительным проявлением мультипликативности является умножение эффективности системы за счет рациональных управленческих действий, например, внедрения новых технологий, совершенствования системы мотивации, стиля руководства, создания новых организационных структур и т.д.

Устойчивость системы – способность системы возвращаться в заданное состояние после окончания какого-либо внешнего воздействия. Система называется устойчивой, если любому ограниченному по величине воздействию соответствует ограниченный по величине результат. Под ограниченным по величине воздействием понимается какое-либо целенаправленное или спонтанное изменение работы системы, имеющее разумные количественные пределы. Под устойчивостью организации понимается ее способность сохранять свои свойства в условиях изменения внешней среды.[17]

Иллюстрацией устойчивости является способность шара, находящегося на вогнутой поверхности, возвращаться в первоначальное положение (рис. 9 а). После окончания внешнего воздействия шар колеблется вблизи точки устойчивости, через некоторое время колебания затухают, и шар останавливается на прежнем месте. На рис. 9 б приведена иллюстрация неустойчивой системы «шар – выпуклая поверхность». В такой системе внешнее воздействие приводит к значительному и безвозвратному отклонению от точки равновесия.

Рис. 9. Иллюстрации устойчивости и неустойчивости системы

а) устойчивая система; б) неустойчивая система

Устойчивость демонстрирует способность организации восстанавливать свои характеристики в ответ на воздействие со стороны внешней среды. Устойчивая система со временем сама возвращается в заданное положение, используя свои системные свойства. Например, изменение таких факторов внешней среды, как увеличение цен на входные ресурсы, изменение предпочтений потребителей и т.п., не приведет к значительным изменениям в организации, обладающей системной устойчивостью. Оптимальная организационная структура, рациональные механизмы управления, наличие запасов ресурсов позволят компании быстро и без существенных отклонений от заданных норм восстановить прежнюю эффективность работы.

В приведенных выше примерах устойчивое положение системы иллюстрировалось состоянием покоя. Для описания свойств самосохранения организационных систем больше подходит другая интерпретация: под отклонением от устойчивого положения понимается отклонение движения организации от заданной траектории. Как было указано выше, траекторией движения (иначе говоря, траекторией развития) организации называется изменение ее состояния с течением времени. Заданная траектория развития определяется целями организации и ее стратегическими планами. В процессе функционирования организация может отклоняться от запланированного движения под действием внешних или внутренних сил.

Устойчивой называется такая организация, которая способна восстанавливать заданный характер движения после внешнего воздействия (рис. 10).

Рис. 10. Иллюстрация устойчивого и неустойчивого движения системы

Устойчивость системы должна находиться в постоянном балансе с другим важнейшим свойством – управляемостью.

Управляемость. При описании системы часто оказывается удобным разделять ее структуру на две крупные подсистемы:

· субъект управления – подсистему, формирующую управленческие воздействия;

· объект управления – подсистему, воспринимающую управленческие воздействия и реагирующую на них изменением своего состояния и своих выходов.

Система с подобной структурой называется управляемой. При этом субъект управления называется системой управления, объект управления – управляемой подсистемой (рис. 11).

Управляемая система – система, включающая в свой состав подсистему, формирующую управленческие воздействия.

Рис. 11. Управляемая система

Наличие обратных связей позволяет говорить о замкнутом контуре управления, обеспечивающем управление по отклонениям. Это означает, что для управления системой необходимо в каждом цикле управленческого воздействия осуществлять сравнение результатов управления (выходы) с требованиями и условиями (входы). Системы, реализующие управление по замкнутому контуру часто называют следящими системами. Такой способ управления не является единственно возможным. Теория управления описывает множество других подходов к организации процесса управления. Тем не менее «следящие системы» являются весьма распространенным типом управляемых систем, в том числе и в сфере управления организациями.[18]

Как говорилось выше, теория систем помимо понятия «состояние системы» рассматривает также понятие «движение системы«, под которым понимается процесс последовательного изменения ее состояния. Для удобства описания движения систем вводятся понятия вынужденного и собственного движения системы. Вынужденное движение системы – это изменение ее состояния под воздействием внешних (а иногда и внутренних) факторов, как правило, не согласующееся с целями системы. Собственное движение системы – это целенаправленное изменение ее состояния под воздействием системы управления.

Управляемость системы – это ее способность адекватно, без запаздываний и искажений реагировать на управленческое воздействие.

Реакция системы на управленческое воздействие описывается понятием переходный процесс – изменением состояния системы с течением времени после начала воздействия на нее (рис. 12).

Рис. 12. Переходный процесс системы

Другими словами, переходный процесс – это переход системы от начального состояния к конечному (требуемому) состоянию. Управляемость системы в общем случае можно охарактеризовать несколькими параметрами: видом переходного процесса, временем (Т) реакции системы на управляющее воздействие (временем переходного процесса) и установившейся (систематической) ошибкой реакции системы .

Переходные процессы, возникающие в реальных организациях, могут быть различных видов (рис. 13). Так, например, в хорошо работающей организации переход на производство нового вида продукции может носить плавный характер во всех функциональных зонах: последовательное изменение маркетинговой политики, запланированное изменение технологий, своевременное переобучение персонала, внедрение новой системы мотивации и т.п. В другом же случае такой переход может носить колебательный характер с постепенным приближением к установившемуся (требуемому) значению.

Рис. 13. Виды переходных процессов и параметры управляемости:

а) переходный процесс с малым временем реакции (Т) и нулевой ошибкой – хорошая управляемость;

б) колебательный переходный процесс с большим временем реакции (Т) и ненулевой установившейся ошибкой – плохая управляемость.

Колебания могут проявляться, например, в следующем. Сначала персонал организации отрицательно оценивает нововведение руководства, в результате чего ухудшается моральный климат в коллективе, падает производительность. Затем эффективная работа менеджмента (например, новые подходы к стимулированию работников) создает предпосылки для улучшения ситуации. Через некоторое время моральный климат и производительность даже превышают запланированные значения. Далее фазы спада-роста могут повторяться несколько раз, пока анализируемый параметр не установится на требуемом уровне или близком к нему.

Исходя из определения управляемости, можно сделать поспешный вывод, что увеличение значения этого свойства всегда приводит к положительному результату – высокой результативности и эффективности функционирования организационной системы. Однако это не всегда так. Дело в том, что в ряде случаев избыточная, т.е. необоснованно высокая степень управляемости системы может привести к снижению ее устойчивости. Так, например, высокая управляемость, т.е. быстрая реакция на указания менеджеров может привести к ухудшению морального климата в коллективе и увеличению текучести кадров в условиях необоснованно жесткой требовательности менеджмента при осуществлении контрольных мероприятий и нарушении масштаба допустимых отклонений.

Возможен и обратный эффект: приобретение системой избыточной устойчивости может повлечь за собой ухудшение ее управляемости. Избыточная, неоправданная устойчивость организационной системы может проявляться в следовании менеджмента «раз и навсегда» установленным правилам и нормам независимо от изменения требований внешнего окружения, что снижает способность организации к целенаправленным изменениям.

Адаптивность – способность приспосабливаться к новым внешним условиям. Уровень адаптивности различен для различных систем. Он зависит от степени соответствия структуры и внутренних связей организации внешним условиям. Так, например, в условиях сложного и динамично изменяющего рынка высокая адаптивность присуща организациям, имеющим гибкую органическую структуру, свободную от бюрократических механизмов управления.[19]

Обособленность частей системы – стремление некоторых подсистем большой системы к автономности и изолированности. В хозяйственных организациях это свойство проявляется при решении вопросов распределения ресурсов и властных полномочий. Одним из примеров проявления данного свойства является выделение в структуре компании дивизионов (бизнес-единиц).[20] При этом свойство обособленности находится в определенном балансе с противоположным ему свойством – совместимости.

Совместимость – свойство взаимной приспособляемости и взаимной адаптивности элементов системы.

В зависимости от общесистемных свойств различают линейные и нелинейные системы. Система называется линейной, если она обладает следующими свойствами:

1) реакция системы на сумму произвольных входных воздействий равна сумме ее реакций на каждое из этих воздействий в отдельности;

2) любое усиление входного воздействия по величине без изменения его формы приводит к такому же усилению выходного результата системы.

Системы, для которых данные свойства не справедливы, являются нелинейными. Организационные системы являются нелинейными.

Более простым объяснением линейности / нелинейности систем может служить следующая иллюстрация (рис. 14).

Рис. 14. Графики зависимости переменной Y от переменной X:

а) линейная зависимость; б) нелинейная зависимость

Линейные зависимости между переменными характерны для линейных систем, соответственно нелинейные зависимости указывают на нелинейные системы.

Как линейные, так и нелинейные системы могут быть стационарными и нестационарными. Система называется стационарной, если при сдвиге во времени входного воздействия без изменения его вида, выходной результат также сдвигается во времени на ту же величину без изменения своего вида. Если выходной результат, помимо сдвига во времени изменят свою форму, то система является нестационарной (рис. 15).

Рис. 15. Иллюстрация работы стационарной и нестационарной систем

Например, организацию (или ее подразделение) можно считать стационарной системой, если одно и то же управленческое решение, принятое руководством в разное время повлечет за собой однотипные реакции: действия и мнения персонала, результат, последствия и т.п. В том случае, если повтор решения приведет к существенно иной реакции, можно говорить о наличии в системе нестационарности. Следовательно, прогноз последствий принятия того или иного управленческого решения в такой системе, нельзя строить на основе анализа прошлых тенденций.

Вопрос 2. Классификация систем.

Для выделения особых классов и типов систем могут использоваться различные классификационные признаки, удобные для формального исследования (рис. 16):

Рис. 16. Классификация систем

По генезису, т.е. в зависимости от происхождения, различают естественные и искусственные системы. К естественным системам относятся системы, не созданные человеком: живые организмы, солнечная система и т.п. Искусственные системы – результат сознательной деятельности человека. Организации относятся к искусственным системам.

Реальные социально-экономические системы, являются нелинейными и нестационарными. Нелинейность объясняется значительной сложностью таких систем, а нестационарность – тем, что большинство количественных характеристик, описывающих работу системы, изменяют свои значения с течением времени. При слабом изменении значений можно говорить о практической (условной) стационарности системы.

По длительности существования системы делятся на постоянные и временные. Строго говоря, все без исключения системы следует относить к временным, однако по сложившейся традиции к постоянным относят естественные системы, а все искусственные считаются временными.

По характеру связи с внешней средой различают следующие типы систем:

· закрытые – не обменивающиеся с окружающей средой никакими ресурсами;

· открытые – обменивающиеся с окружающей средой ресурсами.

Как было сказано выше, организации являются открытыми системами.

По степени изменчивости свойств системы делятся на статические и динамические. Статическими называют системы, при анализе свойств которых можно пренебречь изменением их характеристик. Другими словами, статическая система всегда находится в одном состоянии. Динамические системы имеют множество состояний, которые могут изменяться непрерывно или дискретно. Для динамических систем характерно понятие движения системы. Как следует из приведенных выше рассуждений, организации представляют собой динамические системы.

По степени сложности системы делятся на:

· простые – системы, которые с достаточной точностью могут быть описаны математическими соотношениями (например, алгебраическими и дифференциальными уравнениями, табличными значениями и т.п.). Примерами простых систем служить некоторые технические устройства;

· сложные системы, состоящие из большого числа взаимосвязанных и взаимодействующих элементов, каждый из которых является подсистемой. Для сложных систем характерно большое разнообразие свойств элементов и разнородность структур. Элементы сложных систем охвачены большим количеством разнообразных связей, приводящих к сложной системе взаимовлияния.

В ряде исследований сложные системы, состоящие из пространственно распределенных подсистем, каждая из которых сама является сложной системой, называют большими системами. Большие системы имеют сложную иерархию, в них циркулируют интенсивные информационные и ресурсные потоки. Очевидно, что организации можно отнести к большим сложным системам.

Как уже говорилось выше, по степени управляемости системы можно разделить на управляемые и неуправляемые. Любая организация представляет собой управляемую систему, где функции управления выполняет руководство (менеджмент) организации. При этом под управлением понимается целенаправленное воздействие на объект управления со стороны системы управления по заранее выбранному критерию качества управления и в условиях ограничений, накладываемых на управляющую функцию.

По степени участия человека в управлении искусственные системы подразделяются на:

· технические, функционирующие без участия человека. Их еще называют автоматическими системами;

· человеко-машинные (эргатические), требующие участия человека для контроля за техническими процессами и частичного управления ими. Такие системы часто называют автоматизированными;

· организационные – социальные и социально-экономические системы: группы людей, организации, общество.

В зависимости от постоянства структуры системы разделяются на системы с постоянной структурой и системы с переменной структурой. Для организационных систем такое деление является условным, поскольку выбор структуры организации осуществляется на этапе ее проектирования, однако в дальнейшем организационная структура может претерпевать плавные (эволюционные) или кардинальные (революционные) изменения.

Таким образом, организационная система обладает классификационными признаками, показанными на (рис. 17).

Рис. 17. Классификационные признаки организационной системы

Вопрос 3. Организация как открытая система.

В предыдущих параграфах мы неоднократно отмечали, что организации представляют собой, так называемые открытые системы, обменивающиеся с внешней средой какими-либо ресурсами. Рассмотрим это понятие подробнее.

Понятие открытой системы. В середине ХХ в. Американский ученый австрийского происхождения (биолог по образованию) Людвиг фон Берталанфи разработал общую теорию систем и сформулировал модель открытой системы. В основе его теории лежало представление о системе любого вида, как о комплексе взаимодействующих элементов, находящихся в определенных соотношениях друг с другом и с окружающей их средой.

Открытой системой называется система, обменивающаяся с внешней средой какими либо ресурсами (энергией, информацией и т.п.).

Для открытой системы характерно наличие входов и выходов:

· входы – это точки приложения к системе внешнего воздействия;

· выходы – это точки приложения воздействия системы к внешней среде.

В общем случае внешние входные воздействия на систему можно разделить на целесообразные воздействия U(t) и возмущения W(t) (рис. 18).

Рис. 18. Структура открытой системы

Под целесообразными воздействиями U(t) понимаются все внешние воздействия, согласующиеся с целями существования системы. Например, для любой организации целесообразными воздействиями являются поставки энергии, материалов, финансовых средств, рабочей силы, информации и т.п.

Под возмущением W(t) понимается воздействие внешней среды, неподконтрольное управляющей стороне (менеджменту организации). К ним можно отнести, например, случайные явления в природе и обществе, конфликты интересов игроков рынка, колебания цен на энергоносители и комплектующие, форс-мажорные обстоятельства и т.п.

Выходами Y(t) системы являются производимая продукция и услуги.

В общем случае входы U(t) и W(t) и выходы Y(t) системы рассматриваются как многомерные (векторные) процессы, состоящие из наборов различных факторов:

Важным элементом открытой системы является наличие обратных связей (рис. 19).

Рис. 19. Система с обратными связями

Обратная связь – передача части выходных ресурсов системы на ее вход.

Примерами обратных связей могут быть: часть прибыли, перечисляемой на развитие организации; получение менеджментом информации о результатах работы организации и др.

Сравнение свойств открытых систем с основными признаками различных организаций позволяет сделать важный вывод: аппарат общей теории систем является адекватным и эффективным инструментом для изучения и исследования современных организаций любого типа. Под исследованиями в данном случае понимается анализ существующих организаций, с целью выявления их общесистемных свойств, а также синтез (разработка) эффективных организационных структур, наиболее полно соответствующих реальным условиям функционирования.

Представление об организации, как о сложной открытой системе составляет основу методологии одной из концепций теории организации. Ценность этой концепции заключается в том, что она способствует более глубокому пониманию характеристик и процессов функционирования организации как системы. Представление организаций в виде сложных систем, состоящих из большого числа взаимовлияющих элементов, позволило объяснить, почему каждая из существовавших ранее научных школ менеджмента находила практическое применение лишь в ограниченных пределах и в определенной сфере. Основоположники школ сосредотачивали внимание на какой-то отдельной сфере деятельности или части организации: школа наук о поведении – на социальной сфере, школа научного управления – на вопросах технологии труда, классическая школа – на принципах администрирования и т.п. Ни одна из ранних школ не ставила перед собой задачи научного анализа влияния подсистем друг на друга и воздействия внешнего окружения на систему в целом.

При исследовании реальных организаций как систем, их границы, как правило, определяются границами влияния менеджмента. Другими словами, те элементы организации, на которые менеджмент может оказывать прямое и непосредственное управленческое воздействие, составляют внутреннюю среду, т.е. собственно систему. Элементы и факторы, влияние которых на организацию необходимо учитывать, но которыми нельзя управлять, относят к внешней среде. При изменении задачи анализа некоторые факторы внешней среды могут рассматриваться в качестве элементов системы. При этом система приобретает новую структуру и свойства.

Внешняя среда организации – это совокупность факторов ее внешнего окружения. Факторами (переменными) внешнего окружения организации называются различные объекты и явления, так или иначе влияющих на деятельность организации. Результативность и эффективность работы любой организации существенно зависит от факторов ее внешнего окружения. Внешнюю среду условно делят на внешнюю среду прямого воздействия (микросреду или среду делового окружения) и внешнюю среду косвенного воздействия (макросреду). Внешняя среда прямого воздействия – это набор таких факторов, которые прямо и непосредственно влияют на деятельность организации. Внешняя среда косвенного воздействия – это набор факторов, которые не оказывают прямого и немедленного воздействия на организацию, но могут сказаться на ее деятельности косвенно (через изменение факторов среды делового окружения) или с течением времени. Основными системными характеристиками внешней среды являются:

· сложность внешней среды – число факторов, на которые организация обязана реагировать. Для различных организаций различна и сложность внешней среды;

· взаимосвязанность факторов внешней среды – это степень влияния изменения одного фактора на все остальные. Изменение некоторых факторов приводит к значительным изменениям других (законы, потребители и т.п.);

· уровень вариативности – это степень изменчивости каждого фактора. Некоторые факторы являются более стабильными (социокультурные факторы, трудовые ресурсы общества и т.п.), другие – существенно изменчивыми (научно-технический прогресс, законы, желания потребителей и т.п.);

· подвижность внешней среды – это скорость, с которой происходят изменения вокруг организации. Подвижность может быть различна для разных подразделений организации;

· неопределенность внешней среды – это соотношение между количеством информации о внешней среде, которой располагает менеджмент, и уверенностью в достоверности и точности этой информации. Чем выше неопределенность, тем сложнее принимать решения.

Любую хозяйственную организацию, можно считать открытой системой, так как она непрерывно взаимодействует с поставщиками, клиентами, конкурентами, государственными органами. Воздействие внешней среды на организацию проявляется в том, что из внешней среды организация получает различные виды ресурсов, необходимые для производства продукции: материалы, финансовые средства, работников, информацию и т.п. Воздействие организации на внешнюю среду заключается в передаче потребителям (клиентам, покупателям) произведенной продукции, в изменении рыночных условий, в формировании потребительских предпочтений и т.п.

При рассмотрении организации как открытой системы, предполагается, что деятельность ее менеджмента заключается в целесообразном воздействии на внутренние элементы (подсистемы) организации. Такое воздействие в сочетании с целесообразными воздействиями из внешней среды определяет целевое состояние системы в каждый момент времени.

Таким образом, с точки зрения системного подхода любая организация может рассматриваться как некий преобразователь входных ресурсов в выходные. Понимание того, что организации представляют собой сложные открытые системы, позволяет менеджменту вырабатывать практические меры по адаптации структуры организации и протекающих в ней процессов к реальным условиям.

Вопросы для самопроверки:

1. Что называется системой?

2. Перечислите основные системные свойства и принципы?

3. Что такое состояние системы?

4. Какие системы называются открытыми?

5. Что называется входами и выходами открытой системы?

6. Открытой или закрытой системой является организация?

7. Что такое управляемая система?

8. В чем разница между линейными и нелинейными системами?

9. Объясните различия стационарных и нестационарных систем. Организации – это стационарные или нестационарные системы? Обоснуйте свой ответ.

10. Какие факторы составляют внешнюю среду организации?

11. Какие факторы составляют внутреннюю среду организации?

12. Что понимается под термином «движение системы»? Приведите пример движения организационной системы.

13. Что такое эффективность организации? Чем она определяется?

14. Как и чем можно описать позицию организации в пространстве ее возможных состояний?

15. Что такое переходный процесс системы? Приведите примеры переходных процессов.

16. В чем заключается свойство адаптивности системы?

17. Что представляют собой и чем различаются целесообразные воздействия на систему и возмущения?

18. Что представляют собой обратные связи в организационной системе? Приведите примеры.

Практические занятия:

Задание 1.

Организация – открытая система.

Приведите пример организации (компании, предприятия). Укажите ее название, сферу деятельности, выпускаемый продукт (услугу), размер организации (примерную численность персонала), возраст организации. Перечислите и кратко опишите основные элементы внешней среды организации (поставщиков, партнеров, клиентов, контрольные органы и т.п.).

Нарисуйте схему организации, как открытой системы и укажите:

а) элементы и их связи;

б) входы и выходы системы;

в) элементы внешней среды и их влияние на организацию.

Объясните, почему рассматриваемую организацию можно назвать преобразователем входных ресурсов в выходные?

Задание 2.

Горьковский автомобильный завод.

Прочитайте кейс «Горьковский автомобильный завод». Выпишите все системные элементы организации, укажите характер их взаимной связи и взаимного влияния.

Горьковский автомобильный завод

Горьковский автомобильный завод, ключевое предприятие «Группы ГАЗ», выпускает легкие и среднетоннажные коммерческие автомобили (микроавтобусы, фургоны и фургоны-комби, шасси, бортовые автомобили). На базе автомобилей ГАЗ изготавливается свыше 300 видов спецтехники: автомобили скорой медицинской помощи, школьные автобусы, автоцистерны, самосвалы, эвакуаторы, автолавки, лаборатории, инкассаторские автомобили, спецтранспорт для силовых структур и др. Самые популярные автомобильные бренды завода – «ГАЗель», «Соболь», «Валдай» и «Садко».

Предприятие является лидером в России по производству легких коммерческих автомобилей, занимая около 50% рынка в этом сегменте. Горьковский автозавод имеет разветвленную сервисно-сбытовую сеть, в которую входит более 100 центров продаж автомобилей и более 170 центров сервисного обслуживания, а также около 1,2 тысяч точек продаж автокомплектующих.

Важным направлением развития компании является сотрудничество с ведущими мировыми автопроизводителями – компаниями Volkswagen, General Motors и Daimler. Подписанные соглашения предполагают организацию производства легковых автомобилей Škoda Octavia, Škoda Yeti, Volkswagen Jetta, Chevrolet Aveo и коммерческих автомобилей Mercedes-Benz Sprinter на мощностях Горьковского автозавода. Кроме того, ГАЗ развивает сотрудничество с иностранными производителями автокомпонентов: в частности, создано совместное предприятие с международным производителем систем выпуска отработанных газов Bosal, а также подписан меморандум о взаимопонимании по созданию совместного предприятия со шведской компанией Bulten, специализирующейся на выпуске деталей крепежа. Совместные проекты с ведущими международными автопроизводителями позволят модернизировать мощности предприятия и обеспечить обучение персонала лучшим стандартам мировой автоиндустрии.

Источник: официальный сайт «Группы ГАЗ» http://www.gazgroup.ru

Задание 3.

Описание организации.

Воспользовавшись примером организации, выбранным для выполнения задания 1, проведите описание организации как системы:

· функциональное;

· информационное;

· коммуникационное;

· морфологическое (структурное).

Тема 3. Жизненный цикл организации

Цель изучения темы:

· ознакомление с концепцией жизненного цикла организации.

Задачи изучения темы:

· изучение понятия «жизненный цикл организации»;

· изучение модели ЖЦО Л. Грейнера;

· изучение модели ЖЦО И. Адизеса.

Успешно изучив тему, Вы:

получите представление:

· о концепции жизненного цикла организации;

будете знать:

· модель жизненного цикла организации Л. Грейнера;

· модель жизненного цикла организации И. Адизеса;

будете уметь:

· анализировать этапы жизненного цикла реальных компаний.

Вопросы темы:

1. Понятие жизненного цикла организации.

2. Модель жизненного цикла организации Л. Грейнера.

3. Модель жизненного цикла организации И. Адизеса.

Вопрос 1. Понятие жизненного цикла организации.

Концепция жизненного цикла организации (ЖЦО) возникла и развивается в теории организации с целью объяснения причин, характеристик и последствий изменений, происходящих в организациях с течением времени. Согласно этой концепции организационные характеристики компаний меняются на разных стадиях их жизненного цикла, поэтому на разных этапах развития им требуются различные методы управления. Кроме того, для разных стадий должны быть характерны различные подходы к оцениванию организационной эффективности.

Жизненный цикл организации – это совокупность последовательно сменяемых друг друга состояний организации, каждое из которых соответствует определенному комплексу организационных характеристик и типичной модели поведения организации.

В основе концепции лежит аналогия с жизненным циклом развития живого организма. В последние годы огромный интерес к моделям ЖЦО вызван рядом знаковых публикаций на эту тему в научных и деловых журналах. Кроме того, популярность идеи растет благодаря активной лекторской, писательской и консалтинговой деятельности одного из ведущих современных специалистов по управлению жизненным циклом компаний доктора Ицхака Адизеса (США).

На сегодняшний день в научной литературе описано большое количество моделей ЖЦО, предложенных в разные годы разными авторами. Эти модели различаются как по числу стадий развития организаций, так и по составу и содержанию характеристик (переменных), отражающих особенности построения и функционирования компаний на этих стадиях. На наш взгляд, наиболее полный и систематизированный сравнительный анализ моделей жизненного цикла организаций сегодня представлен в трудах[21] ученых Высшей школы менеджмента СПбГУ Г.В. Широковой, И.С. Меркурьевой, О.Ю. Серовой и др.

К наиболее известным и широко используемым в настоящее время моделям, пожалуй, следует отнести модели Л. Грейнера и И. Адизеса. Известность модели Грейнера, на наш взгляд, обусловлена сочетанием ее относительной простоты и длительным временем «присутствия» на страницах научных и деловых изданий. Популярность модели Адизеса, как уже упоминалось выше, остается достаточно высокой стараниями самого автора, выступающего с лекциями и предоставляющего консалтинговые услуги компаниям по всему миру. Несмотря на подробность и относительную сложность модели Адизеса (включающей десять стадий), ее известность обусловлена также весьма оригинальным подходом автора к описанию этапов развития компаний посредством, так называемого, PAEI-кода.[22]

В российской литературе по теории организации есть несколько заметных работ, посвященных теории ЖЦО. Однако эти работы либо носят описательный характер,[23] либо в их основе лежит одна из моделей иностранных авторов (чаще всего – модель И. Адизеса), которая подвергается тщательному анализу.[24]

Вопрос 2. Модель жизненного цикла организации Л. Грейнера.

Одной из наиболее известных моделей ЖЦО является модель, разработанная Л. Грейнером. Ларри Грейнер (Larry E. Greiner) – профессор Маршалловской школы бизнеса университета Южной Калифорнии (США), академический директор программы USC Executive MBA Program. Свою модель ЖЦО Л. Грейнер впервые описал в статье «Evolution and Revolution as Organization Grow», опубликованной в 1972 году в Harward Business Review. Примечательно, что в 1998 г. статья была вновь напечатана в этом же журнале как не утратившая своей актуальности.

Л. Грейнер

Согласно модели Грейнера, жизненный цикл любой организации включает в себя пять стадий (рис. 20), каждая из которых представляет собой последовательность двух периодов: периода роста, называемого эволюцией и периода системных переворотов, называемых революциями. При этом пятая стадия, по мнению автора модели, не обязательно является последней.

Рис. 20. Модель жизненного цикла организации по Л. Грейнеру

Согласно модели Л. Грейнера, для каждого эволюционного периода характерна своя революция. Переход организации на следующую стадию развития оказывается возможным только после преодоления соответствующего революционного периода. Решения, принимаемые руководителями на одной стадии, рано или поздно становятся источником проблем для другой. Поэтому основной задачей менеджмента компании на каждом революционном этапе является поиск новых организационных методов, которые станут основой управления в очередном эволюционном периоде. По мнению Л. Грейнера, переход с одной стадии на другую осуществляется тем быстрее, чем выше темпы роста отрасли, в которой работает компания.

Грейнер выделяет и анализирует следующие стадии развития организации (табл. 1):

Таблица 1.

Характеристика стадий жизненного цикла организации по Л. Грейнеру.

№

Стадия развития

(эволюция)

Кризис

(революция)

Креативность

Рождение организации и создание нового продукта…

· Основатели ориентированы на технологии или предпринимательство и пренебрегают управленческой деятельностью.

· Преобладают неформальные коммуникации.

· Контроль – на основе непосредственной обратной связи с рынком.

…лидерства

· Укрупнение производства и сбыта требуют совершенствования производственных операций и методов управления.

· Снижается эффективность управления через неформальные коммуникации.

· Основатели чувствуют перегруженность управленческими обязанностями.

· Требуются профессиональные менеджеры…

Директивное руководство

Устойчивый рост за счет профессионального управления бизнесом…

· Создаются системы планирования и контроля. Разрабатываются стандарты качества.

· Вводится функциональная организационная структура.

· Коммуникации становятся более формализованными.

· Высшие менеджеры принимают на себя все больше ответственности.

· Менеджеры более низких уровней рассматриваются как функциональные специалисты.

…автономии

· Менеджеры среднего и низового звеньев чувствуют себя скованными иерархической структурой, что снижает их инициативу и навыки принятия самостоятельных решений.

· Преобладают централизованные методы руководства.

· Появляются признаки хаоса на низших уровнях иерархии.

· Творческие и инициативные люди покидают компанию.

Высшие менеджеры не желают уступать власть функциональным руководителям…

Делегирование

Успешное использование децентрализованной организационной структуры…

· Менеджеры, управляющие дивизионами (бизнес-единицами) наделяются большей ответственностью и получают возможность гибко реагировать на изменения внешнего окружения.

· Изменяется система мотивации, вводятся центры прибыли.

· Разрабатываются новые продукты, осваиваются новые рынки.

· Высший менеджмент управляет на основе изучения периодических отчетов руководителей дивизионов.

…контроля

· Высшее руководство осознает потерю контроля над высокодиверсифицированной деятельностью дивизионов.

· Автономные менеджеры дивизионов предпочитают управлять своими дивизионами без согласования планов, финансовых ресурсов, технологий и т.п. с другими частями компании.

· Высшее руководство делает попытки вернуть централизованное управление, но они терпят неудачу в условиях огромного разнообразия операций…

Координация

Широкое использование формальных систем для достижения большей координации…

· Общий контроль и координацию осуществляет штаб-квартира.

· Децентрализованные подразделения объединяются в продуктовые группы, каждая из которых рассматривается как центр инвестиций.

· В целях мотивации и повышения идентификации с фирмой для сотрудников водятся опционы по акциям и программы участия в прибылях.

…волокиты

· Возникает дефицит доверия между штаб-квартирой и дивизионами, а также между линейными и штабными менеджерами.

· Издержки формализованных систем и программ начинают превышать их полезность.

· Процедуры становятся важнее решения проблем.

· Тормозятся инновации.

· Компания становится слишком большой и сложной для управления с помощью формальных программ…

Сотрудничество

Особое внимание уделяется созданию команд и межличностному сотрудничеству…

· Формальные системы контроля постепенно заменяются социальным контролем и самодисциплиной. Сокращается штат штаб-квартиры.

· Создаются проектные команды из специалистов различных функциональных областей. Формируется матричная организационная структура.

· Используются программы тренингов, способствующих улучшению командной работы и разрешению конфликтов.

· Экономическое вознаграждение увязывается с командной работой.

…чего?

· Возможно, – кризис «психологической пресыщенности» работников, испытывающих эмоциональное и физическое истощение из-за интенсивной командной работы и необходимости принятия инновационных решений…

По мнению Л. Грейнера пятый кризис может быть преодолен за счет изменения системы взаимоотношений между организацией и ее сотрудниками. Границы между стадиями в модели Грейнера размыты, т.к. разные подразделения организации могут вступать в новую стадию в разное время. Задачами высшего руководства является умение идентифицировать стадии жизненного цикла и готовность «плыть по течению, а не против него».

Вопрос 3. Модель жизненного цикла организации И. Адизеса.

Ицхак Калдерон Адизес (Ichak Kalderon Adizes) – один из мировых экспертов в области повышения эффективности и результативности работы организаций путем проведения изменений. Автор уникальной и действенной методологии баланса управленческих функций и модели жизненного цикла организации. Основатель и президент Института Адизеса, преподаватель Стэнфордского университета, Школы менеджмента Калифорнийского университета, Иерусалимского университета, научный руководитель программ Института бизнеса и делового администрирования АНХ при Правительстве РФ.

И. Адизес

Модель жизненного цикла организации и основные идеи И. Адизеса о трансформации PAEI-кода компании на стадиях ее развития, описаны в его книге «Управление жизненным циклом корпорации», получившей в последние годы широкое распространение и признание во всем мире.[25]

По мнению Ицхака Адизеса, для того, чтобы быть успешной, организация должна быть результативной и эффективной в ближайшей и долгосрочной перспективе. Для решения этой задачи организация должна обладать многочисленными, порой взаимоисключающими свойствами. Иначе говоря, организация должна быть способна выполнять следующие функции:

· produce (P) – производить результаты (продукцию или услуги, востребованные клиентами);

· administratered (A) – администрироваться (быть управляемой, обеспечивающей планирование, координацию, контроль и т.п.);

· entrepreneureal (E) – быть предпринимательской (способной изменяться, адаптироваться, видеть перспективы, ставить новые цели);

· integrating (I) – обеспечивающей интеграцию (объединение), использующей командные усилия.

Реализация каждой из этих функции позволяет получить ответ на соответствующий вопрос:

Р –	что нужно сделать?
А –	как это нужно сделать?
Е –	когда и зачем это нужно сделать?
I –	кто это должен делать?

По мнению И. Адизеса, большинство организаций успешно выполняют лишь одну-две из рассмотренных функций, формирующих их стиль работы. Каждая функция менеджмента нацелена на решение конкретных задач (табл. 2).

Таблица 2.

Роль PAEI-функций[26]

Обозначение	Функция …	предназначена для превращения организации в…	характеризующуюся…	на временном горизонте – в…
Р	Производство результатов	функциональную	результативностью	краткосрочном аспекте
А	Администрирование	систематизированную	эффективностью	краткосрочном аспекте
E	Предпринимательство (видение перспективы)	готовую к упреждающим действиям	результативностью	долгосрочной перспективе
I	Интеграция (командные усилия)	единую	эффективностью	долгосрочной перспективе

И. Адизес выделяет и анализирует следующие стадии жизненного цикла организации (рис. 21).

Рис. 21. Стадии жизненного цикла организации по И. Адизесу

Характеристика стадий жизненного цикла организации по модели И. Адизеса:

1. Ухаживание (Courtship): paEi.

Организация еще не создана и существует лишь как идея у предпринимателя. Поэтому функция предпринимательства (Е) проявляется ярче других. В результате этой стадии либо основатель берет на себя риск, и рождается новая компания, либо «ухаживание» заканчивается ничем. Угроза – «Афера» («Внебрачная связь»). «Компания рождается тогда, когда появляется материальное проявление преданности идее, то есть когда основатель компании принимает на себя риск» (И. Адизес).

2. Младенчество (Infancy): Paei.

Внимание резко смещается с идей на производство результатов (P). Управление компанией не формализовано, отсутствуют процедуры, политика и, возможно, бюджет. Ощущается постоянная нужда в оборотном капитале. Под давлением краткосрочных задач основатель (он же – менеджер) упускает из виду долгосрочные перспективы. Угроза – «Смерть во младенчестве». «Организация отличается высокой степенью централизации; по сути она является театром одного актера. Она летит вперед на всех парусах, плохо осознавая свои сильные и слабые стороны» (И. Адизес).

3. «Давай-давай» (Go-Go): PaEi.

На этой стадии у организации сохраняется ориентация на результат (P), дополняемая видением перспективы (E). Она действует очень быстро, рассматривая любую возможность в качестве приоритета. Решения принимаются, в основном, интуитивно. Основатели на этой стадии отличаются избыточной самонадеянностью. Компании демонстрируют большие амбиции в отношении результатов и темпов роста. Поведение менеджмента является реактивным, а не проактивным. Организационная структура компании представляет собой набор случайных решений. Некоторые основатели пытаются создавать матричные структуры. «Если вы попросите показать вам организационную структуру такой компании, то вам с улыбкой зададут встречный вопрос: «Какую? Вчерашнюю или сегодняшнюю»?» (И. Адизес).

Если компания «Давай-давай» не находит возможность построить эффективную административную систему и внедрить регулярный менеджмент, то она попадает в «ловушку основателя»: управление передается по наследству, собственники не решаются делегировать полномочия наемному менеджменту. Угроза – «Ловушка основателя» («Ловушка семейственности»).

4. Юность (Adolescence): pAEi.

На этой стадии совершаются три принципиальных события:

1) делегирование полномочий (руководитель признает, что не может больше являться «специалистом по всем вопросам управления»);

2) изменения в руководстве (переход от предпринимательского – к профессиональному менеджменту);

3) переориентация целей (переходы от принципа «больше – это лучше» к «лучше – это больше» и от принципа «работать много» к «работать умнее»).

Растет значение административной функции (А), увеличивается количество и время совещаний. Утверждается кадровая политика. Эти изменения замедляют достижение конечного результата (Р) в краткосрочном аспекте и сопровождаются несколькими группами конфликтов между:

· «старослужащими» и «новичками»;

· основателями и профессиональными менеджерами;

· основателями и их компаниями;

· корпоративными и индивидуальными целями.

Угрозы: «Несостоявшийся предприниматель» и «Преждевременная старость».

5. Расцвет^{^[27]} (Prime): PAEi.

На этой стадии (табл. 3) организация ориентируется на результат (Р). Для достижения экономической эффективности у нее есть планы и процедуры управления (А). При этом она четко видит свои перспективы и отслеживает изменения своего окружения (Е). Темпы роста стабильны и прогнозируемы.

Таблица 3.

Характеристики стадии «Расцвета»[28]

Характеристики	Комментарии
Разделяемые всеми видение и организационные ценности.	Видение и ценности компании вдохновляют ее сотрудников.
Контролируемая и развиваемая креативность.	Сочетание созидательности и творчества с ответственностью и полномочиями определенных людей на каждой стадии развития продукта, что исключает неконтролируемую, неэффективную креативность.
Изменение приоритетов.	Помимо клиентов, в центре внимания компании находятся ее сотрудники с их потребностями и нуждами.
Функциональные системы и организационная структура.	Компания приводит в порядок свои управленческие и бизнес-процессы, интегрируя их в функциональную организационную структуру.
Ожидаемое превосходство на рынке.	Изменения во внешней среде работают на компанию, позволяя быстрее достичь превосходства над конкурентами.
Рост как продаж, так и прибыли.	Компания становится и результативной, и эффективной.
Организационная плодовитость.	Создание новых компаний, новых направлений бизнеса.
Между- и внутриорганизационное взаимодействие и взаимосвязи.	Для компании характерна культура взаимного доверия и уважения. Конфликты конструктивны и не носят разрушительного характера. Хорошее взаимодействие с клиентами и партнерами.

6. Стабильность (Поздний расцвет) (Late Prime): PAeI.

Для организации, находящейся на стадии «Стабильности» (Позднего расцвета) характерны: ориентация на результат (Р), институализация[29] системы управления (А) и дружеская атмосфера в коллективе (I). Однако в компании уже никто «не пытается бросать вызов рынку» (е). Основную часть времени сотрудники проводят в офисах, все реже общаясь непосредственно с клиентами. Происходит неформальное перераспределение власти в сторону руководителей финансовых и юридических отделов. «Организация страдает от отношения, выражаемого словами: «Не сломалось – не чини». Компания теряет творческий дух, инновационность и восторженное отношение к изменениям, которые привели ее к состоянию «Расцвета» (И. Адизес).

7. Аристократизм (Aristocracy): pAeI.

На этой стадии большое значение имеют взаимоотношения (I). Сотрудники стараются избегать конфликтов. Для этого организация сокращает до минимума всякие изменения. По мнению И. Адизеса, аристократическую организацию можно определить по одежде менеджеров, а также манере и форме их общения: одежда – строго формализована; обращение друг к другу официальное, в манере общения присутствует стремление к обобщенным, уклончивым формулировкам; совещания проводятся в роскошных конференц-залах.

Компания уже не ориентирована ни на результаты (р), ни на предпринимательство (е). Практически не принимаются рискованные решения. Преобладает внимание к административной функции (А). В оценке эффективности и результативности работы акцент делается скорее на прошлые достижения, чем на видение будущего и перспективы.

8. Ранняя бюрократизация, Салем Сити (Salem City^{^[30]}): -A-i.

На этой стадии неутешительные результаты работы компании становятся вполне очевидными. Руководство вместо поиска путей решения проблем концентрирует внимание на том, кто является причиной их появления. «Начинается поиск козла отпущения». Менеджеры тратят свою энергию в борьбе за выживание, для чего создаются временные коалиции (i).

9. Бюрократизация (Bureaucracy): -A- -.

На этой стадии организация фактически изолируется от внешнего окружения, оставляя для контактов лишь «узкие каналы»: одно окно для клиентов, одна телефонная линия и т.п. Используется большое количество инструкций, правил, процедур, многие из которых уже не имеют практического значения. Клиенты компании вынуждены приобретать навыки, позволяющие обходить бюрократические препоны.

10. Смерть (Death): - - - -.

На этой стадии компания не демонстрирует ни результативность, ни навыки администрирования, ни предпринимательство, ни командную работу. Организация прекращает свою деятельность.

Таким образом, любая организация проходит через несколько стадий жизненного цикла, характеризующиеся специфическими чертами структуры, поведения, управления и т.п. Модель ЖЦО позволяет анализировать проблемы и принимать своевременные меры для обеспечения развития компании.

Изучение модели Адизеса может вызвать вопрос: «Неужели любая организация обречена на исчезновение в результате старения?». Действительно, практика существования целого ряда организаций, на первый взгляд противоречит выводам о неизбежности постепенного ухудшения экономических и иных характеристик их деятельности и неминуемой «смерти». История знает немало примеров, когда не только крупные социальные институты, общественные и государственные организации, но и коммерческие компании успешно работают годы, десятилетия и даже столетия, не проявляя признаков «смертельно опасной бюрократизации» и распада в результате ошибочных действий менеджмента.

Вопросы для самопроверки:

1. Объясните смысл понятия «жизненный цикл организации».

2. Какая аналогия лежит в основе концепции жизненного цикла организации?

3. Какие стадии включает в себя модель ЖЦО Л. Грейнера?

4. Что в модели ЖЦО Л. Грейнера понимается под терминами «эволюция» и «революция»?

5. Объясните смысл PAEI-кода компании на стадиях ее развития в соответствии с моделью И. Адизеса.

6. Какие стадии включает в себя модель ЖЦО И. Адизеса?

Практические задания:

Задание 1.

Сравнение модели организационного развития Л. Грейнера и И. Адизеса.

Сравните модели организационного развития Л. Грейнера и И. Адизеса. Заполните таблицу.

Характеристика	Модель Л. Грейнера	Модель И. Адизеса
1. Завершенность модели.
2. Наличие «оптимальной точки» развития.
3. Детализация стадий.
4. Возможность и удобство применения для анализа стадий жизненного цикла современных компаний.
5. Собственные комментарии и выводы.

Задание 2.

Оценка стадии жизненного цикла организации.

Прочитайте кейс «История компании Adidas». Объясните, какие стадии жизненного цикла прошла компания. По каким признакам вы определили это? Укажите ошибки и успехи владельцев и менеджеров компании на разных этапах ее развития.

Постройте диаграмму, иллюстрирующую стадии развития, указав на оси абсцисс годы жизни компании. На какой стадии, на ваш взгляд, компания «Adidas» находится сегодня? Спрогнозируйте будущее компании. Предложите свои пути ее развития.

История компании Adidas

Третьего ноября 1900 г. в баварском городке Герцогенаурах (Германия) родился Адольф (Ади) Дасслер. Его мать работала прачкой, а отец был пекарем. Страстью Ади был футбол, который только набирал популярность в Европе. В 1918 году закончилась Первая мировая война, страна погрязла в разрухе, инфляции и безработице.

Семью Дасслер тоже затронули последствия войны. Перепробовав разные способы найти работу, в начале 1920 г. семья Дасслеров открывает свое дело – пошив обуви. Под обувную мастерскую была отдана прачечная матери. Ади, проявив изобретательность, переделал свой велосипед в машинку для разделки кожи. Его мать и сестра занимались выкройкой, а Ади с отцом и старшим братом Рудольфом (Руди) кроили обувь. Первой продукцией стали тапочки, сшитые из списанного военного обмундирования и старых автомобильных покрышек. Сбытом этой «конверсионной» продукции занимался Руди, в то время как Ади взял на себя организацию производства и создание новых моделей.

Спустя четыре года в мастерской Дасслеров уже двенадцать работников выпускают по 50 пар обуви в день, а в 1924 году создается компания под названием «Обувная фабрика братьев Дасслер». К 1925 году фирма выросла до таких размеров, что Ади смог реализовать свою давнюю мечту: будучи заядлым футболистом, он придумал и сшил футбольные бутсы с шипами. Эта футбольная обувь оказалась настолько удобной, что Дасслеры решили пополнить ею линейку продукции своей фабрики.

Вскоре производство выросло и уже не помещалось во дворе дома. Поэтому в 1927 г. Дасслеры арендовали для своей фабрики отдельное здание. При этом штат увеличился до 25 человек, а производство – до 100 пар обуви в день. Спустя некоторое время семья Дасслеров выкупила арендованное здание, и переехала жить в стоящий неподалеку от фабрики небольшой особняк.

Благодаря успеху шипованных бутс появилась специальная обувь для сильнейших участников олимпиад. Впервые спортсмены выступили в обуви «Дасслер» на олимпиаде 1928 г., которая проходила в Амстердаме. На олимпиаде1932 г. в Лос-Аджелесе немец Артур Йонат становится третьим в забеге на 100 метров. А в 1936 г. на берлинской олимпиаде американский бегун Джесси Оуэн в обуви «Дасслер» завоевал четыре золотые медали и установил пять мировых рекордов. С этого момента обувь «Дасслер» становится стандартом спортивной обуви. В год берлинской олимпиады компания Дасслеров продала обуви более чем на 400 000 немецких марок.

В 1938 году производство расширяется и открывается новая фабрика Дасслеров. Уже в это время их предприятие производит 1000 пар обуви в день. Однако в 1939 г. началась Вторая мировая война, и фабрики Дасслеров были конфискованы нацистами, а братья были вынуждены идти на фронт. На одной из фабрик была предпринята попытка наладить производство противотанковых гранатометов, но она оказалась безуспешной из-за неприспособленности фабричного оборудования. Поэтому через год Ади вызывают из армии, для того чтобы он начал производить тренировочную обувь для немецких солдат.

В 1945 г. после поражения нацистов город Герцогенаурах был оккупирован Американскими войсками, а фабрика Дасслеров была вынуждена поставлять в США хоккейные коньки. После снятия оккупации, Руди вернулся из лагеря для военнопленных, и братьям пришлось практически заново создавать семейное дело.

Весной 1948 г., спустя некоторое время после кончины отца, между братьями возник серьезный конфликт, и они решили разделить компанию – каждому досталось по фабрике. Ади назвал свою фирму «Addas», а Руди свою – «Ruda». Однако уже через несколько месяцев «Addas» превращается в «Adidas», а «Ruda» – в компанию «Puma». После развала семейного бизнеса компании «Puma» и «Adidas» стали ожесточенными конкурентами.

Ади продолжает свое любимое дело – изобретательство, и в 1949 г. появляются первые бутсы со съемными резиновыми шипами. В 1950 г. «Adidas» выпускает футбольные бутсы для игры в плохих погодных условиях: на снегу и на мерзлой земле. Попутно он налаживает старые связи с национальными олимпийскими комитетами, и на олимпиаде 1952 г. в Хельсинки большинство спортсменов участвует в обуви от «Adidas». Ади задумывается о расширении спортивной продукции. Первой попыткой разнообразить ассортимент стало производство спортивных сумок.

Хотя кроссовки и бутсы долгое время остаются основной продукцией фабрики «Adidas», Ади начинает поиск партнера для производства спортивной одежды. Таким партнером становится Вилли Зельтенрайх – хозяин текстильной фабрики. Ади заказывает ему тысячу спортивных костюмов с тремя полосками вдоль рукавов. Товар был хорошо принят рынком, и вскоре Зельтенрайх начинает шить одежду только для «Adidas».

Из года в год обувь от Ади Дасслера становится все более технологически сложной. В 1952 г. на олимпиаде в Хельсинки спортсмен Эмиль Затопек в обуви от «Adidas» завоевывает в течение недели соревнований три золотые медали на дистанциях 5000 метров, 10000 метров и в марафоне. В 1954 г. технологичная обувь «Adidas» оказывается вне конкуренции на Чемпионате Мира по футболу – сборная Германии, играющая в бутсах «Adidas», становится чемпионом мира по футболу.

Ади лично присутствует на решающих матчах в Берне (Швейцария). Перед каждой игрой под его руководством бутсы футболистов приспосабливались к грунту и погодным условиям с помощью новой технологии – съемные шипы. Победы спортсменов подсказывают Ади идею о размещении рекламы прямо на стадионах во время игр, и в 1956 г. Международный олимпийский комитет подписывает с «Adidas» соглашение о размещение рекламы на Олимпийских играх в Мельбурне.

В это же время начинается международная экспансия продукции «Adidas». Первое лицензионное соглашение было подписано с норвежской фабрикой в Гьорвике, позже продукцию «Adidas» начинают производить и во Франции. Наступает «золотая эпоха» «Adidas». В 1972 г. компания становится титульным спонсором олимпийских игр в Мюнхене.

Ади Дасслер умер в 1978 г. Управление компанией перешло к его жене Катарине, которая успешно справлялась с этой работой до конца своих дней. После ее смерти в 1984 г. компания достается по наследству сыну Ади и Катарины – Хорсту Дасслеру. Он налаживает хорошие отношения с Международным олимпийским комитетом и Международной федерацией футбола, а также начинает реформирование предприятия. Однако ранняя смерть 51-летнего Хорста разрушила эти планы.

Неудачей обернулась и попытка его сестер взять на себя управление компанией. В 1989 г. они продали 80% акций предприятия французскому предпринимателю Бернарду Тапи. Возможно, это решение было отчасти верным, поскольку, по словам Томаса Гэда, автора книги «4D Branding»: «Внезапно «Аdidas» состарился раньше времени, а его продукцию стали воспринимать как нечто скучное, вчерашнее, то, что надевает папа, когда в воскресенье утром моет машину перед подъездом».

В 1990-е годы положение компании «Adidas» стало ужасающим: убытки достигали 100 млн. долл., на компанию наступали молодые, креативные конкуренты – американский «Nike» и британский «Reebok». Но самое главное – изменился мир, а вместе с ним и рынок.

Тем не менее, марка фирмы «Adidas» не умерла. Начиная с 1993 г., новая команда менеджеров начинает писать новую «веху» истории компании. Первое, что было предпринято руководством – приглашение менеджеров и дизайнеров из «Nike» и «Reebok». Кроме того, в те годы, по примеру конкурентов, компания переносит производство за пределы Германии – в Индонезию, Китай и Таиланд.

Благодаря экономии на рабочей силе продукция компании вновь становится конкурентной на мировом рынке. Команда специалистов из «Adidas» решает также начать выпуск товаров для массового рынка, причастного к миру настоящего спорта. В компании была разработана новая схема реализации продукции, что в итоге привело к отказу от работы с розничными сетями и формированию сети фирменных магазинов.

Результаты не заставили себя долго ждать: уже в 1996 г. компания продемонстрировала рост продаж +50% в год. Главным успехом для компании стал выход на рынок США, где «Adidas» принадлежит 10% рынка спортивной обуви и 12% рынка спортивной одежды.

В наши дни компания «Adidas» известна широким ассортиментом товаров: от баскетбольных кроссовок и футбольных бутс, до спортивной одежды и обуви для туризма. В 1997 г. создается альянс между компаниями «Adidas» и «Salomon» – акционерное общество «Адидас-Саломон». Этот шаг позволил «Adidas» стать вторым по величине мировым производителем спортивных товаров после компании «Nike». Сегодня в «Adidas-Salomon» работает около 14 000 сотрудников, продажи достигают 6,267 млрд. евро, а прибыль – 260 млн. евро. Как ни странно, но штаб-квартира компании и сегодня находится на родине Ади Дасслера, в маленьком баварском городке Герцогенаурах.

Адаптировано по материалам сайта http://24company.ru

Тема 4. Виды организаций

Цель изучения темы:

· выявление характерных особенностей различных видов организаций.

Задачи изучения темы:

· классификация организаций;

· изучение основных организационно-правовых форм российских организаций.

Успешно изучив тему, Вы:

получите представление:

· о принципах франчайзинга;

· о групповых организационных формах;

будете знать:

· основные организационно-правовые формы российских организаций (в соответствии с ГК РФ и др. ФЗ);

будете уметь:

· выявлять и анализировать характерные особенности различных видов организаций.

Вопросы темы:

1. Формальные и неформальные организации.

2. Понятие и сущность социальной организации.

3. Классификация организаций.

4. Организационно-правовые формы российских компаний.

5. Групповые организационные формы.

6. Франчайзинг.

Вопрос 1. Формальные и неформальные организации.

Любую организацию можно охарактеризовать с точки зрения степени ее формализации.[31] Например, организация может быть описана с помощью таких параметров, как:

· цель деятельности;

· используемые ресурсы;

· организационная структура;

· правовая и нормативная основы существования и функционирования;

· принципы разделения труда и распределения ролей;

· характер взаимоотношений с элементами внешней среды и т.п.

В зависимости от степени формализации этих параметров выделяются:

а) формальные[32] организации – объединения людей, связанных между собой официальными договоренностями о правах и обязанностях;

б) неформальные организации – объединения людей, не связанных между собой официальными договоренностями о правах и обязанностях.

К формальным организациям относят все организации бизнеса, государственные и международные институты и органы. Они регистрируются в государственных органах в установленном законом порядке и могут иметь статус юридического или неюридического лица. Основной функцией формальных организаций является выполнение нормативно определенных задач и достижение целей организации. Отношения между людьми в таких организациях регулируются различного рода нормативными документами: законами, постановлениями, приказами, распоряжениями и т.д.

Формальные организации – объединения людей, связанных между собой официальными договоренностями о правах и обязанностях.

К неформальным организациям относят институты семьи, дружбы и иных неформальных отношений между людьми. Неформальные организации создаются на основе общих интересов в области культуры, быта, спорта и др. и часто образовываются вокруг одного лица – лидера. Такие организации не регистрируются в государственном органе и не ведут финансово-хозяйственной деятельности, направленной на получение материальной прибыли.

Неформальные группы, объединяющие людей разных подразделений, часто появляются и внутри формальных организаций. Они «вырастают» из дружеских отношений и социальных связей, не предполагаемых организационной структурой. Это естественное явление, как правило, свидетельствующее о том, что система формальных коммуникаций и внутренней культуры организации не соответствуют запросам сотрудников и требуют совершенствования. Неформальные организации могут быть похожими и непохожими на формальные организации.

Неформальные организации – объединения людей, не связанных между собой официальными договоренностями о правах и обязанностях.

Для любой формальной организации важно соблюдать баланс между формальной и неформальной структурами, не допуская доминирования неформальных групп.

Причинами, побуждающими людей вступать в неформальные отношения внутри формальных организаций, являются (рис. 22.):

1) потребность в общении – желание получать информацию, недоступную по официальным каналам коммуникации, а также участвовать в обмене этой информацией. Как правило, неофициальная информация имеет форму слухов, предположений и т.п.;

2) симпатия – стремление человека быть ближе к тем людям, которые ему симпатичны;

3) потребность в причастности – желание человека быть причастным к деятельности своего коллектива, коллег, друзей, в том числе и за пределами формальных обязанностей;

4) стремление к взаимопомощи – попытки получить помощь в решении своих производственных задач и личных проблем от коллег и товарищей. Это явление становится особенно актуальным тогда, когда администрация либо уклоняется, либо проявляет неспособность оказать официальную помощь сотрудникам;

5) самозащита – реализация потребности в безопасности за счет единства. Сотрудники полагают (часто справедливо), что объединение в неформальную группу повышает их силу и позволяет оказывать влияние на руководство.

Неформальные организации обладают следующими социально-психологическими особенностями:

1. Социальный контроль. Неформальные организации осуществляют социальный контроль за своими членами путем установления определенных норм – принятых в этой организации групповых эталонов приемлемого и неприемлемого поведения. В ряде случаев социальный контроль, осуществляемый неформальной организацией, оказывает положительное влияние на функционирование формальной организации.

2. Сопротивление переменам. В неформальных организациях часто наблюдается тенденция к сопротивлению переменам. Среди прочих причин, это объясняется тем, что перемены могут нести в себе угрозу дальнейшему существованию этой неформальной организации.

3. Неформальные лидеры. Неформальные организации часто имеют своих лидеров. От формальных лидеров-руководителей их отличает отсутствие официальных полномочий. Однако неформальные лидеры часто имеют больше возможностей проявлять свои лидерские качества за пределами своих функциональных обязанностей и официальных межличностных контактов, другими словами, сфера влияния неформального лидера часто выходит за административные рамки формальной организации.

Существует несколько способов влияния неформальной группы на деятельность формальной организации:

· неофициальное общение – распространение важной для сотрудников информации по неформальным каналам. Наличие устойчиво функционирующей системы неформальных коммуникаций создает условия для приобретения неформальной группой особой формы власти над администрацией компании;[33]

· способность действовать или бездействовать, как формы протеста против действий администрации: действие – явное или скрытое выражение недовольства, бездействие – отсутствие ожидаемой неформальной поддержки действиям руководства.

· несанкционированное установление производственных норм – формирование в коллективе общих представлений о справедливости или несправедливости тех или иных норм и требований. Этот способов влияния неформальных групп может носить как негативный (распространение мнения о завышенных требованиях к работникам со стороны администрации), так и позитивный характер (продвижение идеи о необходимости творческого подхода к своей работе).[34]

Как видно, неформальная организация может оказывать как положительное, так и отрицательное влияние на работу организации. Задачами руководителей является:

· осознать и принять факт существования неформальной организации;

· выяснить причины появления и направленность действий неформальной организации;

· определить потенциальную ценность наличия неформальной организации;

· выявить неформальных лидеров и найти с ними общий язык;

· объединить цели неформальной и формальной организаций.

В большинстве случаев, существование неформальных групп в организации – нормальное явление, положительно влияющее на работу формальной организации.

Вопрос 2. Понятие и сущность социальной организации.

Теория организации рассматривает организации как сложные социально-экономические системы. Социальный[35] аспект организации является очень важным, поэтому для его изучения теория организации оперирует таким понятием как «социальная организация». Социальной называется такая организация (т.е. такая форма организационных отношений), основным элементом которой признается человек с его идеями, характером, отношениями, культурой, ожиданиями и т.п.

Социальная организация – такая форма организационных отношений, основным элементом которой признается человек.

Понятие «социальная организация» подразумевает целенаправленное объединение людей, предназначенное для выполнения какой-либо определенной функции. В этом смысле социальная организация имеет свой социальный статус. Простейшее определение организации – «группа людей, деятельность которых координируется для достижения общей цели» – по существу является определением именно социальной организации.

Между людьми в организации возникают определенные отношения, которые строятся на различных уровнях симпатии, антипатии, престижа, лидерства, полномочий, ответственности и т.п. Поэтому помимо основных системных свойств и законов организации, существуют и специфические свойства и законы, характерные именно для социальных организаций.[36] Социальные организации объединяют деятельность людей в обществе. Взаимодействие людей через социализацию создает условия и предпосылки для совершенствования общественных и производственных отношений.

Организация формируется как социальная среда, включающая: социальные группы, социальные статусы и нормы, отношения лидерства и т.д. Системообразующими факторами социальных систем являются:

· общая цель;

· подчинение целей каждого элемента общей цели системы, осознание каждым элементом своих задач и понимание общей цели;

· выполнение каждым элементом своих функций, обусловленных поставленной задачей;

· отношения субординации и координации между компонентами системы;

· наличие принципа обратной связи между управляющей и управляемой подсистемами.^{^[37]}

В теории организации выделяют различные типы социальных организаций. Рассмотрим в качестве примера три из них:

· социально-политические;

· социально-образовательные;

· социально-экономические организации.

Каждый из этих видов имеет приоритет собственных целей:

· для социально-экономических организаций главные цели состоят в производстве продукции (или оказании услуг) и получении прибыли;

· для социально-культурных главной целью является достижение эстетических целей, а получение прибыли является вторичной целью;

· для социально-образовательных главная цель заключается в обеспечении высокого уровня квалификации обучаемых, развитие научной деятельности и т.п., а получение прибыли также является вторичной целью.

Социально-экономическая организация характеризуется наличием социальных и экономических связей между работниками:

· к социальным связям относятся: межличностные и бытовые отношения между людьми; формальные отношения с учетом их полномочий и ответственности; связи между лидерами и их последователями и т.п.;

· экономические связи характеризуются способами материального стимулирования трудовой деятельности в организации; наличием материальных льгот, материальной ответственности и т.п. Соотношение этих связей играет решающую роль при создании организации и диагностике ее состояния (рис. 22).[38]

Социальные связи	Экономические связи
Социальные связи	слабые	средние	сильные
слабые	Неустойчивая организация	Слабая организация	Конфликтная организация
средние	Слабая организация	Средняя организация	Средняя организация
сильные	Конфликтная формальная и сильная неформальная организация	Средняя организация	Сильная организация

Рис. 22. Влияние социальных и экономических связей на общее состояние организаций

Например, слабость экономических и социальных связей порождает неустойчивость организации – ее неспособность восстанавливать желаемое состояние после каких-либо возмущающих воздействий. Сотрудники такой организации имеют низкую материальную заинтересованность в эффективной работе (невысокая зарплата, отсутствие материальных стимулов повышения квалификации и качества продукции и т.п.), при этом неудовлетворительными являются и взаимоотношения между сотрудниками (высокая конфликтность, слаба сплоченность, отсутствие лидера и т.п.).

Создание в организации сильных экономических связей при сохранении слабых социальных порождает конфликтную организацию. Конфликтность такой социально-экономической системы обусловлена тем, что появление у работников материальных стимулов для повышения объемов и качества своего труда побуждает их изыскивать для себя условия для реализации возможности увеличивать оплату своего труда. Однако низкий уровень социальных связей не позволяет работникам создать условия для эффективной совместной работы. Индивидуалистические настроения еще больше усугубляют социальный разрыв.

Сильные социальные связи при слабых экономических приводят к усилению влияния неформальных групп на деятельность формальной организации и возникновению конфликтов между работниками (неформальной организацией) и администрацией (формальной организацией).

Изучение и учет соотношения социальных и экономических связей в организации являются обязательными функциями руководства, заинтересованного в создании наиболее благоприятных условий работы организации.

Вопрос 3. Классификация организаций.

Классификация организаций позволяет систематизировать их по сходным признакам или параметрам. Это необходимо для правильного выбора методов анализа их деятельности и совершенствования структур, функций и систем управления.

Наиболее распространенными являются следующие подходы классификации организаций:

а) в соответствии с правовым статусом, определенным Гражданским Кодексом Российской Федерации различают организации – юридические лица и организации, не являющиеся юридическими лицами;

б) в зависимости от принадлежности к системе высшей государственной власти выделяют правительственные и неправительственные организации;

в) в зависимости от источников финансирования деятельности выделяют бюджетные и небюджетные организации;

г) в зависимости от целей деятельности отношения к получаемой прибыли выделяют коммерческие и некоммерческие организации;

д) в зависимости от главной цели и способов удовлетворения потребностей общества выделяют общественные и хозяйственные организации;

е) по форме собственности выделяют государственные, муниципальные, общественные, частные и организации со смешанной формой собственности.

ж) по размеру (численности персонала) выделяют крупные, средние, малые организации. В зависимости от средней численности работников за календарный год предприятия подразделяются на:[39]

· микропредприятия – до 15 работников;

· малые предприятия – до 100 работников;

· средние предприятия – до 250 работников.

Исходя из этого деления, к крупным предприятиям можно отнести компании с численностью сотрудников, превышающей 250 чел. Однако, такой подход к определению понятия «крупное предприятие» в большинстве случаев является условным.

С 1 января 2008 г. согласно постановлению Правительства Российской Федерации от 22 июля 2008 г. N 556 установлены предельные значения выручки от реализации товаров (работ, услуг) за предшествующий год без учета налога на добавленную стоимость для следующих категорий субъектов малого и среднего предпринимательства:

· микропредприятия – 60 млн рублей;

· малые предприятия – 400 млн рублей;

· средние предприятия – 1 млрд рублей.

В соответствии с Федеральным законом «О государственной поддержке малого предпринимательства в Российской Федерации» от 14 июня 1995 г. № 88-ФЗ под субъектами малого предпринимательства понимаются коммерческие организации, в уставном капитале которых доля участия Российской Федерации, субъектов Российской Федерации, общественных и религиозных организаций (объединений), благотворительных и иных фондов не превышает 25%, доля, принадлежащая одному или нескольким юридическим лицам, не являющимся субъектами малого предпринимательства, не превышает 25% и в которых предельный размер численности работников за отчетный период установлен следующий:

· в промышленности – 100 человек;

· в строительстве – 100 человек;

· на транспорте – 100 человек;

· в сельском хозяйстве – 60 человек;

· в научно-технической сфере – 60 человек;

· в оптовой торговле – 50 человек;

· в розничной торговле и бытовом обслуживании населения – 30 человек;

· в остальных отраслях и при осуществлении других видов деятельности – 50 человек.

Численность работников, позволяющая отнести предприятие к малым, включает всех работников (постоянных и временных, работающих полный и неполный рабочий день) с учетом лиц, работающих по совместительству.

Современная типология организаций не исчерпывается приведенным перечнем. Например, организации можно классифицировать по: отраслевой принадлежности (промышленные, транспортные, сельскохозяйственные, торговые и др.), самостоятельности принятия решений (головные, дочерние, зависимые) и другим признакам.

Рассмотрим характерные черты и признаки различных типов организаций. В нашей стране одним из основных законодательных актов, определяющих организационно-правовые формы, является Гражданский Кодекс Российской Федерации (ГК РФ) – кодекс федеральных законов Российской Федерации, регулирующих гражданско-правовые отношения. Гражданский кодекс имеет приоритет перед другими федеральными законами и иными нормативными правовыми актами в сфере гражданского права.

В данной теме Интернет-курса все определения, касающиеся классификации российских организаций и их организационно-правовых форм, будут приведены в соответствии с действующей на момент опубликования Интернет-курса редакцией ГК РФ.[40] Кроме того, с пометкой «Проект изменений ГК РФ 2012 г.» будут приводиться формулировки статей (или их частей) ГК РФ, содержащиеся в Проекте изменений Гражданского Кодекса РФ.[41]

Юридические и неюридические лица. В нашей стране понятие юридического лица определено статьей 48 части 1 ГК РФ (фрагмент):

Юридическим лицом признается организация, которая имеет в собственности, хозяйственном ведении или оперативном управлении обособленное имущество и отвечает по своим обязательствам этим имуществом, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

ПРОЕКТ ИЗМЕНЕНИЙ ГК РФ 2012 г.

Статья 48. Понятие юридического лица

1. Юридическим лицом признается организация, которая имеет обособленное имущество и отвечает им по своим обязательствам, может от своего имени приобретать и осуществлять гражданские права и нести гражданские обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

2. Юридическое лицо должно быть зарегистрировано в едином государственном реестре юридических лиц в одной из организационно-правовых форм, предусмотренных настоящим Кодексом.

Статья 49 ГК РФ разъясняет, что юридическое лицо может иметь гражданские права, соответствующие целям деятельности, предусмотренным в его учредительных документах, и нести связанные с этой деятельностью обязанности. В учредительных документах юридического лица должны определяться наименование юридического лица, место его нахождения, порядок управления деятельностью, а также содержаться другие сведения, предусмотренные законом для юридических лиц соответствующего вида.[42]

Под неюридическим лицом обычно понимают:

а) подразделение организации – юридического лица;

б) предпринимателя, зарегистрировавшего свою деятельность без организации юридического лица – индивидуальное предпринимательство.

Правительственные и неправительственные организации. Статус правительственных организаций присваивается официальным органам власти федерального или местного уровней. К ним относятся организации, зафиксированные в Конституции Российской Федерации, указах Президента Российской Федерации и т.п. К правительственным относятся, например, следующие организации: Администрация Президента Российской Федерации, Правительство Российской Федерации, министерства, государственные комитеты, префектуры, районные управы и пр.

Соответственно, неправительственными являются организации, не имеющие статуса правительственных.

Бюджетные и небюджетные организации. Бюджетными называются организации, деятельность которых осуществляется за счет средств, выделяемых из государственного бюджета. Небюджетные (внебюджетные) организации сами изыскивают источники финансирования своей деятельности, заключая договоры с другими компаниями (в том числе с бюджетными) на изготовление продукции или оказание услуг.

Хозяйственные и общественные организации. Хозяйственными, как правило, называют организации, которые предназначены для удовлетворения потребностей и интересов человека и общества (во внешней для организации среде) путем производства продукции или оказания услуг. Согласно гражданскому праву РФ они являются юридическими лицами, имеют в собственности, хозяйственном владении или оперативном управлении обособленное имущество и отвечают по своим обязательствам этим имуществом. Самостоятельно осуществляют свою деятельность, продают выпускаемую продукцию, используют прибыль.

Общественные организации создаются для удовлетворения социальных потребностей и интересов людей, как правило, входящих в эти организации. В общественных организациях все поступившие членские взносы и другие средства расходуются на удовлетворение потребностей своих же членов. Например, политические партии, союзы (союз писателей России, союз ветеранов боевых действий, союз архитекторов Москвы и т.п.), общества по защите окружающей среды и пр. (рис. 23).

Термин «общественная организация« имеет юридический смысл – в статье 8 Федерального закона от 19 мая 1995 г. № 82-ФЗ «Об общественных объединениях» говорится: «Общественной организацией является основанное на членстве общественное объединение, созданное на основе совместной деятельности для защиты общих интересов и достижения уставных целей объединившихся граждан».

Рис. 23. Хозяйственные и общественные организации

Коммерческие и некоммерческие организации. Слово коммерческий (англ. commerce – торговля, commercial – торговый; от лат. commercium) в современном русском языке имеет два значения, что иногда приводит к неадекватному восприятию смысла этого прилагательного (рис. 24).

Рис. 24. Значения слова «коммерческий»

Первое значение слова «коммерческий» определяется его прямым переводом с английского языка и означает «торговый», т.е. имеющий отношение к торговле (торговые операции, предпринимательская деятельность связанная с куплей-продажей или с оборотом товара). Например, коммерческий отдел предприятия – подразделение, отвечающее за изучение рыночной конъюнктуры на выпускаемые предприятием изделия; ведение финансово-хозяйственной деятельности предприятия в области материально-технического снабжения; заготовки и хранение сырья; рекламирование и реализацию (сбыт) на рынке и по договорам поставки выпускаемой предприятием продукции. Как видно из этого описания, ключевыми видами деятельности коммерческого отдела предприятия является сбыт производимой продукции и закупка сырья, необходимого для его производства, т.е. – торговая деятельность.

Во втором значении слово «коммерческий» часто используется в словосочетании «коммерческая организация». Понятие «коммерческая организация» определено статьей 50 «Коммерческие и некоммерческие организации» части 1 Гражданского Кодекса Российской Федерации:

Статья 50. Коммерческие и некоммерческие организации (фрагмент)

1. Юридическими лицами могут быть организации, преследующие извлечение прибыли в качестве основной цели своей деятельности (коммерческие организации) либо не имеющие извлечение прибыли в качестве такой цели и не распределяющие полученную прибыль между участниками (некоммерческие организации).

Таким образом, в соответствии с ГК РФ коммерческими называются организации, которые создаются для производства продукции или оказания услуг с целью получения прибыли в интересах учредителей этих организаций (рис. 25).

Коммерческими называются организации, которые создаются для производства продукции или оказания услуг с целью получения прибыли в интересах учредителей этих организаций.

К некоммерческим относятся организации, которые ставят своей основной целью удовлетворение общественных потребностей. Несмотря на то, что цели некоммерческих организаций носят общественный характер, они могут заниматься предпринимательской деятельностью и получать прибыль. Полученная прибыль не распределяется между учредителями (собственниками), а используется для покрытия текущих расходов и развития организации.

Некоммерческая организация – это организация, не преследующая извлечение прибыли в качестве основной цели своей деятельности и не распределяющая полученную прибыль между участниками.

Рис. 25. Коммерческие и некоммерческие организации

В английском языке понятие «коммерческая организация» определяется словосочетанием profit organization (от profit – польза, выгода, прибыль), а «некоммерческая организация» – nonprofit organization (т.е. не приносящая прибыль).

Правильное понимание смысла и контекста термина «коммерческий» позволяет избежать ряда досадных ошибок. Так, например, в бытовой российской лексике часто звучат выражения «государственная, а не коммерческая организация» или «коммерческие и государственные организации». Такое смысловое противопоставление понятий «коммерческий» и «государственный» является ошибочным. Для того чтобы научится грамотно употреблять эти слова, необходимо разобраться с понятиями «формы собственности» и «организационно-правовые формы».

Формы собственности. Как отмечалось выше, по форме собственности различают государственные, муниципальные, частные, общественные организации и организации со смешанной формой собственности. Это означает, что собственником (владельцем) организации может быть государство, муниципальное образование, частное лицо и т.п. Государственные и муниципальные организации полностью или частично находятся под контролем государственных или муниципальных органов власти. Частные организации – это организации, созданные индивидуальными предпринимателями или финансируемые за счет средств акционеров. Организации со смешанной собственностью образуются на основе сочетания различных форм собственности: государственной, частной и т.п. Например, крупное акционерное общество наряду с участием государственного капитала может привлекать частные (в том числе и иностранные) инвестиции.

Организационно-правовые формы. Организационно-правовая форма (ОПФ) – это способ закрепления и использования организацией имущества и вытекающие из этого правовое положение организации и цели ее предпринимательской деятельности.

Организационно правовая форма – это форма юридической регистрации организации, которая обеспечивает этой организации определенный правовой статус.

В соответствии со статьей 50 части 1 ГК РФ, юридические лица, являющиеся коммерческими организациями, могут создаваться в организационно-правовых формах хозяйственных товариществ и обществ, производственных кооперативов, государственных и муниципальных унитарных предприятий.

Юридические лица, являющиеся некоммерческими организациями, могут создаваться в организационно-правовых формах потребительских кооперативов, общественных или религиозных организаций (объединений), учреждений, благотворительных и иных фондов, а также в других формах, предусмотренных законом (рис. 26).

Проект изменений ГК РФ 2012 г.

Статья 50. Коммерческие и некоммерческие организации (фрагмент)

3. Юридические лица, являющиеся некоммерческими организациями, могут создаваться в организационно-правовых формах потребительских кооперативов, общественных организаций граждан, ассоциаций и союзов, фондов, учреждений, религиозных организаций.

Проект изменений ГК РФ 2012 г. вводит понятия «Корпоративные и унитарные юридические лица».

Проект изменений ГК РФ 2012 г.

Статья 65. Корпоративные и унитарные юридические лица (фрагмент)

1. Юридические лица, учредители (участники) которых обладают правом на участие в управлении их деятельностью (право членства), являются корпоративными организациями (корпорациями). К ним относятся хозяйственные товарищества и общества, производственные и потребительские кооперативы, общественные организации граждан, ассоциации и союзы.

Юридические лица, учредители которых не становятся их участниками и не приобретают в них прав членства, являются унитарными организациями. К ним относятся государственные и муниципальные унитарные предприятия, фонды, учреждения, а также религиозные организации.

Рис. 26. Организационно-правовые формы юридических лиц[43]

Подробнее организационно-правовые формы хозяйственных организаций будут рассмотрены в следующем параграфе.

Пришло время вернуться к разговору об употреблении терминов «коммерческий», «некоммерческий» и «государственный», «негосударственный» применительно к организациям. К коммерческим организациям относится, например, государственное унитарное предприятие (ГУП)^{^[44]}. Слово «государственное» в наименовании этой ОПФ указывает на то, что данное предприятие находится в собственности государства. При этом ГУП, в соответствии с ГК РФ, является коммерческой организацией. Следовательно, противопоставление слов «государственный» и «коммерческий» является содержательно неверным.

Следует также отметить, что государственными предприятиями называются как государственные унитарные предприятия, так и акционерные общества, в которых государство (в лице какого-либо министерства) владеет пакетом акций, превышающем 50%, что позволяет государству осуществлять контроль за деятельностью акционерного общества.

Рассмотрим другой пример. К некоммерческим организациям по российскому законодательству относится учреждение. При этом такую ОПФ могут иметь как государственные, так и негосударственные (частные) организации. Например: федеральное государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования «Московский государственный университет имени М. В. Ломоносова» или негосударственное образовательное учреждение высшего профессионального образования «Московский финансово-промышленный университет «Синергия». Следовательно, термины «негосударственный (частный)» и «коммерческий» не являются синонимами.

Вопрос 4. Организационно-правовые формы российских компаний.

Коммерческие организации.

Выбор организационно-правовой формы коммерческого юридического лица определяется, несколькими факторами, среди которых можно выделить:

· степень предпринимательского риска;

· цели и задачи бизнеса;

· виды деятельности;

· наличие ограничений, установленных законом;

· необходимость дополнительных инвестиций в будущем;

· необходимая степень «закрытости» юридического лица с точки зрения изменения состава учредителей (участников);

· выбор системы налогообложения;

· форма контроля организации со стороны учредителей и т.п.

Основные положения о хозяйственных товариществах и обществах закреплены в статье 66 части 1 ГК РФ. В соответствии с этой статьей хозяйственными товариществами и обществами признаются коммерческие организации с разделенным на доли (вклады) учредителей (участников) уставным (складочным) капиталом. Имущество, созданное за счет вкладов учредителей (участников), а также произведенное и приобретенное хозяйственным товариществом или обществом в процессе его деятельности, принадлежит ему на праве собственности.[45] Хозяйственное общество может быть создано одним лицом, которое становится его единственным участником.

Хозяйственные товарищества. Хозяйственные товарищества могут создаваться в организационно-правовой форме полного товарищества и товарищества на вере (коммандитного товарищества).

Полное товарищество – коммерческая организация, участники которой (полные товарищи) в соответствии с заключенным между ними договором занимаются предпринимательской деятельностью от имени товарищества. Они несут ответственность по обязательствам общества не только в размере своих вкладов в складочный капитал, но и всем принадлежащим им имуществом, то есть «полную», неограниченную ответственность.[46] В настоящее время данная организационно-правовая форма практически не используется.

Товарищество на вере (коммандитное товарищество) – коммерческая организация, основанная на складочном капитале, в которой есть две категории членов: полные товарищи и вкладчики (коммандитисты). Полные товарищи осуществляют предпринимательскую деятельность от имени товарищества и отвечают по обязательствам товарищества всем своим имуществом. Вкладчики отвечают только своим вкладом.[47] В настоящее время данная организационно-правовая форма, также как и полное товарищество, практически не используется.

Хозяйственные общества. Хозяйственные общества могут создаваться в форме акционерного общества, общества с ограниченной или с дополнительной ответственностью. В отличие от товариществ хозяйственные общества допускают одновременное участие их учредителей в нескольких обществах, а также участие в них любых лиц (не только предпринимателей).

Обществом с ограниченной ответственностью (ООО) называется коммерческая организация, учрежденная одним или несколькими лицами, уставный капитал которой разделен на доли определенных размеров. Участники общества с ограниченной ответственностью не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости внесенных ими вкладов.[48]

Общество с ограниченной ответственностью (ООО) – коммерческая организация, учрежденная одним или несколькими лицами, уставный капитал которой разделен на доли определенных размеров. Участники общества с ограниченной ответственностью не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости внесенных ими вкладов.

Оперативное управление обществом с ограниченной ответственностью (в отличие от товариществ) осуществляется исполнительным органом, который назначается учредителями либо из своего числа, либо из числа наемных менеджеров. В большинстве случаев в обществе с ограниченной ответственностью создается единоличный исполнительный орган в лице Генерального директора компании. За участниками (учредителями) общества сохраняется право стратегического управления обществом, которое реализуется ими путем периодического проведения общего собрания участников (рис. 27).

Рис. 27. Управление обществом с ограниченной ответственностью

Проект изменений ГК РФ 2012 г.

Проект изменений ГК РФ предполагает полное исключение из текста ГК РФ статьи 91 «Управление в обществе с ограниченной ответственностью», что позволит учредителям самостоятельно выбирать формы управления обществами.

В наши дни общество с ограниченной ответственностью является одной из самых распространенных организационно-правовых форм в практике частного бизнеса. Наиболее существенными особенностям ООО являются:[49]

· разделение уставного капитала на доли;

· право каждого участника в любое время выйти из общества независимо от согласия других его участников;

· право каждого участника продать или иным образом уступить свою долю в уставном капитале общества либо ее часть одному или нескольким участникам данного общества в порядке, предусмотренном законом и уставом общества;

· возможность продажи или уступки иным образом участником общества своей доли (части доли) третьим лицам, если это не запрещено уставом общества;

· использование участниками общества преимущественного права покупки доли (части доли) участника общества по цене предложения третьему лицу;

· ограничение числа участников общества – не более пятидесяти (ст. 7 Закона об ООО).

Обществом с дополнительной ответственностью называется коммерческая организация, учрежденная одним или несколькими лицами, уставный капитал которой также как и в обществе с ограниченной ответственностью разделен на доли определенных размеров. Однако участники общества с дополнительной ответственностью несут так называемую субсидиарную ответственность[50] своим имуществом в одинаковом для всех кратном размере к стоимости их вкладов. При банкротстве одного из участников его ответственность по обязательствам общества распределяется между остальными участниками пропорционально их вкладам.[51]

В настоящее время данная организационно-правовая форма в нашей стране практически не используется.

Проект изменений ГК РФ 2012 г.

Проект изменений ГК РФ предполагает полный отказ от такой организационно-правовой формы, как общество с дополнительной ответственностью.

Акционерные общества. Акционерным обществом называется коммерческая организация, уставный капитал которой разделен на определенное число акций.[52] Участники акционерного общества, называемые акционерами, не отвечают по обязательствам общества и несут риск убытков только в пределах стоимости принадлежащих им акций.[53]

Акционерное общество – это коммерческая организация, уставный капитал которой разделен на определенное число акций.

Высшим органом управления акционерным обществом является общее собрание его акционеров. К исключительной компетенции общего собрания акционеров относятся (рис. 28):

· изменение устава общества, в том числе изменение размера его уставного капитала;

· избрание членов совета директоров (наблюдательного совета) и ревизионной комиссии (ревизора) общества и досрочное прекращение их полномочий;

· образование исполнительных органов общества и досрочное прекращение их полномочий, если уставом общества решение этих вопросов не отнесено к компетенции совета директоров (наблюдательного совета);

· утверждение годовых отчетов, бухгалтерских балансов, счетов прибылей и убытков общества и распределение его прибылей и убытков;

· решение о реорганизации или ликвидации общества.

Высшим органом управления акционерным обществом является общее собрание его акционеров.

В обществе с числом акционеров более пятидесяти создается совет директоров (наблюдательный совет). Исполнительный орган общества может быть коллегиальным – правление, дирекция или единоличным – директор, генеральный директор.[54] Он осуществляет текущее руководство деятельностью общества и подотчетен совету директоров (наблюдательному совету) и общему собранию акционеров. По решению общего собрания акционеров полномочия исполнительного органа общества могут быть переданы по договору другой коммерческой организации или индивидуальному предпринимателю (управляющему).[55]

Рис. 28. Управление акционерным обществом

Проект изменений ГК РФ 2012 г.

Проект изменений ГК РФ предполагает полное исключение из текста ГК РФ статьи 103 «Управление в акционерном обществе», что позволит акционерам самостоятельно выбирать формы управления акционерными обществами.

Открытое акционерное общество. Акционерное общество, участники которого – акционеры могут отчуждать (продавать) принадлежащие им акции без согласия других акционеров, признается открытым акционерным обществом. Такое акционерное общество вправе проводить открытую подписку на выпускаемые им акции и их свободную продажу на условиях, устанавливаемых законом и иными правовыми актами. Открытое акционерное общество обязано ежегодно публиковать для всеобщего сведения годовой отчет, бухгалтерский баланс, счет прибылей и убытков (рис. 29).

Открытое акционерное общество – это акционерное общество, участники которого (акционеры) могут продавать принадлежащие им акции без согласия других акционеров.

Закрытое акционерное общество. Акционерное общество, акции которого распределяются только среди его учредителей или иного заранее определенного круга лиц, признается закрытым акционерным обществом. Такое общество не вправе проводить открытую подписку на выпускаемые им акции либо иным образом предлагать их для приобретения неограниченному кругу лиц. Акционеры закрытого акционерного общества имеют преимущественное право приобретения акций, продаваемых другими акционерами этого общества.[56]

Закрытое акционерное общество – это акционерное общество, акции которого распределяются только среди его учредителей или иного заранее определенного круга лиц.

Рис. 29. Открытые и закрытые акционерные общества

Достоинствами ОАО являются:

· легкий порядок входа и выхода из бизнеса;

· возможность предложения акций ОАО для продажи неограниченному кругу потенциальных инвесторов, что автоматически повышает цену их покупки и, следовательно, общий размер инвестиций;

· построение развернутой системы корпоративного управления, позволяет акционерам (в особенности владельцам крупных пакетов акций) дистанцироваться от решения текущих хозяйственных задач и передать их решение в руки профессиональных менеджеров, оставив за собой контроль и выработку стратегических решений.[57]

Проект изменений ГК РФ 2012 г.

Проект изменений ГК РФ предполагает отказ от понятий «открытое акционерное общество (ОАО)» и «закрытое акционерное общество (ЗАО)». В проект изменений ГК введена статья 97 «Публичное общество«.

Статья 97. Публичное общество

1. Публичным акционерным обществом признается акционерное общество, акции которого и ценные бумаги, конвертируемые в его акции, публично размещаются (путем открытой подписки) и публично обращаются на условиях, установленных законами о ценных бумагах.

2. В публичном акционерном обществе создается наблюдательный совет, число членов которого не может быть менее пяти, а также совет директоров, не менее одной четверти которого должны составлять независимые директора.

3. Ведение реестра акционеров публичного акционерного общества и функции счетной комиссии осуществляются независимой организацией, имеющей соответствующую лицензию.

4. В публичном акционерном обществе не могут быть ограничены количество акций, принадлежащих одному акционеру, их суммарная номинальная стоимость, а также максимальное число голосов, предоставляемых одному акционеру.

5. Размер уставного капитала публичного акционерного общества не может быть менее ста миллионов рублей.

6. Публичное акционерное общество обязано публично раскрывать информацию, предусмотренную законом о хозяйственных обществах и законами о ценных бумагах.

7. Дополнительные требования к созданию и деятельности публичных акционерных обществ, а также условия, при которых публичное акционерное общество может утратить этот статус, устанавливаются законом о хозяйственных обществах и законами о ценных бумагах.

Производственный кооператив (артель) – добровольное объединение граждан для совместной производственной или иной хозяйственной деятельности (производство, переработка, сбыт промышленной, сельскохозяйственной и иной продукции, выполнение работ, торговля, бытовое обслуживание, оказание других услуг), основанной на их личном трудовом и ином участии и объединении его членами (участниками) имущественных паевых взносов. Члены производственного кооператива несут по обязательствам кооператива субсидиарную ответственность в размерах и в порядке, предусмотренных законом о производственных кооперативах и уставом кооператива.[58]

Проект изменений ГК РФ 2012 г.

Производственный кооператив является корпоративной коммерческой организацией.

Высшим органом управления кооперативом является общее собрание его членов. В кооперативе с числом членов более пятидесяти может быть создан наблюдательный совет, который осуществляет контроль за деятельностью исполнительных органов кооператива. Исполнительными органами кооператива являются правление и (или) его председатель. Они осуществляют текущее руководство деятельностью кооператива и подотчетны наблюдательному совету и общему собранию членов кооператива. Членами наблюдательного совета и правления кооператива, а также председателем кооператива могут быть только члены кооператива. Член кооператива не может одновременно быть членом наблюдательного совета и членом правления либо председателем кооператива.[59]

Проект изменений ГК РФ 2012 г.

Статья 110. Особенности управления в производственном кооперативе

1. Исполнительными органами кооператива являются председатель, а также правление кооператива, если его образование предусмотрено законом или уставом кооператива.

2. Членами правления кооператива, а также председателем кооператива могут быть только члены кооператива.

3. Член кооператива имеет один голос при принятии решений общим собранием.

Унитарным предприятием называется коммерческая организация, не наделенная правом собственности на закрепленное за ней собственником имущество. При этом имущество унитарного предприятия является неделимым и не может быть распределено по вкладам (долям, паям), в том числе между работниками этого предприятия. В соответствии с ГК РФ, в форме унитарных предприятий могут быть созданы только государственные (ГУП) и муниципальные (МУП) предприятия. Фирменное наименование унитарного предприятия должно содержать указание на собственника его имущества. Органом управления унитарного предприятия является руководитель, который назначается собственником либо уполномоченным собственником органом и им подотчетен.[60]

Унитарное предприятие – это государственная или муниципальная коммерческая организация, не наделенная правом собственности на закрепленное за ней неделимое имущество.

Существуют унитарные предприятия, основанные на праве хозяйственного ведения и унитарные предприятия, основанные на праве оперативного управления. Унитарное предприятие, основанное на праве хозяйственного ведения, создается по решению уполномоченного на то государственного органа или органа местного самоуправления. Унитарное предприятие, основанное на праве оперативного управления (казенное предприятие), может быть создано на базе государственного или муниципального имущества унитарное предприятие.

Некоммерческие организации.

В соответствии с ГК РФ и Федеральным законом РФ «О некоммерческих организациях» (№7-ФЗ от 12 января 1996 г.) некоммерческой организацией является организация, не имеющая извлечение прибыли в качестве основной цели своей деятельности и не распределяющая полученную прибыль между участниками.

Некоммерческие организации могут создаваться для достижения социальных, благотворительных, культурных, образовательных, научных и управленческих целей, в целях охраны здоровья граждан, развития физической культуры и спорта, удовлетворения духовных и иных нематериальных потребностей граждан, защиты прав, законных интересов граждан и организаций, разрешения споров и конфликтов, оказания юридической помощи, а также в иных целях, направленных на достижение общественных благ.

Некоммерческие организации могут создаваться в форме общественных или религиозных организаций (объединений), общин коренных малочисленных народов Российской Федерации, казачьих обществ, некоммерческих партнерств, учреждений, автономных некоммерческих организаций, социальных, благотворительных и иных фондов, ассоциаций и союзов, а также в других формах, предусмотренных федеральными законами.[61]

Проект изменений ГК РФ 2012 г.

Проект изменений ГК РФ вводит понятие «Некоммерческие корпоративные организации«.

§ 4. Некоммерческие корпоративные организации (фрагмент)

1. Общие положения о некоммерческих корпорациях

Статья 116. Основные положения о некоммерческих корпоративных организациях

1. Некоммерческими корпоративными организациями признаются юридические лица, учредители (участники) которых приобретают право на участие в управлении их деятельностью (право членства), не преследующие извлечение прибыли в качестве основной цели своей деятельности и не распределяющие полученную прибыль между участниками.

Некоммерческие корпоративные организации создаются в организационно-правовых формах потребительских кооперативов, общественных организаций граждан, а также ассоциаций и союзов.

Потребительский кооператив – добровольное объединение граждан и юридических лиц для удовлетворения собственных потребностей в товарах и услугах. К потребительским кооперативам относят жилищно-строительные, гаражно-строительные, дачно-строительные, жилищные накопительные, кредитные потребительские кооперативы.

Первоначальное имущество потребительского кооператива складывается из паевых взносов. Члены потребительского кооператива солидарно несут субсидиарную ответственность по его обязательствам в пределах невнесенной части дополнительного взноса каждого из членов кооператива. Доходы, полученные потребительским кооперативом от предпринимательской деятельности, осуществляемой кооперативом в соответствии с законом и уставом, распределяются между его членами.[62]

Проект изменений ГК РФ 2012 г.

Статья 116. Основные положения о потребительском кооперативе (фрагмент)

1. Потребительским кооперативом признается добровольное объединение граждан на основе членства с целью удовлетворения их материальных и иных потребностей, осуществляемое путем объединения его членами имущественных паевых взносов (жилищные, жилищно-строительные, дачные, дачно-строительные и гаражные кооперативы, садоводческие, садово-огороднические (огороднические) и дачные объединения граждан, кредитные кооперативы (общества взаимного кредита) и общества взаимного страхования, сельскохозяйственные потребительские кооперативы, общины коренных малочисленных народов и другие).

…

3. Потребительский кооператив по решению своих членов может быть преобразован в общественную организацию граждан, ассоциацию (союз) или в фонд.

Общественными и религиозными организациями (объединениями) называются добровольные объединения граждан, в установленном законом порядке объединившихся на основе общности их интересов для удовлетворения духовных или иных нематериальных потребностей. Общественные и религиозные организации являются некоммерческими организациями. Они вправе осуществлять предпринимательскую деятельность лишь для достижения целей, ради которых они созданы, и соответствующую этим целям.

Участники общественных и религиозных организаций не сохраняют прав на переданное ими этим организациям в собственность имущество, в том числе на членские взносы. Они не отвечают по обязательствам общественных и религиозных организаций, в которых участвуют в качестве их членов, а указанные организации не отвечают по обязательствам своих членов.[63]

Проект изменений ГК РФ 2012 г.

Статья 117. Основные положения об общественных организациях граждан (фрагмент)

1. Общественными организациями граждан признаются добровольные объединения граждан, в установленном законом порядке объединившихся на основе общности их интересов для удовлетворения духовных или иных нематериальных потребностей, а также для представления и защиты общих интересов и достижения иных не противоречащих закону целей (политические партии, профессиональные союзы, научные и иные общества граждан по интересам в отдельных сферах нематериальной деятельности, их клубы и другие).

2. Общественная организация граждан является собственником своего имущества. Ее участники (члены) не сохраняют имущественных прав на переданное ими организации в собственность имущество, в том числе на членские взносы. Участники (члены) общественной организации граждан не отвечают по обязательствам организации, в которой участвуют в качестве членов, а организация не отвечает по обязательствам своих членов.

Проект изменений ГК РФ 2012 г.

Проект изменений ГК РФ вводит понятие «Некоммерческие унитарные организации«. К некоммерческим унитарным организациям относятся фонды, учреждения и религиозные организации.

Фондом называется некоммерческая организация, учрежденная гражданами или юридическими лицами на основе добровольных имущественных взносов, преследующая социальные, благотворительные, культурные, образовательные или иные общественно полезные цели. Имущество, переданное фонду его учредителями (учредителем), является собственностью фонда. Учредители не отвечают по обязательствам созданного ими фонда, а фонд не отвечает по обязательствам своих учредителей.

Фонд вправе заниматься предпринимательской деятельностью, необходимой для достижения общественно полезных целей, ради которых создан фонд, и соответствующей этим целям. Для осуществления предпринимательской деятельности фонды вправе создавать хозяйственные общества или участвовать в них. Фонд обязан ежегодно публиковать отчеты об использовании своего имущества.[64]

Проект изменений ГК РФ 2012 г.

Статья 118. Основные положения о фонде (фрагмент)

1. Фондом в смысле настоящего Кодекса признается не имеющая членства унитарная некоммерческая организация, учрежденная гражданами и (или) юридическими лицами на основе добровольных имущественных взносов, преследующая благотворительные, культурные, образовательные или иные социальные, общественно полезные цели.

Учреждением называется организация, созданная собственником для осуществления управленческих, социально-культурных или иных функций некоммерческого характера и финансируемая им полностью или частично.[65] Учреждение может быть создано гражданином или юридическим лицом (частное учреждение) или Российской Федерацией, субъектом Российской Федерации, муниципальным образованием (государственное или муниципальное учреждение). Государственное или муниципальное учреждение может быть автономным, бюджетным или казенным учреждением.

Учреждение – организация, созданная для осуществления управленческих, социально культурных или иных функций некоммерческого характера.

Бюджетным учреждением признается некоммерческая организация, созданная Российской Федерацией, субъектом Российской Федерации или муниципальным образованием для выполнения работ, оказания услуг в целях обеспечения реализации предусмотренных законодательством Российской Федерации полномочий соответственно органов государственной власти (государственных органов) или органов местного самоуправления в сферах науки, образования, здравоохранения, культуры, социальной защиты, занятости населения, физической культуры и спорта, а также в иных сферах.[66]

Частное учреждение полностью или частично финансируется собственником его имущества.

Проект изменений ГК РФ 2012 г.

Статья 120. Основные положения об учреждениях (фрагмент)

1. Учреждением признается унитарная некоммерческая организация, созданная собственником для осуществления управленческих, социально-культурных и иных функций некоммерческого характера. Учредитель является собственником имущества созданного им учреждения.

…

При создании учреждений не допускается соучредительство нескольких лиц. Частные учреждение полностью или частично финансируются собственником его имущества. Порядок финансового обеспечения деятельности государственных и муниципальных учреждений определяется законом.

Учреждение отвечает по своим обязательствам находящимися в его распоряжении денежными средствами, а в случаях, предусмотренных законом, также иным имуществом. При их недостаточности субсидиарную ответственность по обязательствам учреждения несет собственник соответствующего имущества.

…

3. Учредитель учреждения назначает его руководителя, являющегося органом учреждения. В случаях и в порядке, предусмотренных законом, руководитель государственного или муниципального учреждения может избираться его коллегиальным органом и утверждаться его учредителем.

По решению учредителя в учреждении может быть создан коллегиальный орган (совет), подотчетный учредителю. Компетенция коллегиального органа учреждения, порядок его создания и принятия им решений определяются законом и уставом учреждения.

Статья 120¹. Государственные и муниципальные учреждения (фрагмент)

1. Государственное или муниципальное учреждение может быть казенным, бюджетным или автономным учреждением.

2. Государственные и муниципальные учреждения не отвечают по обязательствам собственников своего имущества.

3. Казенное учреждение полностью финансируется собственником его имущества. Казенное учреждение отвечает по своим обязательствам находящимися в его распоряжении денежными средствами. При недостаточности денежных средств субсидиарную ответственность по обязательствам казенного учреждения несет собственник его имущества.

4. Бюджетное учреждение частично финансируется собственником его имущества в соответствии с законом. 101

5. Автономное учреждение финансируется собственником его имущества в форме бюджетных субвенций и субсидий в порядке, предусмотренном законом. Автономное учреждение наряду с основной (уставной) деятельностью, осуществляемой им по заданиям своего учредителя, осуществляет также разрешенную ему собственником деятельность, приносящую доходы. Автономное учреждение обязано ежегодно публиковать отчеты о своей деятельности и об использовании закрепленного за ним имущества.

Статья 120². Частное учреждение

1. Частное учреждение полностью или частично финансируется собственником его имущества.

2. Частное учреждение отвечает по своим обязательствам находящимися в его распоряжении денежными средствами. При недостаточности указанных денежных средств субсидиарную ответственность по обязательствам такого учреждения несет собственник его имущества.

3. По обязательствам собственника частного учреждения взыскание может быть обращено на имущественный комплекс такого учреждения в целом, что в случае его отчуждения влечет замену его собственника-учредителя.

4. Частное учреждение может быть преобразовано учредителем в фонд.

Еще одной формой некоммерческих организаций в РФ является автономная некоммерческая организация (АНО) – некоммерческая организация, созданная в целях предоставления услуг в сфере образования, здравоохранения, культуры, науки, права, физической культуры и спорта и иных сферах. Автономная некоммерческая организация может быть создана в результате ее учреждения гражданами или юридическими лицами на основе добровольных имущественных взносов.[67]

Проект изменений ГК РФ 2012 г.

Статья 121. Основные положения о религиозных организациях

1. Религиозной организацией признается добровольное объединение граждан, образованное ими в целях совместного исповедания и распространения веры (местная религиозная организация), а также объединение таких организаций (централизованная религиозная организация) и (или) созданный им руководящий либо координирующий орган.

Ассоциации и союзы. В соответствии с российским законодательством коммерческие и некоммерческие организации могут объединяться в ассоциации и союзы. Члены ассоциации (союза) сохраняют свою самостоятельность и права юридического лица. Наименование ассоциации (союза) должно содержать указание на основной предмет деятельности ее членов с включением слова «ассоциация» или «союз».

Коммерческие организации в целях координации их предпринимательской деятельности, а также представления и защиты общих имущественных интересов могут по договору между собой создавать объединения в форме ассоциаций или союзов, являющихся некоммерческими организациями.

Общественные и иные некоммерческие организации, в том числе учреждения, могут добровольно объединяться в ассоциации и союзы этих организаций. При этом ассоциация (союз) некоммерческих организаций также является некоммерческой организацией.[68]

Вопрос 5. Групповые организационные формы.

В зависимости от количества юридических и физических лиц, являющихся учредителями организаций, можно выделить единичные и групповые организационные формы. К единичным организационным формам относятся организации, представляющие одно юридическое лицо. Наименование организационной формы в этом случае часто определяется видом выпускаемой продукции: товара, услуг, информации или знаний. Например:

· завод – промышленное предприятие, выпускающее серийную массовую продукцию, с длительным производственным циклом;

· фабрика – предприятие заводского типа, ориентированное на производство бумажной, кондитерской, ткацкой, швейной, обувной, мебельной продукции, а также на выполнение отдельных серийных операций: химчистка, приготовление пищи и др.;

· банк – организация, специализирующаяся на финансово-кредитных операциях.

К групповым организационным формам относятся компании, представляющие интересы нескольких юридических лиц. Они являются объединениями организаций посредством либо кооперации, либо концентрации производства. Современными формами объединения организаций являются: комбинат, финансово-промышленная группа, корпорация, холдинг, консорциум, концерн, конгломерат и др.

Групповые организационные формы – это объединения организаций посредством кооперации или концентрации производства. Групповая организационная форма представляет интересы нескольких юридических лиц.

Рассмотрим особенности наиболее распространенных групповых организационных форм:

Комбинат – объединение организаций разных отраслей промышленности, в котором продукция одной организации служит сырьем или полуфабрикатом для производственной деятельности другой.

Корпорация – организация (союз организаций), созданная для защиты интересов и привилегий ее участников и образующая самостоятельное юридическое лицо. Современная корпорация – это материнская компания с сетью дочерних организаций, имеющих различный юридический статус и разную степень хозяйственно-оперативной самостоятельности. Основы корпоративного законодательства устанавливают за корпорацией право действовать на правах юридического лица независимо от своих владельцев. Поэтому принципиальное значение для деятельности корпорации имеют формы и методы управления ею.

В отечественной литературе по теории организации и бизнес-лексике в силу разных причин наметилась тенденция к поиску универсального термина для обозначения коммерческих (в ряде случаев и некоммерческих) организаций. В качестве такого универсального термина чаще всего используется термин «корпорация». Однако с позиции права не всякая компания (фирма) является корпорацией. Корпорация – это, прежде всего коммерческое юридическое лицо в организационно-правовой форме хозяйственного общества.

Поэтому сегодня термин «корпорация» имеет несколько значений, наибольшее распространение среди них получили два – социальное и правовое. Правовое значение термина «корпорация» может выражаться в широком и узком смысле этого слова. В широком смысле слова корпорация – это любое юридическое лицо, в котором присутствуют отношения членства (участия). В узком смысле корпорация – это юридическое лицо, в отношении которого его участники имеют обязательственные права; коммерческая организация с разделенным на доли учредителей (участников) уставным капиталом; юридическое лицо, в котором имущество, созданное за счет вкладов учредителей или произведенное (приобретенное), принадлежит ему на праве собственности. Кроме того, корпорация – это организация с четкой организационной структурой и наличием системы органов корпоративного управления.[69]

Финансово-промышленная группа (ФПГ) – диверсифицированная многофункциональная структура, образующаяся в результате объединения капиталов предприятий, кредитно-финансовых и инвестиционных институтов, а также других организаций с целью максимизации прибыли, повышения эффективности производственных и финансовых операций, усиления конкурентоспособности на внутреннем и внешнем рынках, упрочения технологических и кооперационных связей, роста экономического потенциала всей группы в целом и каждого из ее участников в отдельности.

Участники финансово-промышленной группы обычно функционируют на основе договора, заключенного между ними. Они учреждают центральную компанию группы – официального представителя финансово-промышленной группы. Нередко такой компанией выступает банк. Считается, что финансово-промышленные группы могут активизировать инвестиционный процесс, имеют больше возможностей обеспечивать сочетание горизонтальных и вертикальных хозяйственных связей в экономике, научно-технический прогресс, рост объема производства и т.п.

Холдинг – организация, владеющая контрольными пакетами акций других компаний с целью осуществления по отношению к ним функций контроля и управления. Холдинг является специфическим управленческим и финансовым ядром современных корпораций, конгломератов и иных организационных структур рынка.

К холдинговым структурам относятся: интегрированные промышленные компании, конгломераты, банковские холдинги. По формам собственности холдинги подразделяются на: государственные, частные и смешанные (государственно-частные).

Функционирование холдинговых компаний может принести максимальную отдачу для экономики компаний в следующих случаях:

· в отраслях промышленности с высокой концентрацией производства (например, в черной и цветной металлургии);

· в отраслях, являющихся естественными монополиями (газовая промышленность, энергетика);

· в тех отраслях, где происходит конгломератная интеграция предприятий, объединенных общей технологической цепочкой (например, нефтедобыча и нефтепереработка);

· когда происходит неконтролируемая скупка контрольных пакетов акций предприятий криминальными коммерческими структурами (здесь необходима передача контрольных пакетов акций государственным холдинговым компаниям).

Консорциум – (лат. cosortium – соучастие, сообщество) объединение (как правило, временное) компаний, банков на основе общего соглашения для осуществления капиталоемкого проекта или для совместного размещения займа. Консорциум несет солидарную ответственность перед своими заказчиками.

В консорциуме происходит сращивание банковского и промышленного капитала. Однако партнеры, входящие в консорциум, полностью сохраняют свою экономическую и юридическую самостоятельность, за исключением той части деятельности, которая связана с достижением целей консорциума. Консорциумы создаются для повышения технической и коммерческой конкурентоспособности его участников.

Концерн – это долговременное договорное объединение ряда компаний для формирования полной технологической цепи. Компании, входящие в концерн, сохраняют свою юридическую, финансовую и коммерческую самостоятельность при решении своих индивидуальных задач. В концерн могут входить заводы, транспортные компании, банки, рекламные агентства, компании по добыче сырья и др. Функции административного управления обычно берет на себя самая крупная компания этого концерна.

Конгломерат – организация, которая функционирует в более чем одной отрасли. Конгломерат характеризуется высоким уровнем децентрализации управления. Конгломерат (лат. conglameratus – собранный) – организационное образование, в котором под единым финансовым контролем сосредоточены предприятия (компании) технологически не связанных отраслей производства и торговли, страхового дела, научных исследований, проектирования и консультаций, издательского дела, киноиндустрии и т.д.

Вопрос 6. Франчайзинг.

Одной из особых форм взаимодействия коммерческих организаций является франчайзинг.

Франчайзинг (англ. franchising, от франц. franchise – «льгота, привилегия») – это продажа одной компанией другой компании прав (франшизы) на производство товаров и оказание услуг под торговой маркой и в соответствии со стандартами компании – продавца франшизы.

Продавец франшизы называется франчайзером, а покупатель – франчайзи (рис. 30).

Рис. 30. Общая схема франчайзинга

Таким образом, компания-франчайзер продает права на использование (под ее контролем) своего фирменного знака (бренда), продуктов, технологий, рецептуры, организационных схем и методов работы, принципов ценообразования и т.п. На основе такого сотрудничества создаются различные сети (торговые, сервисные, производственные и т.п.).

Экономисты насчитывают двухсотлетнюю историю франчайзинга, местом рождения которого считается Великобритания. Наибольшее распространение эта схема взаимоотношений между компаниями получила в США. В качестве примеров франчайзинговых сетей можно привести Coca-Cola, McDonalds, Baskin Robbins, Subway, Finn Flare и др. На сегодняшний день франчайзинг получил развитие в 80 отраслях и признан во всем мире наиболее прогрессивной формой развития.

Среди основных преимуществ франчайзинговой системы развития специалисты выделяют эффективное решение трех основных проблем любой организации – деньги, время, кадры. Основную часть капитальных затрат на открытие новых представительст берет на себя франчайзи, что освобождает франчайзера от необходимости вкладывать средства в развитие своей сети.

Франчайзинг как способ развития значительно превосходит другие по темпам. С точки зрения организационных взаимоотношений франчайзинг благоприятен тем, что инициатива развития идет от периферии к центру, т.е. франчайзи, заинтересованные в развитии своих предприятий, стимулируют обмен информацией и другими ресурсами с франчайзером.

По оценкам специалистов, одной из главных составляющих успеха франчайзинговой сети является профессиональный менеджмент. При этом франчайзинг избавляет франчайзера от необходимости подбора и развития персонала, кадровым делопроизводством и т.п.

Франчайзинг приносит владельцу бренда (франчайзеру) как прямой, так и косвенный доход. Прямой доход, как правило, состоит из вступительного взноса за вхождение в сеть и роялти (периодических платежей). Такая форма характерна, в основном, для сферы услуг. В товарном франчайзинге эти виды платежей постепенно исчезают, а вознаграждение франчайзера закладывается в оптовую цену поставляемого франчайзи товара. В некоторых случаях прямые платежи ограничиваются лишь ежемесячными инвестициями в локальный маркетинг.

Косвенный доход франчайзера состоит в том, что открытие каждого нового предприятия является вкладом в развитие брэнда, повышение его узнаваемости. Иногда франчайзер ограничивается только такой формой дохода (например, сети магазинов «Красный куб», «Westland» и др.).

С точки зрения теории организации, наибольший интерес при изучении франчайзинга представляет копирование компанией-франчайзи организационной структуры, процессов, форм и методов работы и т.п. своего франчайзера. Отсутствие между франчайзером и франчайзи привычных линейных связей и вертикальной интеграции (в привычном смысле) делает уникальным характер взаимоотношений между партнерами по франчайзингу.

Таким образом, франчайзинг является в настоящее время популярной и весьма перспективной формой взаимодействия хозяйственных организаций.

Вопросы для самопроверки:

1. Что называется формальной организацией?

2. Что такое неформальные организации?

3. Назовите причины, побуждающие людей вступать в неформальные отношения внутри формальных организаций?

4. Что такое социальная организация?

5. Какие организации называются бюджетными?

6. Какие организации называются коммерческими?

7. Что такое организационно-правовая форма?

8. Дайте определение общества с ограниченной ответственностью.

9. Что такое акционерное общество?

10. Какая организация называется унитарным предприятием?

11. Какая организация называется учреждением?

12. Что представляет собой комбинат?

13. Что такое финансово-промышленная группа?

14. Дайте определение холдинга.

15. Что такое консорциум?

16. Что представляет собой концерн?

17. Что такое конгломерат?

18. Объясните такую форму взаимодействия хозяйственных организаций, как франчайзинг.

Практические занятия:

Задание 1.

Сравнительный анализ наиболее распространенных организационно-правовых форм коммерческих организаций.

А. На официальных Интернет-сайтах российских компаний, найдите необходимую информацию. Составьте таблицу анализа по приведенной ниже форме, сгруппировав анализируемые компании по группам (не менее пяти примеров в каждой группе):

а) акционерные общества (ОАО и ЗАО);

б) общества с ограниченной ответственностью;

в) государственные (муниципальные) унитарные предприятия.

Таблица 1

Сравнительный анализ наиболее распространенных организационно-правовых форм коммерческих организаций

№ п/п	Официальное название организации	Отрасль, вид деятельности, территориальное размещение	Групповая/единичная организационная форма (указать тип)	Дополнительная информация, раскрывающая особенности ОСУ, специфику системы управления, конкурентные преимущества, форма и степень участия государства в управлении компанией и т.п.
а) акционерные общества (ОАО и ЗАО)
1
2
…
б) общества с ограниченной ответственностью
1
2
…
в) государственные (муниципальные) унитарные предприятия
1
2
…

Б. Проанализируйте особенности рассматриваемых компаний, сформулируйте выводы по следующим направлениям:

· общие черты компаний, имеющих одинаковые организационно-правовые формы;

· наиболее заметные различия компаний, имеющих разные организационно-правовые формы.

Задание 2.

Эссе «Особенности групповых организационных форм российских компаний».

Выберите в качестве примера одну из российских компаний, использующих групповую организационную форму (финансово-промышленная группа, холдинг, концерн и др.). Напишите эссе, отражающее:

а) сферу деятельности и специфику компании;

б) структуру компании;

в) преимущества групповой организационной формы;

г) особенности управления компанией, имеющей такую групповую организационную форму.

Тема 5. Законы и принципы организации

Цель изучения темы:

· овладение знаниями о системных законах организации.

Задачи изучения темы:

· понимание сущности законов организации;

· умение применять законы организации для анализа протекающих в организациях процессов.

Успешно изучив тему, Вы:

получите представление:

· о зависимостях и закономерностях в организационной деятельности;

будете знать:

· принципы организации;

будете уметь:

· выявлять важнейшие зависимости в процессах управления организацией;

· применять знания законов организации для анализа протекающих в организациях процессов.

Вопросы темы:

1. Понятие зависимости, закономерности и закона в теории организации.

2. Закон необходимого разнообразия (закон Эшби).

3. Закон синергии.

4. Закон самосохранения.

5. Закон развития.

6. Закон единства анализа и синтеза.

7. Закон информированности-упорядоченности.

8. Закон композиции и пропорциональности (гармонии).

9. Специфические законы социальной организации.

10. Принципы организации

Вопрос 1. Понятие зависимости, закономерности и закона в теории организации.

Все события, происходящие внутри организации и в ее внешнем окружении, так или иначе, взаимосвязаны между собой. Каждое явление обусловлено другими явлениями или событиями. Зная особенности каких-то событий, а также характер их влияния друг на друга, можно определить структуру и особенности зависимых событий. Или наоборот, понимание свойств зависимых событий, позволяет восстановить порождающие их события.

Данная логика используется при изучении свойств организаций, а также в процессе управления ими. Рассмотрим, например, процесс формирования управленческого решения (рис. 31).

Рис. 31. Упрощенная схема процесса формирования управленческого решения:

На схеме обозначено:

С – цели управления;

U – управленческое решение;

R – результаты работы;

Q – опыт, мнение, личные установки лица, принимающего решения;

S – случайные факторы;

I – информация о результатах работы;

K – структура и параметры контрольных функций.

Как видно из рисунка, характер и особенности конкретного управленческого решения U, формируемого руководителем, зависят от целей управления (С), опыта, мнения и личных установок лица, принимающего решение (Q), а также от информации о результатах работы организации (I). Если, по имеющейся у руководителя информации, результаты работы соответствуют требованиям, то управленческое решение будет направлено на поддержание существующего положения. При появлении отклонений результатов от требований, руководитель окажет на подразделение какое-либо корректирующее воздействие. Характер этого воздействия будет зависеть как от величины отклонения, так и от мнения и опыта руководителя. Таким образом, управленческое решение U представляет собой некоторую функциональную зависимость (или просто – функцию) U от С, Q и I:

Конкретный вид этой функции[70] (т.е. содержание управленческого воздействия и особенности его разработки) зависят от большого числа факторов, наиболее важными из которых являются: знание руководителем форм и методов управления, принятые в организации правила формирования решений, особенности ситуации и т.п.

При этом такой аргумент, как «информация о результатах работы» (I) сам является функцией. Информация о реальных результатах (R) может иметь различную степень точности, т.к. она зависит от структуры и параметров контрольных процедур (К), принятых в организации:

Данная зависимость указывает на то, что информация о результатах работы, используемая руководителем при принятии решения, может содержать неточности, погрешности, неверные обобщения и т.п.

Результаты работы подразделения (R) зависят как от характера управленческого решения (U), так и от различных случайных факторов (S) внутренней и внешней среды:

Подставив зависимости I и R в функцию U, получим:

Аргумент U говорит о том, что управленческое решение зависит от предыдущего управленческого решения. С учетом фактора времени (t) данную зависимость можно записать следующим образом:

или упрощенно:

где аргумент t-1 указывает на то, что управленческое решение зависит от результатов работы организации в предыдущем периоде.

Зависимость – это связь выходных переменных (ресурсов, информации и т.п.) с входными.

Зависимости могут включать в себя как прямые, так и обратные связи.

Различают линейные и нелинейные зависимости.[71] Линейными называют такие зависимости, при которых приращения входной величины вызывают пропорциональные приращения выходной (рис. 32а). При нелинейных зависимостях одинаковые по величине приращения входной величины приводят к различным приращениям выходной (рис. 32б). Как правило, реальные зависимости, наблюдаемые в организационных системах, являются нелинейными, но позволяющими выделить линейный участок (рис. 32в).

Рис. 32. Графические интерпретации зависимостей

Кроме того зависимости могут быть:

· объективными и субъективными. Объективные зависимости отражают взаимосвязи процессов и явлений, не зависящие от мнения и воли людей. Например: зависимость объема и качества урожая сельскохозяйственных культур от погоды; зависимость объема выпуска продукции от исправности производственного оборудования и т.п. Субъективные – создаются людьми для достижения их целей. Например: зависимость производительности труда работника от его отношения к работе;

· временными (краткосрочными) и постоянными (долгосрочными). Строго говоря, к постоянным зависимостям можно относить только некоторые объективные (природные) зависимости, все субъективные зависимости имеют определенный период существования. Тем не менее, в теории организации к временным относят зависимости, период существования которых существенно меньше времени жизненного цикла организации. Например, зависимость размера оплаты труда от результатов труда каждого работника. При смене руководства, ранее существовавшая зависимость может измениться. Зависимость прибыли организации от качества продукции, как правило, является более долговременной.

Длительное наблюдение за имеющимися зависимостями, с последующим их формальным описанием, приводит к выявлению закономерностей (рис. 33).

Закономерности – это объективные, устойчивые, долгосрочные и существенные зависимости, определяющие функционирование и развитие организации.

Несмотря на то, что закономерности представляют собой объективные взаимосвязи явлений и процессов, воспринимаются они субъективно, т.е. через осознание людьми повторяемости и систематичности таких взаимосвязей.

Законами принято называть наиболее общие связи явлений, изучаемые той или иной наукой.

Законами (системными законами) организации называют такие закономерности функционирования и развития организаций, которые отражают наиболее важные свойства и черты, характерные для всех организаций с точки зрения системного подхода.

Рис. 33. Методологическая взаимосвязь понятий

Можно выделить два аспекта любого закона организации:

· аспект проявления закона;

· аспект практического использования закона.

Аспект проявления указывает на действие закона, т.е. механизм закономерных зависимостей тех или иных явлений. Он предполагает выявление и осознание менеджментом тех или иных законов организаций.

Аспект использования состоит в том, что грамотное практическое применение законов в управлении организациями приводит к повышению эффективности их работы. Этот аспект находит отражение в инструкциях, методах и методиках управления, распределении прав и полномочий управленческого аппарата организации.

Выявление закономерностей и законов развития организаций может происходить как в результате наблюдения и анализа работы организаций, так и путем научно обоснованного переноса законов и закономерностей сложных систем на функционирование организаций.

К наиболее важным системным законам, распространяемым на функционирование организаций, относятся следующие законы:

· необходимого разнообразия;

· синергии;

· самосохранения;

· развития;

· информированности-упорядоченности;

· единства анализа и синтеза;

· композиции и пропорциональности (гармонии).

Кроме того, выделяются специфические законы организаций различных типов, например, специфические законы социальных организаций.

Знание закономерностей и законов функционирования и развития организаций позволяет адекватно оценивать происходящие в них явления и эффективно управлять ими для достижения поставленных целей.

Вопрос 2. Закон необходимого разнообразия (закон Эшби).

При целенаправленном создании системы, предназначенной для решения какой-либо задачи, необходимо, чтобы сложность этой системы была не меньше сложности решаемой проблемы. Иначе говоря, система должна обладать большим разнообразием, чем разнообразие решаемой проблемы. Разнообразие возмущений, действующих на систему, требует от нее соответствующего разнообразия ее возможных состояний.

Это требование означает, что система должна быть способна изменять свое состояние в ответ на возможное возмущение, в противном случае такая система не сможет отвечать задачам управления, выдвигаемым внешней средой, и будет неэффективной. Недостаточность разнообразия системы может свидетельствовать о нарушении целостности составляющих ее элементов (подсистем).

Закон необходимого разнообразия (requisit variety): эффективное управление системой может быть обеспечено только в том случае, если разнообразие средств управления будет, по крайней мере, не меньше, чем разнообразие управляемой ситуации.

Автором закона необходимого разнообразия является английский психиатр, специалист по кибернетике, исследователь сложных систем Уильям Росс Эшби (англ. William Ross Ashby, 1903 – 1972). Эшби принадлежит изобретение гомеостата и введение понятия самоорганизации.

У. Эшби

В организационных (социально-экономических) системах закон Эшби проявляется следующим образом. Организации создаются для целенаправленного и эффективного управления сложными и разнообразными социальными, экономическими, технологическими и др. процессами. Системы управления организациями (системы менеджмента) должны быть настолько сложными и разнообразными, чтобы иметь практическую возможность обеспечивать заданное (целенаправленное) управлением всеми этими процессами в соответствии с выбранными критериями эффективности. Другими словами, менеджмент организации должен обладать комплексом управляющих воздействий, перекрывающим все возможные состояния управляемой им системы в ее взаимной связи с внешней средой.

Например, если организация осуществляет диверсификацию, т.е. расширяет свою производственную, сбытовую, маркетинговую и иную деятельность, но при этом забывает о модификации системы управления, то это, как правило, приводит к замедлению процессов прохождения информации и распоряжений, несвоевременности реакции на происходящие явления и процессы и т.п. Возникает конфликт между изменяющимся объектом управления и остановившемся в своем развитии субъектом управления.

На практике создать достаточно сложную и разнообразную по функциям систему управления можно лишь путем выделения в ней определенного количества рационально взаимосвязанных подсистем управления, каждая из которых решает свою задачу в условиях определенной самостоятельности на относительно небольших участках системы, т.е. выполняет свою функцию. Таким образом, закон Эшби теоретически обосновывает применение департаментализации и децентрализации, а также создание иерархических организационных структур управления социально-экономическими системами. Строго говоря, достижение необходимого разнообразия и сложности управляемой системы в условиях усложнения внешнего окружения может быть обеспечено не только усложнением иерархии управления, но и переходом на другие, адаптивные формы организационного построения и управления.[72]

Кроме того закон требует, чтобы в организационной системе обеспечивалась возможность переработки больших объемов информации, соответствующих объемам и сложности решаемых производственных, сбытовых, исследовательских и иных задач. В современных организациях это достигается, например, созданием автоматизированных систем управления.

Возрастание сложности и разнообразия решаемых организацией задач (диверсификация продукции, выход на новые рынки, применение новых технологий, усложнение конкурентной среды и т.п.) требует от нее усложнения ее системы управления. При этом усложнение и разнообразие управленческих функций не всегда означает количественного увеличения аппарата управления. Обеспечить разнообразие и сложность управления можно путем выбора наиболее рациональных (оптимальных) методов, изменения организационной структуры, увеличением компетентности менеджмента и т.п.

Вопрос 3. Закон синергии.

Эффективность деятельности любой организации зависит от сочетания большого количества разнородных факторов. Наиболее общими из них являются: цели, структура, производительность труда, интеллектуальный и профессиональный потенциал, система мотивации, особенности взаимосвязей с внешней средой, социально-психологический климат, техническое и технологическое обеспечение и т.п. Однако потенциал, результативность и эффективность работы организации определяются не только составом и качественным содержанием этих факторов, но и характером их взаимосвязи и взаимоотношения. В силу эмерджентных свойств организация приобретает новое качество – синергию или синергетический эффект.

Синергия (синергетический эффект) (от греч. synergos – действующий вместе, сотрудничающий) представляет собой возрастание потенциала организации в результате рациональной интеграции (объединения) ее отдельных частей в единую систему.

Понятие синергии впервые появилось в рамках естественнонаучного направления – синергетика, возникшего в начале 1970-х гг. Синергетика представляет собой теорию самоорганизации и развития сложных систем. Проявление синергетического эффекта от согласованного функционирования элементов системы подчиняется следующему закону.

Закон синергии:

1) эффект, получаемый в результате соединения двух или более элементов в единую систему, оказывается не равным простому сложению эффектов от обособленной деятельности этих элементов;

2) возможен такой подбор элементов, их иерархии и взаимосвязи, при которых эффект от деятельности системы в данных условиях окажется выше суммы эффектов обособленно функционирующих элементов.

Данный закон означает, что для любой организации возможны такие варианты ее системного построения, при которых ее потенциал будет либо выше, либо ниже простой суммы потенциалов составляющих ее элементов. Очевидно, что задачей менеджмента организации является такое управленческое воздействие на внутреннюю среду организации, которое приведет к возрастанию потенциала организации или, другими словами, – к максимальному значению синергетического эффекта.

Распространенной метафорой, иллюстрирующей смысл синергии, является следующее «не вполне арифметическое» выражение:

Иногда его записывают немного иначе:

демонстрируя тем самым, что рациональное, целенаправленное объединение элементов может порождать дополнительный эффект.

Повышение или снижение эффективности работы организации за счет проявления синергетического эффекта хорошо иллюстрируется понятием «приращение ресурсного потенциала». Эффективность работы организации напрямую зависит от ее ресурсного потенциала, однако различные комбинации ресурсов дают различные значения эффективности, вплоть до существенного ее снижения. Например, эффективность работы организации определяется системным взаимодействием таких ресурсов, как производственное оборудование, интеллектуальный и трудовой потенциал работников, финансовые средства, имидж компании и др. Добавление такого ресурса, как новая технология, может значительно повысить совокупный потенциал организации и эффективность ее работы. Приобретение же некондиционного оборудования снизит общую эффективность системы.

Примером действия закона синергии может служить объединение нескольких организаций в альянс, концерн или холдинг. Суммарная доходность таких объединений, как правило, оказывается выше, чем сумма доходностей предприятий до объединения. Синергетический эффект в данном случае достигается преимущественно за счет реализации объединенными предприятиями единой стратегии инвестирования, производства, диверсификации, выбора рынков и т.п. Синергия также может проявляться и в снижении конкурентного давления в силу того, что предприятия – бывшие конкуренты становятся элементами единой системы.

Синергия реализации товаров возникает в том случае, когда продажи нескольких типов товаров осуществляются через единую торговую сеть и централизованно координируются. Примером синергии может служить развитие системы франчайзинга[73] – группы компаний, объединенных единым брендом.

Основным условием достижения системой максимальной синергии является рациональная взаимосвязь компонентов. Сущность эффекта выражается в связях и взаимном влиянии элементов системы. Рациональные связи должны обеспечивать оптимальное сочетание элементов организации как системы в различных сферах ее деятельности. Среди них особо выделяются: сфера исследований и опытно-конструкторских разработок, производственная сфера, логистика, инжиниринг, система контроля качества, маркетинг и реклама, менеджмент, финансовая сфера.

На практике бывает достаточно сложно определить количественные значения синергетического эффекта от тех или иных управленческих действий. Чаще всего для оценки эффективности работы организации как системы используются такие экономические показатели, как прибыль, объемы продаж или издержки производства. Однако в ряде случаев источниками синергетического эффекта могут стать факторы, действие которых сложно описать, используя лишь формальные экономические категории. На возрастание эффекта могут оказывать влияние психологические, социальные и другие аспекты. Так, например, появление нового магазина-франшизы в одном районе с уже работающим магазином той же сети, как правило, не только не снижает выручку первого магазина, но и увеличивает ее. Это объясняется повышением узнаваемости бренда и доверия к нему со стороны покупателей. Однако необоснованное увеличение плотности расположения на небольшой территории однотипных франчайзи приведет к появлению асинергетического эффекта – снижению доходности каждого из магазинов.

Таким образом, задачей менеджмента организации является создание такой организационной системы, которая приводила бы к максимально возможному положительному синергетическому эффекту.

Вопрос 4. Закон самосохранения.

Одним из важнейших понятий теории организации является состояние организации как системы. Как мы знаем, в силу закона синергии общее состояние организации не определяется только лишь суммой состояний входящих в нее элементов, а зависит от структуры системы и характера взаимных связей между ее подсистемами.

Теоретической основой исследования общего состояния организации является закон самосохранения организации. Сущность самосохранения как целенаправленного управляемого процесса можно выразить следующими словами: организация как система стремится к сохранению своей целостности и качественной определенности, используя для этого весь свой потенциал.

Под целостностью в данном случае понимается сохранение системы, как целенаправленно упорядоченной совокупности взаимосвязанных элементов. Качественная определенность организации – это рациональное сочетание внутренних переменных организации (структуры, ресурсов, целей, функций и т.п.) и связей с внешней средой, соответствующие главной цели деятельности организации. Другими словами, качественная определенность организации – это ее способность достигать поставленную цель в условиях изменяющейся и не всегда благоприятной внешней среды (рис. 34.).

Рис. 34. Иллюстрация понятия «качественная определенность организации»

Например, в результате каких-либо экономических потрясений или появления сильного конкурента организация может изменить свою миссию и главные цели. Это повлечет за собой изменение основных внутренних факторов организации: структуры, ресурсов, персонала, производимой продукции и т.п. Такое положение будет означать изменение качественной определенности организации. Другим исходом может стать распад организации на несколько независимых структур, что соответствует утрате ее целостности.

Самосохранение организации зависит от ее внешней и внутренней среды, характера деятельности, ресурсного обеспечения, эффективности управления и может быть обеспечено путем ее адаптации к изменяющимся внешним условиям.[74] При этом важно понимать, что стремление организации к целостности и качественной определенности (а, следовательно, самосохранению) не означает, что ее деятельность должна быть направлена на фиксацию («замораживание») какого-либо своего состояния и удержание его без изменения длительное время.

Самосохранение организации возможно в том случае, когда в ней обеспечивается баланс между двумя противоположными состояниями: стабильности и развития.

Почему организация должна соблюдать баланс между этими состояниями? Избыточная стабильность может привести к застою организации, в то время как нерациональное и неконтролируемое ускоренное развитие обеспечит успех лишь в ближайшем будущем, не создавая основ для последующего развития. Одной из основных причин утраты организацией своей целостности и качественной определенности является необоснованно ускоренное развитие, не подкрепленное необходимым ресурсным потенциалом, структурными изменениями и оптимизацией управленческих функций. Другая причина – в остановке развития и акценте руководства на прошлые достижения.[75]

Механизмом реализации закона самосохранения является способность организации к устойчивому[76] функционированию. При значительных отклонениях от состояния устойчивости организация может потерять свою качественную определенность, а иногда и целостность. Таким образом, задачей менеджмента организации является сохранение целостности и качественной определенности организации путем удержания устойчивого равновесия (рис. 35).

Закон самосохранения: организационная система может обеспечить свою целостность и качественную определенность, выбирая на каждом этапе своего существования такие формы устойчивого состояния, для которых характерен обоснованный баланс между стабильностью и развитием.

Рис. 35. Иллюстрация восполнения баланса между стабильностью и развитием

Внутренние и внешние факторы, обеспечивающие стабильность организации (stability), должны уравновешиваться внутренними и внешними факторами, способствующими ее развитию (development):

Какие же факторы (потенциалы) характеризуют стабильность и развитие организации? К факторам стабильности можно отнести: широкую известность бренда компании, наличие длительных и продуктивных деловых отношений с компаниями-партнерами, высокое качество производимой продукции, низкую текучесть кадров, стабильно высокий уровень профессиональных компетенций сотрудников и т.п.

Развитие организации проявляется в постоянном стремлении к совершенствованию и повышению своего потенциала: расширению взаимовыгодных партнерских связей, диверсификации продукции, использованию в производстве новейших достижений науки и техники, применению менеджментом перспективных, инновационных форм и методов управления, в том числе – оптимизации организационной структуры компании в соответствии с изменениями внешней среды и т.п.

При отсутствии внутреннего потенциала стабильности и стремлении организации к развитию, ее самосохранение возможно лишь в условиях максимально стабильной внешней среды, т.е. когда «вес» внешнего потенциала стабильности оказывается равным «весу» суммы внутреннего и внешнего потенциалов развития:

При отсутствии внутреннего потенциала развития , самосохранение организации возможно лишь при наличии внешних сил, побуждающих ее к развитию. Примером может служить государственное унитарное предприятие (или акционерное общество с государством в роли главного акционера), развитие которого обеспечивается лишь за счет государственных дотаций или создания льготных условий для реализации выпускаемой продукции:

Подробнее процесс развития организации раскрывается в содержании следующего системного закона – закона развития.

Вопрос 5. Закон развития.

В наши дни для всех стало очевидным, что экономическая стабильность организации, ее выживаемость и эффективность деятельности неразрывно связаны с ее непрерывным совершенствованием и развитием. Развитие уже не является лишь условие роста, лидерства и конкурентного преимущества организации. В современном мире развитие организации – это одно из условий ее существования. По некоторым данным, только лишь для того, чтобы сохранить свое присутствие на рынке, темпы развития компании должны быть как минимум не ниже среднеотраслевых темпов развития. При этом под развитием компании понимается не только (а иногда, не столько) количественный рост по каким-либо показателям, а ее совершенствование и адаптация к изменяющимся условиям внешней среды.

Целенаправленно функционирующая организационная система стремится достичь наибольшего суммарного потенциала при прохождении всех этапов своего жизненного цикла.[77]

В процессе своего существования организационные системы претерпевают изменения, обусловленные складывающимся условиям. Развитие организации представляет собой постоянный выбор таких форм ее существования, которые в наибольшей степени соответствуют условиям самосохранения, что в итоге приводит к максимизации потенциала организации. Под формой существования организации в данном случае понимается определенное соотношение всех ее внутренних переменных (структуры, ресурсов, технологий, персонала и т.п.) и связей с внешней средой (контракты, соответствие требованиям законодательства, учет предпочтений потребителей и т.п.).

На рис. 36. приведена иллюстрация процесса развития организации.

Рис. 36. Иллюстрация процесса развития организации

Как видно из рисунка, развитие состоит в том, что в процессе адаптации к внешней среде, организация выбирает такие формы устойчивого равновесия, которые дают максимально возможный потенциал (или максимально возможную эффективность деятельности). В реальных условиях организация постоянно подвергается воздействию разнообразных факторов, вызывающих отклонение системы от состояния устойчивости. При значительных отклонениях форма существования и порядок работы организации могут изменяться. Стремление организации к обретению устойчивости и сохранению своей качественной определенности порождает новую форму ее существования. Другими словами, началом очередного этапа развития организации являются преднамеренные или случайные изменения, приводящие к нарушению ее устойчивости.

На практике организациям далеко не всегда удается выбирать такие формы существования, которые приводят к максимальному потенциалу и максимальной эффективности работы, поэтому реальное развитие организации, как правило, существенно отличается от идеального. Нерациональность форм существования организации обусловлена различными факторами, например: несоответствием структуры управления характеру производства; выбором маркетинговой политики, не в полной мере учитывающей запросы потребителей; применением мотивационных схем, приводящих к ухудшению межличностных отношений в коллективе и т.п. Тем не менее, действие закона развития проявляется в постоянном стремлении организации к повышению своего потенциала и эффективности деятельности.

Система управления организацией, стремящейся развиваться максимально интенсивно, должна отвечать современным рыночным условиям:

· обладать высокой гибкостью производства, позволяющей осуществлять диверсификацию изделий и услуг;

· быть адекватной технологиям производства, что требует прогрессивных форм контроля, организации и разделения труда;

· учитывать конкуренцию на рынке товаров и услуг, требующего нового отношения к качеству продукции, организации послепродажного обслуживания и дополнительных услуг;

· учитывать современные требования к качеству обслуживания потребителей и времени выполнения договоров;

· учитывать изменение структуры издержек производства;

· принимать во внимание необходимость учета неопределенности внешней среды.

Это далеко не полный перечень задач, которые должны решать современные организации. Организационное совершенствование системы управления проявляется в уточнении связей и параметров системы, применения более эффективных методов разработки управленческих решений. Организационное совершенствование и развитие затрагивают не только отдельные связи, но и структуру управления в целом.

Для процесса развития характерны три свойства, отличающие его от других процессов организационных изменений:

1) наличие направленности, выражающейся в накоплении положительных результатов;

2) закономерность появления положительных результатов в ответ на рациональные управленческие действия;

3) отсутствие существенной обратимости изменений.

Организации стремятся к развитию в силу различных причин, наиболее значимыми из которых являются:

· изменения интересов и ценностей потребителей и общества в целом;

· научный, технический и технологический прогресс;

· изменения таких факторов внешней среды, как мировая и региональная экономика, экология, политика, культура;

· нарастание конкурентной активности;

· потребности владельцев и руководства в самовыражении и реализации замыслов и т.п.

С точки зрения интенсивности изменений, различают две формы развития:

· эволюционное, характеризующееся постепенными качественными и количественными изменениями;

· революционное, характеризующееся скачкообразным переходом из одного состояния в другое.

Период существования организаций может продолжаться от нескольких дней до нескольких десятков и сотен лет. Как правило, в течение этого времени любая организация претерпевает неоднократные изменения своего состояния и своих качественно определенных форм.[78] В настоящее время выделяются следующие направления и тенденции развития современных организаций:

· учет динамики мировой экономики, выход на международные рынки, привлечение результатов фундаментальных и прикладных научных исследований, выработка глобальной стратегии;

· учет влияния уровня информационной определенности на качество управленческих решений и завоевание стратегического превосходства;

· применение форм целенаправленного переобучения персонала, методов диверсификации производства, изменение форм и способов управления и т.п.;

· ориентация на клиента и акционера, постоянный учет запросов и предпочтений потребителей, маркетинговые исследования, согласование инвестиционных программ с интересами акционеров;

· возрастание роли инновационного менеджмента, разработка и освоение новой продукции, технологий, форм и методов управления и обслуживания потребителей; ведение собственных исследований и опытно-конструкторских разработок;

· построение команд и творческих групп, применение методов их самоуправления, поощрение предпринимательского стиля управления, создание партисипативных ячеек;

· развитие организаций сетевого типа, использование преимуществ территориальной, управленческой и товарной децентрализации, использование бренда организации в качестве консолидирующей функции, в том числе развитие системы франчайзинга.

Процесс развития организации характеризуется тремя принципами: инерции, эластичности и непрерывности (рис. 37).

Принцип инерции (запаздывания): изменение потенциала системы начинается спустя некоторое время после начала изменений во внешней и внутренней среде и продолжается некоторое время после их окончания. То есть всегда появляется некоторый период запаздывания системы.

Принцип эластичности: скорость изменения потенциала системы зависит от начальной величины этого потенциала. То есть, чем выше начальный потенциал системы, тем быстрее она способна его увеличить.

Принцип непрерывности: процесс изменения потенциала идет непрерывно, меняются лишь скорость и знак изменения.

Рис. 37. Иллюстрация принципов развития

Таким образом, понимание закона развития, позволяет выстраивать грамотную политику управления организациями, направленную на повышение эффективности их работы, увеличение потенциала и реализацию общественно значимой миссии.

Пример:

Программа стратегического развития ОАО «КАМАЗ» на период до 2020 г.: тенденции развития.

Макро-тенденции	Отраслевые тренды	Действия «КАМАЗ»
Глобализация и ужесточение конкурентной борьбы, рост неопределенности и коммерческих рисков	Укрупнение масштабов бизнеса (альянсы и поглощения), фокус на ключевых компетенциях, кооперация (НИОКР, производство), аутсорсинг	Интеграция с «Даймлер», стратегические партнерства по компонентам, развитие парка поставщиков
Рост рынков в развивающихся странах, стагнация спроса на зрелых рынках	Географическая диверсификация продаж, размещение производств в развивающихся странах	Увеличение экспортных поставок, создание сборочных производств ОАО «КАМАЗ» за рубежом
Ужесточение законодательных норм в области экологии, безопасности, шума	Повышение экологических параметров техники, расширение использование альтернативных видов топлива и комбинированных энергетических установок	Постановка на производство автомобилей класса Euro 4, 5. Развитие семейства автомобилей на газовом топливе
Рост требований к эффективности коммерческой техники (экономичность, надежность, ресурс), эргономике и комфорту	Повышение удельной грузоподъемности и топливной экономичности, усложнение техники, применение новых материалов и электронных систем	Разработка и постановка на производство автомобилей нового модельного ряда
Повышение требований к условиям приобретения, послепродажному обслуживанию, доступности сервиса и запчастей	Комплексное предложение для клиента (широкий модельный ряд, фирменное техобслуживание, финансовый сервис)	Расширение продуктовой гаммы, модернизация дилерской сети, развитие финансового сервиса

Источник: http://www.kamaz.ru/download/strategy/stratrus.pdf

Вопрос 6. Закон единства анализа и синтеза.

Как вы помните, анализ и синтез – основные методы познания, тесно связанные друг с другом.

Анализ – метод познания, предполагающий разложение исследуемого объекта на простые составные части для их последующего изучения.

Синтез – метод познания, предполагающий объединение выделенных при анализе частей в единое целое.

Одной из задач менеджмента является периодическое проведение анализа организации и синтез необходимых выводов и решений. Например, для того чтобы понять причины отклонения направления развития организации от главной цели, ее менеджмент должен провести анализ различных частей организационной системы: спроса и предложения, связей с поставщиками, поведения потребителей, анализ уровня продаж, уровня технологий, уровня информированности и т.п. После того как каждая часть подвергнется тщательному изучению, необходимо синтезировать новые знания – выявить причинно-следственные связи между выделенными частями, чтобы выйти на новый уровень понимания проблемы. Анализ и синтез помогают менеджеру принимать правильные управленческие решения.

Для того чтобы организация развивалась и совершенствовалась, процесс анализа и синтеза должен происходить непрерывно и циклично (рис. 38).

Рис. 38. Цикл преобразований в организации

Закон единства анализа и синтеза: целенаправленное осуществление циклов анализа и синтеза в интересах повышения эффективности организации и адаптации ее к новым условиям функционирования обеспечивает ее самосохранение и развитие.

Закон единства анализа и синтеза можно описать уже известным соотношением, иллюстрирующим баланс потенциалов стабильности и развития организации (см. закон самосохранения), дополнив его математическим символом предела:

где

Т – время завершения организационных преобразований (очередного цикла анализа и синтеза).

Данная формула показывает, что баланс между стабильностью и развитием, как необходимое условие самосохранения организации, обеспечивается с течением времени (t) в ходе целенаправленных преобразований. Однако преобразования могут приводить как к позитивному, так и к негативному результату. Одной из причин негативного результата является недостаточное внимание аналитической части преобразований.

Как видно, закон единства анализа и синтеза является теоретической основой для осуществления целенаправленных организационных изменений в интересах развития компании.[79]

Вопрос 7. Закон информированности-упорядоченности.

В современном мире информация представляет собой важнейший стратегический ресурс. В рамках теории информации сформировалось следующее определение этого понятия:

Информация – это совокупность сведений, уменьшающих степень неопределенности знания о каких-либо объектах, процессах и явлениях.

Применительно к управлению организациями, это определение можно переформулировать следующим образом:

Роль информации в организации: чем больше качественной информации имеется в распоряжении менеджера, тем точнее, определеннее оценивает он состояние организации и предсказывает ее развитие.

Для управления организациями используются различные виды информации: экономическая, научно-техническая, общественно-политическая и т.п. Практически информация представляется в виде сообщения. Точность получаемой информации зависит от условий ее передачи, а также способов кодирования и декодирования. Простейшими способами кодирования информации является речь и письмо (например, использование русского языка), к более сложным относятся использование технических средств коммуникации, компьютеры и т.п.

В самом общем случае, элементами коммуникационного процесса являются (рис. 39.):

1. Отправитель – лицо, которое генерирует информацию и передает ее другому лицу.

2. Сообщение – собственно информация, закодированная с помощью символов.

3. Канал – средство и среда передачи информации.

4. Получатель – лицо, которому предназначена информация и которое интерпретирует (истолковывает) ее.

Рис. 39. Элементы коммуникационного процесса

Обмен информацией между отправителем и получателем проходит несколько взаимосвязанных этапов:

1) зарождение идеи;

2) кодирование и выбор канала передачи;

3) передача сообщения;

4) декодирование информации принимающей стороной.

Важным элементом коммуникаций является обратная связь. При наличии обратной связи отправитель и получатель меняются коммуникативными ролями: изначальный получатель становится отправителем и передает свою информацию – отклик начальному отправителю, который играет роль получателя. Обратная связь может способствовать снижению ошибок в понимании информации и значительному повышению эффективности управления.

В современной теории информации выделяют следующие свойства информации, определяющие ее качество:[80]

1. Релевантность – соответствие информации запросам потребителя. Нерелевантная информация часто представляет собой «информационный мусор», засоряющий коммуникационные потоки и мешающий принятию правильных управленческих решений.

2. Полнота – свойство информации исчерпывающе характеризовать интересующий объект, процесс, событие. Использование в управлении неполной информации может привести к искажению ее смысла и снижению качества работы.

3. Достоверность – отсутствие скрытых ошибок. Принятие управленческих решений на основе недостоверной информации повышает риск ошибочных действий и убытков для компании. Тем не менее, иногда менеджерам приходится принимать экстренные решения «на свой страх и риск», не имея возможности повысить достоверность информации за счет увеличения ее количества и точности обработки.

4. Своевременность – соответствие запросам потребителя информации в нужный момент времени. В некоторых случаях информация может оказаться устаревшей либо полученной слишком рано (опережающей решения). Принятие управленческих решений на основе несвоевременной информации также может значительно снизить результативность и эффективность работы организации. При этом умение осознать ценность «опережающей» информации – важное качество эффективного менеджера.

5. Доступность – возможность получения информации данным потребителем. Необходимая информация должна быть своевременно и в полной мере доступна тем менеджерам, которые на ее основе принимают управленческие решения. Часто причиной снижения эффективности работы компании является невозможность вовремя получить необходимые данные.

6. Защищенность – невозможность несанкционированного доступа к информации или ее изменения. Задача защиты информации в организациях, как правило, возлагается на специальные службы.

7. Эргономичность – удобство формы и объема информации с точки зрения данного пользователя. Эргономичность информации обеспечивается применением современных аппаратных и программных средств получения, обработки и хранения информации.

Помимо указанных свойств, качество информации, используемой для управления организацией, характеризуется также таким важным понятием, как ценность информации – стоимостная (товарная) характеристика информации. Крайне низкую или даже нулевую ценность имеет информация, ненужная для принятия конкретного управленческого решения. Средний уровень ценности имеет информация, используемая для принятия ординарных (повседневных) решений: сведения об объемах продаж, ценах на товары конкурентов, данные о производительности труда сотрудников предприятия и т.п. Высокую ценность представляют сведения, позволяющие строить так называемые имитационные модели организации и ее внешней среды, используемые для принятия стратегических решений. Сверхвысокую ценность представляет информация, связанная с инновационными технологиями, новыми маркетинговыми исследованиями, прогнозами конъюнктуры рынка[81] и т.п.

При оценке качества информации также приходится оперировать понятием насыщенность информации – соотношение полезной и фоновой информации. При этом фоновая не обязательно означает «недостоверная» или «ненужная». Часто при отсутствии фоновой информации, «сухие» полезные сведения неэффективно воспринимаются человеком. Однако обилие фоновой (вспомогательной, иллюстративной, дополнительной) информации может привести к потере сущности релевантной информации.

Свойство защищенности информации тесно связано с понятием открытости информации – возможностью предоставления ее различным группам людей. В теории организации часто выделяют три уровня открытости информации:

1) публичная (открытая) информация – средства массовой информации, периодические издания, лекции, выставки. Публичная информация не имеет ограничений на использование;

2) конфиденциальная (служебная) – информация, защищающая корпоративные интересы и потребности. Имеет ограничения на использование. К конфиденциальной информации относят, например, сведения о потенциале организации (кадровом, технологическом, научном и т.п.), сведения об инвестиционных программах и планах инвестиций, имущественное положение организации, сведения о партнерах и клиентах, способ производства продукции;

3) секретная (закрытая) – информация, не подлежащая разглашению, которая содержит сведения особой важности, предназначена для узкого круга лиц, представляет государственную тайну. Разглашение такой информации преследуется законом.

Обобщающим показателем качества конечной информации как ресурса является эффективность ее использования. Она оценивается по соотношению ценности информации к затратам на ее получение.

От качества информации напрямую зависит степень организованности системы – чем больше поток качественной информации, тем устойчивее и эффективнее организация. Таким образом, в контексте изучаемого закона под информированностью понимается обеспечение организации качественной информацией, в количестве, необходимом для ее результативного и эффективного функционирования.

Информированность – обеспечение организации качественной информацией, в количестве, необходимом для ее результативного и эффективного функционирования.

Под упорядоченностью в данном случае понимается рациональное, гармоничное распределение и развитие всех элементов организации. Гармоничность подразумевает целенаправленное согласование подразделений организации, ее системы управления, структуры персонала, экономических процессов и т.д., а также наличие между элементами установленного взаимодействия (взаимовлияния) и пропорциональности.[82]

Упорядоченность – рациональное, гармоничное распределение и развитие всех элементов организации.

Очевидно, что применительно к организационной системе понятия информированность и упорядоченность тесно связаны между собой. Качество информированности зависит от того, насколько рационально и эффективно поступающая информация может использоваться подразделениями организации для решения поставленных задач. Изменение организационной структуры управления (т.е. изменение варианта упорядоченности организационной системы) всегда влечет за собой необходимость изменения информационной (точнее – информационно-управляющей) системы предприятия. И наоборот, внесение заметных изменений в систему поиска, обработки, распределения и потребления информации, как правило, требует внесения изменений в организационную структуру предприятия и структуру функций ее департаментов и отдельных сотрудников.

Создание в организации системы поступления и использования качественной информации, соответствующей указанным выше свойствам, приводит к улучшению упорядоченности и рациональности ее функционирования.

Закон информированности-упорядоченности: чем более качественной информацией о внутренней и внешней среде располагает организация, тем более упорядочены ее элементы и выше эффективность функционирования.

Следствия из закона информированности-упорядоченности:

1. Чем конкретнее задачи управления и чем лучше организована база данных об объектах управления, тем успешнее функционирует организация.

2. Чем сложнее организационная система, тем больший объем качественной информации требуется ей для эффективного функционирования.

3. Наличие в организационной системе потоков некачественной (несвоевременной, недостоверной, избыточной и т.п.) информации может привести к:

· дезинформации;

· проблемам хранения информации;

· сложностям обработки и использования информации;

· увеличению затрат на обработку и хранение информации и т.п.

Для описания состояния организации в контексте информационного обеспечения часто используется понятие информационная энтропия – мера отклонения системы от некоторого эталонного состояния в смысле информационного обеспечения. Иначе говоря, энтропия – это мера информационного хаоса (неупорядоченности) (рис. 40).

Информационная энтропия – это мера информационного хаоса в организации.

Рис. 40. Компьютерная модель энтропии (иллюстрация)

а) нулевая энтропия – эталонное (идеальное) состояние системы;

б) низкий (допустимый) уровень энтропии;

в) недопустимо высокий уровень энтропии (хаос).

Энтропия – это научная категория, часто применяющаяся для характеристики процессов управления информационными ресурсами и уровня их осуществления. Чем ниже информационная энтропия организации, тем выше эффективность ее функционирования, производительность труда, экономичность расходования ресурсов и т.п.

Можно сказать, что информационная энтропия указывает на долю рассеяния энергии при работе с информацией. В обобщенном смысле «производимая» организацией энтропия – это мера излишней работы при достижении поставленной цели, доля бесполезных побочных процессов или явлений, сопровождающих какую-либо деятельность.

Для любой организации как открытой системы должен выполняться следующий принцип: структурное состояние системы должно стремиться к такому, при котором производство энтропии минимально. Системы, где этот принцип заметно нарушается, являются неоптимальными, они проигрывают в конкурентной борьбе с другими организационными системами и распадаются.

Математически энтропия H какой-либо системы X определяется следующим выражением:

где

n – число состояний, в которых может находиться система Х;

i – номер состояния системы;

– вероятность пребывания системы в i-том состоянии;

– логарифм по любому основанию.

Чаще всего в теории информации используется основание 2, указывающее на двоичную систему счисления, принятую за основу в современной информатике.[83]

Данное выражение показывает, что с увеличением сложности управляемой системы (т.е. с увеличением числа ее возможных состояний) растет информационная неопределенность ее функционирования, что затрудняет управление системой. Снизить уровень информационной энтропии можно путем «доопределения» состояния организационной системы – повышения вероятности состояний, соответствующих целям организации.

Например, энтропия[84] игральной кости, имеющей шесть равновероятных состояний, приближенно равна 2,58. Энтропия подбрасываемой монеты (с двумя исходами – «орел» или «решка») – единица.

Информационная энтропия предприятия, которое с вероятностью 99% находится в состоянии производства продукции и лишь 1% – в состоянии вынужденного простоя, составляет всего 0,08. Что свидетельствует о низком уровне информационного хаоса в смысле определения и прогнозирования работоспособности организации. Предприятие же, вероятность неработоспособности которого близка к 30%, будет характеризоваться информационной энтропией, равной 0,88 (почти единица). В этом случае информационная неупорядоченность состояния и функционирования такой компании, образно говоря, сравнима с хаотичностью падающей монеты. Не самая лестная характеристика работы менеджмента, не так ли?

Разумеется, приведенные примеры являются очень упрощенными. Структура и функционирование даже самой простой организации характеризуется большим числом состояний и разнообразием их вероятностей. Поэтому оценка информационной энтропии, как обобщенной характеристики информационной неупорядоченности, представляет собой более сложную задачу.

Вопрос 8. Закон композиции и пропорциональности (гармонии).

В рамках общей теории систем строение любой организации можно охарактеризовать такими понятиями, как композиция, пропорциональность и гармония.

Композиция (в теории организации) – взаимное расположение элементов организационной системы (от лат. compositio – составление, связывание, сложение, соединение). Пропорциональность (в теории организации) – определенное количественное соотношение, соответствие между элементами организационной системы. Гармония (в теории организации) – согласованность, стройность, соразмерность в сочетании элементов организационной системы.

Каждая организационная система стремится к состоянию гармонии – то есть к состоянию, когда композиция и пропорции являются наилучшими для данных задач и условий работы системы.

Закон композиции и пропорциональности (гармонии): каждая организационная система стремится к оптимальному взаимному расположению частей (композиции) и к оптимальному количественному соотношению между ними (пропорциональности), что обеспечивает гармонию ее строения и функционирования.

Для организации стремление к гармонии – это процесс достижения максимальной эффективности за счет построения такой структуры и такого соотношения ресурсов, которые позволили бы получить максимальный синергетический эффект.

Рассмотрим принципы практической реализации этого закона:

1. Принцип планирования: каждая организация должна иметь обоснованный план деятельности и развития.

2. Принцип координации: каждая организация должна следить за стратегическими, тактическими и оперативными изменениями и вносить соответствующие коррективы в пропорции ресурсов.

3. Принцип ограничения: набор и пропорции ресурсов организации должны быть ограничены настолько, чтобы обеспечивалось оптимальное управление ими. Существуют специальные нормы и правила, которые разработаны на основе научных исследований и организационного опыта.

4. Принцип согласования: все используемые организацией ресурсы должны соответствовать друг другу по основным характеристикам.

5. Принцип полноты: организация должна выполнять весь набор функций, независимо от количества постоянных работников. Если имеющегося персонала недостаточно для гармоничного развития организации, менеджеру необходимо принять решение, либо о возложении дополнительных функций на имеющихся сотрудников, либо о наборе новых сотрудников, либо обратиться за помощью в сторонние организации (курьерские службы, службы маркетинговых исследований и др.).

Вопрос 9. Специфические законы социальной организации.

Как вы помните из предыдущей темы, основной элемент социальной организации – человек. Между людьми в организации возникают определенные отношения. И хотя большая часть этих отношений стандартизована в виде кодексов, правил и норм, все же формализация не в состоянии полностью охватить деятельность человека в организации. Если порядок служебных отношений определяется инструкциями, положениями о внутреннем распорядке, установившимися правилами и регламентами, то порядок неформальных отношений – симпатиями и антипатиями людей по отношению друг к другу, общими интересами и потребностями.

Поэтому помимо основных законов организации, которые являются объективными и действие которых применимо к любой организационной системе, существуют и специфические законы, характерные именно для социальных организаций.

Закон своеобразия: для каждой организации существует наилучшая и только ей присущая организационная структура.

Помимо общих черт, определяемых типом существующей организационной структуры (линейной, функциональной, матричной и т.п.), в каждой организации появляются свои особенности построения. Это зависит от набора и сочетания разнородных факторов. Каждая организация, как и человек, неповторима, поэтому прямое копирование одной организацией структуры и методов работы другой, успешно развивающейся организации, далеко не всегда приводит к повышению эффективности и успешности. Мало того, некоторые методы организации и управления, обеспечивающие успех одной компании, могут стать причиной провала другой.

Закон социальной гармонии: для каждой организации развитие социальной сферы увеличивает производительность труда как за счет повышения эмоционального уровня работника, так и за счет увеличения изобретательства (генерации идей).

Развитие социальной сферы и учет человеческого фактора влияет на эффективность деятельности любой организации. Для успешной реализации данного закона менеджеру необходимо решить следующие задачи:

· снижение уровня конфликтности в организации;

· повышение трудовой активности работников;

· повышение удовлетворенности работников результатами своей работы в организации;

· участие работников в управлении организацией;

· установление информационных (коммуникативных) связей не только по вертикали, но и по горизонтали.

Так, в некоторых организациях вводят новые подразделения социального назначения, например, кабинет психологической разгрузки, комнаты отдыха, буфет, бассейн. Данные подразделения, помимо оздоровительной функции, являются для служащих разных специальностей чем-то вроде клуба по интересам. Здесь и завязываются неформальные отношения между отделами, подразделениями. Люди разных профессий в неформальной обстановке значительно быстрее находят решения производственных проблем или подходы к ним.

Закон оптимальной загрузки: для каждого человека (подразделения) существует оптимальный объем загрузки работой, при котором в полной мере раскрывается его потенциал (рис. 41).

Рис. 41. График изменения производительности труда в зависимости от объема загрузки исполнителя

Производительность и качество труда каждого сотрудника и каждого структурного подразделения организации зависят от большого количества факторов. К ним относятся индивидуальные особенности работников, их компетенции, навыки, отношение к своей профессиональной деятельности и компании и т.п. Поэтому для обеспечения высокой эффективности работы организации важен дифференцированный (индивидуальный) подход к определению оптимального объема загрузки работой, соответствующего максимально возможной производительности труда данного человека или подразделения. Под оптимальным объемом загрузки понимаются не только количественные характеристики (нормы выработки, объемы продаж и т.п.), но качественный, в том числе, – творческий характер труда.

Закон минимальной эффективности: для каждой организации существует минимальный коэффициент полезного действия (эффективность), при которой организация должна быть ликвидирована или деятельность ее приостановлена.

Величина предельной эффективности зависит от целого ряда условий работы организации и различна для различных компаний. Как правило, индикаторами необходимости ликвидации служат экономические характеристики. Однако для определения величины предельной эффективности не менее важны и организационные, социальные, психологические и иные факторы, влияющие на производительность труда в организации и ее устойчивость.

Вопрос 10. Принципы организации.

Принципы деятельности организации являются основой построения ее практической работы. Их реализация позволяет повысить эффективность за счет согласования и упорядочения связей основных элементов и процессов производства, а также связей организации с внешней средой. Путем своевременного пересмотра принципов достигается развитие организации, адекватное состоянию производства и внешней среды.

Принципы организации вытекают из общих законов организации и представляют собой рациональные правила и нормы, которые характерны для организационных систем (рис. 42).

Принципы организации – это правила, используемые руководителем при построении организационной системы

Принципы организации могут быть общими, частными и ситуационными. Общие принципы – это универсальные принципы, которые характерны практически для любых видов организационных систем (например, принцип обратной связи). Частные принципы применяются в процессе различных видов организационной деятельности. Ситуационные принципы – это принципы, которые обусловлены конкретной ситуацией или характерной деятельностью.

Рис. 42. Принципы организации

Принцип обратной связи заключается в обеспечении непрерывной оперативной информации от управляемой подсистемы к управляющей. Соблюдение этого принципа позволяет менеджменту организации принимать грамотные управленческие решения и вовремя вносить необходимые изменения в деятельность организации (см. вопрос 1. Понятие зависимости, закономерности и закона в теории организации, рис. 31).

Принцип оптимальности заключается в стремлении менеджмента организации к выбору наилучших (по определенному критерию эффективности) организационных структур, а также форм и методов работы организации. В организациях принцип оптимальности трансформируется в следующие частные принципы:

1) Принцип оптимального сочетания централизации и децентрализации производства и управления. Централизация – это сосредоточение управления на высшем уровне организации. Соответственно, децентрализация – явление, обратное централизации. Соотношение между централизацией и децентрализацией показывает, в какой степени сотрудники организации привлекаются к выработке управленческого решения.

Данный принцип предполагает достижение в организации такого состояния, при котором работники могли бы участвовать в процессах управления, вносить свой вклад в принятие производственных и управленческих решений и вместе с тем организовывать свою работу в соответствии с приказами и требованиями высшего руководства. Достичь этого можно путем нахождения оптимального сочетания объемов административных, технологических и координирующих функций и распределения их между работниками.

2) Принцип прямоточности заключается в том, что все производственные и информационные процессы должны идти по кратчайшему пути. Это условие необходимо для того, чтобы избежать дополнительных затрат в производстве и возможного искажения важной информации.

3) Принцип ритмичности – производственные и информационные процессы должны происходить равномерно, по заранее установленным временным интервалам. Соблюдение принципа ритмичности позволяет организации избегать простоев в производстве и информационных процессах, а также позволяет более рационально использовать рабочее время, обеспечивает полную занятость работников.

4) Принцип синхронизации – среди информационных процессов и производственных подразделений необходимо выделить постоянный или временный центр синхронизации, под режим деятельности которого должна подстраиваться работа других подразделений организации.

Не менее важными для успешной деятельности организации являются принципы соответствия.

Принципы соответствия указывают на необходимость четкого попарного согласования между собой таких важнейших факторов организации, как цели и ресурсы; распоряжения и подчинения; результативность и экономичность.

1) Принцип соответствия целей и ресурсов: цели компании должны своевременно обеспечиваться необходимыми для ее достижения ресурсами. К каждой цели должен прилагаться определенный набор материальных, кадровых и финансовых ресурсов, достаточных для того, чтобы обеспечить выполнение конкретных задач. Недостаток ресурсов может привести к тому, что поставленная цель будет достигнута не полностью, не вовремя, или же вообще окажется невыполнимой.

2) Принцип соответствия распоряжений и подчинений: у каждого работника должен быть только один линейный руководитель и любое количество функциональных. Так, например, у президента открытого акционерного общества линейным руководителем является собрание акционеров, которое может снять его с должности, однако решить вопрос о снятии с должности человека, находящегося на более низкой ступени управления, собрание должно поручить президенту.

3) Принцип соответствия результативности и экономичности заключается в умении найти «золотую середину» в соотношении результативности организации и затратами на получение этих результатов.

Принцип развития тесно связан с законом развития организации и ее жизненным циклом. Его суть состоит в том, что и прогрессивное, и регрессивное развитие начинается постепенно, в одном из элементов организационной системы, и только потом, спустя какое-то время, распространяется на всю организацию.

Вопросы для самопроверки:

1. Дайте определение понятию «зависимость».

2. Что в теории организации называется закономерностью?

3. Что теория организации называет законами (системными законами) организации?

4. На что указывает аспект проявления закона организации?

5. В чем состоит аспект использования закона организации?

6. Как звучит и что означает формулировка закона необходимого разнообразия (закона Эшби)?

7. Что такое синергия (синергетический эффект)?

8. Приведите определение закона синергии.

9. Приведите определение закона самосохранения организации.

10. Приведите определение закона единства анализа и синтеза.

11. Что в теории организации понимается под информированностью?

12. Что в теории организации понимается под упорядоченностью?

13. Приведите определение закона информированности-упорядоченности?

14. Что такое информационная энтропия?

15. Приведите определение закона композиции и пропорциональности (гармонии)?

16. Перечислите принципы практической реализации закона композиции и пропорциональности (гармонии).

17. В чем заключается закон своеобразия организации?

18. В чем заключается закон социальной гармонии в организации?

19. Объясните сущность закона оптимальной загрузки.

20. Объясните сущность закона минимальной эффективности организации.

21. В чем состоит принцип обратной связи в организации?

22. В чем состоит принцип оптимальности в организации?

23. В чем состоит принцип соответствия в организации?

24. В чем состоит принцип развития организации?

Практические задания:

Задание 1.

Зависимости и закономерности.

Прочитайте кейс «История компании Nestle: 1975-1981». Выявите и опишите все зависимости и закономерности, повлиявшие на деятельность компании в указанный период.

История компании Nestle: 1975-1981

После заключения соглашения с L’Oreal в 1974 г., впервые со времен экономического кризиса в начале 1920-х годов, позиции Nestle на мировом рынке пошатнулись.

В первую очередь, это было вызвано увеличением цен на нефть и замедлением темпов экономического роста в индустриальных странах. К тому же произошла девальвация курсов иностранных валют, в том числе, французского франка, американского доллара, фунта стерлингов и немецкой марки по отношению к швейцарскому франку.

В результате, в период с 1975 по 1977 годы цены на кофе выросли в четыре раза, а на какао-бобы – в три. Как и в 1921 г. компании пришлось быстро реагировать на изменившуюся в корне ситуацию.

Задание 2.

Анализ компании Nestle.

Прочитайте кейс «История компании Nestle: 1996-2007». Проведите анализ деятельности компании, используя в качестве инструментов системные законы организации:

а) каким образом менеджмент компании учитывал действие закона необходимого разнообразия?

б) можно ли сделать вывод о проявлении в деятельности компании Nestle закона синергии? В чем состоял и за счет чего проявился синергетический эффект?

в) какими фактами можно подтвердить обеспечение условий самосохранения организации?

г) перечислите наиболее характерные признаки развития компании Nestle на рассматриваемом этапе;

д) действия, каких еще законов и принципов организации можно отследить в приведенном кейсе?

История компании Nestle: 1996-2007

Первая половина 1990-х годов стала для Nestle благоприятным периодом, в связи с продолжающимися процессами интеграции на мировом рынке и ликвидацией многих торговых барьеров. Открытие новых рынков Центральной и Восточной Европы, а также Китая, вместе с общей тенденцией к либерализации прямых иностранных инвестиций стало хорошим предзнаменованием для компании с таким широким спектром деятельности.

Сегодня можно с уверенностью сказать, что в новое тысячелетие Nestle вошла безоговорочным лидером пищевой промышленности: корпорации принадлежат более 480 фабрик и производств в 87 странах мира. Ежегодный объем продаж группы компаний, входящих в состав Nestle, составляет более 98 миллиардов швейцарских франков.

С 1996 года усиление консолидации группы Nestle нашло подтверждение в приобретении итальянского концерна по производству минеральной воды San Pellegrino (1997 г.) и британской фирмы Spillers Petfoods (1998 г.). Тогда же было принято решение продать торговую марку Findus, чтобы сосредоточиться на более высокодоходном секторе замороженных продуктов (1999 г.). Приобретение Spillers Petfoods укрепило позиции Nestle на европейском рынке кормов для домашних животных, на который компания вышла еще в 1985 г. после покупки компании Carnation и ее торговой марки FRISKIES^®.

Решение Nestle о закрытии своих предприятий по производству молотого кофе в США (Hills Bros, MJB, Chase & Sanborn) позволило компании сконцентрировать свои усилия на продвижении нового ассортиментного ряда элитного NESCAFE^®, производство которого началось на Западном Побережье в сентябре 1999 года.

31 августа 2007 года компания Nestle завершила сделку по приобретению компании Gerber, известного американского производителя детского питания. В процессе интегрирования активов Gerber в бизнес Nestle, штат компании в ближайшее время будет пополнен 4,5 тыс. сотрудниками Gerber, которые обладают уникальным ноу-хау и огромным опытом.

Покупка компании Gerber – серьезный шаг на пути трансформации Nestle в ведущую мировую компанию в области производства продуктов питания, правильного питания и здорового образа жизни. Это приобретение сделает Nestle лидирующей компанией на рынке детского питания в США и в мире, а подразделение Nestle Nutrition – мировым лидером в этом секторе.

В истории найдется мало примеров, когда таким крупным корпорациям как Nestle удавалось сохранять на протяжении многих десятилетий лидирующие позиции вне зависимости от условий и перемен на мировом рынке. Залогом успеха Nestle стали основополагающие принципы деятельности, которым компания следует с момента ее создания и по сегодняшний день. Компания и дальше планирует расширять ассортимент своей продукции, разрабатывая новые и совершенствуя уже существующие продукты и торговые марки. Nestle всегда будет придерживаться сбалансированной политики в освоении новых территорий и расширении производства. Долгосрочные обязательства и потенциальные возможности никогда не будут принесены в жертву гонке за краткосрочной прибылью. Приоритетами деятельности компании всегда будут производство самых лучших и высококачественных продуктов для людей, вне зависимости от того, где они находятся, а также соответствие производимых продуктов потребностям человека с момента рождения и в течение всей его жизни.

По материалам официального сайта компании Nestle: http://www.nestle.ru/aboutus/history

Задание 3.

Анализ компании «Воронежское акционерное самолетостроительное общество».

Прочитайте кейс «Воронежское акционерное самолетостроительное общество». Дайте характеристику описанного этапа развития завода, используя знания законов: развития, единства анализа и синтеза, самосохранения.

Воронежское акционерное самолетостроительное общество

Воронежское акционерное самолетостроительное общество (ОАО ВАСО) учреждено в 1993 году. Предыдущие десять лет ВАСО лишь поддерживало свои мощности в рабочем состоянии, его загрузка не превышала 20% возможностей. Если в 1990-м с заводских стапелей самолеты сходили ежемесячно, то в течение последнего десятилетия производилось не более двух самолетов в год.

Пришедшее на смену новое семейство самолетов – Ил-96 – оказалось невостребованным. В 1998 году срок задолженности по зарплате составлял восемь месяцев, тарифы на энергоресурсы росли невероятными темпами, налоги платить было нечем, а оборотные средства сократились в 10 раз. Заводу приходилось браться буквально за любую работу, был налажен даже выпуск стиральных машин и деталей интерьера для железнодорожных вагонов.

Позитивные перемены, как казалось, начались в 2001 году. В конце 2002 года на завод поступил от государства первый денежный транш. И уже в конце 2002 года задолженность ВАСО по налогам и сборам была реструктурирована. Впервые за последние десять лет завод заложил новые самолеты – 10 штук по заказу ИФК. Чтобы не зависеть только от производства Ил-96, в Воронеже сделали ставку на кооперацию с другими производителями авиатехники, в том числе зарубежными.

Задание 4.

Объединение предприятий.

Прочитайте описание ситуации.

Руководство двух независимых предприятий, производивших в одном регионе однотипную продукцию, и являвшихся прямыми конкурентами, приняло решение о добровольном объединении активов с образованием единой компании. Объединение позволило сократить издержки производства и снизить конкурентную нагрузку. Прибыль каждого предприятия до объединения составляла 100 млн. руб. в месяц.

1. Предположите, чему будет равна прибыль объединенной компании.

2. Обоснуйте ваше предположение.

3. Действие, какого закона организации описывает данный пример?

Задание 5.

Развитие компании «Дельта».

Прочитайте описание ситуации.

Компания «Дельта», занимающаяся производством строительных материалов, приступила к реализации стратегии, направленной на широкую диверсификацию выпуска. Для этого запланированы следующие мероприятия:

· получение банковского кредита;

· приобретение трех новых производственных линий;

· наем и переподготовка рабочих;

· аренда новых производственных помещений.

1. Укажите, какие мероприятия, помимо перечисленных, должны быть реализованы компанией «Дельта» для того, чтобы ее функционирование соответствовало требованиям закона развития и закона самосохранения.

2. Обоснуйте свои предложения.

Задание 6.

Прочитайте описание ситуации.

Менеджмент компании «Ультра-Си», занимающейся производством пластиковых окон, уделяет большое внимание сбору информации о рынках сбыта продукции, конкурентах и тенденциях своей отрасли.

К настоящему моменту времени в компании собрана объемная коллекция рекламных листовок и проспектов компаний-конкурентов, данных о продажах, отчетов о прошедших событиях, текстовых и видео-файлов с профильных выставок и т.п. Большой объем хранимых данных относится к информации «на всякий случай», ценность которой пока не очевидна. «Ультра-Си» тратит немалые деньги на сбор этой информации, ее хранение и перепроверку. Иногда компания прибегает к т.н. «сомнительным» способам получения информации о конкурентах.

Тем не менее, наличие больших объемов информации не приводит пока к повышению эффективности работы компании (снижению издержек, повышению качества продукции, увеличению объемов продаж и т.п.).

Решение проблем руководство видит в наращивании объемов «полезной» информации, увеличивая штат сотрудников, отвечающих за поиск информации и оставляя неизменным (в количестве двух человек) штат аналитиков-референтов, обрабатывающих данные.

1. Объясните, недостаточное внимание к какому закону организации приводит к описанному поведению менеджмента компании «Ультра-Си».

2. Предложите свой вариант решения проблемы и увеличения эффективности компании.

Тема 6. Структура организации

Цель изучения темы:

· понимание особенностей различных типов организационных структур.

Задачи изучения темы:

· изучение параметров, определяющих типы организационных структур;

· изучение особенностей различных типов организационных структур.

Успешно изучив тему, Вы:

получите представление:

· о концепции организационных конфигураций Г. Минцберга;

· о многомерных организационных структурах;

будете знать:

· координационные механизмы организации;

· базовые элементы организационной структуры;

· типы организационных структур: простую, бюрократическую, профессиональную, дивизиональную, адхократическую.

будете уметь:

· определять координационный профиль организации;

· осуществлять базовое проектирование организационной структуры.

Вопросы темы:

1. Понятие и сущность структуры организации.

2. Координационные механизмы в организации.

3. Базовые элементы организационной структуры.

4. Типы организационных структур.

5. Многомерные организации.

Вопрос 1. Понятие и сущность структуры организации.

Содержание данной темы предполагает, что читатель уже знаком с такими понятиями, как организационная структура, внутренняя и внешняя среда организации, типы организационных полномочий, а также знает характеристики и умеет анализировать достоинства и недостатки базовых типов организационных структур.[85] Это предположение актуально для большинства университетских программ подготовки бакалавров по направлению «Менеджмент организации».

Сущность организационных структур и их конфигураций в настоящем Интернет-курсе излагаются на основе методологии Г. Минцберга.[86] Предложенный Минцбергом в 1970-х гг. подход к раскрытию сущности и содержания организационных структур, приобрел широчайшее признание в мировом научном сообществе и популярность в университетских кругах. Он представляет собой наиболее глубокую и вместе с тем простую для понимания и практического применения концепцию построения и видоизменения организационных структур. Именно этот подход, по нашему мнению, является наиболее уместным при изложении темы «Структура организации» в курсе «Теория организации», направленном на формирование практикоориентированного системного мышления будущих специалистов по управлению организациями.

Тем не менее, для повышения качества освоения нового материала представляется нелишним напомнить читателю основные понятия и определения раздела «Построение организации». Кроме того, последующие материалы данного параграфа раскрывают и уточняют те учебные материалы, которые в курсе общего менеджмента даются в ознакомительной форме.[87]

Как известно, в самом общем случае, под организацией понимается группа людей, целенаправленно работающих вместе для получения значимого для всех результата. Следовательно, процесс организационной деятельности предполагает сочетание двух взаимосвязанных действий: а) распределение между исполнителями конкретных задач, ресурсов, полномочий и ответственности; б) обеспечение координации их совместной работы.

Процесс распределения задач между исполнителями или подразделениями организации называют декомпозицией (т.е. разделением) общей цели деятельности. Декомпозиция предполагает, что своевременное и правильное выполнение каждым исполнителем своей части работ в итоге приведет к достижению общей цели. Однако правильное разделение сложной задачи на составные части в соответствии с компетенциями и обязанностями сотрудников еще не означает эффективную организационную деятельность. Для продуктивной работы необходимо обеспечить координацию работы исполнителей. Другими словами, работа группы людей может считаться организованной, если каждый исполнитель знает, что именно он должен делать, какими ресурсами он для этого располагает, что он уполномочен требовать (или, что он может ожидать) от других людей и какую ответственность он буден нести за ненадлежащее выполнение порученных ему задач, а также – в каком порядке должны исполнители работать в группе и как взаимодействовать между собой.

Если организационная деятельность распространяется не на отдельную группу людей, а на компанию в целом или на ее крупные части и предполагает сохранение организационных принципов в течение длительного времени, то речь идет о создании организационной структуры компании или точнее – организационной структуры управления (ОСУ). Другими словами, организационная структура – это совокупность всех подразделений компании и всех взаимосвязей между ними в соответствии с иерархией.

Организационная деятельность в масштабе компании или ее крупных частей, предполагающая сохранение организационных принципов в течение длительного времени, приводит к созданию организационной структуры.

Проектирование организационной структуры базируется на стратегических планах компании, а решение о выборе ее типа и особенностей принимается высшим руководством. Элементы организационной структуры должны формироваться и объединяться таким образом, чтобы достигались внутренняя гармония и фундаментальное соответствие структуры и текущей ситуации: размеру организации, ее возрасту, типу внешней среды, используемым технологиям и т. д. Организационная структура компании может динамически изменяться в соответствии с изменениями стратегических целей, а так же – тактики, избранной для их достижения. При этом большое значение имеет выбор оптимального соотношения между централизацией и децентрализацией властных функций в организации, определяющего наряду с другими факторами эффективность управления.

По мнению Р. Данкана, структура организации выполняет две основные функции. Во-первых, она обеспечивает обмен информацией внутри организации для снижения уровня неопределенности при разработке управленческих решений. При высоком уровне информационной неопределенности (когда потребность в информации крайне высока) организационная структура должна быть достаточно гибкой для того, чтобы не препятствовать получению менеджментом необходимой информации.[88] Второй функцией организационной структуры является обеспечение эффективной координации и интеграции. Важность интеграции возрастает с увеличением взаимозависимости подразделений организации.[89]

По мнению Р. Дафта в определении организационной структуры ключевыми являются следующие положения:[90]

1. Организационная структура отражает формальные отношения отчетности, уровни иерархии и сферу контроля руководства.

2. Организационная структура определяет условия для эффективной коммуникации, координации и интеграции усилий всех подразделений.

3. Организационная структура отражает объединение частей (индивидов и подразделений) в целостную систему.

Эти три элемента организационной структуры отражают принципы «вертикального» и «горизонтального» построения. Первые два элемента задают иерархию по вертикали, третий указывает на горизонтальное взаимодействие подразделений организации. Вертикальные связи в основном предназначены для осуществления контрольно-отчетных функций, горизонтальные обеспечивают координацию и сотрудничество.

Механистические и органические структуры. При всем разнообразии типов ОСУ, их можно условно разделить на две группы:

а) бюрократические (механистические);

б) адаптивные (органические) структуры.

В процессе своего жизненного цикла, с ростом сложности и размеров, организации, как правило, приобретают бюрократические черты. Другими словами, структура организации становится бюрократической.[91] Бюрократические организационные структуры характеризуются высокой степенью разделения труда, развитой иерархией управления, цепью команд, наличием многочисленных правил и норм поведения персонала, а также – методам подборам кадров по их деловым и профессиональным качествам. Такие структуры относят к так называемому «механистическому» типу.

Систематическое исследование бюрократии было проведено немецким социологом Максом Вебером, изучавшим европейские правительственные организации. Он разработал административные принципы, позволяющие сделать большие организации рациональными и эффективными. Вебер считал бюрократию наиболее эффективной из существующих форм организации. Он выделил ряд характеристик, необходимых в успешных бюрократических организациях:

· правила и процедуры;

· специализация и разделение труда;

· иерархия власти;

· квалифицированный персонал;

· разграничение должности и должностного лица;

· письменная коммуникация и делопроизводство.

Правила и стандартные процедуры позволяют осуществлять работу организации в предсказуемых, отработанных формах. Специализация означает, что каждый работник получает конкретную задачу и понимает ее. Иерархия власти позволяет осуществлять эффективный контроль и однозначное разделение управленческих функций. Разграничение должности и должностного лица означает, что люди не владеют «наследственными правами» на работу, что также способствует повышению эффективности деятельности. Печатная документация создает «память» организации и обеспечивает непрерывность ее существования во времени.[92]

Бюрократия отвечает многим требованиям производственно-хозяйственной и управленческой сферы ряда организаций. Установление иерархии власти, правил и процедур создает условия для эффективного руководства большими группами людей. В определенной мере бюрократия позволяет предотвращать злоупотребления властью (как ни странно это звучит при современном эмоциональном прочтении термина «бюрократия«). Бюрократия повышает эффективность функций планирования и контроля при решении сложных задач, что в большинстве случае приводит к увеличению производительности и эффективности работы большой организации.

Бюрократические структуры часто называют классическими или традиционными. И даже в наши дни большинство организаций, так или иначе, представляют собой различные варианты бюрократии. Причина столь длительного и широкомасштабного использования бюрократических структур, по-видимому, состоит в том, что их характеристики все еще соответствуют целям и задачам ряда промышленных предприятий, организаций сферы услуг и почти всех видов государственных учреждений.

Несмотря на то, что бюрократия представляет собой широко распространенную модель, она подвергается вполне объективной критике. По мнению американского социолога Р. Мертона, проблемы, возникающие в бюрократических организациях, связаны с излишним вниманием их руководства к стандартизации правил, процедур и норм. Это приводит к утрате организацией гибкости поведения и снижению способностей реагировать на изменения во внешней среде. Отсутствие гибкости характерно также и для взаимоотношений сотрудников внутри организации: необходимость строго соблюдать установленные правила порождает проблемы в процессе коммуникаций и координации деятельности различных подразделений организации.

В наши дни бюрократические (механистические) структуры перестают быть эффективными в условиях динамично меняющегося мира, глобальной конкуренции и неопределенности внешней среды. Поэтому многие организации стремятся к снижению формализации и расширению самостоятельности и творчества сотрудников.

Альтернативой механистического типа организационных структур являются так называемые «органические» или, иначе говоря, «адаптивные» структуры. Термин «адаптивные» указывает на то, что такие организации в большей степени способны видоизменяться и приспосабливаться к постоянно изменяющимся условиям внешней среды, сохраняя и повышая эффективность своей деятельности.

Адаптивные организационные структуры характеризуются небольшим числом уровней иерархии, умеренным использованием формальных правил и процедур, высокой степенью децентрализации властных полномочий и широким участием персонала в принятии решений. Такой тип организационных структур имеет относительно недолгую историю. По сути, он демонстрирует отказ от распространенного ранее мнения, что эффективность работы организации определяется точностью ее работы, сравнимой с работой часового механизма. Наиболее важным свойством организации при органическом подходе к ее построению признается ее способность осуществлять большие и малые изменения, обеспечивающие приспособляемость организации к объективным условиям действительности.

Современные исследователи подчеркивают, что в наши дни формируется такой тип организации, в которой импровизация, креативность и обоснованный риск ценятся гораздо выше, чем планирование и контроль. Адаптивная организация предпочитает находить новые методы работы; опирается на свои возможности, а не на ограничения; поощряет высказывание разных мнений, дискуссии, сомнения и противоречия.

Характерные черты органических структур состоят в следующем:

· решения в организации принимаются на основе обсуждения, а не базируются на авторитете, правилах или традициях;

· главными объединяющими факторами являются миссия и стратегия развития организации;

· правила работы формулируются в виде принципов, а не установок;

· распределение работы между сотрудниками обусловливается не их должностями, а характером решаемых проблем;

· имеет место постоянная готовность к проведению в организации прогрессивных изменений.

Вопрос 2. Координационные механизмы в организации.

Итак, формирование организационной структуры предполагает, во-первых, правильное распределение задач, а во-вторых, осуществление координации, обеспечивающей интеграцию совместной работы исполнителей. Какими способами может быть организована координация?

Г. Минцберг выделяет пять координационных механизмов – способов, посредством которых организации координируют свою деятельность и обеспечивают интеграцию всех своих частей:[93]

1) взаимное согласование;

2) прямой контроль;

3) стандартизация рабочих процессов;

4) стандартизация выпуска;

5) стандартизация навыков и знаний (квалификации).

При взаимном согласовании контроль процессов и результатов труда, условно говоря, осуществляют сами сотрудники (рис. 43). Для этого они используют неформальные, но направленные на конкретные профессиональные вопросы, коммуникации. Этот простейший координационный механизм зачастую оказывается весьма эффективным способом обеспечить бесперебойность трудового процесса. Он не требует значительных отвлечений исполнителей от решения их непосредственных задач.

Рис. 43. Взаимное согласование

В основе механизма взаимного согласования лежит предположение о достаточной квалификации (компетентности) работников в рамках оперативно решаемой ими задачи, что позволяет им отказаться от привлечения других специалистов или управляющих.

Взаимное согласование – способ координации, заключающийся в том, что контроль процессов и результатов труда осуществляют сами сотрудники, используя для этого неформальные коммуникации.

Примером этого способа координации может служить обсуждение двумя рабочими причин приостановки работы станка и ее самостоятельное устранение в целях недопущения значительных перерывов в работе. Как правило, этот координационный механизм строится на горизонтальных коммуникациях, однако в некоторых случаях могут использоваться и диагональные каналы общения (между представителями разных функциональных зон и уровней управления, например, общение начальника сборочного цеха с начальником участка цеха окраски изделий).

Очевидно, что в большинстве случаев взаимное согласование предполагает не только необходимый уровень профессиональной компетентности работников, но и достаточно высокий уровень их мотивации и лояльности по отношению к организации.

Применение прямого контроля предполагает, что формулировка производственных заданий, ответственность за работу исполнителей и оценка качества их работы возлагаются на одного человека – руководителя (координатора). Иначе прямой контроль можно назвать непосредственным линейным управлением (рис. 44).

Рис. 44. Прямой контроль

Например, бригадир строительной бригады отвечает за результаты работы своих подчиненных, режим их труда, согласование ими этапов работы, использования ресурсов, инструментов и т.п.

Прямой контроль – способ координации, заключающийся в том, что ответственность за работу исполнителей возлагается на одного человека – руководителя.

Этот координационный механизм повышает эффективность процесса координации и организационной работы в целом за счет высокой управленческой квалификации координатора. Прямой контроль также снижает зависимость результатов работы от факторов, связанных с низкой трудовой дисциплиной, низким уровнем мотивации исполнителей и их лояльности по отношению к организации.

Стандартизация рабочих процессов представляет собой точное определение (спецификацию)[94] или программирование содержания труда. Этот координационный механизм применяется повсеместно (рис. 45).

Рис. 45. Стандартизация рабочих процессов

В простейшем случае он реализуется посредством издания должностных инструкций, технологических карт, проведения устных инструктажей о порядке и правилах работы и т.п.

Стандартизация рабочих процессов – способ координации, представляющий собой точное определение (спецификацию) содержания труда.

В основе стандартизации рабочих процессов лежит допущение о том, что точное и своевременное выполнение сотрудниками производственных операций в соответствии с инструкциями обеспечивает бесперебойность и согласованность их совместной деятельности и не требует как вмешательства руководителя-координатора, так и взаимного согласования. На практике система инструкций и стандартов далеко не всегда в состоянии сама по себе обеспечить необходимый уровень координации. Это может быть обусловлено целым рядом факторов: низкой дисциплиной и квалификацией работников, устареванием инструкций (несоответствием их изменившимся задачам и условиям работы), случайными техническими сбоями и т.п. Кроме того, необоснованно высокое внимание руководства именно к этому способу координации может привести к доминированию на предприятии бюрократического способа построения организационных отношений, что в ряде случаев снижает гибкость организации и ее способность адаптироваться к изменяющимся рыночным условиям.[95]

Тем не менее, именно этот координационный механизм чаще всего лежит в основе организационного построения предприятий, занимающихся выпуском средне- и крупносерийной продукции, оказанием услуг населению и т.п.

Стандартизация выпуска, в отличие от предыдущего координационного механизма, предполагает стандартизацию результатов труда: параметров изделий, норм выработки, количества обслуживаемых клиентов, суммы прибыли, характера и параметров оказываемой услуги и т.п. «Пассажир такси не объясняет водителю, как управлять машиной или какой дорогой ехать, он просто сообщает, куда его доставить».[96]

Стандартизация выпуска – способ координации, предполагающий стандартизацию результатов труда (продукции или услуги).

Стандартизация выпуска предполагает изначальную координацию задач за счет понимания каждым участником производственного (или иного процесса) окончательных требований к качеству и количеству производимой продукции и своего вклада в этот результат (рис. 46).

Рис. 46. Стандартизация выпуска

Этот координационный механизм может быть реализован различными способами, например: составлением подробного чертежа и спецификации на выпускаемые изделия; определение количества клиентов, с которыми должен работать агент в течение одной недели или сумма договоров, заключенных им за это время и т.п. Собственники и генеральные менеджеры компаний могут ставить перед директорами дивизионов задачи получения определенной прибыли, оставляя на их усмотрение выбор технологических, производственных, коммерческих и иных процессов. Другим примером использования этого способа координации является работа писателя, заключившего с издательством договор на выпуск книги. В большинстве случаев, договор определяет сроки сдачи произведения в редакцию, его объем, иногда структуру и содержание. Однако процессом работы над книгой управляет сам автор, обязуясь лишь выполнить требования стандартов выпуска (в данном случае – книги).

Стандартизация знаний и навыков заключается в точном определении требований к квалификации работников. Причем, эти требования рассматриваются как условия участия претендента в трудовом процессе. Обычно этот координационный механизм начинает «работать» еще до трудоустройства работника в организацию – в ходе его профессионального обучения в университете, колледже и др. (рис. 47).

Рис. 47. Стандартизация знаний и навыков (квалификации)

Другими словами, основы этого вида координации закладываются еще в учебных заведениях, при составлении и реализации ими учебных планов и программ в рамках того или иного направления профессиональной подготовки.

Стандартизация знаний и навыков – способ координации, заключающийся в точном определении требований к квалификации работников.

Наличие у специалистов требуемой квалификации позволяет им самостоятельно координировать совместную деятельность при решении сложных профессиональных задач. Кроме того, именно стандартизация квалификации позволяет организации рассчитывать на то, что сотрудники будут успешно применять и другие координационные механизмы, такие, как стандартизация выпуска, стандартизация рабочих процессов. Взаимное согласование (т.е. неформальные профессиональные коммуникации) при условии соблюдения стандартов навыков и знаний сотрудников также становится более продуктивным и обоснованным.

В зависимости от специфики предприятия, степень важности для него заранее приобретенной (так называемой, «входной») квалификации сотрудников может быть различна. Например, для должностных позиций, которые предполагают простые и не требующие специальных навыков операции, не высоки и входные требования к квалификации претендентов на трудоустройство. Однако трудно представить, что на должность, например, нейрохирурга больницы или декана факультета университета может претендовать человек, не имеющий специальной квалификации, а зачастую и определенного опыта работы.

Как же работают рассмотренные координационные механизмы? Для осуществления координации совместной деятельности небольшой группы людей, решающих несложные задачи, как правило, достаточно взаимного согласования.

Возрастание сложности и разнообразия задач, а также увеличение численности персонала организации требует привлечения навыков руководителя, реализующего прямой контроль. При этом, несмотря на свое «автократичное» название, прямой контроль не обязательно предполагает авторитарные административные методы управления. Наиболее эффективно этот способ координации используется руководителями-лидерами, способными создать команду, участники которой понимают и разделяют цели и ценности организации.

Дальнейшее возрастание сложности производственных, коммерческих и иных процессов, как правило, требует привлечения стандартизации труда. Важность и своевременность этого координационного механизма становится особенно очевидной при определенной повторяемости и однообразии этапов этих процессов.

Необходимость же выполнения более сложных, в том числе нетривиальных, задач заставляет организацию обращаться к стандартизации результатов труда. Такой подход позволяет оставлять за работником (командой, подразделением) выбор характера рабочего процесса: его особенностей, временных и др. параметров и т.п.

Наиболее сложные задачи, требующие особой подготовки исполнителей, заставляют организации в большей степени ориентироваться на стандарты знаний и навыков.

Координационные механизмы дополняют друг друга и в подавляющем большинстве случаев применяются комплексно. Тем не менее, доминирование отдельных координационных механизмов в организации определяет особенности ее структуры и функционирования.

Для удобства восприятия сочетания координационных механизмов в организации (координационного профиля организации) можно представить в виде лепестковой диаграммы.[97] На рис. 48 приведен вариант распределения способов координации, характерный для небольшой организации с простыми целями деятельности. Управление осуществляется одним лицом (например, собственником). Допускается решение значительной части оперативных задач путем неформального согласования работниками вариантов действий. От сотрудников не требуется специальная подготовка и высокая квалификация. Процессы труда стандартизированы настолько, насколько это необходимо для того, чтобы деятельность соответствовала минимальным требованиям внешних контрольных органов и ожиданиям клиентов. Примерами такой организации может служить маленький продуктовый магазин или мастерская по ремонту обуви.

Рис. 48. Диаграмма распределения координационных механизмов: магазин, мастерская

Заметное доминирование стандартизации рабочих процессов на диаграмме (рис. 49) указывает на стремление организации максимально упорядочить все производственные и коммерческие процессы для повышения производительности труда и снижения издержек.

Рис. 49. Диаграмма распределения координационных механизмов: завод, почта

Координация работы рабочих групп (бригад, смен и т.п.) осуществляется линейными руководителями, роль которых в условиях максимально нормированной деятельности состоит лишь в контроле за соблюдением стандартов и норм. Примерами такой организации могут быть: завод по серийному производству низкотехнологичной продукции – товаров массового потребления; почтовое отделение.

Диаграмма, изображенная на рис. 50, соответствует предприятию, конкурентные преимущества которого проявляются в инновационном характере ее продукции (услуг) и технологий (в том числе и технологий управления). Как видно, своим основным стратегическим ресурсом менеджмент такой компании считает своих высококвалифицированных, творчески мыслящих сотрудников. Руководство позволяет им участвовать в принятии важных решений и выбирать для себя наиболее удобные режимы труда, не прибегая к необоснованной опеке со стороны линейных менеджеров.

Рис. 50. Диаграмма распределения координационных механизмов: инновационная компания с адаптивной структурой

Большое внимание уделяется качеству продукции (услуги), при этом параметры качества достаточно точно описаны в корпоративных стандартах. По-видимому, организационная структура такой компании представляет собой совокупность динамически формируемых проектных команд, а в системе организационных отношений доминирует органический (адаптивный) подход.

Вопрос 3. Принципы группирования работ.

Помимо способов координации совместной деятельности, важным инструментом построения организации является группирование – объединение должностных позиций в организационные единицы (подразделения).

Группирование – объединение должностных позиций в организационные единицы (подразделения).

Рациональный выбор варианта группирования позволяет обеспечить эффективность функционирования организации по следующим показателям:

· упрощается система контроля за всеми должностными позициями и организационными единицами;

· достигается рациональное объединение ресурсов в организационных единицах;

· устанавливаются общие показатели результативности и эффективности деятельности, повышающие объективность их оценивания;

· создаются условия для эффективного использования такого координационного механизма, как взаимное согласование.

По каким признакам в организации объединяются должностные позиции? Группирование может осуществляться по:

· знаниям и навыкам (квалификации);

· рабочим процессам и функциям;

· времени;

· выпуску (вид продукции);

· клиентам;

· месту деятельности.

Как видно из приведенного перечня, некоторые способы группирования изначально ориентированы на применение (доминирование) конкретных координационных механизмов.

Группирование по знаниям и навыкам предполагает, что должностные позиции должны объединяться в подразделения в соответствии с имеющимися у сотрудников специальными знаниями и навыками (компетенциями). Например, в больницах хирурги относятся к одному отделению, терапевты – к другому, психиатры – к третьему (см. координационный механизм «Стандартизация знаний и навыков»).

Группирование по рабочим процессам и функциям заключается в том, что организационные единицы отличаются друг от друга по технологическим процессам или видам деятельности, выполняемой работниками. Например, на заводе есть литейный, сварочный и обрабатывающий цеха.

Группирование по времени состоит в том, что подразделения или команды формируются в соответствии с периодами времени выполнения рабочих заданий. Другими словами, различные организационные единицы могут выполнять одну и ту же работу одним и тем же способом, но в разное время. Например, работа завода в дневную и ночную смены.

Группирование по выпуску (продукции) приводит к формированию подразделений (дивизионов) по производимым ими продуктам или предоставляемым услугам. Например, крупная производственная компания может создать отдельные подразделения для каждой товарной линии – одно по производству бытовой техники, другое – по выпуску автомобилей и т. п. (см. координационный механизм «Стандартизация выпуска«, а также понятие «Дивизиональные организационные структуры»).[98]

Группирование по клиентам предполагает создание подразделений в зависимости от специфики клиентов. Например, в страховой компании могут быть отделы продаж индивидуальных и групповых полисов; швейная фабрика может иметь цех одежды для взрослых и цех одежды для детей.

Группирование по месту деятельности заключается в формировании подразделений в соответствии с географией их деятельности. Например, торговая сеть включает в себя пятьдесят магазинов, открытых в разных городах страны.

Вопрос 4. Базовые элементы организационной структуры.

Для удобства описания базовых элементов организации, уровней управления и типов организационных структур часто применяются различные графические изображения и схемы (органиграммы). Наиболее простой и распространенной графической метафорой, используемой для наглядного объяснения понятия уровни управления в организации, является так называемая, «пирамидка менеджмента» (рис. 51). Эта схема оказывается удобной для изучения таких базовых понятий, как «вертикальное разделение деятельности менеджмента» и «уровни властных полномочий». Однако для выделения основных частей и выявления принципов построения организации в целом, эта схема не пригодна.

Например, можно ли указать, к какой части данной диаграммы следует отнести должностную позицию «Директор заводской столовой». Очевидно, что эта должность соответствует позиции руководителя первичного уровня, но в таком случае приходится отдельно разъяснять, что сотрудники, подчиненные директору столовой, относятся не к основным работникам завода, а к вспомогательному персоналу и т.п.

Рис. 51. Традиционная «пирамидка менеджмента»

Для более наглядного и дифференцированного объяснения роли и места каждого элемента в общей организационной структуре, в данной теме будет использоваться подход к построению диаграмм, предложенный Г. Минцбергом.[99] Выбор этого подхода обусловлен не его исключительностью и уникальностью, а простотой и удобством использования для объяснения принципов построения организаций. В самом общем случае структура организации может быть представлена схемой, приведенной на рис. 52.

Рис. 52. Пять частей организации по Г. Минцбергу

Основу любой организации составляет персонал, выполняющий основные для данной организации виды работ – основные операции. Таких сотрудников мы будем называть операторами или операционным ядром данной организации. Например, операционное ядро автомобильного завода составляют рабочие, занимающиеся сборкой автомобилей; основными операторами магазина являются его продавцы; к операционному ядру университета относится профессорско-преподавательский состав. Как правило, операторы стремятся самостоятельно координировать свою деятельность, прибегая к взаимным согласованиям. В небольших организациях с простыми целями и технологиями этого часто оказывается достаточно.

Возрастание сложности и масштабов деятельности требует привлечения прямого контроля, осуществляемого руководством организации. На диаграмме (см. рис. 52) высшее руководство обозначается элементом «стратегическая вершина».[100] Высшее руководство обладает общими полномочиями по отношению ко всем сотрудникам организации. Такие полномочия подразумевают право принимать решения, связанные с постановкой целей организации, выработкой стратегии, действиями в кризисной ситуации и т.п. К стратегической вершине относятся такие позиции, как президент компании, генеральный директор, ректор (в вузе) и т.п.

Стратегическая вершина отвечает за выполнение организацией ее миссии, а также за обслуживание потребностей лиц и структур, заинтересованных в эффективном функционировании организации и контролирующих ее извне (собственников, государственные органы, профессиональные объединения и т.п.).

Дальнейшее усложнение организации влечет за собой увеличение числа менеджеров – построение системы регулярного менеджмента.[101] В результате в организации формируется иерархия промежуточных полномочий между стратегической вершиной и операционным ядром, называемая средней линией.[102]

В отличие от иллюстрации системы управления, в виде «пирамидки менеджмента» (см. рис. 51), на схеме «Пять частей организации» (см. рис. 52) отсутствует четкое деление на средний и первичный уровни менеджмента. Разумеется, эта графическая интерпретация не указывает на то, что в работе руководителей среднего и низшего звеньев отсутствуют какие-либо различия. Наличие на диаграмме объединенного элемента «средняя линия«, подчеркивает тот факт, что иерархии управления реальных организаций редко бывают трехуровневыми (высший – средний – низший). Число уровней управления может достигать пяти-шести и даже десяти-пятнадцати. Поэтому, изучая организационные структуры с помощью диаграммы «Пять частей организации», мы будем предполагать, что «внутри» элемента «средняя линия« может существовать своя иерархия регулярного менеджмента.

К средней линии мы будем относить руководителей основных структурных подразделений организации: начальников цехов (на заводе), деканов факультетов (в вузе), директоров магазинов (в ритейле) и т.п. Менеджеры средней линии по отношению к подчиненным сотрудникам обладают линейными полномочиями, которые включают задачи оперативного управления деятельностью основных подразделений организации (производственных, сбытовых, финансовых и пр.), организации труда персонала, создания условий, необходимых для выполнения людьми своих обязанностей, поддержания благоприятного морально-психологического климата в коллективе и т.п.

Как говорилось выше, дальнейшее усложнение организации требует привлечения координационных механизмов, предполагающих введение различных стандартов. Ответственность за стандартизацию трудовых процессов, качества и количества продукции и квалификации персонала обычно возлагается на специалистов аппаратных (штабных) структур, выполняющих административные (плановые, контрольные и т.п.) и аналитические функции.

На рассматриваемой схеме (см. рис. 52) аналитики и сотрудники штабных подразделений выделены в так называемую техноструктуру, расположенную вне иерархии линейных полномочий. Представители техноструктуры не принимают непосредственного участия в операционной деятельности. Они планируют, проектируют, контролируют и видоизменяют процессы, обучают задействованных в них сотрудников, но сами не являются их участниками. К техноструктуре относятся инженеры по организации производства, специалисты отделов планирования, обучения персонала, технико-нормировочных отделов, сотрудники, отвечающие за составление трудовых графиков и т.п.

Увеличение роли стандартизации в организации приводит к некоторому ослаблению контроля линейных менеджеров над операторами, и усилению роли техноструктуры. Обоснованная стандартизация, осуществляемая техноструктурой, снижает значение прямого контроля. Нередко это приводит к тому, что рядовые сотрудники операционного ядра решают задачи, которые в отсутствии стандартов должны решать менеджеры.

Дальнейшее развитие организации обычно сопровождается появлением дополнительных штатных[103] подразделений, обслуживающих основные процессы. К ним относятся юридический отдел, служба охраны, столовая на заводе, типография и книжный магазин в университете и т.п. На диаграмме эти подразделения представлены элементом «вспомогательный персонал«. Некоторые вспомогательные подразделения могут быть настолько обособленными, что нередко воспринимаются как «организации внутри организации», например, книжное издательство университета.

На диаграмме «Пять частей организации» (см. рис. 52) сплошные стрелки указывают на линейные полномочия (линейные управленческие воздействия), в то время как пунктирными стрелками показаны функциональные (штабные) связи техноструктуры и вспомогательных подразделений с операторами и менеджментом. Как правило, штабные сотрудники не обладают линейными полномочиями, т.е. не имеют права непосредственно отдавать приказы вне сферы своих компетенции, а лишь дают рекомендации линейным менеджерам и участвуют в принятии решений. Однако на практике такое однозначное разграничение полномочий между линейными менеджерами и штабом сохраняется не во всех организациях.

Вопрос 5. Типы организационных структур.

Несмотря на то, что деление организационной структуры на элементы в известном смысле является условным, все же можно определить уникальное влияние каждого из них на структуру и функционирование организации в целом (рис. 53). Это влияние необязательно приводит к немедленным и заметным результатам, но, тем не менее, сказывается на процессах функционирования и развития организации со временем. Рассмотрим тенденции (стремления) каждого элемента.

Рис. 53. Влияние элементов организации

Стратегическая вершина стремится к централизации управления, благодаря которой она получает возможность сохранять контроль над принятием решений. Это становится возможным, когда для координации деятельности используется прямой контроль.

Менеджеры средней линии заинтересованы в определенном уровне автономии, стремясь заимствовать часть властных полномочий у стратегической вершины и концентрируя их в своих подразделениях. Вследствие этого, менеджеры средней линии создают предпосылки для последующего разделения структуры на рыночно ориентированные организационные единицы (дивизионы).

Представители операционного ядра стремятся снизить влияние администраторов и штабных менеджеров на свою деятельность. Работники стремятся действовать относительно автономно, обеспечивая координацию за счет взаимных согласований и стандартизации квалификации, т.е. выступают за профессионализм.

Техноструктура стремится к стандартизации рабочих процессов и усилению своего влияния на операционное ядро и среднюю линию.

Вспомогательный персонал стремится к доминированию взаимного согласования, и приобретает заметное влияние в организации в тех случаях, когда вовлекается в процесс принятия решений.

Возраст организации, текущие и стратегические цели ее деятельности, а также условия внешней среды обуславливает выбор конкретного типа ее организационной структуры (организационной конфигурации). При этом каждый тип структуры характеризуется доминированием того или иного координационного механизма, а также преобладающим влиянием того или иного элемента. Очевидно, что эту же мысль можно выразить, используя обратную логическую последовательность: доминирование в организации того или иного координационного механизма, а также преобладающее влияние того или иного элемента, приводит к формированию в организации конкретного типа организационной структуры (организационной конфигурации). Однако эта организационная структура может в большей или меньшей степени отвечать требованиям внешней среды и соответствовать целям организации.

На основе сопоставления доминирующих в организации координационных механизмов и ключевых элементов ее структуры, можно выделить пять основных типов организационных структур (табл. 4).

Таблица 4.

Основные типы организационных структур и их параметры[104]

Организационная структура	Основной координационный механизм	Ключевая часть организации
Простая структура	Прямой контроль	Стратегическая вершина
Бюрократическая организация	Стандартизация рабочих процессов	Техноструктура
Профессиональная организация	Стандартизация квалификации	Операционное ядро
Дивизиональная структура	Стандартизация выпуска	Средняя линия
Адхократия	Взаимное согласование	Операционное ядро, вспомогательный персонал

Рассмотрим параметры и условия функционирования основных типов организационных структур.

Простая структура организации.

Простая организационная структура характеризуется преобладанием прямого контроля над другими координационными механизмами, а ее ключевой частью является стратегическая вершина – руководство компании. Простую организационную структуру можно изобразить следующей схемой (рис. 54).

Рис. 54. Простая организационная структура

Как видно, простая структура по праву носит такое название – она состоит всего из двух элементов: операционного ядра, выполняющего все основные и вспомогательные функции, и руководства, управляющего всей организацией в целом. Примерами организаций такого типа могут быть: маленький магазин или ресторан; мастерская по ремонту одежды и обуви; мини-пекарня; молодая фирма, занимающаяся производством бытовых изделий и т.п. Основной движущей силой таких предприятий является энтузиазм и властные полномочия руководителя, который принимает на себя всю полноту ответственности.

Простая структура характеризуется предельно высокой степенью централизации управления, так как ее система менеджмента зачастую представлена одним человеком – учредителем (владельцем) предприятия. Однако, несмотря на это, такую организацию следует относить к органическим структурам, поскольку степень формализации управления и производственных отношений крайне низка. Централизация власти позволяет организации быстро реагировать на любые события во внешней среде. Очевидно, что при доминировании прямого контроля, в организациях такого типа значительную роль играет и взаимное согласование, позволяющее решать задачи неформализованными способами.

Группирование работников в организационные единицы осуществляется по линейному[105] (реже – функциональному) принципу. Как правило, все сотрудники напрямую подчиняются руководителю организации. Коммуникации осуществляются неформально и сводятся в основном к общению между руководителем и остальными работниками. Процесс принятия решений отличается гибкостью и носит преимущественно интуитивный характер. Если потребность руководителя во власти является предельно выраженной и сохраняется достаточно долго, то простая структура принимает формы автократической организацией. Харизматичный лидер, на основе простой структуры способен выстроить так называемую харизматическую организацию. Классическим примером управления организацией ее собственником является предпринимательская фирма.

Простую структуру, как правило, имеют небольшие организации, работающие в простой, но динамичной внешней среде. Простая структура характерна для большинства организаций, находящихся на этапе становления.[106] Однако многие малые предприятия сохраняют простую структуру не зависимо от возраста.

Бюрократическая организация.

Как видно из табл. 4, доминирование в организации такого координационного механизма, как стандартизация процессов, а значит – преобладание в управлении роли техноструктуры, приводит к формированию бюрократической организации.[107] Такая структура соответствует описанию бюрократической (механистической) организации, которое дал Макс Вебер: стандартизированные обязанности и рабочие правила, формальная коммуникация, четкая иерархия властных полномочий и т.п.[108] Примерами современных бюрократических организаций являются: крупные заводы, почта, банки, государственные и муниципальные органы. Графически такая структура может быть проиллюстрирована схемой (рис. 55).

Рис. 55. Бюрократическая организационная структура

Как видно, бюрократическая организация имеет хорошо развитые техноструктуру и вспомогательные подразделения, которые концентрируют свое влияние на операционном ядре. Средняя линия – менеджмент – представляет собой многоуровневую иерархическую систему.

Для бюрократической структуры характерны:

· формализация поведения;

· вертикальная и горизонтальная специализация;

· развития система планирования и контроля.

Группирование организационных единиц обычно осуществляется по функциональному принципу.[109] При этом сами организационные единицы (департаменты, отделы, цеха и т.п.), как правило, представляют собой довольно крупные подразделения.

Операционное ядро в таких организациях выполняет простые повторяющиеся функции, обычно не требующие высокой квалификации и длительной подготовки. Деятельность работников характеризуется очень четким разделением труда. При этом ключевое значение приобретает техноструктура – специалисты штабных подразделений, разрабатывающие и внедряющие стандарты и инструкции. Разнообразные правила и инструкции насквозь пронизывают бюрократическую организацию, большое значение придается контролю. В результате техноструктура приобретает значительную неформальную власть.

На всех уровнях управления преобладают формальные коммуникации. Практически все решения принимаются в соответствии с цепочкой линейных полномочий. Основной задачей менеджеров в подобных организациях считается бюрократических механизмов. В силу перечисленных причин, бюрократия постоянно охвачена конфликтами.

Бюрократические структуры способны эффективно функционировать лишь в условиях простой и стабильной внешней среды.[110] Чаще всего такая структура характерна для зрелых, достаточно крупных организаций, выполняющих большие объемы работ, которые требуют повторения и стандартизации операций. Например, компании занятые массовым производством.

Профессиональная организация.

Организация, ключевой частью которой признается операционное ядро, а координация в основном обеспечивается стандартизацией квалификации, называется профессиональной организацией.[111] Термин «профессиональная» в данном случае указывает на исключительную роль профессионализма и квалификации операционного ядра для эффективного функционирования таких структур. Примерами могут служить: университеты; медицинские учреждения; компании, занимающие исследованиями и разработками высокотехнологичной продукции; творческие организации и т.п.

В отличие от бюрократии, профессиональная организация полагается не на стандартизацию производственных процессов, а на стандартизацию знаний и навыков своих сотрудников. На работу в такие организации принимаются только соответствующим образом обученные специалисты – профессионалы в своей сфере. Именно они формируют операционное ядро организации, отличие которого состоит в том, что его члены в значительной мере самостоятельно контролируют процесс труда. Это означает, что каждый профессионал работает относительно независимо от коллег, но в тесном взаимодействии с клиентами. Например, работа преподавателя университета, в аудитории с группой студентов.

Схема (рис. 56) показывает, что для профессиональной организации характерно незначительное влияние на операционное ядро менеджмента средней линии и техноструктуры. При этом возрастает роль вспомогательного персонала, обеспечивающего профессиональную деятельность основных операторов.

Рис. 56. Профессиональная организационная структура

Основными параметрами построения таких организаций являются: специальная подготовка сотрудников, горизонтальная специализация их деятельности, а также вертикальная и горизонтальная децентрализация. В то время как бюрократия опирается на иерархические полномочиях (на традиционную власть, а также власть принуждения и поощрения), профессиональные организации ориентируются на экспертную власть.

Если обратиться к концепции трудовой мотивации, предложенной В. Герчиковым, то можно сделать вывод, что большинство специалистов операционного ядра таких организаций должны обладать профессиональной мотивацией. Сотрудники с мотивацией такого типа ценят содержание своей работы и стремятся доказать, что способны решать сложные задачи. Базовым видом стимулирования профессионалов являются содержание, условия и организация их работы.[112]

Профессионалы в таких организациях не только контролируют собственную деятельность, но и в определенной мере осуществляют коллективный контроль над административными решениями, которые затрагивают их интересы. Например, в университетах решения о найме преподавателей, продвижении их по должностям и т.п. принимаются коллегиальным органом – ученым советом университета. Высокие посты в администрации профессиональных структур могут занимать только дипломированные специалисты в профилирующей области. Например, должность ректора университета, как правило, занимает специалист, имеющий ученое звание доктора наук, ученую степень профессора, а так же являющийся членом академии наук.

Есть еще одно существенное отличие профессиональной организации от бюрократии. Если бюрократия вырабатывает собственные стандарты (техноструктура формирует стандарты, а линейный менеджмент приводит их в действие), то стандарты профессиональной организации возникают преимущественно вне ее – в профессиональных объединениях, к которым принадлежат специалисты данной организации и их коллеги из аналогичных организаций. Например, образовательные стандарты, используемые в университете, разрабатываются методическими объединениями родственных вузов по поручению и под контролем министерства образования и науки.

Профессиональная организация, как правило, распределяет клиентов (или они сами распределяются) по функциональным специалистам. Например, студенты университета при поступлении распределяются по разным факультетам, пациенты приходят на прием к разным врачам и т.п. Поэтому структуру профессиональной организации можно считать одновременно и функциональной, и рыночно ориентированной. Профессиональные организации способны эффективно функционировать в условиях сложной, но достаточно стабильной внешней среды. Но повышение динамичности и неопределенности (турбулентности) внешней среды требуют осуществления изменений – новых навыков сотрудников, а также совместных творческих усилий профессионалов разных областей.

Дивизиональная структура.

Если организация успешно работает на единственном товарном или территориальном рынке (т.е. производит ограниченный набор товаров или продает продукцию только на одной территории), то у нее могут не появиться основания для разделения своей структуры на относительно автономные подразделения. Однако если организация испытывает потребность в выходе на новые рынки, то у нее возникают стимулы к созданию отдельных организационных единиц для обслуживания каждого из них. Это позволяет высшему менеджменту управлять деятельностью организации в целом, передавая руководителям организационных единиц широкие права по управлению их подразделениями. В результате рождается дивизиональная организационная структура.

Основной координационный механизм дивизиональной структуры – стандартизация выпуска, поскольку высшее руководство позволяет менеджерам дивизионов самостоятельно определять специфику производственных процессов, а в ряде случаев – взаимоотношений с поставщиками и клиентами. Поэтому ключевой частью такой организации является средняя линия, которая в данном случае представляет собой совокупность руководителей отдельных организационных единиц – дивизионов (рис. 57). В то время, как менеджеры средней линии других организационных структур обычно ориентированы на выполнение своих функций (маркетинг, производство, сбыт и т.п.) и обладают ограниченной свободой действий, то менеджеры дивизиональной формы, по образному выражению Г. Минцберга, – это «мини-гендиректоры»… Именно поэтому средняя линия управления становится важнейшей частью дивизиональной структуры.

Рис. 57. Дивизиональная организационная структура

Какие же полномочия остаются у высшего руководства – штаб-квартиры?

1. Формирует общую организационную товарно-рыночную стратегию.

2. Распределяет общие финансовые ресурсы.

3. Разрабатывает систему контроля над исполнением.

4. Смещает и назначает руководителей подразделений.

5. Менеджеры штаб-квартиры лично наблюдают за деятельностью подразделений.

6. Обеспечивает предоставление дивизионам общих вспомогательных услуг.

Примерами таких организаций являются: транснациональные компании, имеющие свои производства в разных странах мира (автозаводы «Ford», «Toyota» и др., производители электроники «Sony», «Nokia» и др.), сети супермаркетов («Achan», «Metro» и др.), сети кафе и ресторанов («MacDonald's», «Starbucks» и др.), а также компании – производители разнообразной продукции («Yamaha»: мотоциклы и музыкальные инструменты и др.).

Основными параметрами построения дивизиональных структур являются: рыночное группирование организационных единиц, система контроля исполнения решений высшего руководства и ограниченная вертикальная децентрализация управления, допускающая большую самостоятельность менеджеров дивизионов. Ситуационные факторы, побуждающие компании переходить на дивизиональную структуру: диверсифицированные рынки; укрупнение компании; диверсификация производства и сбыта; рост потребностей в самостоятельности менеджеров среднего звена.

Рассредоточение и дублирование операционных функций минимизирует зависимости между дивизионами, поэтому каждый из них может действовать как относительно автономная организация, не обязанная координировать свою работу с другими дивизионами компании. Единственная возможность удержать в руках штаб-квартиры контроль и одновременно обеспечить необходимую автономию дивизионов – мониторинг результатов их деятельности, что требует введения четко определенных стандартов производительности.

Дивизиональная структура наилучшим образом функционирует в условиях не очень сложной и не очень динамично изменяющейся внешней среды, что фактически соответствует условиям, благоприятствующим работе бюрократической структуры. Однако дивизиональная структуры обладает рядом преимуществ перед бюрократической:

· способствует эффективному размещению капитала и распределяет риски по разным рынкам, т.к. штаб-квартира имеет возможность концентрировать ресурсы компании на своих самых сильных рынках, направляя прибыль одних подразделений на помощь или обеспечение роста других;

· позволяет молодым руководителям самостоятельно управлять бизнесом, а значит –способствует подготовке руководящих кадров высшего эшелона;

· обладает значительно большей стратегической оперативностью и реакцией на изменения рынка.

Пример.

«Группа ГАЗ» (Горьковский автомобильный завод).

В деятельности «Группы ГАЗ» выделены шесть направлений деятельности, за развитие которых отвечают дивизионы компании. В периметр каждого дивизиона входят предприятия, выпускающие продукцию по данному направлению, и сбытовые организации.

1. Дивизион «Легкие коммерческие и легковые автомобили»:

· Горьковский автомобильный завод (ГАЗ);

· Саранский завод автосамосвалов.

2. Дивизион «Грузовые автомобили»:

· Автомобильный завод «Урал».

3. Дивизион «Автобусы»:

· Павловский автобусный завод (ПАЗ);

· Курганский автобусный завод (КАвЗ);

· Ликинский автобусный завод (ЛиАЗ);

· Голицынский автобусный завод (ГолАЗ).

4. Дивизион «Спецтехника»:

· «Тверской Экскаватор» (ТВЭКС);

· «Брянский Арсенал»;

· «Челябинские строительно-дорожные машины» (ЧСДМ);

· Заволжский завод гусеничных тягачей (ЗЗГТ).

5. Дивизион «Силовые агрегаты»:

· «Автодизель» (Ярославский моторный завод, ЯМЗ);

· Ярославский завод дизельной аппаратуры (ЯЗДА);

· Ульяновский моторный завод (УМЗ);

· «Нижегородские моторы».

6. Дивизион «Автокомпоненты»;

· Горьковский автомобильный завод (ГАЗ);

· Завод штампов и пресс-форм;

· Канашский автоагрегатный завод (КаАЗ).

Источник: официальный сайт «Группы ГАЗ» http://www.gazgroup.ru

Адхократия.

Сложные, прежде всего, инновационные виды деятельности требуют от организации совершенно особой организационной конфигурации, способной объединить творческих, креативных специалистов разных профессий в слаженно функционирующие команды. Структуры, способные решать разнообразные, оперативно поступающие задачи, в сложных и неопределенных условиях, часто называют адхократическими структурами или просто адхократиями. Термин адхократия (от лат. ad hoc – специально для этого) говорит о том, что структура компании может быстро изменяться, адаптируясь к изменяющимся условиям работы.

Основным координационным механизмом, способным обеспечить необходимые условия для творческой совместной деятельности разнородных специалистов, является взаимное согласование. Благодаря доминированию этого способа координации, а также отсутствию сложной техноструктуры, адхократия представляет собой органическую структуру. Ключевой частью адхократической организации являются операционное ядро и вспомогательный персонал. Однако это утверждение является в известной степени условным, т.к. в состав адхократических команд, как правило, входят представители всех (возможно, за исключением стратегической вершины) частей организации. Для адхократии, также как и для профессиональной структуры, характерно функциональное и рыночное группирование одновременно. Такие организации успешно функционируют в условиях сложной, динамичной внешней среды. Однако адхократическая структура подходит далеко не каждой организации, как правило, она применяется в таких отраслях, как электроника, аэрокосмическая промышленность, создание программных продуктов, консалтинг, киноиндустрия, исследовательская деятельность и т.п.

Для деятельности, которая имеет четко выраженное начало и окончание, формируются проекты, для постоянной деятельности – целевые программы. Поэтому адхократические структуры часто имеют более конкретные (и более понятные) наименования: проектно-матричные или программно-целевые организационные структуры. В организации и проекты, и целевые программы могут сосуществовать. Например, в компаниях использующих сложные технологические инновации, часто требуется объединять специалистов разных профессий в слаженно функционирующие проектные команды. После завершения проекта команда расформировывается, а ее участники входят в состав вновь создаваемых команд и начинают работу над другими проектами.

Схема (рис. 58) как раз и поясняет, что для адхократических структуры деление на отдельные элементы является весьма условным, т.к. в процессе работы основной организационной единицей является команда. Как видно, проектные команды представляют собой объединение специалистов разных функциональных зон и уровней управления компании. Для реализации каждого проекта создаются рабочие группы, выполняющие конкретные виды работ в рамках определенного этапа проекта.

Рис. 58. Адхократическая организационная структура

Для управления каждым из проектов, реализуемых компанией, назначается руководитель (менеджер) проекта. При этом за качество каждого этапа проекта отвечают менеджеры соответствующих функциональных подразделений. Таким образом, каждая группа подчиняется как своему функциональному руководителю, так и руководителю проекта.

В адхократических структурах – много менеджеров (функциональных, ответственных за интеграцию, руководителей проектов). Однако они не «руководят» подразделениями в привычном смысле. Они не столько отдают распоряжения подчиненным, сколько налаживают взаимодействия, осуществляют горизонтальную координацию деятельности команд и подразделений. Многие менеджеры являются специалистами, непосредственно работающими над проектом вместе с другими членами команд. Важнейшая роль руководителей высшего звена в адхократии заключается в обеспечении связей с внешней средой.

Преимущества адхократических структур:

· более четкая (по сравнению с другими типами структур) ориентация на проектные (программные) цели и требования рынка;

· гибкое и эффективное использование персонала организации, специальных знаний и компетентности сотрудников;

· высокая эффективность оперативного управления;

· относительная автономность проектных групп (программных комитетов), что способствует развитию у работников профессиональных навыков, эффективной управленческой культуры и навыков самостоятельного принятия решений;

· улучшение контроля отдельных задач проекта или целевой программы;

· одно лицо, «хозяин» проекта (процесса), является центром сосредоточения информации, касающейся проекта или целевой программы;

· сокращается время реакции на нужды проекта или программы за счет создания горизонтальных коммуникаций и единого центра принятия решений.

Недостатки адхократических организационных структур:

· высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников, работающих в группах, необходимость их обучения;

· трудность однозначного установления ответственности за работу по заданию подразделения и по заданию проекта или программы (следствие двойного подчинения);

· возможность нарушения правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях, из-за оторванности сотрудников, участвующих в проекте или программе, от своих подразделений.

Таким образом, применение адхократических структур дает хороший эффект в организациях с высоким уровнем корпоративной культуры и квалификации сотрудников.

Вопрос 6. Многомерные организации.

В процессе выбора и обоснования рациональных организационных структур часто используется термин «многомерность организационной системы». Это понятие позволяет рассматривать модели организаций в нескольких измерениях.

Существует три направления разделения труда в организации (три типа организационных единиц):

1) функционально определенные структуры, продукт которых потребляется внутри организации (например, отделы снабжения, финансовый, юридический, кадров, НИОКР,[113] строительства и т.п.);

2) структуры, ориентированные на конкретный продукт или услугу, результаты деятельности которых потребляются вне организации (например, заводы и отделения, входящие в крупные корпорации);

3) рыночные структуры, определяемые по классификации внешних клиентов организации, которым данная организация продает свою продукцию (например, отделения в соответствующих географических районах или отделения, обслуживающие крупных потребителей, оптовиков).

Каждый конкретный тип организационной структуры отражает относительную важность каждого из трех критериев, положенных в ее основу, – функционального, продуктового или рыночного.

При использовании двумерного представления, в качестве измерений рассматриваются ресурсы организации и результаты ее работы. Ориентируясь на эти измерения, организация осуществляет объединение определенных видов работ, что порождает матричную структуру организации. Недостатком такого подхода является то, что работа ячеек матричной организации не учитывает такие важнейшие переменные внешнего окружения, как рынок, территория и потребитель. Учет этого третьего измерения позволяет создавать многомерные организации.

Термин «многомерные организации» впервые был использован в 1974 г. при описании структуры корпорации «Dow Corning».[114] Основой многомерной организации является автономная рабочая группа, одновременно решающая три задачи:

1) обеспечение производства необходимыми ресурсами;

2) производство продукта (услуги) для конкретного потребителя, рынка или территории;

3) обслуживание конкретного потребителя, развитие или проникновение на выбранный рынок, проведение операции в пределах определенной территории.

В многомерных организациях бюджеты рабочих групп разрабатываются самими группами, руководство организации только инвестирует в них средства или предоставляет кредиты. По совокупности выполняемых задач такие автономные группы могут получать статус «центров прибыли», а в некоторых случаях могут являться самостоятельными компаниями. Однако в обоих случаях они тем или иным образом облагаются корпоративными налогами. Важной особенностью многомерных организаций является, то, что в отличие от других типов организационных структур, отношения членов автономной группы с руководством организации и другими подразделениями строятся по принципам отношений с посторонними клиентами.

В многомерных организациях функциональные подразделения предоставляют такие услуги, как производство, транспортировка, складирование, обработка данных, управление кадрами, юридическая защита, бухгалтерский учет. Функциональные подразделения свободны в выборе поставщиков и потребителей своей продукции как внутри компании, так и за ее пределами. Их решения относительно купли-продажи, а иногда и инвестиций могут регулироваться вышестоящими подразделениями.

Продуктовые и ориентированные на услуги подразделения напрямую расплачиваются с поставщиками услуг и товаров, они могут платить внутреннему или внешнему поставщику на любой договорной основе.

Рыночные подразделения действуют как центры прибыли, они могут использоваться для улучшения выпускаемой продукции и разработки новой. Эти разработки могут продаваться внутри или вне организации.

Многомерная организация – это модель предприятия, допускающая создание внутри общей организационной структуры рабочих групп, деятельность которых ориентирована на максимальный учет особенностей таких измерений, как ресурсы, результаты, рынки, территории, потребители (рис. 59).

Рис. 59. Иллюстрация многомерной организации

Пример.

Примером многомерной организации могут быть экспериментальные бригады т.н. «тележечной» сборки, создаваемые на заводах компании «Вольво». Такие бригады, состоящие из высококвалифицированных работников-универсалов, получают индивидуальный заказ от конкретного лица на сборку автомобиля.

Бригада сама определяет, какие ресурсы, откуда и в каком объеме она должна получить. Бригада собирает автомобиль «на тележке» от начала до конца и продает его заказчику. Из полученной суммы коллектив бригады рассчитывается с поставщиками, компанией, работниками и производит другие выплаты. Условно говоря, бригада является небольшим предприятием в предприятии.

Главным преимуществом такого подхода является способность рабочей группы максимально удовлетворить запросы конкретного потребителя, сблизив его с производителем.

Многомерная структура в общем случае применима к любому подразделению организации. Многомерность, как особый тип взаимоотношений с потребителями, партнерами и руководством, характерна не для организации в целом, а для ее отдельных хозяйственных единиц. Особенно заметно многомерность проявляется в тех компаниях, подразделения которых относительно независимы, существенно отличаются друг от друга характером деятельности и территориально удалены друг от друга.

Современные условия динамичного научно-технического, экономического и общественного развития требуют от рыночных предприятий периодической реорганизации в целях адаптации к изменениям внешнего окружения. Для этого затрачиваются значительные усилия и время. При этом в большинстве случаев руководству приходится преодолевать сопротивление различных звеньев организации, противящихся изменениям. Многомерная модель способна осуществлять гибкую адаптацию к внешним условиям без кардинальной перестройки организации.

Принципиальное различие между многомерной и матричной организациями состоит в том, что в матричной организации у каждого работника имеется два руководителя: один является руководителем отдела материальных ресурсов (этапа работы), другой возглавляет отдел выпуска продукции (проекта). В многомерной организации подразделения, услуги которых покупаются другими подразделениями, подчиняются только одному руководителю, который возглавляет отделение, частью которого они являются. Глава подразделения, на которое они работают для последующей реализации продукции внешнему потребителю, не является их руководителем.

Важнейшая отличительная особенность многомерных организаций состоит в том, что их высшие руководители получают широкую автономию в осуществлении функции общего руководства, поскольку даже подразделения самого низшего уровня управляются как самостоятельные виды бизнеса в рыночной экономике. Так как высшие руководители также управляют центрами прибыли, они должны нести полную ответственность за принимаемые решения, контролировать взаимодействие подчиненных друг с другом и другими подразделениями организации.

Таким образом, многомерная модель создает максимально благоприятные условия для развития свободного рынка внутри организации. При этом такая структура не только не исключает возможность синергии и экономии на масштабе деятельности, но и способствует этому.

К основным преимуществам многомерных организаций относятся:

· отсутствие необходимости в проведении каких-либо реорганизаций для изменения приоритетности критериев, используемых при проектировании работ (приоритеты могут быть изменены путем простого перераспределения ресурсов руководством организации);

· возможность создания, преобразования и ликвидации подразделений без серьезных влияния на работу других подразделений (чем больше подразделений контактируют с многомерной рабочей группой, тем меньше воздействуют на нее изменения в этих подразделениях);

· создание максимально благоприятных условий для эффективного делегирования полномочий (при сохранении за руководством организации ведущей роли);

· возможность количественной оценки эффективности работы многомерной группы, т.к. основным показателем эффективности становится получаемая прибыль.

Вопросы для самопроверки:

1. На чем базируется проектирование организационной структуры?

2. Назовите характерные черты органических структур.

3. Назовите характерные черты бюрократических структур.

4. Перечислите и объясните сущность пяти координационных механизмов по Г. Минцбергу.

5. Объясните назначение, решаемые задачи и состав части «стратегической вершины»

6. Объясните назначение, решаемые задачи и состав «средней линии» организации.

7. Какие специалисты в организации относятся к ее «техноструктуре»; какие задачи они решают?

8. Приведите примеры задач, решаемых «вспомогательным персоналом» организации.

9. Приведите краткую характеристику «простой организационной структуры».

10. Приведите краткую характеристику «бюрократической организации».

11. Какая часть организации признается ключевой в «профессиональной организации»?

12. Чем в основном обеспечивается координация в «профессиональной организации»?

13. Что является основным координационным механизмом «дивизиональной организационной структуры»?

14. Приведите краткую характеристику «адхократической организационной структуры»

15. Какими преимуществами перед другими конфигурациями обладают адхократические организационные структуры?

Практические задания:

Задание 1.

Организационная структура корпорации Microsoft.

Прочитайте кейс «Корпорация Microsoft». Охарактеризуйте тип и особенности организационный структуры компании.

Корпорация Microsoft.

Корпорация Microsoft, основанная в 1975 году, сегодня является одним из лидеров в разработке программного обеспечения, предоставлении услуг и проектировании интернет-технологий для персональных компьютеров и серверов.

Корпорация Microsoft разрабатывает и выпускает широкий спектр программных продуктов. В их число входят настольные и сетевые операционные системы, серверные приложения для клиент-серверных сред, настольные бизнес-приложения и офисные приложения для пользователей, интерактивные программы и игры, средства для работы в сети интернет и инструменты разработки. Кроме того, Microsoft предлагает интерактивные (online) услуги, издает книги по компьютерной тематике, производит периферийное оборудование для компьютеров, занимается исследовательской деятельностью и разработкой новых компьютерных технологий. Продукты Microsoft продаются более чем в 80 странах мира, переведены более чем на 45 языков и совместимы с большинством платформ персональных компьютеров.

Организационная структура компании Microsoft не имеет ярко-выраженной вертикали, а скорее походит на сложное переплетение команд и проектов. Корпорация успешно направляет и интегрирует деятельность людей, работающих в различных подразделениях над многими проектами для решения проблем, встающих перед всей компанией. Компанией руководит совет директоров из десяти человек. Для рассмотрения различных вопросов существует пять комитетов: аудиторский, компенсационный, финансовый и антикризисный, а также комитет управления и выдвижения.

На сегодняшний день Microsoft имеет офисы более чем в 90 странах, разделенных на 6 регионов: Северная и Латинская Америка, Европа, Ближний Восток и Африка, Япония, Тихоокеанская Азия, Китай.

По материалам: www.microsoft.com

Задание 2.

Проектирование организационной структуры.

Подготовьте предложения по созданию компании и первичному (базовому) проектированию ее организационной структуры:

1. Выберите интересующую вас сферу деятельности компании, укажите:

· отрасль (рынок);

· территориальное размещение;

· необходимые технологии;

· предполагаемые объемы производства и т.п.

2. Сформулируйте миссию и систему целей компании.

3. Опишите необходимые партнерские связи создаваемой компании (поставщики, финансовые партнеры, клиенты и т.п.).

4. Укажите необходимую численность, состав и требуемые компетенции работников.

5. Составьте и опишите рациональный координационный профиль компании (распределение координационных механизмов).

6. Обоснуйте тип организационной структуры, наиболее соответствующий целям и условиям работы компании.

7. Опишите состав и особенности:

· стратегической вершины;

· средней линии;

· техноструктуры;

· вспомогательного персонала;

· операционного ядра компании.

Тема 7. Организационная культура

Цель изучения темы:

· ознакомление с практическими аспектами организационной культуры.

Задачи изучения темы:

· изучение сущности и функций организационной культуры;

· классификация организационных культур;

· овладение первичными навыками анализа организационной культуры.

Успешно изучив тему, Вы:

получите представление:

· о концепции организационной культуры;

будете знать:

· понятие и сущность организационной культуры;

· классификацию организационных культур по К. Камерону и Р. Куинну;

· элементы организационной культуры;

будете уметь:

· выделять характерные черты различных типов организационных культур.

Вопросы темы:

1. Понятие и сущность организационной культуры.

2. Функции организационной культуры.

3. Классификация организационных культур.

Вопрос 1. Понятие и сущность организационной культуры.

Организации – это сложные социально-экономические системы, характеризующиеся разнообразными свойствами и явлениями. Одним из явлений, формирующих уникальный облик организации, является ее культура.

Организационная культура – это система общепринятых в организации ценностей, традиций, стандартов поведения и форм отношений, которые отличают данную организацию от других.

Известный специалист в области исследований организационной культуры и организационного развития Эдгар Шайн (Edgar H. Schein), предложил следующее определение: «Организационная культура – это модель коллективных базовых представлений, обретаемых группой в процессе внутренней интеграции и адаптации к внешней среде, эффективность которой оказывается достаточной для того, чтобы считать её ценной и передавать новым членам группы в качестве единой системы восприятия».

Э. Шайн

При этом ученый подчеркивает, что истинные представления, демонстрирующие, чем на самом деле руководствуется организация, не так-то легко выявить. Зачастую они не ясны и самим членам группы, в том числе и их лидеру. Доступные наблюдению внешние проявления, такие как поведение людей, провозглашаемые ими ценности и результаты их деятельности, часто дают представление только о том, какой организация хочет казаться.

Таким образом, организационная культура – это сложное и многогранное явление, система, состоящая из большого количества взаимосвязанных и влияющих друг на друга элементов.

К основным элементам организационной культуры относятся: артефакты и провозглашаемые ценности.

Артефакт культуры – искусственно созданный объект, имеющий знаковое или символическое содержание. Артефактами культуры могут быть созданные людьми предметы, вещи, а также феномены духовной жизни общества: научные теории, суеверия, произведения искусства и фольклор.

К основным составляющим организационной культуры относят:

· сложившийся в организации стиль управления;

· исторические особенности создания и развития компании, ее традиции;

· принятие сотрудниками целей компании;

· понимание возможности развития компании;

· реальные ценности компании;

· интерес сотрудников к работе;

· условия труда;

· отношения в коллективе;

· коммуникации между сотрудниками и подразделениями.

Для каждой организации характерно свое уникальное соотношение значительности каждой из этих составляющих организационной культуры и их влияния на организацию (рис. 60).

Рис. 60. Вариант соотношения значимости составляющих организационной культуры (условный пример)

Организационная культура может включать как формальные (как правило, оформленные в виде документов) элементы – история компании, церемонии в ходе проведения официальных мероприятий, корпоративный кодекс и пр., так и неформальные – не зафиксированные официально, но принимаемые всеми сотрудниками: ценности, убеждения, особенности общения и т.п. Рассмотрим наиболее распространенные элементы организационной культуры:

Поверья и убеждения – это устойчивые мнения и принципы, не требующие доказательства и проверки. Как правило, поверья и убеждения сотрудников организации распространяются на: собственников (главных акционеров) компании, облик «среднестатистического» клиента, конкурентов, партнеров, менеджеров, стандарты качества и т.п.

Нормы и правила поведения – это стандарты и подходы, по которым сотрудник определяет, что и как ему нужно сделать. Нормы, как правило, касаются таких сфер как: коммуникации, процесс работы, использование рабочего времени, отчетность, обслуживание клиентов и т.п. Например, в некоторых организациях считается «нормой» пассивная и безынициативная работа, в других – такое поведение порицается не только руководством, но и рядовыми сотрудниками.

Нормы и правила поведения могут быть как формальными, так и неформальными. Формальные правила регламентируют действия каждого сотрудника, иногда превращая их в полностью регламентированные процедуры. Неформальные правила определяются и принимаются всеми сотрудниками или отдельными группами самостоятельно. Часто неформальные правила очень похожи на официальные нормы. И наоборот, формальные, контролируемые руководством правила иногда можно принять за неформальное проявление характера сотрудника. Так, например, вежливая улыбка кассира ресторана «Макдональдс» на самом деле является строгим формальным правилом поведения по отношению к любому клиенту.

Традиции (от лат. traditio, tradere – передавать) – это представления, обычаи и привычки в деятельности сотрудников, передаваемые из «поколения в поколение». Традиции в организациях часто выступают в роли регулятора межличностных отношений. Простейшей традицией, формируемой уже на начальном этапе становления компании может стать, например, совместное празднование дня рождения каждого сотрудника. Необоснованные попытки руководителей ликвидировать или кардинально изменить традиции, как правило, вызывают сильное сопротивление со стороны персонала. В то же время, большинство традиций не только не наносят организации вреда, но и развивают командный дух и лояльность сотрудников.

Ритуалы и церемонии – это, как правило, специально разработанные, повторяющиеся с определенной периодичностью формы поведения сотрудников в рамках каких-либо официальных мероприятий. Руководство организации может использовать ритуалы и церемонии для демонстрации провозглашенных ими ценностей. Ритуалы помогают повысить лояльность персонала к организации и иногда даже повышают имидж организации в общении с партнерами и клиентами. К ритуалам относятся церемонии награждения лучших сотрудников, объявления о служебном повышении, проводы на пенсию и т.п.

Легенды – (от лат. legenda – чтение, читаемое) – одна из разновидностей организационного фольклора. Как правило, легенды в организациях представляют собой неподтвержденные документально истории, в которых описывается «ценностное» поведение сотрудников прежних лет. Такие истории живут среди сотрудников и передаются новичкам. Во многих компаниях легенды целенаправленно сохраняются и активно используются в целях формирования положительного имиджа. Часто они относятся к периоду зарождения и становления компании и в несколько романтизированные форме повествуют о ее основателях и развиваемых ими ценностях, о достижениях известных сотрудников или руководителей.

Герои – это лица, которые работают или работали в организации, и своим примером продемонстрировали поведение, ориентированное на укрепление ее основных ценностей. Героями могут считаться мастера, перевыполнявшие план (при производственной ориентации предприятия), лучшие продавцы (когда наибольшей ценностью для компании признается максимизация продаж), менеджеры, которые служат образцом профессиональных и культурных норм организации.

Пример.

Лес Пол – герой-легенда компании Gibson.

Американская компания Gibson («Гибсон»), производящая электрогитары и другие музыкальные инструменты, была основана в 1902 году Орвиллом Гибсоном. С 1952 года компания производит одну из известнейших моделей электрогитары за всю историю электромузыкальных инструментов – Gibson Les Paul. Этот легендарный инструмент является плодом совместного творчества компании Gibson и музыканта Лестера Уильяма Полфуса (Lester William Polsfuss), более известного, как Лес Пол.

Заявление о том, что электрогитара Gibson Les Paul является в некотором смысле олицетворением всей гитарной музыки с начала 50-х годов XX века и по сегодняшний день – не будет большим преувеличением. Подавляющее большинство известных гитаристов современности в обязательном порядке имеют в своем арсенале один или несколько этих инструментов, а начинающие музыканты мечтают о такой гитаре.

Лестер Полфус родился 15 июня 1915 года в г. Уокеш, штат Висконсин. Он начал свою профессиональную карьеру талантливым гитаристом-подростком: в 17 лет он уже выступал в передачах местных радиостанций, играя под именем Рубарб Рэд кантри, а позже добавив в свой репертуар ритм-н-блюз и джаз.

Скоро стало ясно, что его амбиции не будут ограничиваться исключительно музыкой. Лестер имел прирожденные технические способности, которые он применял не только в музыке, но также и в изготовлении своих собственных музыкальных и электронных приспособлений.

В середине 1930-х годов ведущие американские производители музыкальных инструментов были увлечены идеей усиления гитарного звука. Молодой гитарист и неординарный мастер Лес Пол (к тому времени он окончательно принял сокращенный вариант своего имени) тоже задумывался о модернизации своего собственного инструмента. Задолго до презентации первого звукоснимателя фирмой «Риккенбаккер», Лес Пол пытался воплощать в жизнь свои собственные гитарные идеи, связанные с трансляцией звука через внешнее оборудование.

Несколько позже, в середине сороковых, Лес Пол предложил компании Gibson свой первый, самостоятельно собранный вариант электрогитары. Но взаимопонимания между производителем и музыкантом в этот раз не возникло. Как и следовало ожидать, босс Gibson указал Лесу Полу на дверь. «Они смеялись над моей гитарой…», – вспоминает мастер.

Но уже в 1951 году президент компании Gibson Тед Маккарти со стороны компании и Лес Пол со своей стороны, подписали договор о сотрудничестве в производстве новых электрогитар. Причем в рекламных целях на головке грифа гитары появилось имя Леса Пола, который в то время был уже достаточно известным исполнителем в мире музыки, и его имя, по замыслу Маккарти, должно было привлечь массовое внимание к цельнокорпусным «Гибсонам».

В 2006 году Лес Пол получил две награды «Грэмми» за свой альбом 2005 года «American Made World Played». Умер Лес Пол 12 августа 2009 г. в возрасте 94 лет.

По материалам http://guitarism.ru

Этические кодексы – своды правил и норм поведения, которые разделяют сотрудники организации. Кодекс задает единые стандарты взаимоотношений и определенные модели поведения сотрудников. К одному из первых этических кодексов можно отнести, например, заповеди Ветхого завета, позже появились кодексы, определяющие поведение отдельных социальных групп общества, например, кодекс японских самураев «Бусидо».

В настоящее время наиболее распространены два вида этических кодексов – профессиональные и корпоративные. Профессиональные кодексы регулируют отношения внутри профессионального сообщества. Как правило, они формируются внутри тех профессиональных групп, где наиболее выражена значимость профессиональной этики. Профессиональные этические кодексы регламентируют поведение специалистов в различных, в том числе – неординарных ситуациях, характерных для данной профессии. Они формируют статус профессионального сообщества и повышают доверие общества к представителям данной профессии. Одним из первых профессиональных этических кодексов стала клятва Гиппократа – кодекс врачей. Известны также этические кодексы адвокатов, офицеров, журналистов и т.п.

Корпоративные кодексы регламентируют деятельность сотрудников конкретной организации по вопросам взаимоотношений сотрудников с клиентами, менеджеров с наемными работниками, акционеров с менеджерами и др.

Пример.

Кодекс корпоративной этики ОАО «РусГидро» (фрагмент).

Внешние отношения.

Наши отношения с деловыми партнерами и представителями органов государственной и муниципальной власти строятся на принципах добросовестности, профессионализма, партнерства, взаимного доверия и уважения, нерушимости обязательств, полноты раскрытия необходимой информации, приоритета переговоров перед судебным разбирательством…

Отношения с инвесторами, деловыми партнерами.

Мы всегда выполняем свои обязательства и ожидаем выполнения обязательств от своих партнеров.

Мы заинтересованы в устойчивом развитии нашего бизнеса и бизнеса наших партнеров.

Мы стремимся к долгосрочному и взаимовыгодному сотрудничеству и считаем, что отношения с деловыми партнерами, основанные на уважении, доверии, честности и справедливости, первостепенны для нашего успеха.

Мы дорожим своей репутацией, строго соблюдаем нормы и правила деловой этики и права.

Мы предполагаем, что наши деловые партнеры также поддерживают высокие стандарты этики. Если это возможно, мы содействуем принятию наших ценностей и принципов компаниями, в которые мы инвестируем свои средства.

Мы ведем бизнес с теми деловыми партнерами, которые имеют хорошую репутацию и занимаются законной предпринимательской деятельностью. Устанавливая отношения с новым деловым партнером, мы проводим соответствующую проверку, чтобы убедиться в его соответствии указанным критериям…

Отношения с конкурентами

Мы конкурируем честно. Взаимоотношения с конкурентами Компании строятся на принципах честности и взаимного уважения.

Мы не используем неэтичные или несправедливые способы воздействия на наших партнеров или конкурентов, равно как не прибегаем к угрозам их использования.

В случае возникновения разногласий и споров в конкурентной борьбе приоритет отдается переговорам и поиску компромисса…

Отношения с обществом

Мы рассматриваем социальное инвестирование как важнейший элемент устойчивого развития регионов, в которых ведется наша производственная деятельность. Диалог с местными сообществами – обязательный элемент социальной деятельности Компании на всех ее этапах.

Мы развиваем и поддерживаем местные социальные инициативы, направленные на улучшение качества жизни людей в регионах присутствия Компании.

Мы приветствуем участие Работников и членов их семей в социальных инициативах Компании и создаем для этого необходимые условия.

Мы поддерживаем стремления работников к созданию крепкой семьи, надлежащему воспитанию детей, заботе о своих родителях.

Мы предоставляем равные возможности участия в наших социальных программах. Информация о наших социальных программах открыта для каждого участника…

Внутренние взаимоотношения

Компания ценит Работников – именно их деятельность является залогом ее успеха – и ожидает от них высоких стандартов делового поведения и профессиональных достижений.

Компания строит отношения с Работниками на принципах долгосрочного сотрудничества и взаимного уважения и неукоснительного исполнения взаимных обязательств.

Компания не допускает по отношению к Работникам каких-либо проявлений дискриминации по половым, политическим, религиозным, и национальным мотивам при приеме на работу, оплате труда, продвижении по службе…

Эффективность и прибыльность

Компания достигнет своей цели только при условии, что каждый Работник будет трудиться эффективно.

Каждый Работник ставит перед собой амбициозные цели и делает все, чтобы их превзойти.

Каждый Работник участвует в определении целей собственной деятельности в соответствии с интересами Компании, непосредственные руководители участвуют в определении целей деятельности своих подчиненных.

Каждому Работнику необходимо отчетливо понимать свои цели и их взаимосвязь с целями своего подразделения и всей Компании.

Мы всегда готовы к переменам и новым требованиям внешней среды.

Мы постоянно совершенствуем процессы и методы нашей работы, боремся с необоснованной бюрократией, повышая производительность и эффективность.

Мы стремимся к последовательности в своих решениях и действиях…

Приложение к протоколу заседания Совета директоров ОАО «РусГидро» от 05.10.2009 № 85.

Источник: официальный сайт ОАО «РусГидро» http://www.rushydro.ru

Вопрос 2. Функции организационной культуры.

Организационная культура любой организации, как правило, выполняет целый ряд специфических функций (рис. 61):

· охранная функция – создание барьера, ограждающего организацию от нежелательных внешних воздействий;

· интегрирующая функция – сплочение сотрудников организации, обеспечивающее усиление ее социальной стабильности;

· регулирующая функция – формирование и контроль форм поведения, целесообразных с точки зрения данной организации;

· адаптивная функция – обеспечение приспособляемости культуры к новым целям, задачам и условиям;

· ориентирующая функция – выбор направления деятельности организации и ее участников;

· мотивационная функция – усиление вовлеченности сотрудников в работу организации;

· функция имиджа – формирование определенного облика организации, отличающего ее от других организаций;

· замещающая функция – сильная организационная культура позволяет замещать формальные механизмы отношения и управления на неформальные;

· функция управления качеством – от качества организационной культуры зависит качество выпускаемой продукции и оказываемых услуг.

Рис. 61. Влияние культуры на организацию

Кроме того, для организационной культуры характерны такие функции, как:

· воспроизводство – сохранение лучших элементов культуры, а также производство и накопление новых ценностей;

· оценочная функция – выстраивание системы стандартов поведения, по которым оценивается деятельность каждого сотрудника;

· познавательная функция – создание условий для освоения каждым членом коллектива основополагающих норм, традиций и требований;

· коммуникационная функция – обеспечивающая взаимопонимание и взаимодействие работников за счет освоения ими «внутриорганизационного языка», включающего в себя термины, сленг, метафоры, притчи и т.п.

· функция коллективной памяти – сохранение и накопление организационного опыта и ценностей;

· рекреативная функция – поддержание, восстановление и развитие духовных сил работников в процессе культурной деятельности корпорации.

В большинстве случаев, представление менеджмента компании об особенностях ее организационной культуры сводится к трем требованиям: организационная культура должна быть сильной, единой и соответствующей стратегическим целям компании (рис. 62).

Рис. 62. Система требований, предъявляемых менеджментом к организационной культуре

Раскроем эти требования:

1. Организационная культура признается сильной, если сотрудники чувствуют свою принадлежность к организации, гордятся своей причастностью к организации и работают на общее дело с полной отдачей. Сильная культура, как правило, уникальна и имеет ярко выраженные характерные черты (например, особые исторические корни компании, уникальный стиль управления и коммуникаций и т.п.).

2. Организационная культура считается единой, если, во-первых, все сотрудники «говорят на одном языке» и между ними нет коммуникационных барьеров; во-вторых, все подразделения имеют единые ценности, нормы и цели и ориентированы на совместную, а не разрозненную работу. Например, сотрудники департамента маркетинга понимают, о чем говорят и производственные специалисты, а те, в свою очередь, готовы прислушиваться к мнению и доводам экономистов и т.п.

3. Организационная культура соответствует стратегическим целям компании, если ее охранная функция не препятствует привлечению в компанию новых людей, способных осуществлять изменения; доминирующие ценности, нормы поведения и традиции, не противоречат новым целям и методам их достижения; культура компании не тормозит инициативы руководства, а способствует их осмыслению и развитию.

Процесс формирования и трансформации организационной культуры может иметь достаточно сложный, не всегда целенаправленно управляемый характер. Реально сформировавшаяся система ценностей и норм поведения может в большей или меньшей степени соответствовать целям деятельности организации. Поэтому одной из важнейших задач менеджмента является целенаправленное построение наиболее рациональной организационной культуры компании. Этот процесс можно представить следующей схемой (рис. 63).

Рис. 63. Процесс формирования (управления изменениями) организационной культуры

Как видно из схемы, одним из наиболее ответственных этапов процесса формирования (изменения) организационной культуры является анализ (диагностика) существующей культуры организации. Этот этап включает в себя следующие задачи:

· оценка степени соответствия существующей организационной культуры новым стратегическим целям организации;

· оценка силы организационной культуры;

· оценка эффективности взаимодействия подразделений организации;

· оценка «мотивационного профиля» сотрудников – комплекса факторов, которые, мотивируют сотрудников на эффективную работу;

· диагностика «болевых точек» – проблемных зон организации (неэффективные коммуникации, низкий мотивационный уровень и т.п.).

В общем случае, возможны различные варианты соответствия организационной культуры стратегическим целям компании (рис. 64).

Рис. 64. Варианты соответствия организационной культуры стратегическим целям компании

Вопрос 3. Классификация организационных культур.

До сих пор, говоря об организационных культурах, мы не использовали понятие «тип культуры», указывающее на устойчивые специфические особенности культуры той или иной организации. Существует несколько методологических подходов к классификации организационных культур, позволяющие выделить устойчивые типы, иначе говоря, – модели организационных культур. Наиболее известным подходом к классификации организационных культур является типология, предложенная американскими учеными Кимом Камероном (Kim S. Cameron) и Робертом Куинном (Robert E. Quinn). Эта методика была опубликована в их книге «Диагностика и изменение организационной культуры» («Diagnosing and Changing Organizational Culture»).

К. Камерон

Р. Куинн

В основе классификации К. Камерона и Р. Куинна лежит модель «конкурирующих ценностей» (Competing Values Framework). В данной модели на основе так называемой «рамочной конструкции конкурирующих ценностей» выделяются четыре доминирующих типа корпоративной культуры.

К. Камерон и Р. Куинн исследовали показатели эффективности крупных компаний по двум измерениям – конкурирующим ценностям:

· в рамках первого измерения, одни компании считают себя эффективными, если они стабильны, предсказуемы и механистически целостны, другие – если они склонны к переменам, адаптивны и постоянно движутся вперед;

· второе измерение рассматривает критерии эффективности либо как внутреннюю ориентацию, интеграцию и единство, либо как внешнюю ориентацию, дифференциацию и соперничество.

Эти два измерения образуют четыре квадранта координатного поля, каждый из которых соответствует своему типу организационной культуры (рис. 65):

· клан;

· иерархия (бюрократия);

· рынок;

· адхократия.

Рис. 65. Рамочная конструкция конкурирующих ценностей по К. Камерону и Р. Куинну

Рассмотрим каждый тип организационной культуры в отдельности (табл. 5).

Клановая организационная культура. В организациях с клановым типом организационной культуры главными ценностями и критериями успеха считаются сплоченность коллектива, благоприятный моральный климат и планомерное развитие человеческих ресурсов. Внутренний контроль и интеграция сочетаются с гибкостью решений и индивидуальным подходом к каждому сотруднику, с учетом его характера, навыков и целей. Клановая организационная культура направлена на создание условий для эффективного наделения сотрудников полномочиями, необходимыми для решения поставленных перед ними задач, рациональной департаментализации, вовлечения каждого сотрудника в общую коллективную деятельность и обеспечение открытости. Целью социокультурных инициатив признается своевременный и адекватный отклик на нужды работников. При этом лидер берет на себя обязанности помощника, защитника, воспитателя и поборника интересов работников. Однако клановая культура предполагает также и достаточно серьезную ответственность каждого сотрудника перед всем коллективом за надлежащее выполнение возложенных на него обязанностей.

Иерархическая организационная культура. В организациях, для которых характерен иерархический (бюрократический) тип организационной культуры, особое внимание уделяется вопросам поддержания стабильности отношений и контроля за деятельностью сотрудников. При этом внутренний контроль и иерархия лежат в основе интеграции. Основными критериями успеха в организации признаются рентабельность, своевременность, устойчивость функционирования и рационализация производственных, коммерческих процессов и процессов управления. Иерархическая культура направлена на создание условий для эффективного контроля и измерения процессов, рационального принятия управленческих решений. Помимо контроля, одним из механизмов поддержания устойчивого функционирования организации является рациональная критика исполнения. Цель всех социокультурных инициатив состоит в создании и поддержании эффективной системы администрирования. Лидер в рамках иерархической организационной культуры играет роль координатора, наставников, организатора и высококвалифицированного специалиста-администратора.

Рыночная организационная культура формируется в компаниях, ориентированных на гибкость, индивидуальность, контроль и стабильность. Критериями успеха в таких организациях признаются рыночная доля, достижение внешних целей, поражение конкурентов. Оценка эффективности работы сотрудников осуществляется по конечному результату (например, по доли прибыли, принесенной данным сотрудником, количеству заключенных сделок за контрольный период и т.п.). Рыночная организационная культура ориентирована на клиента (потребителя), повышение продуктивности и рентабельности, повышение конкурентоспособности организации, а также на вовлечение потребителей и партнеров в процессы повышения рыночной эффективности компании. Организационная культура такого типа направлена на создание условий для эффективного контроля деятельности каждого сотрудника, высокой производительности труд, внутреннее соперничество. Лидеры в организациях с рыночной культурой выступают в роли надсмотрщика, соперника и стратега.

Адхократическая[115] организационная культура формируется в компаниях, ориентированных на гибкость, индивидуальность, внешнее позиционирование и дифференциацию. Критериями успеха в таких организациях считаются: достижение результатов в передовых и инновационных сферах и направлениях деятельности, творческий рост сотрудников и постоянное организационное обновление. Адхократическая культура направлена на вовлечение сотрудников в творческий процесс, привлечение новаций, создание новых стандартов, предвидение потребностей клиентов и постоянное совершенствование. Поэтому цель всех социокультурных инициатив в адхократических организациях состоит в создании наиболее благоприятных условий для организационных изменений и преобразований. Лидерами в таких компаниях, как правило, становятся специалисты, компетентные в осуществлении организационных изменений, способные дать консультацию по любому вопросу и оказать помощь коллегам в творческом процессе. В адхократических организациях социокультурный процесс открыт и демократичен. Однако адхократическим организациям часто не хватает определенности, поскольку творческие инициативы иногда становятся самоцелью организации, подчиняя себе все стороны ее жизни.

Таблица 5.

Сравнение моделей организационных культур (по К. Камерону и Р. Куинну)

Параметр	Базовые типы (модели) организационной культуры
Параметр	Клан	Иерархия	Рынок	Адхократия
*Критерий успеха организации*	Сплоченность, моральный климат, развитие человеческих ресурсов.	Рентабельность, своевременность, устойчивое функционирование, рационализация процессов в организации.	Рыночная доля, достижение внешней цели, поражение конкурентов, оценка по конечному результату.	Результат на передовом рубеже, творческий рост, организационное обновление.
*Направленность культуры*	Наделение полномочиями, департаментализация, вовлечение в коллективную деятельность, обеспечение открытости.	Критика исполнения, контроль и измерение процессов, принятие решений.	Ориентация на потребителя, повышение продуктивности, конкурентное партнерство, повышение конкурентоспособности, вовлечение потребителей и смежников.	Вовлечение в творческий процесс, восхищение новациями, создание новых стандартов, предвидение потребностей, неустанное совершенствование.
*Цель социокультурных инициатив*	Отклик на нужды работников.	Администрирование.	Контроль, соперничество, производство.	Создание наиболее благоприятных условий для преобразований.
*Функции и качества лидера*	Пособник, воспитатель, родитель, поборник интересов работников.	Координатор, наставник, организатор, специалист-администратор.	Надсмотрщик, соперник, стратег.	Компетентность в изменениях, консультация и помощь в творческом процессе.

Как видно, клановая и иерархическая культуры в большей степени ориентированы на внутреннюю, а на внешнюю среду, поэтому для них характерна высокая внутренняя интеграция сотрудников. При этом клановая культура является более гибкой и в большей степени учитывает индивидуальность работника. Однако иерархия обеспечивает большую стабильность, предсказуемость и контроль.

Рыночная культура так же гарантирует эффективный контроль и стабильность, высокую управляемость организации и прогнозируемость развития событий. Рыночная культура создает обстановку конкуренции внутри организации. При этом рыночная культура ориентирована на внешнюю среду, поэтому организация такого типа больше зависит от ее изменений. Не менее зависима от внешней среды и адхократическая культура, но благодаря своей высокой адаптивности она создает условия для развития творческого потенциала работников.

Пример.

В ИТ-компании «Информзащита», занимающейся консалтингом, проектированием и внедрением систем информационной безопасности, возникла проблема. Доход менеджеров по продажам зависел от выручки, а доход инженеров и менеджеров проектов – от отработанных нормо-часов. С годами у сотрудников накопилось много претензий друг к другу.

«Проектники» утверждали, что продавцы не понимают сущности продаваемых клиентам систем информационной безопасности, а поэтому не учитывают риски проектов и нередко продают их по заниженным ценам. Кроме того, инженеров и менеджеров проектов часто приглашали на предварительное обсуждение с заказчиком его требований, отвлекая их от текущей работы.

Продавцы, в свою очередь, жаловались, что каждый год уже к 15 января все «проектники» были на 100% загружены работой. Поэтому, после заключения новых контрактов, менеджеры по продажам с трудом отыскивали тех, кто их будет выполнять. Не редко качество работ по контрактам оставляло желать лучшего, но у продавцов не было возможности повлиять на него.

Взаимодействие между продавцами и «проектниками», по словам генерального директора компании, строилось по принципу «склада»: первые размещали на «складе» товары – проекты, а вторые должны были «взять» их оттуда и реализовать на площадке заказчика. При этом линейные руководители проектных подразделений играли роль «менеджера склада». Пока проектов было мало, такая схема работала, но когда их число увеличилось, менеджеры перестали справляться.

Генеральный директор принял решение преобразовать административный подход к организации работы в рыночный. Для чего между сотрудниками были установлены товарно-денежные отношения.

Теперь результаты работы обоих подразделений стали измеряться в сопоставимых единицах. Для продавцов такой единицей стала маржа – разница между выручкой и затратами на выполнение проекта. Для «проектников» ввели условную внутреннюю валюту – биллинг.

Теперь по новым правилам каждый сотрудник, чтобы получить зарплату должен заработать для компании определенное количество маржинальных или биллинговых рублей. У продавцов формула пересчета внутренней валюты в реальные рубли учитывает объемы продаж оборудования, проектов и услуг. «Проектникам» для того, чтобы получить один рубль реальной зарплаты нужно заработать 4 биллинговых рубля. Каким образом это происходит?

Работа каждого сотрудника, в зависимости от его роли в проекте, оценивается определенным количеством биллинговых рублей. Причем допускается совмещение нескольких ролей одним сотрудником. Так, например, аккаунт-менеджер, работающий с клиентами и приносящий деньги в компанию, получает себе в зачет 3/4 маржи от каждого проданного проекта. Но он также имеет возможность извлечь для себя дополнительный доход из каждого контракта.

Предположим, что менеджер по продажам планирует продать заказчику проект за 2 млн руб. (такой же будет и его внутренняя стоимость – 2 млн руб. биллинга). Для этого менеджеру придется «нанять» исполнителей – команду проекта, и в первую очередь – руководителя проекта. Очевидно, что менеджер по продажам заинтересован в том, чтобы внутри компании «продать» проект дешевле, чем за 2 млн биллинговых руб., так как разница пойдет в его личный зачет. Например, если потенциального руководителя проекта устраивает 1,7 млн биллинговых рублей, то менеджер по продажам заработает дополнительно 300 тыс. руб. биллинга.

Что же дальше? Руководитель проекта, согласившийся работать за оговоренную сумму, набирает себе команду. При этом он нанимает технического архитектора и «торгуется» с другими профильными специалистами. Если, например, команду исполнителей устраивает сумма в 1,2 млн руб. биллинга, то руководитель проекта и архитектор делят между собой разницу пропорционально своему участию.

Главным условием такого «найма» является то, что все финансовые вопросы должны быть решены до заключения контракта с заказчиком. Если руководителю не удается в срок найти команду на проект, значит, в проекте что-то не так: либо недооценены риски, либо установлены нереальные сроки, либо такая работа должна больше стоить. В этом случае менеджеру по продажам приходится искать причины и решать проблему.

Однако продавцы, в свою очередь, получили возможность влиять на качество исполнения проекта: менеджер по продажам может поменять руководителя проекта или архитектора, а также изменить договоренности по оплате труда, если кто-то не выполняет своих обязательств. Каждый участник проекта оценивается по его завершению по 10-балльной шкале. Итоговая оценка может уменьшить или увеличить вознаграждение.

Как же в результате оплачивается работа сотрудника? Для того чтобы окупить свою зарплату, сотрудник с окладом 60 тыс. руб. должен принести компании за месяц 240 тыс. руб. биллинга (60 тыс., умноженные на коэффициент – 4), а за квартал (три месяца), соответственно – 720 тыс. руб. биллинга. Предположим, что за квартал он заработал 880 тыс. биллинговых руб., а значит – перевыполнил план на 160 тыс., за что ему выплачивается квартальная премия – 40 тыс. реальных рублей (160 тыс. руб. биллинга, деленные на 4).

Таким образом, сотрудники компании «Информзащита» теперь связаны друг с другом отношениями купли-продажи. Результаты появились практически сразу после введения новой системы. Выяснилось, что в компании есть люди, привыкшие вместо реальных дел рассуждать, почему работа невыполнима. С двумя такими сотрудниками компания сразу же рассталась. Нашлись и те, кто не захотел работать в новых условиях, – по этой причине компанию покинули восемь «проектников».

Если в начале нововведений лишь 30% сотрудников устойчиво превышали порог по биллингу, то по состоянию на ноябрь 2010 г. их было уже более 80%. По словам гендиректора компании, отношения между людьми стали прозрачнее. Однако тех, кто не справляется, система «выдавливает»: в 2010 году ушли еще трое «проектников» и двое были уволены.

В 2009 году выручка компании выросла на 30% по сравнению с 2008-м. В 2010 году выручка (по прогнозам, сделанным на момент опубликования статьи), увеличится еще не менее чем на 35%. Такой результат, по мнению гендиректора, стал возможен благодаря росту производительности труда сотрудников как минимум на 20%.

По материалам: Фуколова Ю. Ставим мозги на счетчик. // Журнал «Секрет Фирмы», ИД «Коммерсант», №11 (303), 2010 г.

Организационная культура компании практически никогда не совпадает с каким-то одним типом. Как правило, для любой организации характерно определенное распределение всех типов, называемое профилем организационной культуры.

Профиль организационной культуры – долевое (выраженное в процентах) распределение базовых типов культуры, отражающее реальное или желаемое состояние организационной культуры конкретной компании (или усредненное значение по совокупности исследуемых компаний).

Для идентификации и построения профиля организационной культуры компании используются различные инструменты, большинство из которых основаны на методике OCAI (Organizational Culture’s Analyze Instrument) К. Камерона и Р. Куинна (табл. 6).

Таблица 6.

Инструмент оценки текущего и предпочтительного состояния организационной культуры (на основе методики OCAI)[116]

КОД	Компонент организационной культуры	Текущее состояние	Предпочтительное состояние
1. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА
A	Организация уникальна по своим особенностям. Она подобна большой семье. Люди выглядят имеющими много общего.
B	Организация очень динамична и проникнута предпринимательством. Люди готовы жертвовать собой и идти на риск.
С	Организация ориентирована на результат. Главная забота — добиться выполнения задания. Люди ориентированы на соперничество и достижение поставленной цели.
D	Организация жестко структурирована и строго контролируется. Действия людей, как правило, определяются формальными процедурами.
2. СТИЛЬ ЛИДЕРСТВА В ОРГАНИЗАЦИИ
A	Общий стиль лидерства в организации представляет собой пример мониторинга, стремления помочь или научить.
B	Общий стиль лидерства в организации служит примером предпринимательства, новаторства и склонности к риску.
С	Общий стиль лидерства в организации служит примером деловитости, агрессивности, ориентации на результаты.
D	Общий стиль лидерства в организации являет собой пример координации, четкой организации или плавного ведения дел в русле рентабельности.
3. УПРАВЛЕНИЕ НАЕМНЫМИ РАБОТНИКАМИ
A	Стиль менеджмента в организации характеризуется поощрением бригадной работы, единодушия и участия в принятии решений.
B	Стиль менеджмента в организации характеризуется поощрением индивидуального риска, новаторства, свободы и самобытности.
С	Стиль менеджмента в организации характеризуется высокой требовательностью, жестким стремлением к конкурентоспособности и поощрением достижений.
D	Стиль менеджмента в организации характеризуется гарантией занятости, требованием подчинения, предсказуемости и стабильности в отношениях.
4. СВЯЗУЮЩАЯ СУЩНОСТЬ ОРГАНИЗАЦИИ
A	Организацию связывают воедино преданность делу и взаимное доверие. Обязательность организации находится на высоком уровне.
B	Организацию связывают воедино приверженность новаторству и совершенствованию. Акцентируется необходимость быть на передовых рубежах.
С	Организацию связывает воедино акцент на достижение цели и выполнении задачи. Общепринятые темы — агрессивность и победа.
D	Организацию связывают воедино формальные правила и официальная политика. Важно поддержание плавного хода деятельности организации.
5.1. СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ЦЕЛИ
A	Организация заостряет внимание на гуманном развитии. Настойчиво поддерживаются высокое доверие, открытость и соучастие.
B	Организация акцентирует внимание на обретении новых ресурсов и решении новых проблем. Ценятся апробация нового и изыскание возможностей.
С	Организация акцентирует внимание на конкурентных действиях и достижениях. Доминирует целевое напряжение сил и стремление к победе на рынке.
D	Организация акцентирует внимание на неизменности и стабильности. Важнее всего рентабельность, контроль и плавность всех операций.
5.2. СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ЦЕЛИ
A	Организация определяет успех на базе развития человеческих ресурсов, бригадной работы, увлеченности наемных работников делом и заботой о людях.
B	Организация определяет успех на базе обладания уникальной или новейшей продукцией. Это производственный лидер и новатор.
С	Организация определяет успех на базе победы на рынке и опережении конкурентов. Ключ успеха — конкурентное лидерство на рынке.
D	Организация определяет успех на базе рентабельности. Успех определяют надежная поставка, гладкие планы-графики и низкие производственные затраты.

На рис. 66 показан вариант профиля организационной культуры, характеризующийся доминированием иерархического (бюрократического) типа.

Рис. 66. Профиль организационной культуры компании (условный пример)

К анкетированию по методике OCAI, как правило, привлекаются все или большая часть сотрудников организации, включая ее менеджмент. При этом результаты, полученные в ходе анкетирования менеджеров, могут отличаться от результатов, полученных на основе опросов работников организации. Как отмечают К. Камерон и Р. Куинн, «высшие менеджеры стремятся давать более высокий рейтинг клановой составляющей культуры, чем сотрудники, находящиеся на нижних ступенях иерархии».[117]

На рис. 67 приведены результаты анализа усредненного профиля организационной культуры западных (по данным К. Камерона и Р. Куинна) и российских компаний. Авторы исследования делают вывод, что незначительные различия профилей не могут свидетельствовать о наличии выраженных национальных особенностей организационных культур российских компаний.[118] При этом важно отметить, что, по мнению К. Камерона и Р. Куинна и других исследователей, сила организационной культуры заключается не столько в выраженности определенного типа, сколько в согласованности главных ориентаций организации в различных аспектах ее деятельности и приверженности всех сотрудников этим ценностям.

Рис. 67. Усредненные профили организационной культуры российских и зарубежных компаний[119]

Вопросы для самопроверки:

1. Что представляет собой организационная культура?

2. Что называют артефактом культуры? Приведите примеры артефактов культуры.

3. Назовите основные составляющие организационной культуры.

4. Какую роль играют в организациях их традиции?

5. Для чего предназначены в организациях ритуалы и церемонии? Приведите примеры ритуалов и церемоний.

6. Для чего создаются и что включают в себя этические кодексы организаций?

7. Что представляют собой и для чего создаются профессиональные кодексы?

8. Какие функции выполняет организационная культура любой организации?

9. Дайте характеристику клановой организационной культуре.

10. Дайте характеристику иерархической организационной культуре.

11. Дайте характеристику рыночной организационной культуре.

12. Дайте характеристику адхократической организационной культуре.

13. Что представляет собой, для чего предназначен и как строится профиль организационной культуры.

Практические здания:

Задание 1.

Профиль организационной культуры компании Microsoft.

Прочитайте мини-кейс «Организационная культура компании Microsoft». Постройте профиль организационной культуры, отражающий, на ваш взгляд, особенности культуры компании Microsoft. Объясните ваши предположения и выводы.

Организационная культура компании Microsoft

Миссия компании Microsoft: «Дать возможность людям и компаниям всего мира полностью реализовать свой потенциал».

Основными целями компании являются:

· всестороннее взаимодействие с потребителями;

· глобальный всесторонний подход к решению задач;

· достижение совершенства во всём, что делает компания;

· надежные информационные системы.

Основные ценности, накопленные компанией за 34 года истории, сформулированы так:

· прямота и честность;

· приверженность партнерам, заказчикам и создаваемым технологиям;

· открытость и уважение к другим;

· нацеленность на развитие;

· готовность браться за большие задачи и доводить их до конца;

· самокритичность и учет различных точек зрения;

· стремление к самосовершенствованию;

· соблюдение взятых на себя обязательств перед потребителями, акционерами, партнерами и коллегами.

Бизнес культура компании Microsoft построена вокруг разработчиков программного обеспечения. В компании также действует принцип «dogfooding» означающий, что перед выпуском новых продуктов в продажу они тестируются внутри компании.

Корпорация Microsoft знаменита своими методами подбора новых сотрудников – кандидату предлагается пройти серию очень интересных, сложных тестов и собеседований. Подобный принцип был перенят многими другими компаниями.

Задание 2.

Организационная культура корпорации IBM.

Определите тип организационной культуры корпорации IBM, проявляющейся в следующих принципах:

· передача специалистам максимально необходимого набора полномочий (власти) для выполнения возложенных на них функций;

· привлечение к работе специалистов высокого класса с достаточно независимым и самостоятельным складом мышления; доверие к отдельному работнику компании со стороны менеджеров;

· создание со стороны администрации приоритета доверия и поддержки специалистов над контролем их деятельности;

· разделение на ячейки, функционирование каждой из которых может автономно обеспечиваться одним человеком;

· постоянное проведение структурных изменений; регулярное проведение опросов;

· развитие коллективных методов решения проблем;

· материальное стимулирование, основанное как на показателях индивидуальной деятельности, так и на результатах работы организации в целом;

· проведение политики гарантированной занятости;

· стимулирование личной инициативы работников при решении общих задач и постоянство правил поведения в фирме;

· планирование карьеры, при котором подбор менеджеров на новые или освободившиеся должности происходит из числа работников компании.

Постройте профиль организационной культуры корпорации IBM.

Задание 3.

Coca-Cola или Pepsi Co?

Прочитайте следующую цитату:

«Не могу я у вас работать, – с такими словами увольнялся из российского офиса Coca-Cola «перекупленный» у Pepsi Co менеджер, пробыв на новом месте несколько месяцев. – Здесь все «красное», а я привык думать «по-синему».[120]

Как вы думаете, что имел в виду менеджер? Объясните его слова, опираясь на материал темы «Организационная культура».

Тема 8. Организационные изменения

Цель изучения темы:

· изучение сущности организационных изменений.

Задачи изучения темы:

· ознакомление с понятием «организационные изменения»;

· изучение роли интеграции подразделений в процессе организационных изменений;

· ознакомление с понятием «обучающаяся организация».

Успешно изучив тему, Вы:

получите представление:

· о концепции организационных изменений;

будете знать:

· о моделировании организационных изменений;

· о процессах интеграции в процессе организационных изменений;

· о принципах оптимизации организационной структуры;

· об обучающейся организации;

будете уметь:

· использовать изученный материал для проведения первичного анализа организационных изменений.

Вопросы темы:

1. Понятие «организационные изменения».

2. Модель организационных изменений.

3. Интеграция и взаимодействие в процессе организационных изменений.

4. Оптимизация организационной структуры.

5. Понятие обучающейся организации.

Вопрос 1. Понятие «организационные изменения».

Можно с уверенностью утверждать, что первое десятилетие XXI века, особенно с учетом кризисных явлений глобального характера, окончательно закрепило в сознании менеджмента представление о том, что способность вовремя измениться является одним из определяющих факторов не только успеха и развития, но и выживания их организаций.

При этом большинство ученых и практиков однозначно признают, что осуществление организационных изменений представляет собой достаточно сложный и, в определенной мере, опасный для организации процесс – своего рода «высший пилотаж» в работе руководителей компании, предполагающий знание психологии и технологии процесса изменений, а также опыта организационных изменений других компаний.[121]

Организационные изменения – это формирование нового организационного устройства, адекватного характеру изменений внешней среды.

Прототипом всех современных моделей организационных изменений является концепция немецкого психолога Курта Левина (нем. Kurt Zadek Lewin, 1890-1947), чьи идеи оказали большое влияние на социальную психологию и многие другие школы и направления.

К. Левин

В основе модели К. Левина лежит понятие стабильности. Он выделил две группы факторов:

а) факторы, побуждающие к осуществлению изменений (побуждающие силы);

б) факторы, направленные на сохранение стабильности (ограничивающие силы).

При равенстве этих сил сохраняется состояние устойчивости. Изменения предполагают либо возрастание силы побуждающих факторов, либо уменьшение силы ограничивающих.

Модель изменений К. Левина представляет собой последовательность трех этапов процесса изменений:

· «размораживание« – слом существующей практики, отказ от старых методов работы;

· «движение« – осуществление запланированных мероприятий по изменению поведения работников или подразделений;

· «замораживание« – уточнение и закрепление новой организационной практики, недопущение возврата к прежним методам работы.

К настоящему времени разработано множество концепций, теорий и метафор, объясняющих причины, движущие силы и содержание процессов изменения организаций. К наиболее популярным теориям и концепциям организационных изменений относятся:

· теория жизненного цикла;

· телеологическая теория;

· диалектическая теория;

· теория эволюции.

Теория жизненного цикла утверждает, что изменение организации является неизбежным процессом. Любая организация, следуя своей «внутренней программе» проходит несколько этапов (стадий) жизненного цикла от момента зарождения до исчезновения (смерти).[122]

Телеологическая[123] теория объясняет изменение и развитие на основе идеи, о том, что главной причиной движения организации является ее цель (замысел). Именно ради достижения некоего целевого (конечного) состояния и развивается организация, как целенаправленная и адаптивная система. Сторонники телеологической теории рассматривают развитие как повторяющуюся последовательность, включающую в себя:

· формулировку цели;

· ее достижение;

· оценку полученного опыта;

· изменение на основе этого опыта или новых целей.

Телеология не предполагает, что в процессе достижения своих целей организация пребывает в состоянии устойчивости и равновесия. Различные воздействия во внешней среде или в самой организации могут вызывать состояние неустойчивости, которое и продвигает ее к новому этапу развития.

Диалектическая теория базируется на утверждении Гегеля[124] о том, что организационная единица «существует в… мире конфликтующих событий, сил или противоречивых ценностей, борющихся друг с другом за доминирование и контроль». Такое противоборство может иметь как внутренние (противоречие целей, групп людей и т.п.), так и внешние (конкуренция с другими организациями и т.п.) причины. Согласно диалектической теории, баланс между стабильностью и изменениями организации обусловлен балансом противодействующих сил.

Теория эволюции утверждает, что изменение организации представляет собой непрерывный цикл «генетической» изменчивости, отбора и сохранения. Эволюционный отбор организаций происходит в основном в результате борьбы за ограниченные ресурсы. При этом окружающая среда «отбирает» те организации, которые в наибольшей степени соответствуют ресурсам какой-либо «экологической ниши».

Как видно, понятие «организационные изменения« в настоящее время трактуется очень широко, причем это характерно как для научного сообщества, так и для бизнеса. Имеет смысл выделить два типа изменений, различающихся по степени преднамеренности:

· запланированные – целенаправленные;

· незапланированные – спонтанные, в т.ч. инкрементальные[125] изменения, осуществляемые без заранее определенных общесистемных целей.

Под запланированными организационными изменениями будем понимать процесс целенаправленного управляемого перевода организационной системы из текущего состояния в заданное, в аспекте ее конкурентного преимущества перед другими компаниями.

Помимо степени преднамеренности, в качестве основных классификационных признаков организационных изменений будем рассматривать (табл. 7):

а) характер появления потребности в изменениях:

· эволюционные (постепенные);

· революционные (скачкообразные);

б) источник активности действий:

· реактивные – реакция на произошедшие события;

· проактивные – на основе прогноза развития событий.

Таблица 7.

Классификация моделей организационных изменений

Эволюционные

(постепенные)

Революционные

(скачкообразные)

Реактивные

Постепенные действия, направленные на устранение оперативно возникающих отклонений текущего состояния организации от актуальных требований, обусловленных оперативными изменениями состояния внешней среды.

Экстренные действия, направленные на устранение существенных отклонений состояния организации от актуальных требований. Могут быть обусловлены либо значительными (в т.ч. внезапными) изменениями состояния внешней среды, либо кардинальным изменением целей организации.

Проактивные

Постепенные действия, направленные на оперативное изменение состояния организации или ее внешней среды на основе предположений о предстоящих изменениях состояния внешней среды.

Экстренные действия, направленные на существенное изменение состояния организации в будущем, обусловленные наличием предположений о предстоящих кардинальных (в т.ч. внезапных) изменениях состояния внешней среды.

К наиболее востребованным направлениям осуществления запланированных организационных изменений можно отнести изменения: технологий, товаров и услуг, стратегии и организационной структуры, организационной культуры.

Изменения в технологии – это изменения: процессов производства и оказания услуг, а также знаний и навыков работников организации. Целями таких изменений, как правило, является повышение эффективности производства, производительности труда сотрудников, увеличение объемов и качества производимой продукции. К технологическим изменениям могут также относиться и изменения процедур (технологий) управления.

Изменения товаров и услуг – это процесс усовершенствования существующих и создание новых видов продукции и услуг. Осуществление подобных изменений, как правило, обусловлено постановкой таких целей развития, как увеличение доли рынка или освоение новых рынков (групп потребителей).

Изменения стратегии и структуры компании – это, как правило, наиболее сложный, масштабный и трудоемкий тип изменений, так или иначе затрагивающий все сферы деятельности компании. Изменениям подвергаются: политика, организационная структура предприятия, стратегическое планирование, системы вознаграждения, трудовых взаимоотношений, контроля, отчетности и т.п.[126]

Изменения в культуре затрагивают такие аспекты жизни компании, как ценности, ожидания, поведение, формальные и неформальные коммуникации сотрудников и т.п.

Параметры желаемого состояния организации определяются системой целей, которые, по мнению собственников и менеджмента компании, должны быть достигнуты к определенному моменту времени. Как правило, система целей направлена на получение большего экономического эффекта от деятельности компании в ближайшей и долгосрочной перспективе и повышение уровня конкурентоспособности.

Организационные изменения – система мероприятий по переводу организационной системы в новое состояние в соответствии с представлениями о желаемом будущем.

При этом под эффективностью организационных изменений понимается способность компании добиваться желаемого экономического эффекта с наименьшими затратами ресурсов и времени, отводимых на осуществление изменений, с наименьшим риском гибели организации.

При всем многообразии взглядов на цели и механизмы организационных изменений, этот процесс, так или иначе, направлен на создание условий для воплощения в жизнь представлений руководства о конкурентоспособности и развитии компании.

Следует отметить, что согласно закону самосохранения[127] организационные изменения представляют собой процесс целенаправленного нарушения динамического равновесия организации. Поэтому под целями организационных изменений будем понимать обеспечение такой структурно-функциональной упорядоченности организационной системы, которая обеспечивала бы в долгосрочной перспективе развитие компании, а в краткосрочной – восстановление ее системной устойчивости, как баланса между стабильностью и развитием.

Целью организационных изменений является обеспечение структурно функциональной упорядоченности организационной системы, обеспечивающей развитие компании – в долгосрочной перспективе и сохранение устойчивости – в краткосрочной перспективе.

В настоящее время выделяются два практических подхода к управлению организационными изменениями: теория Е (от англ. economic) и теория О (от англ. organization). Авторами этих концепций являются известные исследователи, профессора гарвардского университета Майкл Бир (M. Beer) и Нитин Нориа (N. Nohria).[128]

Теория Е исходит из приоритета финансовых целей организации и ориентируется на их эффективное достижение, учитывая постоянное давление акционеров компании. Теория О рассматривает организацию как саморазвивающуюся систему и в большей степени ориентирована на изменения корпоративной культуры, целей и мотивов сотрудников организации.

Как правило, менеджеры, использующие теорию Е, демонстрируют более жесткий стиль управления «сверху вниз» и ориентируются на изменения организационной структуры и систем. Руководители, которые придерживаются теории О, в большей степени ориентированы на обучение и развитие своих сотрудников, изменения организационной культуры и осуществление перемен «снизу вверх». В таблице 8 приведены характеристики этих двух теорий.[129]

Таблица 8.

Характеристики	Теория Е	Теория О
Цель	Повышение прибыли	Развитие организационных способностей
Лидерство	Сверху вниз (автократичное)	Участвующее (партисипативное)
Объект изменений	Структура и системы	Организационная культура
Отношение к планированию изменений	Планируемые и программируемые изменения	Реакция на появляющиеся возможности
Мотивация	Финансовые стимулы	Сочетание различных стимулов
Участие консультантов	Экстенсивная помощь консультантов	Небольшая помощь на начальном этапе изменений

Вопрос 2. Модель организационных изменений.

В общем случае, процесс организационных изменений, направленных на создание условий для развития организации, может быть представлен следующей схемой[130] (рис. 68):

Рис. 68. Обобщенная схема процесса организационных изменений

На рис. 68 приняты следующие обозначения:

C – цели развития и повышения конкурентоспособности организации;

Р – параметры (планы, требования, нормы и т.п.) организационных изменений;

R – результаты организационных изменений;

Е – экономические результаты развития организации;

М – предпочтения менеджмента относительно выбора модели и методов организационных изменений;

Y_и – неучтенные факторы, влияющие на процесс и результаты организационных изменений;

Y_р – неучтенные факторы, влияющие на процесс и результаты развития компании;

f₁ – функция обоснования и выбора параметров организационных изменений;

f₂ – функция осуществления организационных изменений в соответствии с выбранными параметрами;

f₃ – функция формирования ожидаемых экономических результатов развития организации в условиях завершенных или текущих организационных изменений;

F – процесс реализации комплекса организационно-экономических мероприятий.

В данной постановке, процесс организационных изменений включает в себя два этапа:

· этап планирования организационных изменений, т.е. этап формирования представлений о требуемых параметрах организационных изменений;

· этап реализации организационных изменений в соответствии с выбранными параметрами.

В общем случае этап формирования параметров организационных изменений включает в себя:

а) выбор базовой модели организационных изменений;

б) оценку временного периода осуществления организационных изменений;

в) проектирование в соответствии с выбранной моделью организационных изменений таких организационных параметров, как:

· функции;

· процессы;

· информационная структура;

· организационная структура;

· организационная культура (с учетом предполагаемой динамики, глубины и специфики сопротивления организационным изменениям).

Организационные изменения – система мероприятий, призванных создать условия для развития организации в краткосрочной и долгосрочной перспективе с сохранением требуемого уровня экономической стабильности в аспекте закона самосохранения.

Представление менеджмента о характере воздействий организации на ее внешнюю среду должно лежать в основе выбора моделей и параметров организационных изменений.

Современная бизнес-практика все чаще заставляет менеджмент крупных компаний убеждаться в том, что инкрементальные изменения структуры и функций компании, осуществляемые в ответ на изменения внешней среды, не являются в полной мере решением проблемы адаптации организации. А в ряде случае такие изменения в итоге оборачиваются еще большими проблемами, порождая информационный хаос, ухудшение морально-психологического климата в коллективе, искажая систему приоритетов и ценностных установок. Очевидно, что целью любых организационных преобразований является достижение желаемого результата. Однако его эффективное освоение оказывается возможным лишь в т.н. «установившемся режиме», имеющем место после устойчивого затухания всех переходных процессов.

Современные представления о технологиях и эффективности организационных изменений не ограничиваются указанными выше аспектами. К одному из наиболее современных и наименее проработанных подходов можно отнести концепцию адаптивного воздействия на внешнюю среду организации. Данная концепция вытекает из известного подхода к анализу деятельности организации с учетом интересов стейкхолдеров (stakeholder approach)^{^[131]}. В контексте этого подхода индикатором эффективности деятельности организации является уровень удовлетворенности каждой их групп стейкхолдеров. Именно выявление всех групп стейкхолдеров и системное воздействие на них со стороны организации определяет адаптивность компании.

Изучение обоюдной зависимости систем «компания – стейкхолдеры» позволяет анализировать влияние внешней среды на организацию с учетом влияния самой организации на ее внешнюю среду. Так, повышение уровня изменчивости и неопределенности внешней среды может быть обусловлено собственной деятельностью предприятия в тех случаях, когда речь идет, например, о резких колебаниях спроса вызванных проведением активных рекламных кампаний или об уменьшении жизненного цикла товаров вследствие политики непрерывного выпуска новых продуктов. При этом сложность, нестабильность, высокая динамичность внешней среды часто рассматривается не в качестве угрозы развитию предприятия, а в качестве источника новых возможностей.[132]

Таким образом, при всем многообразии способов классификации организационных изменений, можно выделить несколько признаков, определяющих современные тенденции в этой сфере:

· стремление менеджмента компаний своевременно и эффективно решать проблему «структурно-функциональной неупорядоченности», возникающую вследствие изменения соотношения между базовыми структурообразующими элементами компании и ее внешней средой;

· понимание необходимости учета фазы освоения организационных изменений при оценке их эффективности;

· подход к проблеме адаптации как к задаче целенаправленного системного воздействия компании на свою внешнюю среду с учетом степени удовлетворенности всех стейкхолдеров.

Вопрос 3. Интеграция и взаимодействие в процессе организационных изменений.

Принцип распределенной ответственности. В идеале распределение задач, ресурсов, полномочий и ответственности между подразделениями в целях осуществления организационных изменений должно подчиняться принципу «распределенной ответственности», который состоит в том, что каждое подразделение компании включает в план своих организационных преобразований каждую из задач, стоящих перед компанией в целом. В соответствии с этим принципом, результатом оперативного планирования организационных изменений должна стать система мероприятий, вовлекающая в процесс изменений все подразделения компании.

Предположим, что перед компанией стоят следующие взаимосвязанные задачи развития, обеспечивающие ее адаптацию к изменяющимся условиям и переход на новую стратегическую позицию:

· диверсификация производимой продукции;

· применение в производстве новейших достижений НТП;

· формирование собственной сбытовой сети;

· создание корпоративной культуры, способствующей эффективному внедрению инноваций в производстве и управлении.

Какие из этих задач должны включаться в план организационных изменений, например, производственного отдела компании? В соответствии с принципом распределенной ответственности план организационных изменений производства должен предполагать решение всех задач, стоящих перед компанией. Причем, такие части плана, как диверсификация производимой продукции и применение в производстве новейших достижений НТП могут быть названы «очевидными задачами» данного подразделения, в то время как третья и четвертая части, указывающие на нехарактерные для производственного отдела функции, – «неявными задачами».

Те части планов преобразований конкретного подразделения, которые демонстрируют неспецифические функции данного подразделения, можно было бы назвать, например, «непрофильными» или «вспомогательными». Однако термин «неявные», на наш взгляд, отражает одну важную особенность адаптивных процессов, протекающих в компаниях – отсутствие требуемой согласованности действий подразделений при решении новых и, прежде всего, не традиционных для подразделений задач. Концентрация внимания менеджмента подразделений только на собственных («очевидных») задачах, зачастую приводит к серьезному рассогласованию в совместной деятельности. При этом осуществление организационных изменений в большинстве случаев требует постановки именно «нехарактерных» задач, а также поиска новых методов их решения и координации деятельности.

Решение подразделениями т.н. «неявных» задач, позволяет компании консолидировать усилия всех функциональных и вспомогательных подразделений при решении общих задач. Такая консолидация оказывается возможной посредством рациональной интеграции подразделений.

Принцип распределенной ответственности – принцип распределения задач, ресурсов, полномочий и ответственности между подразделениями в целях осуществления организационных изменений, который состоит в том, что каждое подразделение компании должно включать в план своих организационных преобразований каждую из задач, стоящих перед компанией в целом.

Оперативная интеграция подразделений. В процессе осуществления организационных изменений интеграция подразделений представляет собой важнейший этап, отвечающий за решение взаимосвязанных задач, стоящих перед подразделениями, и получение текущих элементарных результатов организационных преобразований. Под текущей (оперативной) интеграцией подразделений будем понимать обоснованный выбор координационных механизмов их взаимодействия в интересах эффективного осуществления запланированных организационных изменений.

В рамках рассмотренного выше примера для процесса организационных преобразований производственного отдела компании будут характерны:

· внутренние интеграционные (координационные) усилия менеджмента и сотрудников производственного отдела, направленные на обеспечение высокой эффективности процесса обновления производственного оборудования или технологий;

· интеграция (координация деятельности) производственного отдела и HR-департамента в интересах производства, направленная на согласование и совместную формулировку требований, предъявляемых к производственному персоналу (рабочим, технологам, инженерам и т.п.). Скоординированная работа этих двух подразделений, например, может позволить производственному отделу избежать необходимости привлекать к работе недостаточно квалифицированных специалистов;

· координационные усилия производственного отдела и HR-департамента в интересах кадрового органа, направленные на согласование и совместную формулировку требований, предъявляемых к производственному персоналу. В этом случае интеграция этих двух подразделений позволяет HR-департаменту избежать затрат времени и иных ресурсов на поиск и наем персонала, не вполне удовлетворяющего требованиям производственного отдела.

Оперативная интеграция – обоснованный выбор координационных механизмов взаимодействия подразделений в интересах эффективного осуществления запланированных организационных изменений.

Другими словами, интеграция в ходе осуществления организационных изменений – это система горизонтальной координации процесса решения общих задач компании. Принцип распределенной ответственности в сочетании с принципом интеграции подразделений, по-видимому, представляет собой наиболее общую модель распределения задач в ходе осуществления организационных изменений.

Большинство современных компаний имеет функциональную или линейно-функциональную структуру с количеством уровней иерархии от 2-х до 6-ти. Одним из основных недостатков таких структур является недостаточное понимание менеджментом функциональных подразделений общих целей развития компании. Частично устранить этот недостаток позволяет децентрализация и наличие неформальных горизонтальных связей. Высокая степень взаимодействия характерна для матричных и многомерных структур.

Однако неоправданная интенсификация информационного обмена между частями организации или необоснованная концентрация полномочий в одной из частей компании зачастую не только не устраняет противоречия, но и усугубляет их. В ряде случаев, именно упрощение внутренних отношений приводит к повышению организационной устойчивости. Очевидно, что такое понимание роли интеграции между частями организации, позволяет сформулировать предположение о некотором оптимальном взаимодействия при осуществлении организационных изменений.

Динамический характер оперативной интеграции позволяет рассматривать осуществление организационных изменений, как процесс формирования оперативных (временных) организационных структур, состав и характер связей внутри которых является оптимальным именно для данного (текущего) этапа управления организационными изменениями. Причем, в общем случае, любое элементарное организационное изменение, реализованное в подразделении, является результатом работы всех подразделений организации, благодаря координации их деятельности в интересах этого подразделения. Очевидно, тип и глубина интеграции каждого подразделения с каждым из других подразделений компании должны зависеть от характера, сложности и срочности совместно решаемых задач.

Очевидно, что проведение организационных изменений в компании требует различной интеграционной активности ее частей. Под интеграционной активностью подразделения понимается его стремление к объединению собственных ресурсов с ресурсами (прежде всего – интеллектуальными и информационными) других подразделений. При этом стремление к привлечению ресурсов других подразделений для решения собственных «неявных» задач можно назвать «внутренней интеграционной активностью» подразделения, а стремление к участию в решении задач других подразделений – «внешней интеграционной активностью». Очевидно, что одной из первостепенных задач подготовки и осуществления организационных изменений является обоснование и оптимизация интеграционных полномочий всех подразделений компании.

Степени интеграции. Какие же типы координационных механизмов и способы интеграции подразделений следует считать наиболее эффективными для осуществления организационных изменений? Что понимается под оптимальностью интеграции?

Представляется возможным на основе обобщения этих классификаций выделить пять степеней интеграции для различных форм (масштабов) организационного взаимодействия (табл. 9).

Таблица 9.

Формы организационного взаимодействия, предполагающие различные степени координации

Степень интеграции

(условный коэффициент)

Формы организационного взаимодействия

В масштабе подразделений, групп и отдельных сотрудников

В масштабе функциональных областей и бизнес-единиц компании[133]

В масштабе групповых организационных форм

1. Максимальная интеграция

(0,8-1,0)

Рабочие команды

Адхократия

(матричные и проектные структуры, значительный поток неформальных коммуникаций)

[Взаимное согласование]

Комбинаты,

вертикально интегрированные структуры и т.п.

2. Высокий уровень интеграции

(0,6-0,8)

Постоянные интеграторы, связующие должностные позиции

Простая структура

(централизация, значительный поток неформальных коммуникаций)

[Прямой контроль]

Концерны, финансово-промышленные группы, и т.п.

3. Средний уровень интеграции

(0,4-0,6)

Временные рабочие группы, постоянные комитеты

Профессиональная

организация

(значительный поток неформальных коммуникаций на уровне ядра)

[Стандартизация квалификации]

Холдинги

4. Низкий уровень интеграции

(0,2-0,4)

Временные прямые контакты

а) Механистическая

бюрократия

(функциональная структура, слабые неформальные коммуникации)

[Стандартизация труда]

б) Дивизиональные

структуры

[Стандартизация

выпуска]

Конгломераты, консорциумы,

картели и т.п.

5. Крайне низкий уровень

(0,0-0,2)

Информационные

системы, удаленные сотрудники (freelancers)

Аутсорсинг

Франчайзинг

Динамический характер оперативной интеграции позволяет рассматривать ее в качестве процесса формирования временных организационных структур, оптимальных именно для данного этапа управления организационными изменениями. Различные интеграционные полномочия и соответствующие им интеграционные активности подразделений порождают временные центры управления изменениями, а организационная структура компании временно уподобляется сетевой структуре. Таким образом, в ходе организационных изменений задача оперативной оптимизации интеграционных полномочий подразделений представляет собой процесс формирования «оперативно-оптимальных» организационных структур, наиболее благоприятствующих осуществлению изменений в иных аспектах.

Оперативно-оптимальные структуры управления организационными изменениями. Различные интеграционные полномочия и, соответствующие им, интеграционные активности подразделений порождают временные центры управления изменениями, а организационная структура компании временно уподобляется сетевой структуре. Таким образом, в ходе организационных изменений задача динамической (оперативной) оптимизации интеграционных полномочий подразделений (в сочетании с принципом распределенной ответственности) представляет собой процесс формирования «оперативно-оптимальных» организационных структур, наиболее благоприятствующих осуществлению изменений в иных (не структурных) аспектах.

Условный пример (табл. 10) демонстрирует один из возможных вариантов распределения активностей и формирования временных центров управления изменениями.

Таблица 10.

Оперативное распределение интеграционных полномочий
(условный пример)

	Подразделение 1	Подразделение 2	Подразделение 3	Подразделение 4	Подразделение 5
Подразделение 1	1,00	0,75	0,90	0,85	0,70
Подразделение 2	0,10	1,00	0,85	0,95	0,00
Подразделение 3	0,30	0,40	1,00	0,85	0,10
Подразделение 4	0,00	0,80	0,75	1,00	0,30
Подразделение 5	0,10	0,00	0,60	0,00	1,00

Такое распределение указывает, например, на то, что подразделение 1 демонстрирует «внутреннюю интеграционную активность», т.е. становится временным центром управления изменениями, привлекающим для решения задач ресурсы всех остальных подразделений в форме создания объединенных рабочих команд и привлечения интеграторов. При этом подразделение 3, являясь максимально «востребованным», демонстрирует «внешнюю интеграционную активность», т.е. вынуждено делегировать собственные ресурсы в интересах решения задач других подразделений.

Представляется важным следующее замечание. Рациональные интеграционные полномочия подразделений в ходе организационных изменений, определяемые аналитически или распределяемые менеджментом компании иным способом, сами по себе являются лишь требованиями или рекомендациями. Однако в процессе осуществления организационных изменений, по-видимому, следует ожидать стремления подразделений к увеличению «внутренней» и снижению «внешней» интеграционных активностей, что приведет к снижению общеорганизационной конвергенции. В результате такое «перераспределение интеграционных полномочий» может привести к отклонению от оптимальной траектории управления организационными изменениями, снижая предсказуемость их результатов.

Таким образом, в общем случае принцип распределенной ответственности предполагает, что каждое подразделение компании должно включать в план своих организационных преобразований каждую из задач, стоящих перед компанией в целом. Концентрация внимания менеджмента подразделений только на «собственных» задачах приводит к серьезному рассогласованию в совместной деятельности, при этом осуществление организационных изменений в большинстве случаев требует постановки именно т.н. «нехарактерных» задач, а также поиска новых методов их решения и координации деятельности. Оперативная интеграция подразделений представляет собой обоснованный выбор координационных механизмов взаимодействия в интересах эффективного осуществления запланированных организационных изменений, что позволяет сформулировать предположение о некотором оптимальном взаимодействия при осуществлении организационных изменений.

Динамический характер оперативной интеграции позволяет рассматривать осуществление организационных изменений, как процесс формирования «оперативно-оптимальных» организационных структур, наиболее благоприятствующих осуществлению изменений в текущий момент.

Вопрос 4. Оптимизация организационной структуры.

Как следует из закона единства анализа и синтеза (см. тему 5), одной из задач менеджмента является периодическое проведение анализа организации и синтез необходимых выводов и решений. Главной задачей изменения организационной структуры является приведение ее в соответствие новым условиям внешней среды и целям компании. Процесс изменения структуры организации называют реорганизацией.[134] Целью реорганизации является поиск соответствия внутренней среды организации ее внешнему окружению. В процессе таких организационных преобразований руководство стремится найти оптимальный тип организационной структуры.

Оптимизация организационной структуры – процесс обоснования и разработки структуры организации, максимально полно отвечающей заданным требованиям с учетом всех ограничений приведение структуры организации (с учетом ее внешних взаимодействий) в состояние, способствующее максимально эффективному достижению целей предприятия в рамках принятых стратегий.

Оптимизация структуры организации является неотъемлемой составной частью процесса проектирования или реорганизации любой эффективной компании. В общем случае необходимость в структурных изменениях на предприятии возникает при существенных изменениях рыночной ситуации, переопределении целей и корректировке стратегий, при достижении предприятием определенных этапов развития, когда существующая структура сдерживает дальнейший рост.

В процессе оптимизации организационных структур решаются следующие задачи:

· определение требуемого типа структуры управления;

· уточнение состава и количества подразделений по уровням управления;

· определение численности управленческого персонала;

· определение характера соподчиненности между звеньями организации;

· расчет затрат на содержание аппарата управления.

На практике структуры большинства организаций далеки от оптимальных. Это может выражаться в следующем: противоречивые функциональные связи между подразделениями, неэффективная система коммуникаций, отсутствие формализации управления и т.п. Такое положение может объясняться отсутствием у руководителей управленческого опыта, знаний методов взаимодействия с рынком, быстрым изменением экономической ситуации и др. Однако, организация, имеющая неоптимальную структуру в ряде случаев способна приносить прибыль и обеспечивать выживание предприятия, что и побуждает руководство сохранять структуру в неизменном виде вплоть до наступления внутриорганизационного кризиса.

Степень соответствия (или наоборот, несоответствия) структуры организации предъявляемым к ней требованиям, определяется критерием эффективности работы организации. Как правило, руководству организации приходится применять комплексные критерии, отражающие взаимосвязь большого числа характеристик организации. Усложнение критерия влечет за собой повышение трудоемкости процесса оптимизации, кроме того, сложные критерии, как правило, включают в себя противоречивые требования. Примером комплексного критерия может служить следующее требование: организационная система должна быть максимально гибкой и адаптивной, при этом затраты на процесс реорганизации не должны превышать некоторой установленной суммы; оптимизация не должна привести к снижению доходности компании на переходном этапе ее существования и т.п.

Как правило, сигналом о том, что структура организации уже не отвечает новым условиям и задачам, является появление симптомов структурного несоответствия:

1. Решения принимаются с задержкой или их эффективность не отвечает требованиям поставленных задач. Одной из основных причин этого симптома является перегрузка менеджеров, обусловленная наличием многоуровневой иерархии с жесткой централизацией управления. Качество управленческих решений снижается также из-за сложности информационных потоков, приводящей к «адресным» ошибкам (когда информация поступает не к тому лицу, которое должно использовать ее для принятия решения).

2. Организация не отвечает инновациями на изменения окружающей среды. Одной из причин недостатка инноваций является отсутствие (или недостаточность) горизонтального взаимодействия подразделений организации. Например, решения, основанные на полученной отделом маркетинга информации о потребностях клиентов, должны быть согласованы с технологическими возможностями организации. Структура организации также должна определять ответственность функциональных подразделений при решении задач анализа внешней среды и генерации инноваций.

3. Увеличение количества конфликтов. В тех случаях, когда наблюдается противоречие целей подразделений или их достижение осуществляется в ущерб общим целям организации, ее структура является неоптимальной.

К принципам построения оптимальной (рациональной) организационной структуры относятся:

· распределение задач в соответствии с важнейшими направлениями деятельности организации;

· согласованность компетентности и ответственности;

· согласованность среды принятия решений и доступной информации;

· наличие кратчайших путей информационно-управляющих потоков;

· баланс устойчивости, управляемости и адаптивности;

· способность к целеориентированной самоорганизации;

· стабильность циклически повторяемых действий.

В общем случае в процессе оптимизации структуры организации, эффективность ее работы изменяется (рис. 69).

Рис. 69. Изменение эффективности деятельности организации в процессе оптимизации ее структуры

На рис. 69 приняты следующие обозначения:

Т1 – этап диагностики ситуации и выработки рекомендаций;

Т2 – этап внедрения изменений;

Т3 – этап адаптации.

Идеальная эффективность является абстракцией, в реальных условиях она недостижима. Процесс диагностики и принятия решения о проведении оптимизационных изменений (этап Т₁), как правило, не влияет на эффективность организации. Проведение оптимизационных процедур (этап Т₂) сначала несколько снижает эффективность предприятия за счет отвлечения сил и средств на проведение преобразований, а также за счет внесения в организационные процессы некоторой доли хаоса. Затем реализованные изменения приводят к росту эффективности (этап Т₂), превышающему ожидаемые значения.[135] Этап адаптации (переходного процесса) характеризуется некоторым снижением эффективности до расчетных (ожидаемых) значений.

При любой оптимизации с течением времени происходит частичный возврат к старым методам работы и взаимодействиям. Это объективный процесс, который слабо поддается коррекции, а его величина зависит от особенностей организации.

Оптимизация организационной структуры осуществляется, в первую очередь, персоналом путем применения новых технологий и методов взаимодействия. В отношении персонала к процессу реорганизации можно выделить четыре стадии:

· рост ожиданий;

· разочарование;

· сопротивление;

· адаптация.

Ожидания руководства организации в процессе оптимизации структуры также последовательно проходят несколько этапов от роста до адаптации (рис. 70).

Рис. 70. Изменение ожиданий менеджмента на разных этапах оптимизации организационной структуры

На рис. 70 обозначено:

0 – эффективность организации до оптимизации;

1 – ожидания менеджмента на момент принятия решения об оптимизации;

2 – ожидания после проведения исследования;

3 – рост ожиданий в процессе разработки оптимизационной схемы;

4 – изменение ожиданий на этапе внедрения;

5 – эффективность организации на этапе адаптации.

Рост ожиданий, как правило, характеризуется преувеличенным представлением менеджмента о возможностях оптимизации и преуменьшенных – об объеме необходимых работ. Реальное представление формируется в результате выявления всех существенных ограничений, не позволяющих построить «идеальную» структуру. Некоторое разочарование и даже сопротивление изменениям возникает, на этапе, требующем корректировки собственных представлений руководителя.

Адаптация – это стадия, на которой тенденция возврата к старому постепенно сменяется тенденцией дальнейшего совершенствования новых подходов и принципов. Как правило, сначала изменения поддерживает та часть менеджмента организации, которая обладает системным мышлением и способна оценивать перспективу. На нижних ступенях иерархии изменения внедряются некоторым образом насильственно, для их адаптации обычно требуется получение реальной отдачи, которая может быть количественно измерена и понята работниками. Изменения должны проводиться параллельно во всех подразделениях, а не последовательно в каждом из них, причем каждый положительный результат должен обязательно фиксироваться.

Успех внедрения оптимизации в значительной мере зависит от возможности использовать так называемых «опорных точек», в качестве которых могут выступать наиболее компетентные и авторитетные работники и руководители. С ними проводится предварительное обсуждение планируемых мероприятий. Поддержка изменений ключевыми людьми является почти гарантией успеха.[136]

При проведении оптимизации важно понимать, что эффективность организации лишь в некоторой степени зависит от ее формальной структуры. Структура сама по себе не гарантирует высокое качество работы компании. Эффект от оптимизации организационной структуры предприятия, в зависимости от ситуации, может проявляться через различные показатели:

· перегруппировка персонала и избавление от «балласта»;

· улучшение методов взаимодействия с клиентами;

· сокращение непроизводительных расходов;

· повышение эффективности работы с новыми клиентами;

· высвобождение руководства от рутины для решения стратегических задач;

· более эффективное распределение капитала, ускорение оборота средств и т.п.

Вопрос 5. Понятие обучающейся организации.

В теории организации и практике менеджмента в последние годы широкое распространение получило понятие «обучающаяся организация«. Как правило, этот термин применяется для указания на свойства и особенности таких организаций, развитие которых отличается существенной устойчивостью и необратимостью и основывается на коренных преобразованиях в их организационной культуре.[137] При этом процессы изменения организационной культуры в обучающихся организациях осуществляются в соответствии с идеей постоянного обучения[138] организации, как открытой системы.

Обучающаяся организация – обобщенный термин, применяемый для указания на организации, развитие которых отличается существенной устойчивостью и необратимостью и основывается на коренных преобразованиях в их организационной культуре.

Можно выделить три ключевых аспекта, лежащих в основе концепции обучающейся организации:

1. Понимание организации, как открытой системы. Из этого взгляда вытекает представление о необходимости системного мышления менеджмента.

2. Теория «двойной петли», разработанная Грегори Бейтсоном и его коллегами в 50-х годах XX века. Данная теория указывает на существенные различия между обучением в пределах заданной структуры связей (обучение по типу «одиночной петли») и обучением по типу «двойной петли», которое изменяет саму структуру связей.

3. Комплекс идей, указывающих на наличие связи между управлением личностным развитием и успехом организации.

Пожалуй, наиболее известным подходом к определению сущности обучающейся организации является описание пяти характеристик (так называемых дисциплин), предложенное Питером Сенге:[139]

1. Совершенствование личности (индивидуальное мастерство). Обучающаяся организация должна состоять из личностей, непрерывно повышающих свое мастерство в создании того, что по-настоящему значимо для их собственной жизни.

2. Интеллектуальные модели. В различных управленческих ситуациях менеджеры проявляют стереотипы мышления, поэтому многие важные управленческие идеи так и остаются не воплощенными в жизнь. Постоянное размышление о внутренних картинах мира, их обсуждение и оценка способствуют повышению определенности действий людей.

3. Общее видение. Формирование общего представления о желаемом будущем организации, позволяющее людям воспитывать в себе чувство преданности компании. По мнению П. Сенге, разделяя общее организационное видение, люди стремятся к совершенствованию и обучению не по принуждению, а по собственному желанию.

4. Командное обучение. П. Сенге полагает, что в основе командного обучения должны лежать не только семинары и тренинги, но и конструктивный диалог между сотрудниками, свободный обмен мнениями.

У командного обучения есть три критических аспекта:

· команда должна научиться раскрывать свой потенциал и стать интеллектуально богаче любого из ее членов (интеллектуальная синергия);

· потребность в новаторских, но тщательно скоординированных действиях;

· члены одной команды воздействуют на другие группы, поэтому обучающаяся команда должна стать источником умений и опыта для остальных.

5. Системное мышление. Эта дисциплина позволяет людям осознавать свою взаимосвязанность и учит управлять теми силами, от которых зависят последствия их действий. Без этой дисциплины все остальные умения остаются разрозненными приемами. Жизненно важно, чтобы все пять организационных умений развивались не по отдельности, а системно.

П. Сенге утверждает, что начиная кардинальные преобразования в организации, следует одновременно начать радикальную перестройку интеллектуальных моделей руководства и сотрудников. Этого невозможно достичь по одиночке, требуется сообщество обучающихся.

Для построения обучающейся организации особенно важным является не только то, чему и как учатся работники, но и то, насколько эффективно они вносят свои знания в организацию. Ключевым положением этой концепции является связь между индивидуальным и организационным обучением.

Профессор Даниель Ким (Daniel H. Kim) в книге «Organizing for Learning: Strategies for Knowledge Creation and Enduring Change» предлагает представлять процесс обучения в виде непрерывно вращающегося колеса (рис. 71).

Рис. 71. Организационное обучение посредством передачи интеллектуальных моделей

Приобретение знаний на основе размышлений и выработки концепций, с последующим приобретением навыков на основе проверки концепций и опыта приводит к формированию интеллектуальных моделей – предположений о состоянии и изменении окружающей нас действительности.

По мнению Д. Кима, на начальных стадиях развития организации индивидуальное обучение ее сотрудников и организационное обучение практически аналогичны. Но по мере роста и развития организации ее менеджмент устанавливает контроль над процессами передачи знаний и обучения, формализуя их посредством отчетов, письменных сообщений, планов и т.п. Однако даже в бюрократических организациях значительная объемы накопленных знаний «остаются подспудной, теневой, хрупкой, но необходимой коллективной памятью всех работников».

Концепция, предложенная Д. Кимом, не показывает, каким образом в организации рождаются новые, уникальные знания. Наиболее полный ответ на этот вопрос дает теория создания организационного знания И. Нонака и Х. Такеучи.

Компания – создатель знаний. Общепризнанные эксперты в области менеджмента и теории организации Икуджиро Нонака (Ikujiro Nonaka) и Хиротака Такеучи (Hirotaka Takeuchi) первыми связали эффективность японских компаний с их способностями к созданию нового знания и использованию его для производства успешных продуктов и технологий. В своей книге «Компания – создатель знания. Зарождение и развитие инноваций в японских фирмах» (The Knowledge-Creating Company: How Japanese Companies Create the Dynamics of Innovation) они изложили свою теорию создания организационного знания.

И. Нонака

Х. Такеучи

По мнению авторов, создание уникального знания – один из важнейших факторов конкурентоспособности компании.[140] В основе теории И. Нонака и Х. Такеучи лежат понятия формализованного и неформализованного знания.[141]

Неформализованное знание – знание, которым обладает личность, зависящее от ситуации, с трудом поддающееся формализации и распространению.

Формализованное знание – знание, кодируемое с помощью формального языка и передаваемое от личности к личности.

По мнению Нонака и Такеучи в организации существуют четыре способа трансформации формализованного и неформализованного знания:

1) социализация – из неформализованного в неформализованное;

2) экстернализация – из неформализованного в формализованное;

3) комбинация – из формализованного в формализованное;

4) интернализация – из формализованного в неформализованное.

Социализация – процесс распространения знания среди людей. Например, распространение каких-либо профессиональных навыков при непосредственном наблюдении за работой других людей (обучение в процессе работы путем «обмена опытом») или неформальное обсуждение способов решения сложных проблем (проведение «мозговых штурмов»).

Экстернализация – процесс создания аналогий, метафор, гипотез и моделей для формализации (кодификации) неформализованного знания. Например, записывание своих мыслей или их словесное объяснение. В производственных организациях экстернализация выражается в процессе создания концептуальных моделей будущей продукции.

Комбинация – процесс включения концепций в систему знаний. Изменение структуры знаний посредством добавления, корректировки, классификации, комбинации и т.п. Осуществляется в процессе обмена знаниями между людьми, переписки, компьютерного общения и т.п. Например, получение систематизированных знаний в учебных заведениях. В организациях комбинация представляет собой, например, изменение менеджерами концепции бизнеса или продукта, политики компании и т.п.

Интернализация[142] – воплощение формализованного знания в неформализованное, когда опыт посредством социализации, экстернализации и комбинации трансформируется в неформализованное знание индивидуума в форме общих интеллектуальных моделей или умений. Для создания организационного знания необходимо, чтобы неформализованное знание, накопленное одними сотрудниками, было социализировано другими сотрудниками организации (т.е. сформировался новый цикл создания знания).

Примером интернализации организационного знания может служить практика японских компаний, заключающаяся в написании книг и статей о компании и ее руководителях. Книги призваны способствовать укреплению корпоративной культуры компании.

Создание организационного знания – это непрерывное взаимодействие формализованного и неформализованного знаний. В процессе создания нового организационного знания социализация начинается с создания поля взаимодействия, способствующего распространению интеллектуальных моделей и опыта сотрудников. Диалог, или коллективное размышление осуществляется с использованием метафор или аналогий, помогающих сотрудникам выразить свое неформализованное знание. Образование связей с формализованным знанием является результатом этапа комбинации, при помощи которой создается новый продукт, услуга и т.п. Обучение на практике стимулирует интернализацию.

По мнению авторов концепции, социализация формирует т.н. дружественное знание – общие для всех интеллектуальные модели, профессиональные навыки и т.п. Экстернализация порождает концептуальное знание. Комбинация приводит к появлению системного знания, например, новых технологий или прототипов продуктов. В результате интернализации появляется операционное знание о производственных и иных процессах, использовании нового продукта и т.п.

Организация сама по себе не может создавать знания. Создание организационного знания заключается в использовании неформализованного знания сотрудников, созданного на индивидуальном уровне. Знание в организации развивается на основе четырех способов трансформации, переходя на более высокий организационный уровень. Нонака и Такеучи называют этот процесс спиралью знания.

Способность использовать интеллектуальные ресурсы и создавать новые решения для удовлетворения человеческих потребностей начинает занимать центральное место в экономике, основанной на знаниях.

Интеллектуальный капитал (Intellectual capital) – собирательное понятие, под которым подразумеваются неденежные и нематериальные ресурсы, полностью или частично контролируемые организацией и участвующие в создании ценности.

Интеллектуальный капитал – знания, навыки и производственный опыт конкретных людей и нематериальные активы, включающие патенты, базы данных, программное обеспечение, товарные знаки и др., которые производительно используются в целях максимизации прибыли и других экономических и технических результатов.

Интеллектуальный капитал часто подразделяют на три категории:[143]

1. Отношенческий капитал. Все отношения, которые организация устанавливает с клиентами, потребителями, посредниками, партнерами, владельцами и т.п.

2. Организационный капитал. Бренды, интеллектуальная собственность, процессы, системы, организационные структуры, формализованная информация (на носителях) и т.п.

3. Человеческий капитал. Все качества, которые характеризуют индивидуумов как ресурсы организации, и которые невозможно заменить машинами или формализованной записью информации: компетенции, отношение к работе и компании, навыки, неявные знания, личные отношения и связи и т.п.

Все ресурсы, составляющие интеллектуальный капитал компании, формируют основу ее конкурентного преимущества. При этом динамика интеллектуального капитала значительно отличается от динамики финансовых или материальных ресурсов, следовательно, управлять ими необходимо по-другому.

Денежные и материальные ресурсы являются аддитивными по своей природе. При их использовании их объем убывает, а при инвестировании – увеличивается. Другими словами, для них справедлив закон убывающей отдачи. При этом оба этих ресурса находятся в собственности или под контролем организации.

Ресурсы интеллектуального капитала по своей природе не аддитивны, т.к. их количество не уменьшается в процессе их использования, и их не обязательно становится больше только от того, что в них инвестируют.

Человеческие ресурсы, как правило, подчиняются закону возрастающей предельной отдачи. Например, во время беседы двух человек, обладающими большими, но разными объемами знаний, оба будут узнавать новое, но дистанция между их объемами знаний будет увеличиваться. Человеческие ресурсы не принадлежат никому, но контролируются сами человеком. Между компетенцией человека и организацией, желающей использовать этот ресурс, стоит сам человек.

Отношенческие ресурсы не находятся ни в собственности, ни под контролем организации. Она лишь в ряде случаев может оказывать влияние на отношения.

Организационные ресурсы принадлежат организации и полностью ей подконтрольны. Строго говоря, это единственный из ресурсов интеллектуального капитала, который и принадлежит организации и ею контролируется.

Процесс управления интеллектуальным капиталом (Intellectual Capital Management Process, ICMP) направлен на увеличение ценности, создаваемой организацией. Необходимость этого процесса возрастает по мере того, как растет зависимость организации от интеллектуального капитала.

Вопросы для самопроверки:

1. Что представляет собой процесс организационных изменений?

2. Назовите этапы процесса изменений в соответствии с моделью К. Левина.

3. Что представляет собой теория жизненного цикла организации?

4. Что представляет собой телеологическая теория организационных изменений?

5. Что представляет собой диалектическая теория организационных изменений?

6. Что представляет собой теория эволюции организаций?

7. Что является целью (целями) организационных изменений?

8. Что представляет собой матрица формирования ситуационных переменных внешней среды?

9. В чем состоит принцип распределенной ответственности при осуществлении организационных изменений?

10. Что представляет собой оперативная интеграция подразделений при осуществлении организационных изменений?

11. Что представляет собой, какие цели преследует и как осуществляется оптимизация организационной структуры?

12. Назовите характерные симптомы (признаки) структурного несоответствия организации.

13. Что называется обучающейся организацией?

14. Что представляет собой и как используется в организации интеллектуальный капитал?

Практические задания:

Задание 1.

Оперативная интеграция подразделений компании в процессе осуществления организационных изменений.

1. Приведите пример организации. Укажите:

а) название, вид деятельности и миссию;

б) организационно-правовую форму;

в) организационную структуру управления (постройте органиграмму ОСУ с указанием основных структурных подразделений);

г) основные факторы ее внешней среды и характер их изменения.

2. Сформулируйте долгосрочную цель развития компании.

3. Сформулируйте возможные симптомы (признаки) структурного несоответствия организации поставленной цели.

4. Разработайте план осуществления организационных изменений, направленных на достижение долгосрочной цели:

а) в соответствии с принципом распределенной ответственности сформулируйте систему взаимосвязанных задач развития, обеспечивающих адаптацию к изменяющимся условиям и переход на новую стратегическую позицию;

б) сформулируйте «неявные задачи» подразделений;

в) постройте и опишите систему горизонтальной координации процесса решения общих задач компании (укажите рекомендуемые координационные механизмы и способы интеграции подразделений).

5. Запишите перечень ожидаемых результатов организационных изменений.

6. Сформулируйте ожидаемые оперативные изменения экономической эффективности деятельности компании.

7. Запишите общие выводы.

Литература

Основная литература:

1. Михненко П.А. Теория менеджмента: учебник – М.: МФПУ «Синергия», 2012.

Дополнительная литература:

1. Адизес И. Идеальный руководитель. Почему им нельзя стать и что из этого следует. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2008.

2. Адизес И. Развитие лидеров: Как понять свой стиль управления и эффективно общаться с носителями иных стилей. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2008.

3. Адизес И. Стили менеджмента: эффективные и неэффективные. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2009.

4. Арменаксис А.А., Бедиан А.Г. Организационные изменения: обзор теоретических и эмпирических исследований в 90-х годах XX века. В хрестоматии: Управление изменениями: Хрестоматия. 2-е изд. / Пер. с англ. под ред. Г.В. Широковой, СПб.: «Высшая школа менеджмента» СПбГУ, 2010, с. 147.

5. Беляков В. Г. Закрытое акционерное общество и общество с ограниченной ответственностью – две формы ведения бизнеса: опыт сравнительного анализа. // Вестник Санкт-Петербургского университета, 2008, сер. 8, вып. 2.

6. Ван-де-Вен Э., Пул М. С. Объяснение развития и изменений в организациях. // Г. В. Широкова (Ред.), Управление изменениями. Хрестоматия (изд. 2-е издание). СПб: Высшая школа менеджмента СПбГУ, 2010.

7. Гончарук В.А. Алгоритмы преобразований в бизнесе. – М.: Маркетинговое консультирование, 2001 г.

8. Гражданский кодекс Российской Федерации, №51-ФЗ от 30 ноября 1994 г. (редакция от 28.11.2011 N 337-ФЗ).

9. Данкан Р. Какой должна быть организационная структура. // Теория организации: хрестоматия. / Пер. с англ. под ред. Т.Н. Клёминой. СПб: Высшая школа менеджмента СПбГУ, 2009, с. 58.

10. Дафт Р. Теория организации / пер. с англ. – М.: ЮНИТИ, 2006.

11. Дэвис Дж., Маркис К. Будущее организационной теории в начале XXI века: институциональные поля и механизмы. // Теория организации: хрестоматия / Пер. с англ. под ред. Т.Н. Клёминой, ВШМ СПбГУ. СПб.: Изд-во «Высшая школа менеджмента», 2009, с. 27.

12. Дэй Д., Лесли К., Лоусон Э. Секрет успешной реорганизации. Вестник McKinsey, №2, 2004.

13. Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры: пер. с англ. А. Токарева под науч. ред. И. В. Андреевой. – СПб.: Питер, 2001.

14. Клемина Т. Н. Заботы и тревоги теории организации. Российский журнал менеджмента. СПб: Высшая школа менеджмента СПбГУ. Том 5, № 4, 2007. С. 41–46.

15. Константинов Г., Липсиц И., Филонович С. Как выбраться из ловушки молодости. // Эксперт, №8, 2002, с. 24–28.

16. Корицкий Э.Б. Организационные идет А.А. Богданова и их резонанс. Российский журнал менеджмента, №2, 2003, с. 128.

17. Кристофферсон С., Макниш Р., Сиас Д. «Проклятие победителя»: ошибки слияний. // The McKinsey Quarterly, 2004, № 2.

18. Кушелевич Е. И., Филонович С. Р. Модели жизненных циклов организаций. В кн.: Виханский О. С., Наумов А. И. (ред.). Менеджмент: век ХХ – век ХХI. М.: Экономистъ, 2004, с. 304–321.

19. Малыженков П.В. Изменения внешней среды предприятия и способы управления, основанные на знаниях. // Вестник Нижегородского государственного университета им. Н.И. Лобачевского, №2, 2004.

20. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Вильямс, 2008 г.

21. Минцберг Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации / пер. с англ. – СПб: Питер, 2010.

22. Минцберг Г. Менеджмент: природа и структура организаций глазами гуру / Генри Минцберг; пер. с англ. – М.: Эксмо, 2009.

23. Михненко П. Принцип распределенной ответственности в системе организационных изменений. // Экономический анализ. Теория и практика. №23 (188), 2010, с. 47-58.

24. Михненко П.А. Как я учился деловому общению. М.: НТ-пресс, 2005.

25. Могилевский С. Д., Самойлов И. А. Корпорации в России: Правовой статус и основы деятельности: Учеб. пособие. М.: Дело, 2006.

26. Нонака И., Такеучи Х. Компания – создатель знания. Зарождение и развитие инноваций в японских фирмах. М.: Олимп-бизнес, 2003.

27. Парахина В.Н. Федоренко Т.М. Теория организации: учебное пособие. М., 2007.

28. Пенроуз Э. Биологические аналогии в теории фирмы. // Г. В. Широкова (Ред.), Управление изменениями. Хрестоматия (изд. 2-е издание). СПб: Высшая школа менеджмента СПбГУ, 2010.

29. Пенроуз Э. Биологические аналогии в теории фирмы. // Управлениями изменениями. Хрестоматия (изд. 2-е издание). под ред. Г. В. Широковой. СПб: Высшая школа менеджмента СПбГУ, 2010.

30. Руус Й. Интеллектуальный капитал: практика управления (изд. 2-е издание). СПб: Высшая школа менеджмента СПбГУ, 2008.

31. Семенков И. Стадии развития организации. // Управление персоналом, №9, 2001, с. 62–71.

32. Филонович С. Чем болеют компании. // Секрет фирмы, №11, 2001, с. 56–58.

33. Фиш Р. Менеджмент изменений – организационные и научные выводы. // Управленческое консультирование, №2, 2008.

34. Фуколова Ю. Ставим мозги на счетчик. // «Секрет Фирмы», ИД «Коммерсант», №11 (303), 2010 г.

35. Чанько А.Д. Опыт диагностики организационной культуры российских компаний. // Российский журнал менеджмента. Том 3, №4, 2005.

36. Широкова Г. В. Управление изменениями в российских компаниях (изд. 2-е издание). СПб: Высшая школа менеджмента СПбГУ, 2008.

37. Широкова Г. В. Управленческие стереотипы и жизненный цикл организации. // Вестник С.–Петербургского университета. Сер. Менеджмент, №2, 2005, с. 42–57.

38. Широкова Г. В., Серова О. Ю. Модели жизненных циклов организаций: теоретический анализ и эмпирические исследования. Вестник С. Петербургского университета. Сер. Менеджмент, №1, 2006, с. 3-27.

39. Широкова Г.В. Характеристики стадий жизненного цикла российских компаний, созданных «с нуля». // Российский журнал менеджмента, том 5, №4, 2007.

40. Широкова Г.В., Меркурьева И.С., Серова О.Ю. Особенности формирования жизненных циклов российских компаний (эмпирический анализ) // Российский журнал менеджмента, том 4, №3, 2006, с. 3-26.

41. Beer M., Nohria N. Resolving the Tension between Theories E and O of Change / Breaking the Code of Change. Boston, 2000. P. 1.33.

Нормативно-правовые акты:

1. Федеральный закон от 24 июля 2007 г. №209-ФЗ «О развитии малого и среднего предпринимательства в российской федерации».

Интернет-ресурсы:

1. http://24company.ru/

2. http://prime-law.ru

3. http://rating.rbc.ru

6. www.arb.ru/

9. www.mfpa.ru

10. www.microsoft.com

11. www.mmk.ru/

12. www.mosgortrans.ru

13. www.nestle.ru/aboutus/history

14. www.podari-zhizn.ru

15. www.ruj.ru

16. www.rushydro.ru

Глоссарий

Адаптивность – способность приспосабливаться к новым внешним условиям; для различных организационных систем уровень адаптивности различен, зависит от степени соответствия структуры и связей организации внешним условиям.

Адхократическая структура (адхократия, от лат. ad hoc – специально для этого) (по Г. Минцбергу) – организационная структура, способная решать разнообразные, оперативно поступающие задачи в сложных и неопределенных условиях; в качестве основного координационного механизма использует взаимное согласование; ключевой частью являются операционное ядро и вспомогательный персонал; использует функциональное и рыночное группирование.

Акционерное общество – коммерческая организация, уставный капитал которой разделен на определенное число акций.

Аналогия – метод исследования, который на основе сходства объектов по некоторым признакам, свойствам и отношениям выдвигает предположение об их сходстве в других отношениях.

Артефакт культуры – искусственно созданный объект, имеющий знаковое или символическое содержание; созданные людьми предметы, вещи, а также феномены духовной жизни общества (научные теории, суеверия, произведения искусства и фольклор).

Аутсорсинг (от англ. outsourcing) – использование внешнего источника (ресурса), передача организацией на основании договора определенных бизнес-процессов или производственных функций на обслуживание другой компании, специализирующейся в соответствующей области.

Банк – организация, специализирующаяся на финансово-кредитных операциях.

Бюджетная организация – организация, деятельность которой осуществляется за счет средств, выделяемых из государственного бюджета.

Бюрократическая организация (по Г. Минцбергу) – организационная структура, с доминированием стандартизации процессов; имеет хорошо развитые техноструктуру и вспомогательные подразделения, которые концентрируют свое влияние на операционном ядре; средняя линия представляет собой многоуровневую иерархическую систему; группирование организационных единиц обычно осуществляется по функциональному принципу.

Взаимное согласование – способ координации, заключающийся в том, что контроль процессов и результатов труда осуществляют сами сотрудники, используя для этого неформальные коммуникации.

Гармония (в теории организации) – согласованность, стройность, соразмерность в сочетании элементов организационной системы.

Герои (в теории организации) – лица, которые работают или работали в организации, и своим примером продемонстрировали поведение, ориентированное на укрепление ее основных ценностей.

Группирование – объединение должностных позиций в организационные единицы (подразделения).

Групповая организационная форма – объединение организаций посредством кооперации или концентрации производства; групповая организационная форма представляет интересы нескольких юридических лиц.

Дедукция – метод исследования, заключающийся в выведении частных суждений из общих положений.

Дивизиональная структура (по Г. Минцбергу) – организационная структура, использующая в качестве основного координационного механизма стандартизацию выпуска; ключевой частью является средняя линия, представляющая собой совокупность руководителей отдельных организационных единиц – дивизионов; использует рыночное группирование организационных единиц.

Жизненный цикл организации – совокупность последовательно сменяемых друг друга состояний организации, каждое из которых соответствует определенному комплексу организационных характеристик и типичной модели поведения организации.

Завод – промышленное предприятие, выпускающее серийную массовую продукцию, с длительным производственным циклом.

Закон единства анализа и синтеза: целенаправленное осуществление циклов анализа и синтеза в интересах повышения эффективности организации и адаптации ее к новым условиям функционирования обеспечивает ее самосохранение и развитие.

Закон информированности-упорядоченности: чем более качественной информацией о внутренней и внешней среде располагает организация, тем более упорядочены ее элементы и выше эффективность функционирования.

Закон композиции и пропорциональности (гармонии): каждая организационная система стремится к оптимальному взаимному расположению частей (композиции) и к оптимальному количественному соотношению между ними (пропорциональности), что обеспечивает гармонию ее строения и функционирования.

Закон минимальной эффективности: для каждой организации существует минимальный коэффициент полезного действия (эффективность), при которой организация должна быть ликвидирована или деятельность ее приостановлена.

Закон оптимальной загрузки: для каждого человека (подразделения) существует оптимальный объем загрузки работой, при котором в полной мере раскрывается его потенциал.

Закон синергии: 1) эффект, получаемый в результате соединения двух или более элементов в единую систему, оказывается не равным простому сложению эффектов от обособленной деятельности этих элементов; 2) возможен такой подбор элементов, их иерархии и взаимосвязи, при которых эффект от деятельности системы в данных условиях окажется выше суммы эффектов обособленно функционирующих элементов.

Закон социальной гармонии: для каждой организации развитие социальной сферы увеличивает производительность труда как за счет повышения эмоционального уровня работника, так и за счет увеличения изобретательства (генерации идей).

Закрытое акционерное общество – акционерное общество, акции которого распределяются только среди его учредителей или иного заранее определенного круга лиц.

Изменения в технологии – изменения: процессов производства и оказания услуг, а также знаний и навыков работников организации. Целями таких изменений, как правило, является повышение эффективности производства, производительности труда сотрудников, увеличение объемов и качества производимой продукции.

Изменения стратегии и структуры компании – наиболее сложный, масштабный и трудоемкий тип изменений, так или иначе затрагивающий все сферы деятельности компании. Изменения в культуре затрагивают такие аспекты жизни компании, как ценности, ожидания, поведение, формальные и неформальные коммуникации сотрудников и т.п.

Изменения товаров и услуг – процесс усовершенствования существующих и создание новых видов продукции и услуг. Осуществление подобных изменений, как правило, обусловлено постановкой таких целей развития, как увеличение доли рынка или освоение новых рынков (групп потребителей).

Интеллектуальный капитал (Intellectual capital) – 1) собирательное понятие, под которым подразумеваются неденежные и нематериальные ресурсы, полностью или частично контролируемые организацией и участвующие в создании ценности; 2) знания, навыки и производственный опыт конкретных людей и нематериальные активы, включающие патенты, базы данных, программное обеспечение, товарные знаки и др., которые производительно используются в целях максимизации прибыли и других экономических и технических результатов.

Интернализация знания – воплощение формализованного знания в неформализованное, когда опыт посредством социализации, экстернализации и комбинации трансформируется в неформализованное знание индивидуума в форме общих интеллектуальных моделей или умений.

Информационная энтропия – мера информационного хаоса в организации.

Информационное описание системы – описание, которое дает представление о типах и направлениях информационных потоков, протекающих внутри системы и между системой и ее внешней средой.

Информация – совокупность сведений, уменьшающих степень неопределенности знания о каких-либо объектах, процессах и явлениях.

Исторический (хронологический) метод – метод исследования, состоящий в том, что материал изучается в хронологической последовательности описываемых событий для выявления изменений, тенденций и т.п.

Комбинация знания – процесс включения концепций в систему знаний; изменение структуры знаний посредством добавления, корректировки, классификации, комбинации и т.п.

Коммерческая организация – организация, создаваемая для производства продукции или оказания услуг с целью получения прибыли в интересах учредителей этих организаций.

Коммуникационное описание системы – описание, отражающее взаимосвязь данной системы с другими системами в рамках их иерархического построения.

Композиция (в теории организации) – взаимное расположение элементов организационной системы (от лат. compositio – составление, связывание, сложение, соединение).

Конгломерат – организация, которая функционирует в более чем одной отрасли. Конгломерат характеризуется высоким уровнем децентрализации управления.

Кроссекционное наблюдение (синхронное, одномоментное, статичное) – в теории организации – краткосрочное наблюдение за деятельностью нескольких различных организаций, проводимое с целью выявления общих для них признаков.

Легенды (в теории организации) – (от лат. legenda – чтение, читаемое) – одна из разновидностей организационного фольклора. Как правило, легенды в организациях представляют собой неподтвержденные документально истории, в которых описывается «ценностное» поведение сотрудников прежних лет.

Лонгитюдное наблюдение (англ. longitudinal study от longitude – долговременный) – научный метод, применяемый в социологии, психологии, теории организации и др. науках, предполагающий изучение одного объекта (например, организации) в течение длительного времени, за которое существенным образом меняются значимые признаки этого объекта.

Многомерная организация – модель предприятия, допускающая создание внутри общей организационной структуры рабочих групп, деятельность которых ориентирована на максимальный учет особенностей таких измерений, как ресурсы, результаты, рынки, территории, потребители

Морфологическое описание системы – описание, указывающее на состав и взаимные связи между элементами системы.

Мультипликативность системы – умножение как позитивных, так и негативных эффектов функционирования элементов системы. Положительным проявлением мультипликативности является умножение эффективности системы за счет рациональных управленческих действий, например, внедрения новых технологий, совершенствования системы мотивации, стиля руководства, создания новых организационных структур и т.д.

Неаддитивность системы – системное свойство, заключающееся в том, что эффект от действия системы нельзя определять как алгебраическую сумму эффектов ее элементов.

Небюджетная (внебюджетная) организация – организация, самостоятельно изыскивающая источники финансирования своей деятельности, заключая договоры с другими компаниями (в том числе с бюджетными) на изготовление продукции или оказание услуг.

Некоммерческая организация – организация, не преследующая извлечение прибыли в качестве основной цели своей деятельности и не распределяющая полученную прибыль между участниками.

Неофициальное общение (в теории организации) – распространение важной для сотрудников организации информации по неформальным каналам. Наличие устойчиво функционирующей системы неформальных коммуникаций создает условия для приобретения неформальной группой особой формы власти над администрацией компании несанкционированное установление производственных норм – формирование в коллективе общих представлений о справедливости или несправедливости тех или иных норм и требований.

Неформализованное знание – знание, которым обладает личность, зависящее от ситуации, с трудом поддающееся формализации и распространению.

Нормы и правила поведения (в теории организации) – стандарты и подходы, по которым сотрудник определяет, что и как ему нужно сделать.

Обособленность частей системы – стремление некоторых подсистем большой системы к автономности и изолированности. В хозяйственных организациях это свойство проявляется при решении вопросов распределения ресурсов и властных полномочий.

Обратная связь – передача части выходных ресурсов системы на ее вход.

Общественная организация – организация, создаваемая для удовлетворения социальных потребностей и интересов людей, как правило, входящих в эти организации.

Общество с дополнительной ответственностью – коммерческая организация, учрежденная одним или несколькими лицами, уставный капитал которой также как и в обществе с ограниченной ответственностью разделен на доли определенных размеров.

Общество с ограниченной ответственностью (ООО) – коммерческая организация, учрежденная одним или несколькими лицами, уставный капитал которой разделен на доли определенных размеров. Участники общества с ограниченной ответственностью не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости внесенных ими вкладов

Оперативная интеграция подразделений – обоснованный выбор координационных механизмов взаимодействия подразделений в интересах эффективного осуществления запланированных организационных изменений.

Оптимизация организационной структуры – процесс обоснования и разработки структуры организации, максимально полно отвечающей заданным требованиям с учетом всех ограничений; приведение структуры организации (с учетом ее внешних взаимодействий) в состояние, способствующее максимально эффективному достижению целей предприятия в рамках принятых стратегий.

Организационная культура – система общепринятых в организации ценностей, традиций, стандартов поведения и форм отношений, которые отличают данную организацию от других.

Организационно-правовая форма – форма юридической регистрации организации, которая обеспечивает этой организации определенный правовой статус.

Организационные изменения – 1) система мероприятий по переводу организационной системы в новое состояние в соответствии с представлениями о желаемом будущем; 2) система мероприятий, призванных создать условия для развития организации в краткосрочной и долгосрочной перспективе с сохранением требуемого уровня экономической стабильности в аспекте закона самосохранения.

Организационный капитал – бренды, интеллектуальная собственность, процессы, системы, организационные структуры, формализованная информация (на носителях) и т.п.

Организация как объект – целостный комплекс взаимосвязанных элементов и особое единство с внешним окружением, для которого характерна целенаправленность функционирования и развития.

Организация как процесс – деятельность по упорядочению всех элементов определенного объекта во времени и пространстве.

Открытая система – система, обменивающаяся с внешней средой какими-либо ресурсами (энергией, информацией и т.п.).

Открытое акционерное общество – акционерное общество, участники которого (акционеры) могут продавать принадлежащие им акции без согласия других акционеров.

Отношенческий капитал – все отношения, которые организация устанавливает с клиентами, потребителями, посредниками, партнерами, владельцами и т.п.

Поверья и убеждения (в теории организации) – устойчивые мнения и принципы, не требующие доказательства и проверки.

Полное товарищество – коммерческая организация, участники которой (полные товарищи) в соответствии с заключенным между ними договором занимаются предпринимательской деятельностью от имени товарищества. Они несут ответственность по обязательствам общества не только в размере своих вкладов в складочный капитал, но и всем принадлежащим им имуществом, то есть «полную», неограниченную ответственность

Правительственные организации – официальные органы власти федерального или местного уровней, зафиксированные в Конституции Российской Федерации, указах Президента Российской Федерации и т.п.

Принцип инерции (запаздывания): изменение потенциала системы начинается спустя некоторое время после начала изменений во внешней и внутренней среде и продолжается некоторое время после их окончания.

Принцип непрерывности: процесс изменения потенциала идет непрерывно, меняются лишь скорость и знак изменения.

Принцип оптимальности (в теории организации) заключается в стремлении менеджмента организации к выбору наилучших (по определенному критерию) организационных структур, а также форм и методов работы организации.

Принцип развития: как прогрессивное, так и регрессивное развитие начинается постепенно, в одном из элементов организационной системы, и только потом, спустя какое-то время, распространяется на всю организацию.

Принцип эластичности: скорость изменения потенциала системы зависит от начальной величины этого потенциала.

Принципы организации – правила, используемые руководителем при построении организационной системы

Принципы соответствия указывают на необходимость четкого попарного согласования между собой таких важнейших факторов организации, как цели и ресурсы; распоряжения и подчинения; результативность и экономичность.

Производственный кооператив (артель) – добровольное объединение граждан для совместной производственной или иной хозяйственной деятельности (производство, переработка, сбыт промышленной, сельскохозяйственной и иной продукции, выполнение работ, торговля, бытовое обслуживание, оказание других услуг), основанной на их личном трудовом и ином участии и объединении его членами (участниками) имущественных паевых взносов.

Пропорциональность (в теории организации) – определенное количественное соотношение, соответствие между элементами организационной системы.

Простая организационная структура (по Г. Минцбергу) – организационная структура, состоящая из двух элементов: операционного ядра, выполняющего все основные и вспомогательные функции, и руководства, управляющего организацией в целом; характеризуется преобладанием прямого контроля и предельно высокой степенью централизации управления; ключевой частью является стратегическая вершина; система менеджмента зачастую представлена одним человеком – учредителем (владельцем) предприятия.

Профессиональная организация (по Г. Минцбергу) – организационная структура, ключевой частью которой является операционное ядро, а координация в основном обеспечивается стандартизацией квалификации; одновременно функционально и рыночно ориентирована; характеризуется незначительным влиянием средней линии и техноструктуры на операционное ядро.

Профиль организационной культуры – долевое (например, выраженное в процентах) распределение базовых типов культуры, отражающее реальное или желаемое состояние организационной культуры конкретной компании (или усредненное значение по совокупности исследуемых компаний).

Ритуалы и церемонии (в теории организации) – это, как правило, специально разработанные, повторяющиеся с определенной периодичностью формы поведения сотрудников в рамках каких-либо официальных мероприятий. Руководство организации может использовать ритуалы и церемонии для демонстрации провозглашенных ими ценностей.

Самозащита (в теории организации) – реализация сотрудниками организации потребности в безопасности за счет единства. Сотрудники полагают (часто справедливо), что объединение в неформальную группу повышает их силу и позволяет оказывать влияние на руководство.

Синергия (синергетический эффект) (от греч. synergos – действующий вместе, сотрудничающий) представляет собой возрастание потенциала организации в результате рациональной интеграции (объединения) ее отдельных частей в единую систему.

Система – целенаправленно упорядоченная совокупность взаимосвязанных и влияющих друг на друга элементов, образующая устойчивое единство и обладающая как минимум одним новым свойством, отсутствующим у ее элементов.

Системное представление (системный подход) – одна из основополагающих концепций теории организации и современного менеджмента; заключается в изучении свойств любой организации как системы – единого целого, состоящего из множества взаимосвязанных и взаимовлияющих элементов.

Совместимость (в теории систем) – свойство взаимной приспособляемости и взаимной адаптивности элементов системы.

Состояние системы – характеристика системы на данный момент ее функционирования, описываемая комплексом существенных переменных и параметров.

Социализация знания – процесс распространения знания среди людей.

Социальный эксперимент – метод изучения социальных (общественных) явлений и процессов, осуществляемый путем наблюдения за изменением социального объекта под воздействием каких-либо искусственно созданных факторов.

Структура системы – совокупность ее элементов и связей между ними.

Товарищество на вере (коммандитное товарищество) – коммерческая организация, основанная на складочном капитале, в которой есть две категории членов: полные товарищи и вкладчики (коммандитисты). Полные товарищи осуществляют предпринимательскую деятельность от имени товарищества и отвечают по обязательствам товарищества всем своим имуществом, вкладчики отвечают только своим вкладом.

Традиции (от лат. traditio, tradere – передавать) – в теории организации–представления, обычаи и привычки в деятельности сотрудников, передаваемые из «поколения в поколение». Традиции в организациях часто выступают в роли регулятора межличностных отношений.

Упорядоченность (в теории организации) – рациональное, гармоничное распределение и развитие всех элементов организации.

Управляемость системы – ее способность адекватно, без запаздываний и искажений реагировать на управленческое воздействие.

Устойчивость системы – способность системы возвращаться в заданное состояние после окончания какого-либо внешнего воздействия. Система называется устойчивой, если любому ограниченному по величине воздействию соответствует ограниченный по величине результат.

Учреждение – организация, созданная для осуществления управленческих, социально-культурных или иных функций некоммерческого характера.

Фабрика – предприятие заводского типа, ориентированное на производство бумажной, кондитерской, ткацкой, швейной, обувной, мебельной продукции, а также на выполнение отдельных серийных операций: химчистка, приготовление пищи и др.

Фонд – некоммерческая организация, учрежденная гражданами или юридическими лицами на основе добровольных имущественных взносов, преследующая социальные, благотворительные, культурные, образовательные или иные общественно полезные цели.

Формализованное знание – знание, кодируемое с помощью формального языка и передаваемое от личности к личности.

Франчайзинг (англ. franchising, от франц. franchise – «льгота, привилегия») – продажа одной компанией другой компании прав (франшизы) на производство товаров и оказание услуг под торговой маркой и в соответствии со стандартами компании – продавца франшизы.

Функциональное описание системы – описание, указывающее на особенности процессов, протекающих внутри системы и значение параметров, описывающих ее состав и работу.

Хозяйственная организация (общее наименование) – организация, предназначенная для удовлетворения потребностей и интересов человека и общества (во внешней для организации среде) путем производства продукции или оказания услуг.

Человеческий капитал – все качества, которые характеризуют индивидуумов как ресурсы организации, и которые невозможно заменить машинами или формализованной записью информации: компетенции, отношение к работе и компании, навыки, неявные знания, личные отношения и связи и т.п.

Экстернализация знания – процесс создания аналогий, метафор, гипотез и моделей для формализации (кодификации) неформализованного знания.

Эмерджентность (эмержентность) системы (от англ. emergence – возникновение, появление нового) в теории систем – наличие у какой-либо системы особых свойств, не присущих её подсистемам и блокам, а также сумме элементов, не связанных системообразующими связями.

Этический кодекс (в теории организации) – свод правил и норм поведения, которые разделяют сотрудники организации; в организациях кодексы задают единые стандарты взаимоотношений и определенные модели поведения сотрудников.

Юридическое лицо – организация, которая имеет в собственности, хозяйственном ведении или оперативном управлении обособленное имущество и отвечает по своим обязательствам этим имуществом, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

[1] Например, Михненко П.А. Теория менеджмента: учебник – М.: МФПУ «Синергия», 2012.

[2] М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. Основы менеджмента. М.: Вильямс, 2010 г.

[3] Согласно Гражданскому кодексу Российской Федерации.

[4] См. например, Михненко П.А. Теория менеджмента: учебник – М.: МФПУ «Синергия», 2012, с.28-31.

[5] Напомним, что функция – это: 1) роль, которую выполняет субъект или объект в определенной сфере деятельности; другими словами, функция – это то, за что отвечает субъект или объект в данном случае; 2) в точных науках – отношения между объектами, когда изменение одного из них ведет к изменению другого.

[6] Эти и другие групповые организационные формы вы будете изучать в теме 4 «Виды организаций».

[7] См. Михненко П.А. Теория менеджмента: учебник – М.: МФПУ «Синергия», 2012, с. 28-30.

[8] Михненко П.А. Как я учился деловому общению. М.: НТ-пресс, 2005. С. 62-63.

[9] Клемина Т.Н. Заботы и тревоги теории организации. Российский журнал менеджмента, №4, 2007, с. 43.

[10] Корицкий Э.Б. Организационные идеи А.А. Богданова и их резонанс. К 130-летию А.А. Богданова. Российский журнал менеджмента, №2, 2003, с. 127-140.

[11] Клемина Т.Н. Заботы и тревоги теории организации. Российский журнал менеджмента. Том 5, №4, 2007, с. 41.

[12] Отрасль экономики – совокупность предприятий, производящих (добывающих) однородную или специфическую продукцию по однотипным технологиям.

[13] Промышленность – совокупность предприятий (заводов, фабрик, шахт, электростанций и др.), занятых производством орудий труда как для других отраслей народного хозяйства, так и для самой промышленности, а также добычей сырья, материалов, топлива, производством энергии, заготовкой леса и дальнейшей обработкой продуктов, полученных в промышленности или произведённых в сельском хозяйстве, производством потребительских товаров.

[14] Обратите внимание, что данное выражение не означает, что состояние системы равняется сумме состояний ее элементов. Ниже мы будем подробно рассматривать эту особенность системы.

[15] Подробнее об информационной энтропии см. ниже в параграфе «Закон информированности-упорядоченности».

[16] Вспомните: иерархия (греч. hierarchía, от hierós – священный и arche – власть) – расположение частей или элементов целого в порядке от высшего к низшему; порядок подчинённости низших звеньев высшим, организация их в структуру типа «дерево»; принцип управления в централизованных структурах.

[17] Свойство устойчивости тесно связано с понятием гомеостаза – саморегуляции системы, ее способности сохранять постоянство своего внутреннего состояния посредством скоординированных реакций, направленных на поддержание динамического равновесия. Другими словами, гомеостаз – это стремление системы воспроизводить себя, восстанавливать утраченное равновесие, преодолевать сопротивление внешней среды.

[18] Например, описание процесса контроля (см. Михненко П.А. Теория менеджмента: учебник. М.: Синергия, 2012, с. 243).

[19] См. далее понятие адхократические организационные структуры.

[20] См. далее понятие дивизиональные организационные структуры.

[21] См.: Широкова Г.В., Меркурьева И.С., Серова О.Ю. Особенности формирования жизненных циклов российских компаний (эмпирический анализ) // Российский журнал менеджмента, том 4, №3, 2006, с. 3-26; Широкова Г. В., Серова О. Ю. Модели жизненных циклов организаций: теоретический анализ и эмпирические исследования. Вестник С. Петербургского университета. Сер. Менеджмент, №1, 2006, с. 3-27; Широкова Г.В. Характеристики стадий жизненного цикла российских компаний, созданных «с нуля». // Российский журнал менеджмента, том 5, №4, 2007, с. 3-20.

[22] PAEI-код И. Адизес также применяет для оценки эффективности деятельности менеджеров. См., например: Адизес И. Стили менеджмента: эффективные и неэффективные. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2009; Адизес И. Идеальный руководитель. Почему им нельзя стать и что из этого следует. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2008; Адизес И. Развитие лидеров: Как понять свой стиль управления и эффективно общаться с носителями иных стилей. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2008.

[23] См. например: Кушелевич Е. И., Филонович С. Р. Модели жизненных циклов организаций. В кн.: Виханский О. С., Наумов А. И. (ред.). Менеджмент: век ХХ — век ХХI. М.: Экономистъ, 2004, с. 304–321. Семенков И. Стадии развития организации. // Управление персоналом, №9, 2001, с. 62–71.

[24] См. например: Филонович С. Чем болеют компании. // Секрет фирмы, №11, 2001, с. 56–58. Константинов Г., Липсиц И., Филонович С. Как выбраться из ловушки молодости. // Эксперт, №8, 2002, с. 24–28. Широкова Г. В.. Управленческие стереотипы и жизненный цикл организации. // Вестник С.–Петербургского университета. Сер. Менеджмент, №2, 2005, с. 42–57.

[25] Адизес И. Управление жизненным циклом корпорации. – СПб: Питер, 2007.

[26] Таблицу удобно читать следующим образом: Р – функция «Производство результатов» предназначена для превращения организации в функциональную, характеризующуюся результативностью в краткосрочном аспекте.

[27] В более поздних работах И. Адизес выделяет стадии «Ранний расцвет» и «Поздний расцвет/Спад» (См. Адизес И. К. Управление жизненным циклом корпорации. СПб.: Питер, 2007).

[28] Таблица адаптирована по: Широкова Г. В. Управление изменениями в российских компаниях (изд. 2-е издание). СПб: Высшая школа менеджмента СПбГУ, 2008, стр. 30-32.

[29] Институализация – превращение какого-либо процесса или явления в организованное учреждение; формализация, упорядочение процесса.

[30] Образное название стадии «Salem City» Адизес использует в своих поздних работах. Салем Сити – город, в котором велась активная «охота на ведьм» (описан в пьесе А. Миллера).

[31] Формализация (от лат. forma – вид, образ) – отображение каких-либо результатов в точных понятиях и утверждениях.

[32] Формальный (здесь) – официальный, законный.

[33] Вспомните понятие «баланс власти в организации» (см., например, Михненко П.А. Теория менеджмента: учебник – М.: МФПУ «Синергия», 2012, с. 257).

[34] Подробнее эти и другие явления рассматриваются в теме 7 «Организационная культура».

[35] Социальный – (лат. socialis – общественный) – прилагательное, имеющее значения: 1) общественный, связанный с жизнью людей в обществе, их отношениями; 2) принадлежащий к какой-либо общественной группе.

[36] Специфические законы социальных организаций излагаются в п. 5.9 темы 5. Законы и принципы организации.

[37] Парахина В.Н. Федоренко Т.М. Теория организации: учебное пособие. М., 2007, с. 71-73.

[38] Там же, с. 76.

[39] Федеральный закон от 24 июля 2007 г. №209-ФЗ «О развитии малого и среднего предпринимательства в российской федерации».

[40] Гражданский кодекс Российской Федерации, от 30 ноября 1994 г., №51-ФЗ, редакция от 28.11.2011 N 337-ФЗ.

[41] По состоянию на момент опубликования учебника, Государственной Думой ФС РФ в первом чтении принят проект Федерального закона N 47538-6, которым предполагается внести существенные изменения в ГК РФ.

[42] Гражданский кодекс Российской Федерации, часть 1, статья 52 «Учредительные документы юридического лица».

[43] В соответствии с действующей редакцией ст. 50 ГК РФ.

[44] О том, что представляют собой государственные унитарные предприятия и др. ОПФ см. в п. 4.4 «Организационно-правовые формы российских компаний». Здесь же эта ОПФ приведена в качестве примера государственного предприятия.

[45] Гражданский кодекс Российской Федерации, часть 1, статья 66 «Основные положения о хозяйственных товариществах и обществах».

[46] Там же, статья 69 «Основные положения о полном товариществе».

[47] Там же, статья 82 «Основные положения о товариществе на вере».

[48] Там же, статья 87 «Основные положения об обществе с ограниченной ответственностью».

[49] Беляков В. Г. – Закрытое акционерное общество и общество с ограниченной ответственностью – две формы ведения бизнеса: опыт сравнительного анализа. // Вестник Санкт-Петербургского университета, 2008, сер. 8, вып. 2.

[50] Субсидиарная ответственность (от лат. subsidiarus – резервный, вспомогательный) – 1) право взыскания неполученного долга с другого обязанного лица, если первое лицо не может его внести; 2) дополнительная ответственность, возлагаемая на членов, например, полного товарищества или общества с дополнительной ответственностью, несущих солидарную ответственность, в условиях, когда основной ответчик не способен оплатить долг.

[51] Там же, статья 95 «Основные положения об обществе с дополнительной ответственностью».

[52] Акция – ценная бумага, удостоверяющая участие ее владельца в формировании средств акционерного общества и дающая право на получение соответствующей доли его прибыли – дивиденда. Акции продаются и покупаются, в т.ч. на фондовой бирже. Цена акции (курс) может отличаться от номинальной ее стоимости и зависит от хозяйственного положения предприятия (акционерного общества).

[53] Гражданский кодекс Российской Федерации, часть 1, статья 96 «Основные положения об акционерном обществе».

[54] Коллегиальный и единоличный исполнительные органы могут работать совместно.

[55] Гражданский кодекс Российской Федерации, часть 1, статья 103 «Управление в акционерном обществе».

[56] Там же, статья 97 «Открытые и закрытые акционерные общества».

[57] Беляков В. Г. – Закрытое акционерное общество и общество с ограниченной ответственностью – две формы ведения бизнеса: опыт сравнительного анализа. // Вестник Санкт-Петербургского университета, 2008, сер. 8, вып. 2.

[58] Там же, статья 107 «Понятие производственного кооператива».

[59] Там же, статья 110 «Управление в производственном кооперативе».

[60] Гражданский кодекс Российской Федерации, часть 1, статья 113 «Унитарное предприятие«.

[61] Федеральный закон РФ «О некоммерческих организациях» (№7-ФЗ от 12 января 1996 г.), статья 2 «Некоммерческая организация«.

[62] Гражданский кодекс Российской Федерации, часть 1, статья 116 «Потребительский кооператив».

[63] Там же, статья 117 «Общественные и религиозные организации (объединения)».

[64] Там же, статья 118 «Фонды».

[65] Там же, статья 120 «Учреждение«.

[66] Федеральный закон РФ «О некоммерческих организациях» (№7-ФЗ от 12 января 1996 г.), статья 9.2 «Бюджетное учреждении».

[67] Там же, статья 10 «Автономная некоммерческая организация».

[68] Гражданский кодекс Российской Федерации, часть 1, статья 121 «Объединения юридических лиц (ассоциации и союзы)».

[69] Могилевский С. Д., Самойлов И. А. – Корпорации в России: Правовой статус и основы деятельности: Учеб. пособие. М.: Дело, 2006.

[70] Здесь и далее все функциональные зависимости для упрощения обозначаются одной и той же буквой f. Однако, строгая математическая запись предполагает использование разных обозначений для разных зависимостей (например, f₁, f₂ и т.д.).

[71] Вспомните рассматриваемые выше понятия «линейная система» и «нелинейная система».

[72] См., напр. тему «Структура организации» данного курса или Михненко П.А. Теория менеджмента: учебник. М.: Синергия, 2012, гл. 11, с. 214-217.

[73] См. тему 4. Виды организаций.

[74] См. табл. 3.5 темы 3. Жизненный цикл организации.

[75] Вспомните описание стадии «Аристократизм» в модели ЖЦО И. Адизеса.

[76] См. выше понятие «устойчивость системы».

[77] См. выше понятие «жизненный цикл организации».

[78] Как вы помните, процесс изменения состояния описывается понятием «жизненный цикл организации», где каждая стадия характеризуется определенными ценностными установками, особенностями управленческих механизмов и др.

[79] Подробнее об организационных изменениях см. гл. 8. Организационные изменения.

[80] См. Михненко П.А. Теория менеджмента: учебник – М.: МФПУ «Синергия», 2012, гл. 8 «Коммуникации в менеджменте».

[81] Конъюнктура рынка – экономическая ситуация, складывающаяся на рынке и характеризующаяся уровнями спроса и предложения, рыночной активностью, ценами, объемами продаж, движением процентных ставок, валютного курса, заработной платы, дивидендов, а также динамикой производства и потребления.

[82] Подробнее о гармонии и пропорциональности см. в параграфе «Закон композиции-пропорциональности (гармонии)».

[83] Двоичная система счисления – позиционная система счисления с основанием 2. В этой системе счисления, числа записываются с помощью двух символов (0 и 1).

[84] Здесь энтропия рассчитывается по логарифму с основанием 2.

[85] Читателям, не знакомым с указанными понятиями, рекомендуем прочитать главу 11 «Построение организации» учебника Михненко П.А. Теория менеджмента: учебник. М.: МФПУ «Синергия», 2012, с. 192-221 (или соответствующую часть любого другого курса «Общий менеджмент»).

[86] См.: Минцберг Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации / пер. с англ. – СПб: Питер, 2010; Минцберг Г. – Менеджмент: природа и структура организаций глазами гуру / Генри Минцберг; пер. с англ. – М.: Эксмо, 2009.

[87] Например, сущность и различия бюрократических и органических организационных структур.

[88] Вспомните закон информированности-упорядоченности.

[89] Данкан Р. Какой должна быть организационная структура. // Теория организации: хрестоматия. / Пер. с англ. под ред. Т.Н. Клёминой. СПб: Высшая школа менеджмента СПбГУ, 2009, с. 58.

[90] Дафт Р. Теория организации / пер. с англ. – М.: ЮНИТИ, 2006.

[91] См. гл. 3 «Жизненный цикл организации» данного учебника.

[92] Дафт Р. Теория организации / пер. с англ. – М.: ЮНИТИ, 2006.

[93] Минцберг Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации / пер. с англ. – СПб: Питер, 2011.

[94] Спецификация – (от. лат. specificatio – род, вид, разновидность) термин, обозначающий набор требований и параметров, которым удовлетворяет некоторый объект (процесс).

[95] См. выше «Механистические и органические структуры» в п. 6.1.

[96] Минцберг Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации / пер. с англ. – СПб: Питер, 2011.

[97] Лепестковая диаграмма представляет приближенное распределение долей (в процентах) координационных механизмов, характерное для конкретной организации; сумма всех значений всех равна 100%.

[98] См., например: Михненко П.А. Теория менеджмента: учебник – М.: МФПУ «Синергия», 2012, с. 211-214.

[99] Минцберг Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации / пер. с англ. – СПб: Питер, 2011.

[100] Минцберг также называет этот элемент «апексом» от лат. apex – вершина.

[101] Регулярный менеджмент – это управление в классическом понимании это слова; введение дополнительного определения – «регулярный» означает построение четкой системы менеджмента.

[102] В настоящем учебнике будет использоваться термин «средняя линия«, в отличие от варианта «срединная линия», предложенного авторами перевода книги Г. Минцберга «Структура в кулаке: создание эффективной организации».

[103] В данной теме не будут рассматриваться аспекты передачи части вспомогательных функций на аутсорсинг. Аутсорсинг (от англ. outsourcing) – использование внешнего источника (ресурса), передача организацией на основании договора определенных бизнес-процессов или производственных функций на обслуживание другой компании, специализирующейся в соответствующей области. В отличие от услуг сервиса и поддержки, имеющих разовый или эпизодический характер, на аутсорсинг обычно передаются функции по профессиональной поддержке бесперебойной работоспособности отдельных систем и инфраструктуры компании на основе длительного контракта.

[104] Адаптировано по: Минцберг Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации / пер. с англ. – СПб: Питер, 2011 (гл. 7. Дизайн как конфигурация).

[105] Часто термины «простая организационная структура» и «линейная организационная структура управления» рассматриваются как синонимы.

[106] См. гл. 3. Жизненный цикл организации.

[107] В книге «Структура в кулаке: создание эффективной организации» Минцберг называет такие структуры «механистической бюрократией», подчеркивая классическое понимание этого феномена. В более поздних работах (например, Минцберг Г. Менеджмент: природа и структура организаций глазами гуру / Генри Минцберг; пер. с англ. – М.: Эксмо, 2009) предлагается термин «бюрократическая организация». Здесь и далее мы будем использовать второй вариант.

[108] См. п. 6.1. «Понятие и сущность структуры организации» данного учебника.

[109] См. Михненко П.А. Теория менеджмента: учебник – М.: МФПУ «Синергия», 2012, с. 210-211.

[110] См. Михненко П.А. Теория менеджмента: учебник – М.: МФПУ «Синергия», 2012, с. 177-182.

[111] В книге «Структура в кулаке: создание эффективной организации» Минцберг называет такие структуры «профессиональной бюрократией», указывая на то, что такие организации сохраняют бюрократические принципы управления. В более поздних работах (например, Минцберг Г. – Менеджмент: природа и структура организаций глазами гуру / Генри Минцберг; пер. с англ. – М.: Эксмо, 2009) предлагается термин «профессиональная организация». Здесь и далее мы будем использовать второй вариант, который представляется наиболее удачным.

[112] См. Михненко П.А. Теория менеджмента: учебник – М.: МФПУ «Синергия», 2012, с. 232-236.

[113] Научные исследования и опытно-конструкторские разработки (в последнее время часто заменяется англ. аббревиатурой R&D – Research and Development)

[114] Компания Dow Corning – ведущий производитель силиконов и мировой лидер в сфере кремниевых технологий и инновационных разработок. Предлагает более 7 тыс. продуктов и услуг для многих отраслей хозяйства. В их числе смазки, силиконовые жидкости и адгезивы, герметики, резины, полупроводники, продукты для автомобильной и авиационной промышленности, строительства, бытовой химии, текстильной и пищевой отрасли, косметики и медицины, электронного, химического и другого промышленного производства (Источник: http://www.dowcorning.com/ru).

[115] См. «Адхократия», п. 6.5. «Типы организационных структур», гл. 6 «Структура организации».

[116] Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры: пер. с англ. А. Токарева под науч. ред. И. В. Андреевой. – СПб.: Питер, 2001.

[117] Камерон, Ким С. Диагностика и изменение организационной культуры: пер. с англ. А. Токарева под науч. ред. И. В. Андреевой. – СПб.: Питер, 2001, с. 191.

[118] По результатам анкетирования более 1500 сотрудников восьми российских компаний с использованием методики OCAI: Чанько А.Д. Опыт диагностики организационной культуры российских компаний. // Российский журнал менеджмента. Том 3, №4, 2005.

[119] По материалам: Чанько А.Д. Опыт диагностики организационной культуры российских компаний. // Российский журнал менеджмента. Том 3, №4, 2005.

[120] Просветов И., Кувшинова О. Если враг оказался друг. // Коммерсант. Секрет фирмы, №6 (141), 13.02.2006.

[121] Широкова Г.В. Подходы к проведению организационных изменений в российских компаниях. // Вестник Санкт-Петербургского университета, сер. 8, вып. 3(24), 2003.

[122] См. тему 3 «Жизненный цикл организации».

[123] Телеология (от греч. téleos – результат, завершение, цель) – идеалистическое учение о цели и целесообразности.

[124] Георг Вильгельм Фридрих Гегель (нем. Georg Wilhelm Friedrich Hegel; 1770–1831) – немецкий философ, один из творцов немецкой классической философии и философии романтизма.

[125] Инкрементальный (англ. incremental) – пошаговый, дополнительный, постепенно увеличивающийся.

[126] Широкова Г. В. Управление изменениями в российских компаниях (изд. 2-е издание). СПб: Высшая школа менеджмента СПбГУ, 2008.

[127] См. тему 5 «Законы и принципы организации».

[128] Beer M., Nohria N. Resolving the Tension between Theories E and O of Change / Breaking the Code of Change. Boston, 2000. P. 1.33.

[129] Широкова Г.В. Подходы к проведению организационных изменений в российских компаниях. // Вестник Санкт-Петербургского университета. Сер. 8, вып. 3 (№24), 2003, с.77.

[130] Для упрощения схема показана без учета обратных связей между этапами.

[131] Стейкхолер (англ. stakeholder) – любая группа людей внутри и вне организации, делающая ставку на ее работу: собственники и акционеры, поставщики, сотрудники, потребители, кредиторы, менеджмент, правительство, профсоюзы, общественность.

[132] Малыженков П.В. – Изменения внешней среды предприятия и способы управления, основанные на знаниях. // Вестник Нижегородского государственного университета им. Н.И. Лобачевского, №2, 2004.

[133] В квадратных скобках указан основной координационный механизм по Г. Минцбергу.

[134] Под реорганизацией также часто понимают изменение организационно-правовой формы компании (см. гл. 4. «Виды организации»). В данном параграфе этот термин используется для указания на изменения организационной структуры управления (ОСУ) и системы функций.

[135] Вспомните понятие «хоторнский эффект» (см., например, Михненко П.А. Теория менеджмента: учебник – М.: МФПУ «Синергия», 2012, с. 30)

[136] Гончарук В.А. Алгоритмы преобразований в бизнесе. – М.: Маркетинговое консультирование, 2001 г.

[137] Широкова Г. В. Управление изменениями в российских компаниях (изд. 2-е издание). СПб: Высшая школа менеджмента СПбГУ, 2008.

[138] Иногда используются другие термины: самообучение, научение.

[139] Сенге П. Пятая дисциплина. Искусство и практика самообучающейся организации. – М.: Олимп-бизнес, 2009.

[140] Нонака И., Такеучи Х. Компания – создатель знания. Зарождение и развитие инноваций в японских фирмах. М.: Олимп-бизнес, 2003.

[141] Понятия формализованного и неформализованного знания были введены Майклом Полани в 1966 г..

[142] Интернализация (от лат. interims – внутренний) – процесс осваивания внешних структур, в результате которого они становятся внутренними регуляторами. В социологии интернализацию определяют как процесс перехода знания из субъективного в объективное для общества. После этого оно может быть передано следующим поколениям.

[143] Руус Й. Интеллектуальный капитал: практика управления (изд. 2-е издание). СПб: Высшая школа менеджмента СПбГУ, 2008.