Кафедра Общего менеджмента

 

 

 

Михненко П.А.,

Мадьяров А.А.

 

 

 

Handbook

по дисциплине

«Теория организации»

 

 

Москва

2011

 

 

Содержание

 

Аннотация 2

 

Тема 1. Концепция организационного развития в теории организации 4

Вопрос 1. Сущность и содержание концепции организационного развития. 6

Вопрос 2. Управление изменениями. 9

Вопрос 3. Управление знаниями. 42

Вопрос 4. Управление изменениями организационной культуры. 54

Литература по теме 1: 63

Вопросы для самоконтроля: 65

 

Тема 2. Методы и инструменты организационного развития 66

Вопрос 1. Предпосылки использования инструментов организационного развития. 67

Вопрос 2. Методы повышения эффективности и оптимизации системы управления. 80

Литература по теме 2: 104

Вопросы для самоконтроля: 106

 

 

Аннотация

 

Можно с уверенностью утверждать, что первое десятилетие XXI века, особенно с учетом кризисных явлений глобального характера, окончательно закрепило в сознании менеджмента представление о том, что способность вовремя измениться является одним из определяющих факторов не только успеха и развития, но и выживания их компаний.

Дисциплина призвана сформировать концептуальные представления о теории управления организационным развитием, как одного из важнейших и наиболее востребованных направлений практической деятельности менеджмента, а также вооружить их практическими методами и инструментами управления развитием современных организаций.

 

Целью изучения дисциплины является формирование у обучаемых представлений о целях, задачах, направлениях, принципах и моделях управления развитием организации, а также выработка навыков использования методов и инструментов управления развитием организаций.

 

В результате изучения дисциплины обучаемый должен:

иметь представление:

●     о сущности и содержании концепции организационного развития;

●     о результативности и эффективности организационных изменений;

●     о причинах и признаках структурной изменчивости современных организаций;

●     о роли лидерства в процессе организационных изменений;

●     о концепции «обучающейся организации»;

●     о теории создания организационного знания И. Нонака и Х. Такеучи;

●     о принципах управления изменениями организационной культуры;

●     о тенденциях использования основных инструментов управления;

●     о факторах, определяющих перспективы развития современной организации;

●     о принципах проведения реинжиниринга бизнес-процессов;

●     о целях, причинах и этапах аутсорсинга непрофильных функций и процессов;

●     о взаимосвязи эффективности, организационного порядка и правил;

●     о методах определения контрольных параметров;

●     о схеме построения карты сбалансированных показателей;

●     о взаимосвязи между организационным развитием и управлением по ценностям.

 

знать:

●     основополагающие идеи и принципы управления изменениями;

●     модели жизненного цикла организации Л. Грейнера и И. Адизеса;

●     понятие интеллектуального капитала компании и его составляющие.

●     виды систем менеджмента в контексте концепции «организационного развития»;

●     этапы проведения и подходы к организационной диагностике;

●     особенности применения основных инструментов управления.

 

уметь:

●     анализировать стадии жизненного цикла организации на основе моделей Л. Грейнера и И. Адизеса;

●     формулировать требования к процессу формирования обучающейся организации на основе теории И. Нонака и Х. Такеучи;

●     анализировать признаки организационной культуры компании и предлагать пути по ее изменению в соответствии со стратегическими целями компании;

●     проводить организационную диагностику компании;

●     оптимизировать бизнес-процессы двумя методами (реинжиниринг и аутсорсинг);

●     оценивать существующие правила компании;

●     разрабатывать систему сбалансированных показателей;

●     оценивать субъективные элементы организационной (корпоративной) культуры;

●     формировать систему ценностей в рамках кодекса корпоративной этики компании.

 

Методические рекомендации по изучению курса

 

Курс изучается на аудиторных занятиях и в ходе самостоятельной работы обучаемых. Аудиторные занятия проводятся в форме проблемных лекций, ситуационных практикумов и дидактических игр.

Целью проблемной лекции является постановка практико-ориентированных задач и выявление на их основе значимых теоретических положений (понятий, классификаций и т.п.) с их последующим освоением. Лекции проводятся с применением мультимедийных технологий (презентации MS Power Point, видеофрагменты).

Ситуационные практикумы и дидактические игры предназначены для закрепления теоретических положений и выявления практически значимых взаимосвязей между изучаемыми явлениями, объектами и процессами в ходе командной работы обучаемых по технологиям case-study и ролевых игр.

Самостоятельная работа обучаемых предполагает: работу с основной и дополнительной литературой и выполнение практических заданий в настоящем учебном пособии.

 

Тема 1. Концепция организационного развития в теории организации

 

Не так приятны перемены,

как наши хлопоты при них…

Иосиф Бродский

 

Цель изучения темы:

Формирование у обучаемых базовых представлений о концепции организационного развития, как важнейшем разделе теории организации.

 

Задачи изучения темы:

●    изучение сущности и содержания концепции организационного развития в теории организации;

●    изучение целей, направлений, моделей и содержания процесса управления организационными изменениями;

●    изучение целей, направлений, моделей и содержания процесса управления организационными знаниями;

●    изучение типов, особенностей организационной культуры и направлений ее изменения.

 

Успешно изучив тему, Вы будете:

иметь представление:

●     о сущности и содержании концепции организационного развития в теории организации;

●     о результативности и эффективности организационных изменений;

●     о причинах и признаках структурной изменчивости современных организаций;

●     о роли лидерства в процессе организационных изменений;

●     о концепции «обучающейся организации»;

●     о теории создания организационного знания И. Нонака и Х. Такеучи;

●     о принципах управления изменениями организационной культуры.

 

знать:

●     основополагающие идеи и принципы управления изменениями;

●     модели жизненного цикла организации Л. Грейнера и И. Адизеса;

●     понятие интеллектуального капитала компании и его составляющие.

 

уметь:

●     анализировать стадии жизненного цикла организации на основе моделей Л. Грейнера и И. Адизеса;

●     формулировать требования к процессу формирования обучающейся организации на основе теории И. Нонака и Х. Такеучи;

●     анализировать признаки организационной культуры компании и предлагать пути по ее изменению в соответствии со стратегическими целями компании.

 

Учебные вопросы темы:

1. Сущность и содержание концепции организационного развития.

2. Управление изменениями.

3. Управление знаниями.

4. Управление изменениями организационной культуры.

 

Вопрос 1. Сущность и содержание концепции организационного развития.

 

Термин «организационное развитие» (organization development) появился в литературе по менеджменту в конце 50-х – начале 60-х годов XX века. Однако и в настоящее время все еще не существует не только единого понимания роли и места организационного развития в управлении современными организациями, но и единого определения этого процесса.

Организационное развитие – регулярная деятельность по совершенствованию средств и способов, с помощью которых организация достигает стоящие перед ней цели.

В общесистемном смысле под развитием организации будем понимать стремление к выбору таких форм ее существования, которые в наибольшей степени обеспечивают достижение желаемого экономического эффекта в ближайшей и долгосрочной перспективе при соблюдении баланса между состояниями стабильности и развития, отвечающего условию самосохранения.

При этом будем полагать, что в аспекте закона самосохранения организационные изменения представляют собой процесс целенаправленного нарушения динамического равновесия организации. В рамках данных допущений под целями организационных изменений будем понимать формирование такой структурно-функциональной упорядоченности организационной системы, которая обеспечивала бы в долгосрочной перспективе развитие компании, а в краткосрочной – восстановление ее системной устойчивости, как баланса между стабильностью и развитием.

На практике эта деятельность подразумевает проектирование и внедрение изменений по таким направлениям как: организационная структура и численность персонала, функции (бизнес-процессы) и качество их выполнения, корпоративная культура.

 

Организационное развитие – это мероприятия в сфере менеджмента, направленные на осуществление изменений в организациях.

 

Для процесса развития характерны три свойства, отличающие его от других процессов организационных изменений:

1. Наличие направленности, выражающейся в накоплении положительных результатов.

2. Закономерность появления положительных результатов в ответ на рациональные управленческие действия.

3. Отсутствие существенной обратимости изменений.

 

 

Развитие – это увеличение способностей и компетенций [Акофф, 2002].

К основным компонентам организационного развития можно отнести:

-   управление организационными изменениями;

-   управление знаниями;

-   управление социальным развитием организации;

-   управление качеством.

 

В настоящее время выделяются следующие признаки и тенденции развития современных организаций:

1.  Глобализация – учет динамики мировой экономики, выход на международные рынки, привлечение результатов фундаментальных и прикладных научных исследований, выработка глобальной стратегии.

2.  Широкое применение информационных технологий – учет влияния уровня информационной определенности на качество управленческих решений и завоевание стратегического превосходства.

3.  Гибкость и адаптивность – применение форм целенаправленного переобучения персонала, методов диверсификации производства, изменение форм и способов управления и т.п.

4.  Ориентация на клиента и акционера – постоянный учет запросов и предпочтений потребителей, маркетинговые исследования, согласование инвестиционных программ с интересами акционеров.

5.  Возрастание роли инновационного менеджмента – разработка и освоение новой продукции, технологий, форм и методов управления и обслуживания потребителей. Ведение собственных исследований и опытно-конструкторских разработок.

6.  Построение команд – применение методов самоуправления команд и творческих групп, поощрение предпринимательского стиля управления, создание партисипативных ячеек и т.п.

7.  Развитие организаций сетевого типа – использование преимуществ территориальной, управленческой и товарной децентрализации, использование брэнда организации в качестве консолидирующей функции. В том числе – развитие системы франчайзинга.

 

Вопрос 2. Управление изменениями.

 

1. Основополагающие идеи и принципы управления изменениями.

Можно с уверенностью утверждать, что первое десятилетие XXI века, особенно с учетом кризисных явлений глобального характера, окончательно закрепило в сознании менеджмента представление о том, что способность вовремя измениться является одним из определяющих факторов не только успеха и развития, но и выживания их компаний.

 

«Откладывая болезненную реорганизацию, компания обрекает себя на годы дальнейших страданий». [Адизес, 2007, стр. 80].

 

При этом большинство ученых и практиков однозначно признают, что осуществление организационных изменений представляет собой достаточно сложный и, в определенной мере, опасный для организации процесс – своего рода «высший пилотаж» в работе руководителей компании, предполагающий знание психологии и технологии процесса изменений, а также опыта организационных изменений других компаний [Широкова, 2003].

В изучении теории организационных изменений выделяют несколько этапов (рис. 1).

 

 

Рис. 1. Этапы развития теории организационных изменений

 

Прототипом всех современных моделей организационных изменений является модель американского психолога немецкого происхождения Курта Левина.

 

 

В основе модели лежит понятие стабильности. К. Левин выделил две группы факторов: факторы, побуждающие к осуществлению изменений (побуждающие силы) и факторы, направленные на сохранение стабильности (ограничивающие силы). При равенстве этих сил сохраняется состояние устойчивости.

Изменения предполагают либо возрастание силы побуждающих факторов, либо уменьшение силы ограничивающих (рис. 2).

 

 

Рис. 2. Пример баланса побуждающих и ограничивающих сил

Адаптировано по [Дафт, 2001, стр. 382]

 

Модель изменений К. Левина представляет собой последовательность трех этапов процесса изменений (рис. 3):

-    «размораживание» – слом существующей практики, отказ от старых методов работы;

-    «движение» – осуществление запланированных мероприятий по изменению поведения работников или подразделений;

-    «замораживание» – уточнение и закрепление новой организационной практики, недопущение возврата к прежним методам работы.

 

 

 

Рис. 3. Трехэтапная схема изменений по К. Левину

 

К настоящему времени разработано множество концепций, теорий и метафор, объясняющих причины, движущие силы и содержание процессов изменения организаций.

 

В менеджменте и многих других дисциплинах ученые уже долгое время пытаются объяснить, как и почему изменяются организации [Ван-де-Вен, Пул, 2010].

 

К наиболее популярным теориям и концепциям организационных изменений относятся:

-    теория жизненного цикла;

-    телеологическая теория;

-    диалектическая теория;

-    теория эволюции.

 

Теория жизненного цикла утверждает, что изменение организации является неизбежным процессом. Любая организация, следуя своей «внутренней программе» проходит несколько этапов (стадий) жизненного цикла от момента зарождения до исчезновения (смерти)[1].

 

Представление о том, что фирмы обладают «жизненным циклом», аналогичным жизненному циклу биологических организмов, скрывает в себе следующую идею: существуют «законы», обуславливающее развитие фирм подобные тем законам, по которым… развиваются живые организмы, причем разные стадии развития являются функцией… возраста [Пенроуз, 2010].

 

Телеологическая[2] теория объясняет изменение и развитие на основе идеи, о том, что главной причиной движения организации является ее цель (замысел). Именно ради достижения некоего целевого (конечного) состояния и развивается организация, как целенаправленная и адаптивная система. Сторонники телеологической теории рассматривают развитие как повторяющуюся последовательность, включающую в себя: а) формулировку цели; б) ее достижение; в) оценку полученного опыта; г) изменение на основе этого опыта или новых целей.

 

В отличие от теории жизненного цикла телеология не предполагает наличия фиксированной последовательности событий или траекторий развития организационной единицы [Ван-де-Вен, Пул, 2010, стр. 65-102].

 

Телеология не предполагает, что в процессе достижения своих целей организация пребывает в состоянии устойчивости и равновесия. Различные воздействия во внешней среде или в самой организации могут вызывать состояние неустойчивости, которое и продвигает ее к новому этапу развития.

Диалектическая теория базируется на утверждении Гегеля о том, что организационная единица «существует в… мире конфликтующих событий, сил или противоречивых ценностей, борющихся друг с другом за доминирование и контроль» [Ван-де-Вен, Пул, 2010]. Такое противоборство может иметь как внутренние (противоречие целей, групп людей и т.п.), так и внешние (конкуренция с другими организациями и т.п.) причины. Согласно диалектической теории, баланс между стабильностью и изменениями организации обусловлен балансом противодействующих сил.

 

Изменение происходит тогда, когда эти противодействующие ценности, силы или события достигают необходимой силы для того, чтобы столкнуться друг с другом и пошатнуть статус-кво» [Ван-де-Вен, Пул, 2010].

 

Теория эволюции утверждает, что изменение организации представляет собой непрерывный цикл «генетической» изменчивости, отбора и сохранения. Эволюционный отбор организаций происходит в основном в результате борьбы за ограниченные ресурсы. При этом окружающая среда «отбирает» те организации, которые в наибольшей степени соответствуют ресурсам какой-либо «экологической ниши».

 

…изменчивость стимулирует отбор новых организационных форм, а сохранение закрепляет устоявшиеся формы и методы [Ван-де-Вен, Пул, 2010].

 

В работе «Организационные изменения и развитие» (Organizational change and development), вышедшей в свет в 1999 г.  К. Вейк и Р. Куинн (K. Weick, R. Quinn) анализируют организационные изменения по признаку их регулярности и выделяют эпизодические и непрерывные изменения [Вейк, Куинн, 2010].

Как видно, понятие «организационные изменения» в настоящее время трактуется очень широко, причем это характерно как для научного сообщества, так и для бизнеса. Спектр представлений о масштабности, ожидаемом экономическом эффекте и особенностях осуществления организационных изменений варьируется от «эволюционных инкрементальных изменений функций в рамках существующей организационной структуры» до «революционных проактивных трансформаций целей, задач, функций, организационной структуры и корпоративной культуры компании».

При этом очевидно, имеет смысл рассматривать два типа изменений, различающихся по степени преднамеренности: запланированные (целенаправленные) и незапланированные (спонтанные, в т.ч. инкрементальные[3] изменения, осуществляемые без заранее определенных общесистемных целей).

Под запланированными организационными изменениями понимается процесс целенаправленного управляемого перевода организационной системы из текущего состояния в некоторое заданное, в аспекте конкурентного преимущества перед другими компаниями. Параметры желаемого состояния организации определяются системой целей, которые, по мнению собственников и менеджмента компании, должны быть достигнуты к определенному моменту времени.

 

Прежде чем планировать масштабную реорганизацию, генеральный директор должен ответить на два вопроса: зачем проводить реорганизацию и во имя каких целей. Если таким образом он сможет сформулировать убедительную бизнес-идею, то реорганизация имеет смысл; в противном случае она вряд ли будет удачной [Дэй, Лесли, Лоусон, 2004][4].

 

Как правило, система целей направлена на получение большего экономического эффекта от деятельности компании в ближайшей и долгосрочной перспективе и повышение уровня конкурентоспособности. Под эффективностью организационных изменений понимается способность компании добиваться желаемого экономического эффекта с наименьшими затратами ресурсов и времени, отводимых на осуществление изменений, с наименьшим риском гибели организации.

Направления изменений. К наиболее востребованным направлениям осуществления запланированных организационных изменений можно отнести изменения: технологий, товаров и услуг, стратегии и организационной структуры, организационной культуры (рис. 4.).

 

 

Рис. 4. Направления организационных изменений

 

Изменения в технологии – это изменения: а) процессов производства и оказания услуг и б) знаний и навыков работников организации. Целями таких изменений, как правило, является повышение эффективности производства, производительности труда сотрудников, увеличение объемов и качества производимой продукции. К технологическим изменениям могут также относиться и изменения процедур (технологий) управления.

Изменения товаров и услуг – это процесс усовершенствования существующих и создание новых видов продукции и услуг. Осуществление подобных изменений, как правило, обусловлено постановкой таких целей развития, как увеличение доли рынка или освоение новых рынков (групп потребителей).

Изменения стратегии и структуры компании – это, как правило, наиболее сложный, масштабный и трудоемкий тип изменений, так или иначе затрагивающий все сферы деятельности компании. Изменениям подвергаются: политика, организационная структура предприятия, стратегическое планирование, системы вознаграждения, трудовых взаимоотношений, контроля, отчетности и т.п. [Широкова, 2008].

Изменения в культуре затрагивают такие аспекты жизни компании, как ценности, ожидания, поведение, формальные и неформальные коммуникации сотрудников и т.п.

При всем многообразии взглядов на цели и механизмы организационных изменений, этот процесс, так или иначе, направлен на создание условий для воплощения в жизнь представлений руководства о конкурентоспособности и развитии компании. В общесистемном смысле под конкурентоспособным развитием организации понимается стремление менеджмента к выбору таких форм ее существования, которые в наибольшей степени обеспечивают достижение желаемого экономического эффекта в ближайшей и долгосрочной перспективе при соблюдении баланса между состояниями стабильности и развития, отвечающего условию самосохранения.

В общем случае, процесс организационных изменений, направленных на создание условий для развития организации, может быть представлен следующей схемой (рис. 5).

На схеме приняты следующие обозначения:

V – факторы внешней среды организации;

X – ситуационные переменные внешней среды, определяющие условия функционирования организации;

C – цели развития и повышения конкурентоспособности организации;

Р – параметры (планы, требования, нормы и т.п.) организационных изменений;

R – результаты организационных изменений; Е – экономические результаты развития организации;

М – предпочтения менеджмента компании относительно выбора модели и методов организационных изменений;

V_и – неучтенные факторы, влияющие на процесс и результаты организационных изменений;

V_р – неучтенные факторы, влияющие на процесс и результаты развития компании;

f₁ – функция обоснования и выбора параметров организационных изменений;

f₂ – функция осуществления организационных изменений в соответствии с выбранными параметрами;

f₃ – функция формирования ожидаемых экономических результатов развития организации в условиях завершенных или текущих организационных изменений;

g_E и g_R – ошибки оперативного оценивания (количественного измерения и содержательной интерпретации) текущих экономические результатов развития организации и результатов организационных изменений, соответственно;

U – управленческое решение – система задач, норм и требований, формируемых для каждого подразделения (функциональной области, бизнес-единицы и т.п.) компании в соответствии с планом и параметрами организационных изменений;

dR – элементарные (текущие) изменения функций, процессов, организационной структуры и организационной культуры компании, осуществленные в единицу времени;

R – сконцентрированные (накопленные до эффективных уровней) и устойчиво проявляющиеся системные результаты организационных изменений;

dE – количественные и качественные изменения экономической эффективности компании, позволяющие адекватно оценивать оперативную эффективность осуществляемых организационных изменений и процессов организационного развития в целом, однако не оказывающие заметного (желаемого) влияния на внешнюю среду.

 

 

Рис. 5. Процесс запланированных организационных изменений, осуществляемых в интересах развития компании

 

В данной постановке, процесс организационных изменений включает в себя два этапа:

-   этап планирования организационных изменений, т.е. этап формирования представлений о требуемых параметрах организационных изменений;

-   этап реализации организационных изменений в соответствии с выбранными параметрами.

 

В общем случае этап формирования параметров организационных изменений включает в себя:

а)  выбор базовой модели организационных изменений;

б)  оценку временного периода осуществления организационных изменений;

в)  проектирование в соответствии с выбранной моделью организационных изменений таких организационных параметров, как: функции; процессы; информационная структура; организационная структура; организационная культура (с учетом предполагаемой динамики, глубины и специфики сопротивления организационным изменениям).

 

Если под экономическим результатом развития компании (Е), оказывающим заметное влияние на внешнюю среду и обеспечивающим укрепление ее конкурентной позиции, понимать существенное увеличение доли рынка, то в качестве оперативного экономического результата dE будет выступать выход на заданный уровень объемов производства и качества продукции, обеспечивающий в перспективе увеличение доли рынка до желаемого значения.

В рамках рассматриваемой модели предполагается, что в отличие от сконцентрированных (накопленных до эффективных уровней) и устойчиво проявляющихся комплексных результатов организационных изменений R, элементарные изменения dR не оказывают заметного влияния на процессы изменения экономических характеристик организации.

Строго говоря, большинство текущих организационных изменений могут оказывать достаточно заметное оперативное влияние (в т.ч. негативное) на различные аспекты деятельности организации, вызывая изменения ее значимых экономических, социальных и др. характеристик. Однако в рассматриваемой модели под «элементарными» понимаются такие организационные изменения, учет текущего влияния которых на основные экономические характеристики компании признается нецелесообразным. Например, до завершения переходных процессов или в силу необходимости учета их влияния только в комплексе с другими изменениями.

Предположим, что под комплексным организационным изменением R понимается смена типа организационной структуры управления (ОСУ) компании. Тогда примерами составляющих его элементарных изменений, могут служить:

-   текущее перераспределение полномочий и ответственности между менеджерами среднего звена; прием на работу новых сотрудников;

-   изменение территориального расположения подразделений;

-   появление новых департаментов и информационных систем и т.п.

 

Очевидно, что для адекватной оценки экономической эффективности смены ОСУ потребуется время от нескольких месяцев до года или более. При этом т.н. «элементарные» изменения (в т.ч. – негативные, например: падение объемов продаж из-за внедрения новых, недостаточно освоенных  процессов или смены персонала) могут последовать в течение двух-трех недель.

Как видно, рассматриваемые процессы представляют собой совокупность трех контуров управления:

К₁ – контур управления организационными изменениями;

К₂ – контур управления развитием организации;

К₃ – контур управления взаимодействием организации с ее внешней средой.

 

Управление организационными изменениями (контур К₁) представляет собой динамический элемент процесса управления развитием компании (контур К₂), который, в свою очередь, является элементом внешнего контура – контура управления взаимодействием организации с ее внешней средой (контур К₃). Таким образом, прослеживается взаимная связь трех циклических процессов:

а)  концентрация результатов текущих организационных изменений dR приводит к целенаправленному изменению параметров и характеристик функционирования организации (контур К₁);

б)  информация о текущих изменениях экономической эффективности организации E может использоваться менеджментом для оперативной корректировки (уточнения) целей организационного развития[5] (контур К₂);

в)  концентрация (накопление и стабилизация) результатов изменений экономической эффективности организации E оказывает воздействие на ее внешнюю среду, вызывая изменение ее ситуационных переменных X (т.е. условий функционирования организации).

 

2. Результативность и эффективность организационных изменений.

Степень достижения запланированных результатов организационных изменений зависят от качества процесса управления изменениями и отношения к этому процессу со стороны разных уровней управления.

В статье «Кто в ответе за успех» консультанты McKinsey Дженнифер Лаклэр (Jennifer LaClair) и Рави Рао (Ravi Rao) приводят результаты исследования организационных преобразований в сорока компаниях – банках, больницах, производственных и энергетических компаниях [Лаклэр, Рао, 2004]. Авторы проанализировали взаимосвязь двух факторов:

а)    разницы между запланированной (ожидаемой) стоимостью, создаваемой в результате реализации проекта изменений, и результатами, которых организация добилась по завершении проекта;

б)   комплекса факторов, определяющих успех программы организационных преобразований (рис. 6).

 

 

Рис. 6. Комплекс факторов, определяющих успех программы организационных преобразований.

Источник: [Лаклэр, и др., 2004]

 

В результате исследования между этими факторами была выявлена сильная корреляционная зависимость (рис. 7).

 

 

Рис. 7. Корреляционная зависимость результатов организационных преобразований (процента созданной стоимости проекта от запланированной) от показателя эффективности управления преобразованиями. Источник: [Лаклэр, Рао, 2004]

 

Примерно 58% всех рассмотренных нами компаний не добились своих целей; 20% создали не больше трети ожидаемой от проекта стоимости. Остальные 42% компаний решили свои задачи, и показатели некоторых достигали даже 200 и 300%. Нет ничего удивительного в этой закономерности: компании, получившие от программы самые низкие экономические результаты, плохо управляли реформами. И наоборот, достигшие успеха компании гораздо серьезнее относились к процессу преобразований [Лаклэр, Рао, 2004].

 

Помимо вывода о необходимости соблюдения требований, предъявляемых к организации и управлению процессом преобразований (см. рис. 6), Дж. Лаклэр и Р. Рао установили также, что соблюдение требований, предъявляемых хотя бы к одному уровню руководства (высшему, среднему или низшему) уже обеспечивали компании высокий шанс успешной реализации программы изменений. При этом оказалось, что в этом отношении ни один из уровней не превосходит остальные по своей значимости.

 

Высокий уровень управления изменениями на всех уровнях продемонстрировали 11 самых успешных компаний из нашей выборки: в общее дело были вовлечены и высшее руководство, и менеджеры среднего звена, и рядовые сотрудники; все четко знали свои обязанности и понимали, почему необходимы перемены. Эти 11 компаний в среднем создали 143% предполагаемой стоимости. Напротив, в компаниях, которым не удалось выйти на запланированные показатели, либо высшее руководство не вполне серьезно относилось к проекту и оказалось неспособным довести дело до конца, либо менеджеры среднего звена не умели управлять ходом программы, либо недостаточно внимания уделялось обучению сотрудников низшего звена и они к тому же не понимали целей программы. Те 11 компаний, в которых программа реализовывалась неудовлетворительно на всех трех уровнях, в среднем создали 35% предполагаемой стоимости программы [Лаклэр, Рао, 2004].

 

3. Модель жизненного цикла организации Л. Грейнера.

Одной из наиболее известных схем развития компаний является модель жизненного цикла, разработанная Ларри Грейнером и описанная им в статье «Evolution and Revolution as Organization Grow» [Грейнер, 2010], опубликованной в 1972 году в Harward Business Review. Примечательно, что в 1998 г. статья была вновь напечатана в этом же журнале как не утратившая своей актуальности.

 

 

Согласно модели Грейнера, жизненный цикл любой организации включает в себя пять стадий (рис. 8), каждая из которых представляет собой последовательность двух периодов: периода роста, называемого эволюцией и периода системных переворотов, называемого революцией. При этом пятая стадия не обязательно является последней.

 

 

Рис. 8. Модель жизненного цикла организации Л. Грейнера

 

«Термин эволюция используется для описания продолжительных периодов роста, в рамках которых не происходит больших изменений в организационных практиках. Термин революция употребляется для описания периодов системных переворотов в организационной жизни. По мере последовательного прохождения компанией стадий развития, каждый эволюционный период порождает типичную для него революцию» [Грейнер, 2010].

 

Согласно модели Грейнера, для каждого эволюционного периода характерна своя революция. Переход организации на следующую стадию развития оказывается возможным только после преодоления соответствующего революционного периода. Решения, принимаемые руководителями на одной стадии, рано или поздно становятся источником проблем для другой. Поэтому основной задачей менеджмента компании на каждом революционном этапе является поиск новых организационных методов, которые станут основой управления в очередном эволюционном периоде. По мнению Грейнера, переход с одной стадии на другую осуществляется тем быстрее, чем выше темпы роста отрасли, в которой работает компания.

Грейнер выделяет и анализирует следующие стадии развития организации (табл. 1):

 

Таблица 1.

 

Характеристика стадий развития организации по Л. Грейнеру

 

 

По мнению Л. Грейнера пятый кризис может быть преодолен за счет изменения системы взаимоотношений между организацией и ее сотрудниками.

 

«Мы можем даже увидеть компании с двойной организационной структурой: «привычная» структура для осуществления повседневной работы и «рефлексивная» структура для стимулирования перспектив и личного обогащения. Работники тогда могли бы передвигаться туда и обратно между этими структурами по мере того, как иссякает и пополняется вновь их энергия» [Грейнер, 2010].

 

Границы между стадиями в модели Грейнера размыты, т.к. разные подразделения организации могут вступать в новую стадию в разное время. Задачами высшего руководства является умение идентифицировать стадии жизненного цикла и готовность «плыть по течению, а не против него».

 

4. Модель жизненного цикла организации И. Адизеса.

У людей, продуктов, рынков и даже обществ есть свои жизненные циклы – рождение, рост, зрелость, старость и смерть. На каждом этапе жизненного цикла возникает типичная модель поведения [Адизес И. К., 2010].

 

 

По мнению Ицхака Адизеса, для того, чтобы быть успешной, организация должна быть результативной и эффективной в ближайшей и долгосрочной перспективе. Для решения этой задачи организация должна  обладать многочисленными, порой взаимоисключающими свойствами (иначе говоря, организация должна быть способна выполнять следующие функции):

-   produce (P)  – производить результаты (продукцию или услуги, востребованные клиентами);

-   administratered (A) – администрироваться (быть управляемой, обеспечивающей планирование, координацию, контроль и т.п.);

-   entrepreneureal (E) – быть предпринимательской (способной изменяться, адаптироваться, видеть перспективы, ставить новые цели);

-   integrating (I) – обеспечивающей интеграцию (объединение), использующей командные усилия.

 

Реализация каждой из этих функции позволяет получить ответ на соответствующий вопрос:

 

 

По мнению И. Адизеса, большинство организаций успешно выполняют лишь одну-две из рассмотренных функций, формирующих их стиль работы. Каждая функция менеджмента нацелена на решение конкретных задач (табл. 2).

 

Таблица 2.

 

Роль PAEI-функций

 

 

И. Адизеса выделяет и анализирует следующие стадии развития организации[6] (рис. 9).

Характеристика стадий жизненного цикла организации по модели И. Адизеса:

1. Ухаживание (Courtship): paEi.

Организация еще не создана и существует лишь как идея у предпринимателя. Поэтому функция предпринимательства (Е) проявляется ярче других. В результате этой стадии либо основатель берет на себя риск, и рождается новая компания, либо «ухаживание» заканчивается ничем.

 

«Компания рождается тогда, когда появляется материальное проявление преданности идее, то есть когда основатель компании принимает на себя риск» [Адизес, 2007].

 

Угроза: афера (внебрачная связь).

 

 

Рис. 9. Стадии развития организации

 

2. Младенчество (Infancy): Paei.

Внимание резко смещается с идей на производство результатов (P). Управление компанией не формализовано, отсутствуют процедуры, политика и, возможно, бюджет. Ощущается постоянная нужда в оборотном капитале. Под давлением краткосрочных задач основатель (он же – менеджер) упускает из виду долгосрочные перспективы.

 

«Организация отличается высокой степенью централизации; по сути она является театром одного актера. Она летит вперед на всех парусах, плохо осознавая свои сильные и слабые стороны» [Адизес, 2007].

Угроза: смерть во младенчестве.

 

3. «Давай-давай» (Go-Go): PaEi.

На этой стадии у организации сохраняется ориентация на результат (P), дополняемая видением перспективы (E). Она действует очень быстро, рассматривая любую возможность в качестве приоритета. Решения принимаются, в основном, интуитивно.

 

«Организация отождествляет сбыт с успехом и скорее просто использует, чем планирует, благоприятные возможности» [Адизес, 2007].

 

Основатели на этой стадии отличаются избыточной самонадеянностью. Компании демонстрируют большие амбиции в отношении результатов и темпов роста. Поведение менеджмента является реактивным, а не проактивным.

 

«Менеджеры реагируют на внешнюю среду, а не планируют ее в соответствии со своими пожеланиями» [Адизес, 2007].

 

Организационная структура компании представляет собой набор случайных решений. Некоторые основатели пытаются создавать матричные структуры.

«Если вы попросите показать вам организационную структуру такой компании, то вам с улыбкой зададут встречный вопрос: «Какую? Вчерашнюю или сегодняшнюю?» [Адизес, 2007].

 

Если компания «давай-давай» не находит возможность построить эффективную административную систему и внедрить регулярный менеджмент, то она попадает в «ловушку основателя»: управление передается по наследству, собственники не решаются делегировать полномочия наемному менеджменту.

 

«По мнению специалистов, большинство российских компаний в настоящее время находятся в конце стадии «Давай-давай» и начинают переход на стадию «Юность» [Широкова, 2008].

 

Угроза: ловушка основателя (ловушка семейственности).

 

4. Юность (второе рождение и взросление) (Adolescence): pAEi.

На этой стадии совершаются три принципиальных события:

1)   делегирование полномочий (руководитель признает, что не может больше являться «специалистом по всем вопросам управления»);

2)   изменения в руководстве (переход от предпринимательского – к профессиональному менеджменту);

3)   переориентация целей (переходы от принципа «больше – это лучше» к «лучше – это больше» и от принципа «работать много» к «работать умнее»).

 

Растет значение административной функции (А), увеличивается количество и время совещаний. Утверждается кадровая политика.

 

«Для создания новых систем стимулирования организация должна разработать четкие схемы ответственности, структуру полномочий и информационные системы, позволяющие оценивать результаты каждого работника» [Адизес, 2007].

 

Эти изменения замедляют достижение конечного результата (Р) в краткосрочном аспекте и сопровождаются несколькими группами конфликтов между:

-    «старослужащими» и «новичками»;

-    основателями и профессиональными менеджерами;

-    основателями и их компаниями;

-    корпоративными и индивидуальными целями.

 

Угрозы: несостоявшийся предприниматель; преждевременная старость.

 

5. Расцвет^[7] (Prime): PAEi.

«Расцвет» – это оптимальные условия жизненного цикла организации, достижение результата между самоконтролем и гибкостью [Широкова, 2008].

 

На этой стадии (табл. 3) организация ориентируется на результат (Р). Для достижения экономической эффективности у нее есть планы и процедуры управления (А). При этом она четко видит свои перспективы и отслеживает изменения своего окружения (Е). Темпы роста стабильны и прогнозируемы.

 

Таблица. 3.

 

Характеристики стадии «Расцвета»[8]

 

 

6. Зрелость (стабильность, поздний расцвет) (Late Prime) / Спад: PAeI.

Для организации, находящейся на стадии «Зрелости» (позднего расцвета / спада) характерны: ориентация на результат (Р), институализация[9] системы управления (А) и дружеская атмосфера в коллективе (I). Однако в компании уже никто «не пытается бросать вызов рынку» (е).

 

«Организация страдает от отношения, выражаемого словами: «Не сломалось – не чини». Компания теряет творческий дух, инновационность и восторженное отношение к изменениям, которые привели ее к состоянию Расцвета» [Адизес, 2007].

 

Основную часть времени сотрудники проводят в офисах, все реже общаясь непосредственно с клиентами. Происходит неформальное перераспределение власти в сторону руководителей финансовых и юридических отделов.

 

7. Аристократизм (Aristocracy): pAeI.

На этой стадии большое значение имеют взаимоотношения (I). Сотрудники стараются избегать конфликтов. Для этого организация сокращает до минимума всякие изменения.

 

«В аристократической организации царит затхлая атмосфера. Здесь не важно, что и почему ты делаешь, а важно, как ты это делаешь» [Адизес, 2010].

 

По мнению И. Адизеса, аристократическую организацию можно определить по одежде менеджеров, а также манере и форме их общения: одежда – строго формализована; обращение друг к другу официальное, в манере общения присутствует стремление к обобщенным, уклончивым формулировкам; совещания проводятся в роскошных конференц-залах.

Компания уже не ориентирована ни на результаты (р), ни на предпринимательство (е). Практически не принимаются рискованные решения. Преобладает внимание к административной функции (А). В оценке эффективности и результативности работы акцент делается скорее на прошлые достижения, чем на видение будущего и перспективы.

 

8. Ранняя бюрократизация (Salem City^[10]): -A-i

На этой стадии неутешительные результаты работы компании становятся вполне очевидными. Руководство вместо поиска путей решения проблем концентрирует внимание на том, кто является причиной их появления. «Начинается поиск козла отпущения» (Адизес И. К., 2010). Менеджеры тратят свою энергию в борьбе за выживание, для чего создаются временные коалиции (i).

 

9. Бюрократизация (Bureaucracy): -A- -.

На этой стадии организация фактически изолируется от внешнего окружения, оставляя для контактов лишь «узкие каналы»: одно окно для клиентов, одна телефонная линия и т.п. Используется большое количество инструкций, правил, процедур, многие из которых уже не имеют практического значения. Клиенты компании вынуждены приобретать навыки, позволяющие обходить бюрократические препоны.

 

10. Смерть (Death): - - - -.

На этой стадии компания не демонстрирует ни результативность, ни навыки администрирования, ни предпринимательство, ни командную работу. Организация прекращает свою деятельность.

Таким образом, любая организация проходит через несколько стадий жизненного цикла, характеризующиеся специфическими чертами структуры, поведения, управления и т.п. (рис. 10).

 

 

Рис. 10. PAEI-коды стадий ЖЦО

 

Модель позволяет анализировать проблемы и принимать своевременные меры для обеспечения развития компании.

 

5. Структурная изменчивость современных организаций.

В наши дни большинство предприятий функционирует в условиях быстро меняющейся внешней среды, жесткой конкуренции, интернационализации и глобализации спроса и предложения, информационных, технических и технологических инноваций. Недостаточное внимание вопросам адаптации организационной и функциональной структуры компании к этим явлениям порождает проблему т.н. «структурно-функциональной неупорядоченности». Эта проблема, по мнению исследователей, проявляется в разрыве связей между базовыми структурообразующими элементами компании: целями, задачами, экономическими условиями, технологическим базисом, функционально-поведенческим укладом и др. (рис. 11).

 

 

Рис. 11. Разрыв связей между базовыми структурообразующими элементами компании

 

Невозможность своевременного отслеживания всех изменений из единого центра приводит к формированию в компаниях, ориентированных на инкрементальные реактивные изменения, многоуровневых административных структур с возможностью реализации параллельных процессов, направленных на решение одной или нескольких проблем. Это приводит к увеличению численности персонала, возрастанию интенсивности и сложности информационных потоков, искажение информации и т.п.

Признаки и причины структурной стохастичности организаций. К явлениям и процессам, порождающим стохастичность и неопределенность организационных систем, можно, например, отнести:

-    нечеткость целей на начальном этапе развития организации;

-    неформальные аспекты коммуникаций и принятия решений, характерные для этапа коллективности;

-    поиск направлений развития в условиях высокого уровня конкурентного давления;

-    слабую предсказуемость изменений внешней среды, обусловленных политическими и экономическими факторами на международном уровне;

-    недостаточную определенность причин снижения основных экономических и иных показателей на этапе спада активности и т.п. (рис. 12).

 

 

Рис. 12. Некоторые явления и процессы, порождающие стохастичность и неопределенность организационных систем

 

Несогласованность основ деятельности любого предприятия влечет за собой проблему нерационального использования ресурсов, возникновение конфликтных ситуаций в различных функциональных сферах организации, экономические спады и банкротство. Однако, подавляющая часть руководителей отечественных предприятий, игнорируя необходимость системного согласования целей, организационной структуры и функциональных факторов, сосредотачивают свои усилия на устранение последствий, порождаемых таким рассогласованием, стремясь оградить организацию от кардинальных изменений. Иными словами, процесс организационных преобразований в таких случаях сводится к реализации краткосрочных, разрозненных изменений, не в полной мере учитывающих системный характер их последствий.

Явления и процессы, порождающие стохастичность и неопределенность организационных систем:

1. Для простой организационной структуры (или этапа «коллективности»  жизненного цикла молодой организации), как правило, характерны неформальные аспекты коммуникаций и принятия решений, что приводит к увеличению неопределенности и непредсказуемости шагов менеджмента.

Информационная неопределенность проявляется также и в аспекте стратегического планирования. «Информация, необходимая для оценки возможного воздействия изменений в процессе стратегического планирования, представляется недостоверной из-за неопределённости их проявления… Таким образом, когда на горизонте появляются первые признаки изменений, нужно быть готовым к тому, что информация о них будет первоначально туманной и лишь с течением времени станет проясняться и пополняться» [Ансофф, 1989].

2. Ориентация компании на сложную инновационную деятельность, как правило, требует адхократической конфигурации на основе проектных команд. Основным требованием, предъявляемым к структуре конкурентоспособной проектной организации является ее гибкость. Однако, как отмечает Э. Тоффлер, адхократии «сегодня часто – и иногда опрометчиво – изменяют свою внутреннюю форму, сбивая с толку... Огромные структуры демонтируются, затем собираются в новые формы и вновь демонтируются. Отделы и подразделения возникают неожиданно только затем, чтобы исчезнуть в следующей и следующей реорганизациях» [Тоффлер, 2001].

 

 

3. Нечеткость (или даже отсутствие) стратегических целей на начальных этапах («рождение», «детство») развития организации, порождает существенные затруднения в адекватной оценке конкурентного потенциала организации. То же можно отнести и к процессу формирования стратегии в инновационных проектных организациях, действующих в условиях динамичной и сложной внешней среды. По мнению Г. Минцберга в проектных организациях «…в процессе принятия отдельных связанных с проектами решений разворачиваются стратегии. Вот почему, если главная цель организации состоит в инновационной деятельности, точно предсказать ее результаты невозможно. Отсюда организация не может заранее точно определить стратегию, логику принимаемых решений» [Минцберг, 2004].

4. К структурной стохастичности приводит и поиск направлений развития в условиях высокого уровня конкурентного давления. Так, например, Г. Минцберг, ссылаясь на результаты исследований Л. Франко и  Б. Скотта  делает вывод, что конкуренция – еще одна переменная из числа внешних детерминантов дивизиональной формы. «Анализ результатов исследований деятельности нескольких европейских международных компаний позволил сделать вывод о том, что отсутствие конкуренции может отсрочить принятие дивизиональной формы, даже несмотря на товарную диверсификацию… Структурные изменения всегда отстают от изменений ситуации, а сам лаг определяется рядом факторов. Самый заметный из них – давление конкуренции, не только подталкивающее организацию к дивизиональной форме вскоре после товарной диверсификации, но и вынуждающее ее возвратиться к функциональной форме, как только организация объединяет свои товарные линии» [Минцберг, 2004].

Тезис о перманентности структурных изменений, направленных на повышение конкурентоспособности компаний, подчеркивает и И. Ансофф: «Огромное большинство технологий, используемых сегодня в проектировании или организациях, базируется на идее «перманентных» или в лучшем случае «полуперманентных» структур. Даже если наши рассуждения правильны только наполовину, все равно наблюдается тенденция перехода к концепции гибкого реагирования…» [Ансофф, 1989].

5. На стохастичность организационных изменений влияет так же слабая предсказуемость изменений, происходящих во внешней среде (особенно изменений, обусловленных политическими и экономическими факторами на международном уровне). При этом уровень стохастичности аспектов деятельности организации зависит от этапа ее жизненного цикла. Те стадии, которые принято называть стадиями зрелости и стабильности (модели Липпита и Шмидта, Каца и Канна, Фламхольца и др. [Широкова, 2007]), как правило, характеризуются заметно большей определенностью, т.е. снижением степени величины информационной энтропии за счет формализации управления, совершенствования организационной структуры на основе адаптационных механизмов, институционального характера взаимоотношений с внешней средой и т.п. Для других этапов характерны более высокие значения информационной энтропии, что влечет за собой увеличение степени риска при принятии решений.

 

Скачкообразный характер организационных трансформаций. С теоретической точки зрения случайные факторы ничем не отличаются от т.н. «основных» факторов. Однако попытки выявления огромного числа закономерностей, неизбежно сталкиваются с проблемой возрастания сложности и громоздкости аналитических процедур, которые к тому же не всегда приводят к практически значимым результатам. При этом вполне определенные и устойчивые закономерности могут быть выявлены при изучении совокупностей однородных явлений.

По мнению Г. Минцберга, одним из решений проблем неопределенности и неэффективности организаций является изменение их организационных структур (конфигурации). Так, например, операционная адхократия может добиться этого стандартизацией своих лучших программ, постепенно превращаясь в профессиональную бюрократию. Или введением инновации, способной сформировать выгодную нишу на рынке и приступить к массовому производству, превращаясь в механистическую бюрократию. Однако, трансформации, пусть и легко осуществляемые, оказываются далеко не всегда целесообразными.

Поэтому, важнейшим аспектом организационных изменений является фактор внезапности трансформаций организационной системы, обусловленных нарастанием скрытых или плохо наблюдаемых изменений.

 

 

При этом недостаточная наблюдаемость скрытых явлений в большинстве случаев влечет за собой скачкообразный характер последующих радикальных изменений. В конечном счете, большинство изменений внутренних характеристик организации зависит от интенсивности воздействий на нее факторов внешней среды. Накопление малозаметных изменений и перерастание их в радикальные трансформации характеризует развитие кризисов в организации на каждом из этапов ее жизненного цикла. Так, например, на стадии становления организации, когда основной целью организации является создание продукта и выживание на рынке, основным источником развития является предпринимательский потенциал собственника. На этой стадии для организации, как правило, свойственен низкий уровень формализации управленческих процессов, что позитивно влияет на ее деятельность.

При наличии простых целей организации и малой сложности ее внешней среды (что характерно для большинства организаций на этом этапе развития), низкий уровень формализации управления вполне может трактоваться как условие, способствующее повышению конкурентного потенциала организации.

Однако по мере роста организации, увеличения численности ее персонала и спектра решаемых задач, отсутствие инструкций и формальных процедур влечет за собой увеличение времени выполнения простых операций, снижение эффективности коммуникаций, ослабление координации действий и т.п. В целом, отсутствие наемного менеджмента приводит к перегрузке предпринимателя задачами оперативного управления. Как следствие, снижение эффективности управления на данном этапе развития неминуемо влечет за собой снижение конкурентного потенциала, что выражается в ослаблении производственного, трудового, инфраструктурного и иных составляющих.

 

Таким образом:

1.  Плохо наблюдаемые изменения, происходящие в организации, могут приводить к качественным, иногда скачкообразным, изменениям ее общего состояния и структуры, что приводит к снижению конкурентного потенциала.

2.  Малозаметные проблемы способны перерасти в кризис, требующий незамедлительной процедуры формализации управления и совершенствования системы менеджмента.

3.  Неспособность руководителя своевременно выявлять малые изменения в работе организации может привести к серьезным организационным проблемам и необходимости выработки экстренных антикризисных мер.

 

6. Лидерство в процессе организационных изменений.

 

Владельцы роскошных директорских кабинетов редко становятся реальной движущей силой процесса преобразований.

Д. Катценбах

 

Роль лидерства в процессе управления организационными изменениями крайне важна. Однако, по мнению ряда исследователей, далеко не все менеджеры способны стать настоящими лидерами, способными реформировать деятельность компании.

 

Активное участие высшего руководства в проведении реформ крайне необходимо, но во главе этих процессов становятся, как правило, руководители среднего и нижнего уровней. Они-то и оказывают решающее влияние на эффективность работы всего персонала  [Катценбах, 2002].

 

«Обычные менеджеры» стремятся поддерживать порядок и контроль, обеспечивать выполнение поставленных задач в рамках выделенных бюджетов и имеющихся ресурсов. Менеджеры-лидеры нацелены на изменение всего и вся и стараются привлечь к решению важнейших задач как можно больше работников, они стремятся вникать во все проблемы управления изменениями.

 

 

Лидеры преобразований отличаются рядом особенностей, главными из которых считаются следующие:

-    способность к установлению системообразующих связей между тремя факторами, обусловливающими успех преобразований: рыночными реалиями, устремлениями высшего руководства и возможностями персонала компании;

-    умение влиять на выше- и нижестоящих сотрудников, а также равных по рангу коллег, пробуждая в них сильнейшие стимулы к участию в реформах;

-    талант изобретения новых инструментов, обеспечивающих практическое внедрение намеченных изменений на основе постоянно пересматриваемых подходов;

-    способность к изменению стиля лидерства.

 

 

Рис. 13. Отличительные особенности лидеров перемен

 

 

Рис. 14. Чего лидеры перемен ждут от высшего руководства.

Составлено по: [Катценбах, 2002]

 

Вопрос 3. Управление знаниями.

 

1. Концепция «обучающейся организации».

В теории и практике менеджмента в последние годы очень широкое распространение получило понятие «обучающаяся организация». Как правило, этот термин применяется для указания на свойства и особенности таких организаций, развитие которых отличается существенной устойчивостью и необратимостью и основывается на коренных преобразованиях в их организационной культуре [Широкова, 2008]. При этом процессы изменения организационной культуры в обучающихся организациях осуществляются в соответствии с идеей постоянного обучения (другие термины – самообучения, научения) организации, как открытой системы.

Можно выделить три ключевых аспекта, лежащих в основе концепции «обучающейся организации»:

1. Понимание организации, как открытой системы. Из этого взгляда вытекает представление о необходимости системного мышления менеджмента [Сенге, 2009].

2. Теория «двойной петли», разработанная Грегори Бейтсоном (1904-1980) и его коллегами в 50-х годах XX века. Данная теория указывает на существенные различия между обучением в пределах заданной структуры связей (обучение по типу «одиночной петли») и обучением по типу «двойной петли», которое изменяет саму структуру связей.

3. Комплекс идей, указывающих на наличие связи между управлением личностным развитием и успехом организации.

 

«Обучающейся является компания, которая фасилитирует обучение всех своих членов и пребывает в процессе трансформации» [Pedler, 1991], цит. по [Широкова, 2008, стр. 339].

 

Пожалуй, наиболее известным подходом к определению сущности обучающейся организации является описание пяти характеристик (дисциплин), предложенное Питером Сенге [Сенге, 2009]:

1. Совершенствование личности (индивидуальное мастерство). Обучающаяся организация должна состоять из личностей, непрерывно повышающих свое мастерство в создании того, что по-настоящему значимо для их собственной жизни.

2. Интеллектуальные модели. В различных управленческих ситуациях менеджеры проявляют стереотипы мышления, поэтому многие важные управленческие идеи так и остаются не воплощенными в жизнь. Постоянное размышление о внутренних картинах мира, их обсуждение и оценка способствуют повышению определенности действий людей.

3. Общее видение. Формирование общего представления о желаемом будущем организации, позволяющее людям воспитывать в себе чувство преданности компании.  По мнению П. Сенге, разделяя общее организационное видение, люди стремятся к совершенствованию и обучению не по принуждению, а по собственному желанию.

4. Командное обучение. П. Сенге полагает, что в основе командного обучения должны лежать не только семинары и тренинги, но и конструктивный диалог между сотрудниками, свободный обмен мнениями.

 

«Групповое обучение – это процесс достижения слаженности, развитие способности группы достигать результатов, которые действительно нужны ее членам. В основе такого обучения – дисциплина развития общего видения. Оно требует также личного совершенствования, потому что талантливые группы состоят из талантливых людей. Но общего видения и талантливости недостаточно. В мире полно команд, обладающих талантливыми людьми и общим видением, но неспособных учиться. Великие джаз-группы отличаются еще и тем, что их музыканты умеют играть вместе» [Сенге, 2009].

 

У командного обучения есть три критических аспекта:

1)   приходится тщательно продумывать сложные вопросы; команда должна научиться раскрывать свой потенциал и стать интеллектуально богаче любого из ее членов;

2)   есть потребность в новаторских, но тщательно скоординированных действиях;

3)   члены одной команды воздействуют на другие группы; обучающаяся команда является источником умений и опыта для остальных.

 

5. Системное мышление. Эта дисциплина позволяет людям осознавать свою взаимосвязанность и учит управлять теми силами, от которых зависят последствия их действий. Без этой дисциплины все остальные умения остаются разрозненными приемами. Жизненно важно, чтобы все пять организационных умений развивались не по отдельности, а системно.

П. Сенге утверждает, что начиная кардинальные преобразования в организации, следует одновременно начать радикальную перестройку интеллектуальных моделей руководства и сотрудников. Этого не возможно достичь по одиночке, требуется сообщество обучающихся.

 

«В каком-то смысле в обучающейся организации (в сравнении с традиционными компаниями) значительно увеличивается объем коллективного «разума», неизмеримо возрастают его возможности» [Широкова, 2008].

 

Для построения обучающейся организации критически важным является не только то, чему и как учатся работники, но и то, насколько эффективно они вносят свои знания в организацию. Ключевым положением этой концепции является связь между индивидуальным и организационным обучением.

Профессор Даниель Ким (Daniel H. Kim) в книге «Organizing for Learning: Strategies for Knowledge Creation and Enduring Change» предлагает представлять процесс обучения в виде непрерывно вращающегося колеса (рис. 15).

 

 

Приобретение знаний на основе размышлений и выработки концепций, с последующим приобретением навыков на основе проверки концепций и опыта приводит к формированию интеллектуальных моделей – предположений о состоянии и изменении окружающей нас действительности.

 

 

Рис. 15. Организационное обучение посредством передачи интеллектуальных моделей

Адаптировано по: [Бойетт, Бойетт, 2002, стр. 100]

 

По мнению Д. Кима, на начальных стадиях развития организации индивидуальное обучение ее сотрудников и организационное обучение практически аналогичны. Но по мере роста и развития организации ее менеджмент устанавливает контроль над процессами передачи знаний и обучения, формализуя их посредством отчетов, письменных сообщений, планов и т.п. Однако даже в бюрократических организациях значительная объемы накопленных знаний «остаются подспудной, теневой, хрупкой, но необходимой коллективной памятью всех работников» [Широкова, 2008].

Концепция, предложенная Д. Кимом, не показывает, каким образом в организации рождаются новые, уникальные знания. Наиболее полный ответ на этот вопрос дает теория создания организационного знания И. Нонака и Х. Такеучи.

 

2. Компания – создатель знаний.

Общепризнанные эксперты в области бизнеса Икуджиро Нонака (Ikujiro Nonaka) и Хиротака Такеучи (Hirotaka Takeuchi) первыми связали эффективность японских компаний с их способностями к созданию нового знания и использованию его для производства успешных продуктов и технологий. В своей книге «Компания – создатель знания. Зарождение и развитие инноваций в японских фирмах» (The Knowledge-Creating Company: How Japanese Companies Create the Dynamics of Innovation) они изложили свою теорию создания организационного знания.

 

 

По мнению авторов, создание уникального знания – один из важнейших факторов конкурентоспособности компании [Нонака, Такеучи, 2003].

 

 

В основе теории И. Нонаки и Х. Такеучи лежат понятия формализованного и неформализованного знания[11].

Неформализованное знание – знание, которым обладает личность, зависящее от ситуации, с трудом поддающееся формализации и распространению.

Формализованное знание – знание, кодируемое с помощью формального языка и передаваемое от личности к личности.

По мнению Нонака и Такеучи в организации существуют четыре способа трансформации формализованного и неформализованного знания (рис. 16):

1) социализация – из неформализованного в неформализованное;

2) экстернализация – из неформализованного в формализованное;

3) комбинация – из формализованного в формализованное;

4) интернализация – из формализованного в неформализованное.

 

Социализация – процесс распространения знания среди людей. Например, распространение каких-либо профессиональных навыков при непосредственном наблюдении за работой других людей (обучение в процессе работы путем «обмена опытом») или неформальное обсуждение способов решения сложных проблем (проведение «мозговых штурмов»).

Экстернализация – процесс создания аналогий, метафор, гипотез и моделей для формализации (кодификации) неформализованного знания. Например, записывание своих мыслей или их словесное объяснение. В производственных организациях экстернализация выражается в процессе создания концептуальных моделей будущей продукции.

Комбинация – процесс включения концепций в систему знаний [Широкова, 2008]. Изменение структуры знаний посредством добавления, корректировки, классификации, комбинации и т.п. Осуществляется в процессе обмена знаниями между людьми, переписки, компьютерного общения и т.п. Например, получение систематизированных знаний в учебных заведениях. В организациях комбинация представляет собой, например, изменение менеджерами концепции бизнеса или продукта, политики компании и т.п.

Интернализация[12] – воплощение формализованного знания в неформализованное, когда опыт посредством социализации, экстернализации и комбинации трансформируется в неформализованное знание индивидуума в форме общих интеллектуальных моделей или умений. Для создания организационного знания необходимо, чтобы неформализованное знание, накопленное одними сотрудниками, было социализировано другими сотрудниками организации (т.е. сформировался новый цикл создания знания) [Широкова, 2008].

Примером интернализации организационного знания может служить практика японских компаний, заключающаяся в написании книг и статей о компании и ее руководителях. Книги призваны способствовать укреплению корпоративной культуры компании.

 

 

Рис. 16. Способы трансформации знания в организации

 

Спираль создания знания. Создание организационного знания – это непрерывное взаимодействие формализованного и неформализованного знаний (рис. 17).

В процессе создания нового организационного знания социализация начинается с создания поля взаимодействия, способствующего распространению интеллектуальных моделей и опыта сотрудников. Диалог, или коллективное размышление осуществляется с использованием метафор или аналогий, помогающих сотрудникам выразить свое неформализованное знание. Образование связей с формализованным знанием является результатом этапа комбинации, при помощи которой создается новый продукт, услуга и т.п. Обучение на практике стимулирует интернализацию.

 

 

Рис. 17. Спираль знания.

Источник: [Нонака, Такеучи, 2003, стр. 99]

 

По мнению авторов концепции, социализация формирует т.н. дружественное знание – общие для всех интеллектуальные модели, профессиональные навыки и т.п. Экстернализация порождает концептуальное знание. Комбинация приводит к появлению системного знания, например, новых технологий или прототипов продуктов. В результате интернализации появляется операционное знание о производственных и иных процессах, использовании нового продукта и т.п. [Широкова, 2008] (рис. 18).

 

 

Рис. 18. Способы создания и виды организационного знания

 

Организация сама по себе не может создавать знания. Создание организационного знания заключается в использовании неформализованного знания сотрудников, созданного на индивидуальном уровне. Знание в организации развивается на основе четырех способов трансформации, переходя на более высокий организационный уровень. Нонака и Такеучи называют этот процесс спиралью знания (рис. 19).

 

 

Рис. 19. Спираль создания знания в организации.

Адаптировано по: [Нонака, Такеучи, 2003, стр. 101]

 

3. Интеллектуальный капитал компании.

Способность использовать интеллектуальные ресурсы и создавать новые решения для удовлетворения человеческих потребностей начинает занимать центральное место в экономике, основанной на знаниях.

Интеллектуальный капитал (Intellectual capital) – собирательное понятие, под которым подразумеваются неденежные и нематериальные ресурсы, полностью или частично контролируемые организацией и участвующие в создании ценности [Руус, 2008].

Интеллектуальный капитал – знания, навыки и производственный опыт конкретных людей и нематериальные активы, включающие патенты, базы данных, программное обеспечение, товарные знаки и др., которые производительно используются в целях максимизации прибыли и других экономических и технических результатов[13].

Интеллектуальный капитал часто подразделяют на три категории [Руус, 2008]:

1. Отношенческий капитал. Все отношения, которые организация устанавливает с клиентами, потребителями, посредниками, партнерами, владельцами и т.п.

2. Организационный капитал. Брэнды, интеллектуальная собственность, процессы, системы, организационные структуры, формализованная информация (на носителях) и т.п.

3. Человеческий капитал. Все качества, которые характеризуют индивидуумов как ресурсы организации, и которые невозможно заменить машинами или формализованной записью информации: компетенции, отношение к работе и компании, навыки, неявные знания, личные отношения и связи и т.п. (рис. 20).

 

 

Рис. 20. Составляющие интеллектуального капитала

 

Все ресурсы, составляющие интеллектуальный капитал компании, формируют основу ее конкурентного преимущества. При этом динамика интеллектуального капитала значительно отличается от динамики финансовых или материальных ресурсов, следовательно, управлять ими необходимо по-другому.

Денежные и материальные ресурсы являются аддитивными по своей природе. При их использовании их объем убывает, а при инвестировании – увеличивается. Другими словами, для них справедлив закон убывающей отдачи. При этом оба этих ресурса находятся в собственности или под контролем организации.

Ресурсы интеллектуального капитала по своей природе не аддитивны, т.к. их количество не уменьшается в процессе их использования, и их не обязательно становится больше только от того, что в них инвестируют [Руус, 2008].

Человеческие ресурсы, как правило, подчиняются закону возрастающей предельной отдачи. Например, во время беседы двух человек, обладающими большими, но разными объемами знаний, оба будут узнавать новое, но дистанция между их объемами знаний будет увеличиваться. Человеческие ресурсы не принадлежат никому, но контролируются сами человеком. Между компетенцией человека и организацией, желающей использовать этот ресурс, стоит сам человек.

Отношенческие ресурсы не находятся ни в собственности, ни под контролем организации. Она лишь в ряде случаев может оказывать влияние на отношения.

Организационные ресурсы принадлежат организации и полностью ей подконтрольны. Строго говоря, это единственный из ресурсов интеллектуального капитала, который и принадлежит организации и ею контролируется.

Процесс управления интеллектуальным капиталом (Intellectual Capital Management Process, ICMP) направлен на увеличение ценности, создаваемой организацией. Необходимость этого процесса возрастает по мере того, как растет зависимость организации от интеллектуального капитала [Руус, 2008].

 

Вопрос 4. Управление изменениями организационной культуры.

 

Понятие и сущность организационной культуры. Социологическое определение культуры включает два смысловых аспекта: личностный и социальный. В первом смысле имеется в виду личностная система качеств, осознаваемых как ценности самим индивидом и ценимых в обществе: ума, характера, воображения, памяти, полученных в процессе воспитания и образования. Во втором – социальная система организованных при помощи норм и ценностей функционально полярных, закрепившихся в общественной практике и сознании общества форм деятельности.

 

 

Организационная культура – это модель коллективных базовых представлений, обретаемых группой в процессе внутренней интеграции и адаптации к внешней среде, эффективность которой оказывается достаточной для того, чтобы считать её ценной и передавать новым членам группы в качестве единой системы восприятия.

«Истинные, реально определяющие поведение членов группы, базовые глубинные представления, показывающие, чем на самом деле руководствуется организация, что она есть как духовное явление, не так-то легко выявить, они иногда не ясны и самим членам группы, в том числе и лидеру, а доступные наблюдению артефакты (внешние проявления поведения, результаты деятельности) и провозглашаемые ценности могут дать представление только о том, какой организация хочет казаться» (Э. Шейн).

К основным элементам организационной культуры относятся:

1. Артефакты:

-    вещественные и поведенческие;

-    личностно-индивидуальные;

-    коллективные.

2. Провозглашаемые ценности:

-    формальные;

-    неформальные.

 

Артефакт культуры – искусственно созданный объект, имеющий знаковое или символическое содержание. Артефактами культуры могут быть созданные людьми предметы, вещи, а также феномены духовной жизни общества: научные теории, суеверия, произведения искусства и фольклор.

К основным составляющим организационной  культуры относят (рис. 21):

-    управленческий стиль;

-    исторические особенности создания и развития компании, ее традиции;

-    принятие сотрудниками целей компании;

-    понимание возможности развития компании;

-    реальные ценности компании;

-    интерес к работе;

-    условия труда;

-    отношения в коллективе;

-    коммуникации между сотрудниками и подразделениями.

 

 

Рис. 21. Составляющие организационной культуры

 

Принципы организационной культуры (по В.А. Спиваку):

1. Корпоративная культура современна по всем материальным и духовным факторам культуры.

2. Она гармонична, т.к. все элементы культуры соответствуют друг другу.

3. Организация живет по своим законам.

4. Она представляет собой социально-экономическую и техническую систему, опирающуюся на современные достижения науки.

5. Люди воспринимаются как главная ценность.

6. Взаимодействия между людьми и группами организуются на психологическом уровне.

 

К основным функциям организационной культуры традиционно относят:

1. Воспроизводство лучших элементов культуры, продуцирование и накопление новых ценностей.

2. Оценочно-корпоративная функция.

3. Регламентирующая и регулирующая функции.

4. Познавательная функция.

5. Смыслообразующая функция.

6. Коммуникационная функция, обеспечивающая взаимопонимание и взаимодействие работников.

7. Функция коллективной памяти, сохранение и накопление опыта.

8. Рекреативная функция, выражающаяся в том, что разделение ценностей организации обеспечивает поддержание, восстановление и развитие духовных сил работников в процессе культурной деятельности корпорации.

 

В большинстве случаев, представление менеджмента компании об особенностях организационной культуры сводится к трем требованиям – организационная культура должна быть сильной, единой и соответствующей стратегическим целям компании (рис. 22).

 

 

Рис. 22. Базовые требования к организационной культуре

 

Процесс построения организационной культуры может быть проиллюстрирован следующей схемой (рис. 23):

 

 

Рис. 23. Процесс управления изменением организационной культуры

 

 

В общем случае, возможны различные варианты соответствия организационной (корпоративной) культуры стратегическим целям компании (рис. 24):

 

 

Рис. 24. Варианты соответствия организационной культуры стратегическим целям компании

 

Модели организационных культур по К. Камерону и Р. Куинну. Классификация организационных культур К. Камерона и Р. Куинна, основанная на модели конкурирующих ценностей (Competing Values Framework), за последние десять лет легла в основу исследований организационных культур в большого числа компаний [Камерон, Куинн, 2001]. В данной модели четыре доминирующих типа корпоративной культуры оцениваются на основе т.н. «рамочной конструкции конкурирующих ценностей».

 

 

К. Камерон и Р. Куинн исследовали индикаторы эффективности крупных компаний по двум измерениям. В рамках первого измерения, одни компании считают себя эффективными, если они стабильны, предсказуемы и механистически целостны, другие – если они склонны к переменам, адаптивны и постоянно движутся вперед. Второе измерение рассматривает критерии эффективности либо как внутреннюю ориентацию, интеграцию и единство, либо как внешнюю ориентацию, дифференциацию и соперничество.

 

 

Эти два измерения образуют четыре квадранта, каждый из которых соответствует своему типу организационной культуры (рис. 25):

-    клан;

-    иерархия (бюрократия);

-    рынок;

-    адхократия.

 

 

Рис. 25. Рамочная конструкция конкурирующих ценностей.

Источник: [Камерон, Куинн, 2001, стр. 67]

 

Таблица 3.

 

Сравнение типов конкурирующих ценностей

 

 

В иерархических организациях социокультурный процесс определяется «власть предержащими» в силу занимаемой должности. В клановых организациях – традициями, персонифицированными, охраняемыми и модернизируемыми «авторитетами». В организациях рыночного типа культура формируется и изменяется под решающим воздействием внешних субъектов. В адхократических организациях социокультурный процесс принципиально открыт, т.е. наиболее демократичен. И именно адхократическим организациям не хватает определенности: поражающие воображение творческие культурные инициативы могут стать самоцелью, подчинив себе все стороны жизни организации и ее членов.

«Клан» и «Иерархия» более ориентированы на себя, чем на внешнюю среду, и поэтому характеризуются внутренней интеграцией. При этом, «Клан» более гибок и в большей степени учитывает индивидуальность работника. Зато «Иерархия» обеспечивает большую стабильность, предсказуемость и контроль.  Так же обеспечивающий контроль и управляемость, известную стабильность и прогнозируемость, «Рынок» вместе с тем ориентирован на внешнюю среду, более зависим от ее изменений. Он создает обстановку конкуренции не только в среде, но и в организации. Не менее зависима от внешней среды и «Адхократия», но она более гибкая и дифференциация происходит в организации не по конечному результату или не столько по конечному результату, сколько по творческому потенциалу работника.

Таким образом, выбор модели организационной культуры и управление процессами ее формирования, поддержания и развития являются одним из важнейших элементов процесса управления организационным развитием компании.

 

Литература по теме 1:

1. Адизес, И. К. (2008). Мы еще не достигли пика, худшее впереди. Секрет фирмы (46).

2. Адизес, И. К. (2009). Из личной переписки (интервьюер П. А. Михненко).

3. Адизес, И. К. (2010). Организационные метаморфозы – диагностика и лечение проблем жизненного цикла. В Г. В. Широкова (Ред.), Управление изменениями. Хрестоматия (изд. 2-е издание). СПб: Высшая школа менеджмента СПбГУ.

4. Адизес, И. К. (2007). Управление жизненным циклом корпорации. СПб.: Питер.

5. Акофф, Л. Р. (2002). Акофф о менеджменте. СПб.: Питер.

6. Ансофф, И. (1989). Стратегическое управление. М: Экономика.

7. Бойетт, Д., Бойетт, Д. (2002). Путеводитель по царству мудрости: лучшие идеи мастеров управления. М.: Олимп-бизнес.

8. Ван-де-Вен, Э., Пул, М. С. (2010). Объяснение развития и изменений в организациях. В Г. В. Широкова (Ред.), Управление изменениями. Хрестоматия (изд. 2-е издание). СПб: Высшая школа менеджмента СПбГУ.

9. Вейк, К., Куинн, Р. (2010). Организационные изменения и развитие. В Г. В. Широкова (Ред.), Управление изменениями. Хрестоматия (изд. 2-е издание, стр. 103-138). СПб: Высшая школа менеджмента СПбГУ.

10.Грейнер, Л. (2010). Эволюция и революция в процессе роста организации. В Г. В. Широкова (Ред.), Управление изменениями. Хрестоматия (изд. 2-е издание, стр. 192-209). СПб: Высшая школа менеджмента СПбГУ.

11.Дафт, Р. (2001). Организации: Учебник для психологов и экономистов. СПб.

12.Дафт, Р. (2006). Теория организации. Учебник. М.: Юнити-Дана.

13.Дэй, Д., Лесли, К., & Лоусон, Э. (2004). Секрет успешной реорганизации. Вестник McKinsey .

14.Камерон, К., Куинн, Р. (2001). Диагностика и изменение организационной культуры. СПб: Питер.

15.Катценбах, Д. (2002). Истинные лидеры преобразований. Вестник McKinsey .

16.Лаклэр, Д., Рао, Р. (2004). Кто в ответе за успех. Вестник MacKinsey (2).

17.Минцберг, Г. (2004). Структура в кулаке: создание эффективной организации. СПб: Питер.

18.Нонака, И., Такеучи, Х. (2003). Компания – создатель знания. Зарождение и развитие инноваций в японских фирмах. М.: Олимп-бизнес.

19.Пенроуз, Э. (2010). Биологические аналогии в теории фирмы. В Г. В. Широкова (Ред.), Управлениями изменениями. Хрестоматия (изд. 2-е издание). СПб: Высшая школа менеджмента СПбГУ.

20.Руус Й., П. С. (2008). Интеллектуальный капитал: практика управления (изд. 2-е издание). СПб: Высшая школа менеджмента СПбГУ.

21.Сенге, П. (2009). Пятая дисциплина: искусство и практика самообучающейся организации. М.: Олимп-бизнес.

22.Тоффлер, Э. (2001). Шок будущего. М: АСТ.

23.Широкова, Г. В. (2003). Подходы к проведению организационных изменений в российских компаниях. 3 (24).

24.Широкова, Г. В. (2007). Теория жизненных циклов организации: анализ основных моделей. Менеджмент в России и за рубежом (2).

25.Широкова, Г. В. (2008). Управление изменениями в российских компаниях (изд. 2-е издание). СПб: Высшая школа менеджмента СПбГУ.

26.Pedler, M. (1991). The Learning Company: A Strategy for Sustainable Development. Maidenhead.

27.Polanyi, M. (1966). The Tacit Dimension. London.

 

Вопросы для самоконтроля:

1. Дайте свое определение термина «организационное развитие».

2. Последовательность каких трех этапов процесса изменений представляет собой модель изменений К. Левина?

3. Объясните сущность теорий организационных изменений:  жизненного цикла, телеологической, диалектической, эволюции.

4. Перечислите наиболее востребованные направления запланированных организационных изменений.

5. Какие стадии включает в себя модель жизненного цикла организации Л. Грейнера?

6. Какие стадии включает в себя модель жизненного цикла организации И. Адизеса?

7. Что представляет собой структурная изменчивость современных организаций?

8. Назовите основные признаки и причины структурной стохастичности организаций?

9. Назовите особенности, отличающие лидеров преобразований от других менеджеров.

10.Назовите три ключевых аспекта, лежащих в основе концепции «обучающейся организации».

11.Перечислите пять характеристик (дисциплин), предложенных П. Сенге для определениия сущности обучающейся организации.

12.Дайте определение понятиям формализованного и неформализованного знания, лежащим в основе теории И. Нонаки и Х. Такеучи.

13.Назовите четыре способа трансформации формализованного и неформализованного знания.

14.Дайте определение понятию «интеллектуальный капитал».

15.Перечислите три категории, на которые подразделяют интеллектуальный капитал компании.

16.Дайте определение понятию «организационная культура».

17.Объясните сущность типов организационной культуры: клан, иерархия (бюрократия), рынок, адхократия.

 

Тема 2. Методы и инструменты организационного развития

 

Цель изучения темы:

Формирование у обучаемых навыков использования основных инструментов организационного развития (управления).

 

Задачи изучения темы:

●    изучение систем менеджмента в контексте реализации концепции «организационного развития»;

●    изучение содержания, этапов и методов организационной диагностики;

●    изучение целей, причин, принципов и методов практического использования инструментов организационного развития.

 

Успешно изучив тему, Вы будете:

иметь представление:

●     о тенденциях использования основных инструментов управления;

●     о факторах, определяющих перспективы развития современной организации;

●     о принципах проведения реинжиниринга бизнес-процессов;

●     о целях, причинах и этапах аутсорсинга непрофильных функций и процессов;

●     о взаимосвязи эффективности, организационного порядка и правил;

●     о методах определения контрольных параметров;

●     о схеме построения карты сбалансированных показателей;

●     о взаимосвязи между организационным развитием и управлением по ценностям.

 

знать:

●     виды систем менеджмента в контексте концепции «организационного развития»;

●     этапы проведения и подходы к организационной диагностике;

●     особенности применения основных инструментов управления.

 

уметь:

●     проводить организационную диагностику компании;

●     оптимизировать бизнес-процессы двумя методами (реинжиниринг и аутсорсинг);

●     оценивать существующие правила компании;

●     разрабатывать систему сбалансированных показателей;

●     оценивать субъективные элементы организационной (корпоративной) культуры;

●     формировать систему ценностей в рамках кодекса корпоративной этики компании.

 

Учебные вопросы темы:

1. Предпосылки использования инструментов организационного развития.

2. Методы повышения эффективности и оптимизации системы управления.

 

Вопрос 1. Предпосылки использования инструментов организационного развития.

 

1. Популярность инструментов управления (management tools).

Компании – мировые лидеры используют широкий набор подходов и методов для совершенствования своей деятельности. Начиная с 1993 года, известная консалтинговая компания Bain & Company проводит опросы высшего руководства по всему миру с целью выяснить, какие инструменты (management tools) они используют и насколько эффективно они работают. Перечень постоянно обновляется, включая 25 наиболее актуальных, измеримых и эффективных инструментов организационного развития. Исследования проводятся по базе данных, в которую входят около 10000 респондентов (9933 – 1993-2007 гг. и 1430 – 2009 г.).

По данным Bain & Company, по итогам 2008 года среди всех инструментов лидируют следующие (табл. 4) [Rigby D., 2009, Figure 6: Usage and satisfaction rates in 2008]:

 

Таблица 4.

 

Рейтинг инструментов управления в 2008 г.

 

 

В результате исследования определены следующие тенденции:

1. Производственные и финансовые компании, чаще всего используют «Сокращения персонала» (Downsizing) как ответную меру на ухудшение общей экономической ситуации.

2. Технологические и телекоммуникационные компании являются наиболее сосредоточенными на инновациях.

3. В случае изменения целей и приоритетов высшее руководство начинает использовать и другие инструменты управления. В период рецессии особенно становится актуальным сокращение расходов. Т.е. такие инструменты, как «Бенчмаркинг», «Аутсорсинг» и «Реинжиниринг бизнес-процессов» поднялись в рейтинге, оказавшись в десятке наиболее используемых (рис. 26).

 

«The vice president of a large insurance company explained, «We’re outsourcing as much as we can to maintain the lowest possible cost structure» [Rigby D., Bilodeau B., 2009].

Хотя половина из опрошенных руководителей высшего звена убеждена, что необходимо уделять больше внимания росту доходов, а не сокращению расходов» («we should focus more on revenue growth and less on cost reduction»).

4. Другие инструменты («Стратегическое планирование», «Миссия и видение»), активно используются независимо от экономического цикла.

5. Наблюдаются различия в оценке возможностей будущего роста и использовании инструментов управления по мировым регионам: китайские компании используют «Бенчмаркинг», «Стратегическое планирование», «Управление цепочками поставок» и «Общее управление качеством» больше, чем их коллеги в других азиатских компаниях; индийские компании в большей степени устраивают четыре инструмента, чем другие фирмы по всему Азиатско-Тихоокеанскому региону: «Ключевые компетенции», «Бенчмаркинг», «Стратегические альянсы» и «Совместные инновации».

6. Несмотря на явно выраженное стремление оптимизировать расходы, представители высшего руководства продемонстрировали долгосрочный оптимизм (Executives express strong concerns and surprising long-term optimism). Большинство из них отметили, что:

·    культура так же важна, как и стратегия успеха в бизнесе (80%) - максимальное значение или более 90% - компании финансовой сферы и биотехнологий;

·    инновации более важны для долгосрочного успеха, чем снижение издержек (76%);

·    компания будет использовать спад, чтобы улучшить конкурентоспособность (75%).

 

 

Рис. 26. Популярность инструментов управления в 2008 г.

 

2. Классификация систем управления.

Российский ученый, доктор философских наук, А. И. Пригожин предложил классификацию систем менеджмента, которую в контексте концепции «организационного развития» можно представить следующим образом:

1) Управление по заданиям (MBT – management by tasks) – руководитель:

·    дает задания подчиненным и строго контролирует исполнение,

·    не разъясняет целей всей работы в целом,

·    главное – исполнение, инициатива исключается.

 

2) Управление по процессам (MBP – management by processes) – руководитель:

·    описывает последовательность операций процесса,

·    обучает его точному исполнению цикла и применяет санкции за отклонение от стандартов,

·    начальник сам занимается согласованием разных процессов.

 

3) Управление по правилам (MBR – management by rules) – организация вырабатывает набор правил труда, взаимодействия между работниками, процессами и подразделениями.

 

 

Рис. 26. Возрастание качества управления.

Адаптировано по: [Пригожин А. И., 2007, рис.3.1]

 

4) Управление по целям (MBO – management by objectives) –

·    работникам и подразделениям задаются результаты работы,

·    определяются требуемые от них продукты деятельности,

·    руководство доверяет исполнителям совершенствование продуктов, т.е. допускает высокую степень самоорганизации коллективов.

 

5) Управление по ценностям (MBV – management by values) – выдвижение и освоение персоналом основных ценностей организации, ориентируясь на которые сотрудники:

·    могут получать наиболее высокую степень автономии,

·    широкие возможности для инициативы и расширения сферы ответственности.

 

 

 

3. Организационная диагностика.

Авторы одного из мировых бизнес-бестселлеров (выдержавшего не одно издание), книги «Организационное развитие», еще в 80-х годах 20-го века систематизировали концепцию «организационного развития», раскрыв сущность и предложив подходы к диагностике организационных подсистем и процессов.

По их мнению, содержание организационного развития (organization development, далее по тексту – OD) может быть представлено в виде схемы (рис. 27): внешний овал содержит описание основополагающих характеристик OD, а внутренний – основных компонентов (этапов процесса развития), содержащихся в любых программах OD.

 

 

Рис. 27. Сущность организационного развития.

Источник: [French W. L. , Bell C. H., 1984, Figure 6-1]

 

Первый этап процесса OD связан с комплексной диагностикой состояния организационной системы (рис. 2.4). Осуществляется идентификация сильных сторон и проблемных областей. Для этого В. Френч и С. Бэлл предлагают оценивать организационные подсистемы и процессы. В результате проведенной диагностики разрабатывается план действий по поддержанию сильных областей и для коррекции проблемных зон организации на следующих уровнях (с точки зрения социальной, целевой и структурной эффективности):

·    Индивидуальная эффективность,

·    Командная эффективность,

·    Эффективность подсистем и организационных процессов.

 

На втором этапе процесса OD реализуются мероприятия по исправлению отдельных проблем (см. рис. 28).

Третий шаг процесса OD состоит из сбора информации по оценке эффекта произведенных корректирующих воздействий (actions/ interventions): насколько эффективными оказались мероприятия, решены ли проблемы (если да, то организация может переходить к решению других проблем; если нет, то разрабатывается новый план корректирующих воздействий – четвертый этап).

 

 

Рис. 28. Компоненты (этапы) организационного развития

Адаптировано по: [French W. L., Bell C. H., 1984, Figure 6-2]

 

Когда проблемы остаются нерешенными после первоначальных воздействий, проводится повторное определение и переосмысление проблемных зон. В течение всего процесса OD необходимо, чтобы программа OD поддерживалась сотрудниками, являясь приоритетом для организации в целом.

Известный немецкий социолог М. Вебер трактовал эффективность как рациональное достижение цели (с наименьшими затратами), выделяя в качестве причин действий следующие: сосредоточенность на индивидуальных целях (рациональность на индивидуальном уровне) и ориентированность на установленные группой/ организацией стандарты или ценности (рациональность на организационном уровне).

С точки зрения другого классика менеджмента Честера Барнарда [Ч. Барнард, 1936, 1968, 2009], эффективность кооперативных (совместных) действий предполагает эффективность «индивидуальных» усилий, составляющих кооперативную систему.

 

«Если пять человек катят камень, то усилие каждого из них представляет собой составной элемент общей деятельности; это усилие не является автономным и не существует вне кооперации. Т.е. когда «человеку А» говорят, что он должен прилагать по отношению к камню определенное усилие в течение определенного промежутка времени, и если он это делает, то его деятельность эффективна, а если нет – то неэффективна. Если отдельный человек считает, что его деятельность приносит ему удовлетворение, он продолжает свои кооперативные усилия, в противном случае он их прекращает. Если он их прекращает, то это может разрушить кооперативную систему. Если для выполнения задачи нужны пять человек и один из них не находит удовлетворения в кооперации, это означает, что его усилия нерациональны. Поэтому он либо не вступит в кооперацию, либо перестанет участвовать в ней. И это разрушит кооперацию» [Ч. Барнард, 1936, 1968, 2009].

 

Решение задач отдельными сотрудниками в рамках одной группы или организации предполагает их социальное взаимодействие с другими субъектами. Соблюдение общих социокультурных норм взаимодействия для достижения общих целей, таким образом, становится условием достижения целей самих индивидов.

 

«Кооперация представляет собой социальный аспект ситуации в целом и порождает социальные факторы. Эти факторы, в свою очередь, могут стать ограничениями для данной ситуации. Это происходит, потому что: а) процессы взаимодействия, как и действия с физическими предметами, нужно сначала открыть или изобрести; б) взаимодействие меняет мотивы и интересы участников кооперации. Эффективность связана с достижением кооперативной цели: социальной и неличной» [Ч. Барнард, 1936, 1968, 2009]. 

 

Если эффективность является следствием взаимодействия, то организационное развитие как процесс последовательно и взаимозависимо реализуется на следующих уровнях: индивидуум, группа и организация. При переходе на каждый следующий уровень (рис. 29) необходимые изменения становятся все более сложными в реализации и требуют все больше времени для разрешения возникающих проблем эффективности.

 

 

Рис. 29. Уровни организационного развития

 

По мнению профессора А. И. Пригожина, на эффективность (управляемость) и, следовательно, на перспективы развития современной организации влияют следующие факторы:

1. Усиление взаимозависимости всех частей и элементов организации,

2. Накопление организационной сложности на всех уровнях – система укрепляется через усложнение, но усложнение повышает уязвимость системы (рост абсолютной сложности опережает рост относительной сложности):

·    абсолютная сложность: увеличение количества и разнообразия правил, связей, структур;

·    относительная сложность: способность людей контролировать это разнообразие.

 

3. Нарастание неопределенности в функционировании и развитии организации – снижается управляемость систем и процессов, растет непредсказуемость последствий решений,

4. Ускорение изменений в мире и в среде организаций – в такой связанной, сверхсложной и неопределенной среде изменения происходят все чаще и быстрее; возникает проблема сохранения целостности организации.

 

Отечественный специалист в области управленского консультирования А.И. Пригожин излагает методологию организационной диагностики [Пригожин А. И., 2005]:

 

«Специальные методы анализа организационной структуры, управленческих решений, организационного порядка, отношений могут дать такую информацию, которая, во-первых, обладает ценной новизной, а во-вторых, никаким другим способом получена быть не может».

 

Организационная диагностика, по его мнению, направлена на содействие руководству в определении проблем организации и включает четыре этапа:

1)  Самодиагностика. На данном этапе отбираются сотрудники, на мнение которых больше всего полагаются, которым больше всего доверяют (8-15 человек). В качестве варианта разделения аудитории может быть предложено должностное категорирование опрашиваемого персонала. Участникам этой группы предоставляется возможность самостоятельной оценки состояния организации. Например, они могут нарисовать образ своей организации, воспользовавшись методом «крестовина» (рис. 30), основанном на материалах К.Камерона и Р.Куинна. Участникам предлагается оценить соотношение в их организации 4-х ориентаций на [Пригожин, 2003]:

·     власть и иерархию отношений;

·     внутренние проблемы организации;

·     инициативность, инновационность персонала;

·     рынок, клиентов.

 

Здесь важно определить соотношение, преобладание одного вектора над другим. В результате анализа ответов сотрудников (рисунков участников данного метода самодиагностики) получается фигура трапециевидной формы.

 

 

Рис. 30. Метод самодиагностики «крестовина»

Источник: [Пригожин, 2003, рис. 13]

 

Рассмотрим один из возможных вариантов (пример – рис. 31): трапеция с вытянутым (острым) правым нижним углом с одновременным уменьшением (тупым правым верхним углом) свидетельствует о сильной клиентской ориентации, которая не может быть эффективно реализована без формирования необходимого инновационного организационного климата. Рисунки поочередно вывешиваются на стене. А затем все вместе интерпретируют каждый из полученных рисунков, отвечая на вопрос: как авторы рисунков видит ситуацию на фирме? После этого рисунки группируются на стене, и участники приходят к общим выводам. Или участникам предлагается коллекция типичных управленческих ошибок (организационных патологий), характерных для современных организаций. Общее обсуждение ошибок завершается выделением особо опасных, чаще всего проявляющихся на фирме.

2)  Второй подход к организационной диагностике — это анализ управленческих решений. Систематизируются приказы и распоряжения, протоколы заседаний по разным признакам: проблематика, характер решений, соотношений текущих и стратегических задач, нормотворческих и ситуативных решений, поощрений и наказаний и т. д.

3)  Третий подход — диагностическое интервью. Проводится опрос ключевых сотрудников фирмы об их понимании проблем и путях их решений. После систематизации такой информации становится возможным представить руководителям еще один срез их управленческой деятельности. В отчет попадают только обезличенные формулировки.

4)  Четвертый подход — диагностическое наблюдение. Осуществляется ознакомление с внешними проявлениями деятельности фирмы, работой сотрудников в офисах, на производстве, на презентациях, на выставках, присутствует на совещаниях, изучает рекламные материалы, сайты. Выделяются признаки, которые отличают данную компанию от других, сходных с ней по профилю. Особое место здесь отводится так называемым «слабым сигналам», т. е. тем явлениям, тенденциям, которые сами сотрудник и руководители не замечают, хотя они и очень важны для них.

 

 

Рис. 31. Пример использования метода самодиагностики «крестовина»

 

Полноценная диагностика не может сводиться только к какому-то одному из этих подходов, более того, данные, полученные в каждом из них, между собой сопоставляются, обобщаются, и только тогда организационный диагноз может быть убедительным, доказательным для руководства. Отчет об организационной диагностике включает следующие разделы:

·    сильные стороны предприятия,

·    структура его проблемного поля,

·    основные угрозы,

·    выводы и рекомендации по решению тех корневых проблем, преодоление которых поможет легче и быстрее решить другие проблемы или сделает их неактуальными.

 

Отчет должен ответить на вопрос: какие проблемы и какими методами нужно решать в первую очередь? Диагностика дает обоснованную картину его организации и путей повышения ее управляемости, конкурентоспособности, инновационности и успешности.

 

 

Вопрос 2. Методы повышения эффективности и оптимизации системы управления.

 

1. Управление по процессам (Management By Processes).

Реинжиниринг бизнес-процессов. Бизнес-процесс - это совокупность различных видов деятельности, в рамках которой «на входе» используется один или более видов ресурсов, и в результате «на выходе» создается продукт, представляющий ценность для потребителя или так называемого «клиента бизнес-процесса» [http://www.dist-cons.ru].

Для целей бизнес-инжиниринга бизнес-процессы изображаются или моделируются в виде схемы, в которой стрелками «на вход» обозначаются необходимые для бизнес-процесса ресурсы, а стрелками «на выход» - продукт данного бизнес-процесса, причем бизнес-процессы могут происходить как параллельно, так и последовательно.

 

 

Рис. 32. Бизнес – процессы компании

 

Моделирование бизнес-процессов осуществляется в следующей последовательности:

1. Идентификация бизнес-процессов компании. Наименования процессов должны отражать все те работы, которые выполняются в промежутке между стартом и финишем процесса. Например, термин «производство» подходит для бизнес-процесса, происходящему от момента закупки сырья до момента отгрузки готовой продукции.

Компания может построить схемы своих бизнес-процессов так же, как она создает схему организационной структуры. Сначала выделяются наиболее крупные или основные бизнес-процессы компании, которые в совокупности и составляют бизнес. Потом на отдельных схемах каждый крупный бизнес-процесс может быть детализирован до той степени подробности, которая будет необходима.

2. Выбор бизнес-процессов для реинжиниринга. После того, как бизнес-процессы идентифицированы и построены их схемы, определяют, какие именно процессы требуют реинжиниринга и каким должен быть его порядок по критериям:

2.1. Факт или вероятность нарушения.

2.2. Значимость процесса.

2.3. Осуществимость реинжиниринга.

2.4. Направленность на удовлетворение потребностей клиентов.

2.5. Возможность более эффективного выполнения процесса без его изменения.

2.6. Соответствие процесса современным требованиям.

 

3. Изучение выбранных для реинжиниринга бизнес-процессов. На данном этапе выясняют следующее:

3.1. краткое содержание процесса,

3.2. качество его функционирования,

3.3. основные проблемы, влияющие на его результаты.

 

Поскольку целью команды является изменение процесса, а не его улучшение, нет необходимости документировать его, раскрывая все детали. При изучении бизнес-процессов необходимо выполнить несколько задач:

·     определение целей и реальных требований клиентов процесса к продукту или услуге (наблюдение),

·     какой именно продукт создается в результате данного процесса, то есть изучение процесса как такового (понять, что представляет собой процесс и почему он осуществляется).

 

В поисках бизнес-процессов для реинжиниринга наиболее очевидной мишенью являются процессы, уже вызывающие трудности у руководителей компании. Как правило, для персонала очевидно, какие именно процессы в их компаниях нуждаются в реинжиниринге.

 

Нарушенные процессы можно определить по симптомам:

·     переделки и повторные работы - неадекватность обратной связи по цепочке трудовых заданий. Переделки и повторные работы подразумевают исполнение работы, которая однажды уже была сделана. Проблемы «улавливаются» не тогда, когда совершается ошибка, а гораздо позднее - в ходе процесса, что и требует повторного выполнения не одной операции, а нескольких. Целью реинжиниринга является не повышение эффективности повторных работ, а их полное устранение путем избавления от ошибок и беспорядка, делающих их необходимыми;

·     необходимость в большом количестве учетных и контрольных функций из-за фрагментарности бизнес-процессов. Многие работы, проводимые в подразделениях компании, не добавляют стоимости к предлагаемому компанией продукту или услуге. Учетно-контрольная работа приносит пользу компании, но она не способствует возрастанию ценности продукта или услуги. Проблема может состоять в том, что доля работ, не добавляющих стоимость чрезмерна. Целью реинжиниринга при этом является не повышение эффективности учетно-контрольной деятельности, а минимизации причин ее необходимости. При реинжиниринге необходимо определить, при каких условиях контроль целесообразен, и создать одни бизнес-процессы со встроенными механизмами контроля, а другие – без них;

·     постоянно возникающие особые обстоятельства и исключения из правил могут быть связаны с усложнением достаточно простых процессов. Со временем сложность большинства процессов возрастает. Сотрудников модифицируют бизнес-процесс, добавляя особые обстоятельства или правила, касающиеся исключений. В ходе реинжиниринга восстанавливается исходный простой процесс, а затем для других ситуаций создается еще один. Таким образом, вместо исключений из правила создается несколько бизнес-процессов, которые применимы во всех возникающих ситуациях;

·     слишком большое количество коммуникаций в организации может быть следствием фрагментации бизнес-процесса. Если одна и та же информация путешествует между различными группами в организации, независимо от того, каким способом она передается, – это значит, что естественный процесс искусственно фрагментирован. Хорошо спроектированные организационные структуры должны поставлять друг другу информацию в виде конечных продуктов. Обширные коммуникации представляют собой лишь способ адаптации к фрагментарности бизнес-процесса. Решением проблемы является воссоздание единой картины деятельности или процесса из отдельных фрагментов. Такой способ называется сквозной функциональной интеграцией, позволяющей компаниям однажды получать данные и затем разделять их между собой вместо того, чтобы искать варианты ускорения информационных коммуникаций между сотрудниками.

 

Различают последовательные и параллельные бизнес-процессы:

1. Последовательный процесс. Данный тип процессов характеризуется тем, что выполнение одной операции начинается после прекращения предшествующей. Например, сначала осуществляется набор работников, а потом их инструктаж. Способ связи во времени, как правило, описывает последовательность выполнения операций (фаз бизнес-процессов), поэтому им соответствует определенная схемы. Последовательный бизнес-процесс можно представить в виде следующей схемы:

 

 

Рис. 33. Последовательный бизнес-процесс компании

 

2. Параллельный процесс. Для последовательного процесса характерно одновременное выполнение операций, что можно представить в виде следующей схемы:

 

 

Рис. 34. Параллельный бизнес-процесс компании

 

3. Параллельно-последовательный процесс. В этом случае происходит сочетание последовательного и параллельного способов связей операций, что можно представить в виде следующей схемы:

 

 

Рис. 35. Параллельно-последовательный бизнес-процесс компании

 

На практике чаще всего используют следующие методы реинжиниринга бизнес-процессов:

1. Изменение способа связи операций:

·    переход от последовательного процесса к параллельному;

·    переход от параллельного процесса к последовательному;

·    переход от последовательного или параллельного процесса к параллельно – последовательному процессу и наоборот.

 

2. Отказ от некоторых операций, обусловливающий соответствующее изменение всего процесса.

3. В рамках последовательно связанных операций:

·    выполнение операций в иной последовательности;

·    изменение уровня дискретности (прерывности) процесса;

·    введение новой очередности операций.

 

4. В рамках параллельных процессов:

·    изменение уровня запараллеливания;

·    устранение дублирования отдельных операций разных процессов.

 

Реинжиниринг бизнес-процессов необходимо проводить в соответствии со следующими принципами [Робсон, Уллах, 1997; Широкова, 2009]:

Принцип 1. Как можно меньше людей должно быть вовлечено в процесс. Выполнение его потребует частичного отказа от специализации работ, т.е. понадобятся специалисты-универсалы, способные выполнять разные задачи (различные этапы одного процесса).

Принцип 2. Клиент процесса должен выполнять этот процесс (уменьшение количества вовлеченных в процесс сотрудников за счет исключения внутреннего поставщика и передачи соответствующих задач самому внутреннему клиенту).

Принцип 3. Обращайтесь с внешними поставщиками так, как если бы они являлись частью Вашей организации. В результате исчезают барьеры между партнерскими организациями (например, поставщики сами могут следить за уровнем запасов организации, в которую они поставляют свою продукцию).

Принцип 4. Создавайте множество версий сложных процессов.

Принцип 5. Уменьшайте количество входов в процессы.

Принцип 6. Сохраняйте децентрализованные подразделения, централизуя обмен информацией.

 

Постоянное совершенствование бизнес-процессов современной компании является необходимым условием ее успешного функционирования. Оптимизация  существующих на предприятии процессов происходит в соответствии с вышеперечисленными принципами:

1.  Устраняются излишние или длинные потоки. Реинжиниринг устраняет ненужную работу. Большинство действий по проверке, согласованию, ожиданию, отслеживанию - это непроизводительная работа, появляющаяся вследствие фрагментарности бизнес-процессов, и в результате реинжиниринга должна быть устранена.

2.  Исключаются «разрывы» в бизнес-процессах. Реинжиниринг позволяет устранить «разрывы» в бизнес-процессах.

3.  Уменьшается количество ресурсов, вовлеченных в бизнес-процесс. В каждой задаче, составляющей бизнес-процесс, необходимо сократить как можно больше ресурсов (например, путем совмещения задач таким образом, чтобы работник выполнял наибольшее их количество). Ключевой задачей здесь является высвобождение работников и совмещение разных функций, в результате чего целые подразделения выводятся за пределы процесса.

4.  Отдельные этапы одного бизнес-процесса передаются другим предприятиям (клиентам и поставщикам).

5.  Создается множество версий сложных процессов. Традиционные бизнес-процессы обычно исключают работу с широким спектром ситуаций. Процессы в современной компании должны иметь множество вариантов, то есть быть дифференцированными. Многовариантный процесс можно создать, так как каждый вариант предназначен только для определенных типов ситуаций. Необходимый вариант процесса определяется путем предварительной сортировки, основанной на заранее определенных процедурах. При таком подходе нет места ни особым ситуациям, ни исключениям. Это позволяет отказаться от контроля по одним процессам и сохранить контроль по другим.

6.  Уменьшается длительность цикла, сохраняя при этом длительность каждого этапа на прежнем уровне (в результате увеличивается доля полезного времени). Например, можно объединить выполнение всех этапов в одном месте в одно время, сократив при этом транспортные издержки. Наряду с этим промежутки времени между выполнением разных этапов процесса можно уменьшить при помощи тщательного планирования и проектирования. Можно также сократить время простоев, изменить время транспортировки и т.п.

7.  Объединяются нескольких работ в одну. Основополагающее свойство прошедших реинжиниринг бизнес-процессов - интеграция многих ранее разрозненных работ или трудовых заданий. При этом разрозненные работы могут объединяться в одну. Сотрудники, которые ранее работали в разных территориально отдаленных друг от друга подразделениях, могут быть собраны вместе в единое подразделение, и получить полную ответственность за конкретный бизнес-процесс. Выгоды от использования интегрированных процессов могут быть значительными (например, за счет снижения накладных расходов). Однако не всегда процесс можно превратить в интегрированное трудовое задание. В некоторых ситуациях различные этапы процесса должны осуществляться в разных местах. Иногда требуется несколько работников, каждый из которых выполнял бы отдельные элементы процесса. В других ситуациях может оказаться нецелесообразным обучать одного сотрудника всем навыкам, которые понадобятся для выполнения всего процесса целиком.

8.  Работы упрощаются. Традиционно на предприятии работники обладают немногочисленными навыками и небольшим количеством времени или возможностей для обучения. Поэтому их трудовые задания упрощены. Однако при этом требуются сложные бизнес-процессы для того, чтобы связать трудовые задания воедино. Компании вынуждены мириться с неудобствами, неэффективностью и издержками, связанными со сложными процессами, ради использования преимуществ таких упрощенных заданий.

 

 

Аутсорсинг. Аутсорсингом называется метод оптимизации деятельности, при котором компания передает какие-либо из своих функций (строительные, ремонтные, транспортные и пр.), не являющихся профильными, внешней организации. Стремление бизнеса гибко и быстро реагировать на колебания рынка без лишних издержек приводит к тому, что в мировой практике все больше известных и прибыльных корпораций предпочитают не обременять себя персоналом, вплоть до создания самых «невесомых» корпораций, практически полностью ликвидировавших собственное производство.

 

«Крупные компании уходят с рынка труда, что приводит к существенному реальному сокращению постоянных рабочих мест, то есть превращению ранее относительно гарантированных трудовых отношений в негарантированные и незащищенные. Опасность того, что предоставление работы – стабильной, с определенными социальными гарантиями, слишком быстро выйдет из экономической моды, по сути, будет означать отступление от приобретенных прав, которые обеспечивали наемным работникам уверенность в завтрашнем дне в течение нескольких десятилетий» [Козина, 2008].

 

Основными целями аутсорсинга являются:

1.  Концентрация ресурсов компании на основном бизнесе.

2.  Снижение стоимости операций и продуктов.

3.  Повышение качества товаров и услуг.

4.  Использование передовых технологий и высокоспециализированных специалистов.

5.  Включение рыночных механизмов контроля и мотивации.

6.  Критерии оценки эффективности аутсорсинга.

7.  Изменение затрат на выполнение операций.

8.  Изменение административных издержек.

9.  Изменение качества продуктов, услуг.

 

Обоснованность необходимости применения аутсорсинга определяется наличием следующих причин:

·     стоимость отдельных операций компании относительно высока;

·     высоки управленческие издержки  (большая доля времени руководства тратится на второстепенные вопросы, высокая доля сотрудников непрофильных, обслуживающих подразделений);

·     качество продуктов, услуг подразделений уступает альтернативным среднерыночным показателям;

·     невысокая компетентность персонала отдельных подразделений компании при высокой стоимости подготовки кадров;

·     административные механизмы контроля и мотивации по некоторым подразделениям неэффективны.

 

В случае обнаружения вышеперечисленных причин планируется перечень следующих общих мероприятий:

 

1. Анализ схемы бизнес-процессов компании:

·     анализ организационной структуры;

·     описание схемы бизнес-процессов;

·     анализ стоимости бизнес-операций;

·     сравнительный анализ стоимости бизнес - операций, услуг, продуктов у конкурентов и на рынке.

 

2. Разработка программы аутсорсинга:

·     оценка целесообразности перевода на аутсорсинг отдельных подразделений, видов деятельности, бизнес-процессов;

·     оценка рисков и подготовка предложений по их снижению при аутсорсинге видов деятельности (функций, задач);

·     разработка изменений и дополнений оргструктуры и схемы бизнес- процессов компании при переходе на аутсорсинг;

·     разработка финансово-правовой схемы взаимодействия с подрядчиками;

·     рекомендации по координации взаимодействия сторон аутсорсинга;

·     определение системы критериев эффективности аутсорсинга;

·     разработка плана мероприятий перехода на аутсорсинг;

·     предложения по организации выбора контрагентов (включая условия проведения тендеров).

 

3. Сопровождение аутсорсинговых контрактов:

·     рекомендации и подбор компаний, предоставляющих аутсорсинг видов деятельности (функций, задач);

·     проведение презентаций, посвященных аутсорсингу видов деятельности (функций, задач) компании (составление информационно - аналитических, рекламных и других презентационных материалов компании);

·     мониторинг эффективности реализации программы аутсорсинга.

 

4. Формирование итоговых документов и представление результатов:

·     аналитический отчет по затратам и эффективности существующих бизнес-процессов;

·     программа аутсорсинга;

·     презентации, информационно-аналитические материалы;

·     проекты юридических документов, сопровождающих аутсорсинг.

 

 

 

 

2. Управление по правилам (Management By Rules).

Понятие эффективности А.И.Пригожин связывает с социальным или организационным порядком, который достигается за счет качества взаимодействия элементов [Пригожин, 2007]:

а) очередность расположения элементов или их действий;

б) соответствие требованиям или критериям, стандартам;

в) распределенность функций, ресурсов по значимым признакам;

г)  подчинение по иерархии;

д) согласованность целей и действий.

 

Организационный порядок проявляется в правилах:

1. Устав организации.

2. Внутренний трудовой распорядок.

3. Функции подразделений и сотрудников.

4. Бизнес-процессы и технологии.

5. Корпоративные и профессиональные кодексы и т.д.

 

Правила определяют связи и отношения, регулируют их. В соответствие с происхождением правила могут быть:

а) заданными извне;

б) договорными, т.е. выработанные совместно участниками;

в) спонтанно сложившимися (социо-культурные нормы).

 

Снижение эффективности организации (управляемости) или нарушение правил порядка (дезорганизация) происходит в следующих вариантах (по нарастающей):

1. Расшатывание порядка (границы становятся неопределенными – люди всегда испытывают правила на прочность, а ограничения – на строгость).

2. Несоблюдение порядка (некоторые правила не воспринимаются средой и переходят в разряд «недействительных»).

3. Дезинтеграция порядка (одни участники взаимодействия следуют правилам, а другие – нет или же руководствуются другими правилами).

4. Противоречивость порядка (одни правила исключают другие, т.е. исполнение одного означает нарушение другого).

5. Разрушение порядка (он отменяется фактически, отрицается самим поведением сотрудников).

 

Необходимо принимать во внимание, что на этапе разработки правил их последующему нарушению способствуют:

1) формулировки правил допускают разное толкование их смысла;

2) правила не согласованы между собой и противоречат одно другому;

3) правила не сопоставляются с особенностями среды, на упорядочение которой они направлены, не оценена их применимость в данных условиях.

 

3. Управление по целям (Management By Objectives).

Методы определения контрольных параметров. Эффективность организации зависит от контрольных параметров, которые являются планируемым результатом или мотивом деятельности. По источникам возникновения профессор А.И. Пригожин выделяет следующие методы определения целевых (контрольных) параметров [Пригожин, 2007]:

1. Заданное (пассивное) определение целей.

2. Конкурентное (состязательное) определение целей.

3. Ценностное определение целей.

 

 

1. Заданное (пассивное) определение целей. Методы определения целевых (контрольных) параметров от:

·    заданий, которые являются продолжением чьих-то внешних целей;

·    потребностей, которые проявляются сами по себе (такие цели не выбираются, а являются условием существования: если нет прибыли у коммерческой организации, то она ликвидируется);

·    угроз, которые необходимо обнаружить (возникает необходимость в системе безопасности, позволяющей обеспечить защиту);

·    проблем (проблемы – это причины трудностей, а не сами препятствия), которые возникают в ходе реализации планов.

 

2. Конкурентное определение целей. Методы определения целевых (контрольных) параметров от:

·    от борьбы интересов – осознание отличий интересов личных, группы, организации от таковых у других субъектов;

·    от взаимного сравнения – «быть как…», «не отстать», «обойти другого» (в этом случае целевые образцы уже имеются).

 

3. Ценностное определение целей. Методы определения целевых (контрольных) параметров от:

·    «Vision» (видение – это амбиции, мечты, желаемый образ будущего, не являющийся конкретным проектом или планом);

·    идеалов (сочетание абсолютных, т.е. актуальных для всех без исключения и относительных ценностей, которые носят практический характер – качество, законность, конкурентоспособность);

·    миссии (определение предназначения организации, т.е. вклада, который она собирается внести в развитие города, отрасли, страны, человечества).

 

 

4. Система сбалансированных показателей (BSS).

Карта сбалансированных показателей (Balanced Score Card, BSC) Каплана и Нортона – это средство управления предприятием, позволяющее измерять эффективность работы подразделений и отдельных сотрудников относительно стратегических целей организации. BSC является не только средством измерения, но и средством коммуникации, позволяющим топ-менеджерам «переводить» организационную стратегию на язык операционной деятельности всей организации, ее отдельных бизнес-подразделений или отдельных сотрудников.

BSC, с одной стороны, является средством артикуляции организационной стратегии, а, с другой – средством управления эффективностью (performance management и management). В наличии такой системы заинтересованы следующие лица любой компании:

1) Генеральные директора рассматривают Balanced Score Card как средство мобилизации всех ресурсов организации для выполнения стратегических целей.

2) Финансовые директора – как способ связать финансовые показатели организации с теми ее стратегическими целями, которые не могут быть выражены через текущие финансовые результаты.

3) Руководители служб по управлению персоналом (HR-менеджеры) рассматривают Balanced Score Card как средство измерения эффективности работы сотрудников и инструмент при определении размера компенсации.

 

Карта сбалансированных показателей появилась в начале 90-х годов как реакция на односторонность традиционных финансовых методов измерения эффективности работы предприятия. Как утверждали тогда авторы новой методики Роберт Каплан и Дэвид Нортон, финансовые показатели, при всей своей важности, не достаточны для того, чтобы определить, насколько эффективно работает организация или ее отдельные подразделения.

Во-первых, потому, что финансовые показатели часто отражают эффективность работы организации в прошлом, не позволяя диагностировать и устранять возникающие проблемы «в режиме реального времени» (к тому моменту, когда накопившиеся проблемы прямо видны в бухгалтерской отчетности, устранять их, как правило, уже поздно). Кроме того, финансовые показатели не позволяют сообщить стратегические цели предприятия всем сотрудникам и не позволяют им определить свою роль в достижении этих целей просто потому, что не все подразделения и сотрудники участвуют в формировании коммерческих показателей напрямую.

Как альтернативу традиционному «performance management», основанному на финансовых показателях, Каплан и Нортон предложили свою знаменитую 4-х аспектную схему управления эффективностью, включающую:

1) Финансовый аспект («Какие показатели нашей деятельности будут восприниматься как успех нашей компании?»).

2) Клиентский аспект («Чтобы достичь наших целей, как мы должны выглядеть с точки зрения наших клиентов?»).

3) Внутренний аспект («В каких процессах мы должны достичь совершенства, чтобы удовлетворить ожидания наших акционеров и клиентов?»)

4) Обучение и рост («Как наша организация должна обучаться и развиваться для достижения поставленных нами целей?»).

 

Но 4-х аспектная схема построения карты сбалансированных показателей не является универсальной. Для некоммерческих организаций «Клиентский аспект» необходимо дополнить «Аспектом поддержки» («Как мы должны привлекать ресурсы или бюджетные ассигнования для достижения наших целей?»). Организации может потребоваться больше, чем 4 аспекта в Карте Сбалансированных Показателей. Так, в некоторых случаях отдельным аспектом может стать экологическая безопасность (если она жизненно важна для выживания компании или для ее системы ценностей) или отношения с регулирующими органами.

При этом, по мнению Каплана, трудно представить ситуацию, когда важных аспектов в Balanced Scorecard будет меньше 4-х. Однако и это возможно и даже встречается в практике.

 

Например, по свидетельству Каплана, одна небольшая нефтяная компания, введя у себя карту сбалансированных показателей, успешно обошлась без клиентского аспекта. Дело в том, что компания, по сути, не имела клиентов, а ее продукт поставлялся непосредственно на рынок. Поэтому ей было вполне достаточно финансового, внутреннего и обучающего аспектов. Однако такой случай – скорее исключение, чем правило.

 

По мнению Каплана, BSC может помочь организации создать устойчивое, уникальное предложение потребительской ценности, выделяющее компанию среди конкурентов и лежащее в основе стратегии. 4 варианта такого «уникального предложения» (по Портеру):

1. Низкие затраты и низкая себестоимость.

2. Лидерство в разработке продукции.

3. Интегрированное решение для клиентов.

4. Привязка клиентов к системе.

 

Приведем примеры. Позиционируя себя как производителя товаров высокого качества и низкой стоимости (максимальная маржа), как это делает Toyota, предприятие должно стремиться к уменьшению издержек и сроков выполнения проектов (клиентский аспект).

В случае «Лидерства в разработке продукции» акцент должен быть сделан на инновацию. В клиентском аспекте – это принцип «первыми выводим продукцию на рынок». В аспекте обучения и роста – глубокие функциональные знания и подбор сотрудников, способных к творческой работе в многофункциональных командах. В этом случае нет необходимости, чтобы предложенный продукт обладал самой низкой себестоимостью. Пример такой стратегии – компания Intel.

В случае выбора стратегии «Интегрированное решение для клиентов» организации необходимо сосредоточиться на количестве и качестве услуг, предоставляемых каждому клиенту. Здесь важны индивидуальный подход (клиентские отношения), продажа правильных продуктов в правильное время (процессы), развитие у персонала широкого спектра навыков, полезных для клиента (обучение и рост). Пример – заправки Mobil , выигрывающие именно за счет комплексности обслуживания.

Наконец, компания, выбравшая стратегию «Привязки клиентов» (Microsoft), постарается заставить клиентов нести большие затраты на смену системы и, в то же время, стать источником дополнительной стоимости для компаний, предоставляющих сопутствующие услуги (например, системных интеграторов или разработчиков программного обеспечения).

Система сбалансированных показателей (далее – ССП) организации может быть единой, если все подразделения обладают сходными стратегическими целями. В противном случае происходит каскадирование ССП, когда подразделения вырабатывали свои собственные ССП, соответствующие ССП компании в целом.

Поскольку компания – это иерархическая структура, в ней строится пирамида ССП, начиная с ССП Совета Директоров, затем ССП Генерального Директора и других топ-менеджеров, и так далее, вплоть до ССП отдельных подразделений. Компенсация топ-менджеров зависит от того, насколько успешно он выполняет свои функции в стратегических целях компании (отраженные в их ССП). Применение ССП в корпоративном управлении, по мнению Роберта Каплана, может стать полезным орудием для контроля Совета Директоров над деятельностью топ-менеджеров, да и для управления собственной работой Совета.

Карта сбалансированных показателей позволяет оценивать затраты на осуществление критически-важных процессов (процессный, внутренний аспект карты) и на обслуживание клиентов (клиентский аспект). В особенности этот инструмент удобен для расчета затрат рабочего времени. В результате введения ССП, по мнению Каплана, «стратегия должна стать личным делом каждого сотрудника организации».

Требует ли внедрение BSC предварительного создания в компании определенного уровня бизнес-культуры и когда лучше всего начинать внедрение сбалансированной системы показателей?

По мнению Р. Каплана,  успех компании определяют два аспекта бизнес-культуры. Первый — коммуникации и открытость. Лучше всего он работает, когда команда топ-менеджеров открыта для общения и стремится наладить эффективное общение как с отдельными бизнес-подразделениями компании, так и, что наиболее важно, с каждым работником.

Второй аспект — исполнительская культура или культура эффективности компании, когда предприятие старается поднять качество своей работы и уровень ответственности за него. В этом контексте BSC приносит наибольшую пользу, когда организация проходит через этап трансформации от одной бизнес-модели к другой (например, от организации с жестким  регулированием к свободно конкурирующему на рынке предприятию), когда меняет фокус с продукта на потребителя.

Главная задача и самая большая проблема на таком переходном этапе состоят в том, чтобы убедить работников, привыкших к определенному стилю и принципу ведения дел, приспособиться к новому подходу в создании стоимости. Условия, буквально заставляющие компанию извлекать наибольшую выгоду из BSC, складываются, когда значительные изменения происходят во всей бизнес-среде и компания просто вынуждена менять стратегию, создавать новую бизнес-модель, искать новые пути создания ценности. В такой обстановке ей нужен механизм горизонтальной и вертикальной внутренней коммуникации для «настройки» работников на новый подход. В результате работники компании больше узнают о ее деятельности, разработке продуктов, корпоративной ответственности.

 

 

5. Управление по ценностям (Management By Values).

В главе «Будущее организационного развития» («The future of OD») авторы книги «Организационное развитие» предлагают рассматривать организационную культуру в качестве одного из основных инструментов OD, который определяет будущий успех любой организации:

 

«The focus on organization culture is another strong feature of OD that portends future success. Individual beliefs, values, attitudes, and behaviors are so overwhelmingly determined by, and are part of, organization culture that change efforts directed toward other facets of the individual, such as personality and phisycal environment, will probably have only minimal impact, while change efforts directed toward culture will have significant impact» [French, Bell, 1984]. 

 

Далее в этой же главе French и Bell отмечают, что в разных регионах доминируют различные культурные традиции. Касаются они таких аспектов, как открытость (openess), проявление чувств (expression of feelings), участие (participation), власть (authority), напряженность работы (about hard work). В некоторых странах, например, в Японии, существуют уникальные традиции, которые обеспечивают поддержку инструментам OD.

 

«Some cultures may have characteristics that are uniquely supportive of OD efforts. Japan, for example, has a long tradition of group discussion and decision by consensus. These cultural aspects may make OD approaches readily adaptable to Japanese organisations» [French, Bell, 1984].  

 

По мнению доктора экономических наук, профессора В. А. Спивака, управление культурой корпорации - это, по сути, управление ее развитием, поскольку корпоративная культура в широком смысле - это все материальное и духовное, чем располагает и что использует организация, включая и то, как это используется, с какими целями, каким образом:

 

«Организационная культура – это система материальных и духовных ценностей, проявлений, взаимодействующих между собой, присущих данной корпорации или организационной группе, отражающих ее индивидуальность и восприятие себя и других в социальной и вещественной среде, проявляющаяся в поведении, взаимодействии, восприятии себя и окружающей среды». [Спивак, 2001]

 

Организационная культура формируется под воздействием (рис. 36) «личностной системы качеств» (осознаваемых как ценности самим индивидом и ценимых в обществе: ума, характера, воображения, памяти, полученных в процессе воспитания и образования) и «социальных систем форм деятельности» (организованных при помощи норм и ценностей, закрепившихся в общественной практике и сознании общества).

 

 

Рис. 36. Основы формирования организационной культуры

 

Различные субъекты придерживаются своих ролевых приоритетов, формируя определенную организационную культуру (рис. 37):

 

 

Рис. 37. Схема взаимодействия субъектов – участников организационного развития

 

1. Внешнее руководство (представлено государственными фискальными и надзорными органами, акционерами) их воздействия на организацию носят императивно-директивный характер, т.е. они определяют правила функционирования.

2. Организация и клиенты взаимно заинтересованы друг в друге.

3. Внутреннее взаимодействие:

·    исполнительное руководство несет ответственность за результаты организации, используя сознание и заинтересованность персонала (регулирует деятельность),

·    персонал ожидает создания необходимых условий для работы (выполняют должностные обязанности, участвуют в процессе определения проблем - эффективность деятельности организации зависит от персонала). 

4. Внешние субъекты (конкуренты и контрагенты) являются  «обстоятельствами», с которыми организации необходимо наладить оптимальные формы взаимодействия.

 

Кроме того, существует известный набор объективных и субъективных элементов любой организационной культуры (рис. 38), демонстрирующий особенности модель коллективных базовых представлений», присущий данной конкретной группе или организации:

1. Организационные ценности – свойства явлений и процессов, позволяющие им быть ориентирами принятия решений, образцами поведения.

 

 

Рис. 38. Основные элементы организационной культуры

 

2. Философия (мировоззренческая концепция, миссия) – система ключевых ценностей, отражающая восприятие организацией своего предназначения.

3. Обряд – стандартное мероприятие, проводимое по специальному поводу.

4. Ритуал - стандартное мероприятие, предназначенное для оказания целенаправленного психологического воздействия на членов организации.

5. Легенды и мифы – отражение в нужном свете истории организации.

6. Обычаи – формы поведения, воспринятые без изменения из прошлого.

7. Нормы – признанные социальные стандарты поведения.

8. Лозунги – призывы, отражающие задачи организации.

9. Менталитет – образ мышления организации.

 

Взаимосвязь между организационным развитием и MBV (Management By Values) авторы в одноименной главе своей книги Саймон Долан и Сальвадор Гарсия «Управление на основе ценностей» предлагают определять следующим образом:

 

«Организационное развитие призвано повысить одновременно и краткосрочную, и долгосрочную эффективность компании путем улучшения процессов и структур, на которых строится индивидуальная, групповая и системная работа. По сути OD создает обучающую среду для закрепления улучшений во всей компании. Так, OD является важнейшей основой для MBV» [Долан, Гарсия, 2008]

 

Далее С. Долан и С. Гарсия утверждают, что «чем больше компания стремится к созданию культуры, основанной на обучении и развитии, тем больше вероятность того, что она добьется высоких и стабильных результатов». И предлагают основные ценности OD, которые должны привести к культурному преобразованию и успеху:

1. Учтивость и уважение.

2. Доверие, общение, взаимная поддержка и обучение посредством анализа ошибок.

3. Командная работа.

4. Упрощение иерархии и поощрение самостоятельности.

5. Участие в реализации изменений.

 

Основой развития современной корпорации становится, таким образом, формирование оптимальных ценностных ориентиров, позволяющих создать уникальную «модель коллективных базовых представлений», необходимую для разрешения проблем адаптации к изменениям внешней среды и внутренней интеграции.

 

 

Литература по теме 2:

1. Барнард Ч. Функции руководителя: власть, стимулы и ценности в организации/ Честер Барнард; пер.с англ. В. Кошкина. – М., Челябинск: Социум, ИРИСЭН, 2009. – XXXII + 333с. (Серия: «Актуальная классика менеджмента»).

2. Борисова Л. Г. Организационный дизайн: Современные концепции управления: Учебное пособие. – М.: Дело, 2003. – 400с.

3. Внедрение сбалансированной системы показателей / Horvath & Partners; Пер. с нем. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. – 478 с.

4. Гершун А., Горский М. Технологии сбалансированного управления. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2005. – 400 с.

5. Долан С. и Гарсия С. Управление на основе ценностей. Корпоративное руководство по выживанию, успешной жизнедеятельности и умению зарабатывать деньги в XX1 веке – М.: Претекст, 2008 – 313с.  

6. Елиферов В. Г., Репин В. В. Бизнес-процессы: Регламентация и управление: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2009. – 319с.

7. Каплан Р. С., Нортон Д. П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2005. – 320 с.

8. Каплан Р. С., Нортон Д. П. Стратегические карты. Трансформация нематериальных активов в материальные результаты. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2005. – 512 с.

9. Козина И. М. Заемный труд: социальные аспекты. СоцИс 2008 №11.- С. 3-12.

10.Кутелев П. В., Мишурова И.В. Технология реинжиниринга бизнеса: Учебное пособие. – Москва: ИКЦ «МарТ»; Ростов н/Д: Издательский центр «МарТ», 2003. – 176с.

11.Пригожин А. И. Методы развития организаций. – М.: МЦФЭР, 2003. – 864с.

12.Пригожин А. И. Советы консультанта: Что такое оргдиагностика. 26.10.2005, №201 (1482).

13.Пригожин А. И. Дезорганизация: Причины, виды, преодоление/ А. И. Пригожин. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. – 402с.

14.Рамперсанд Х. Универсальная система показателей: Как достигать результатов, сохраняя целостность. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. – 352 с.

15.Спивак В. А. Корпоративная культура: теория и практика. СПб, Питер, 2001, 287с. 

16.Широкова Г. В. Управление изменениями в российских компаниях: учебник. 3-е изд./ Г. В. Широкова; Высшая школа менеджмента СПбГУ. – 2-е изд. – СПб.: Изд-во «Высшая школа менеджмента», 2009. – 480с.

17.Al-Mashari, Majed, Zahir Irani, and Mohamed Zairi. «Business process reengineering: a survey of international experience.» Business Process Management Journal, December 2001, pp. 437-455.

18.Bell, Cecil H. (Wendell L. French, Cecil H. Bell) Organization development: Behavioral science interventions for organization improvement – 3-rd ed. Englewood Cliffs (N.J.): Prentice-Hall, London, 1984 - 347с.

19.Brown, Douglas, and Scott Wilson. The Black Book of Outsourcing: How to Manage the Changes, Challenges, and Opportunities. John Wiley & Sons, 2005.

20.Carr, David K., and Henry J. Johansson. Best Practices in Reengineering: What Works and What Doesn’t in the Reengineering Process. McGraw-Hill, 1995.

21.Champy, James. Reengineering Management: The Mandate for New Leadership. HarperBusiness, 1995.

22.Davenport, Thomas H. Process Innovation: Reengineering Work Through Information Technology. Harvard Business School Press, 1992.

23.Gottfredson, Mark, Rudy Puryear, and Stephen Phillips. «Strategic Sourcing: From Periphery to the Core.» Harvard Business Review, February 2005, pp. 132-139.

24.Greaver, Maurice. Strategic Outsourcing: A Structured Approach to Outsourcing Decisions and Initiatives. AMACOM, 1999.

25.Grover, Varun, and Manuj K. Malhotra. «Business Process Reengineering: A Tutorial on the Concept, Evolution, Method, Technology and Application.» Journal of Operations Management, August 1997, pp. 193-213.

26.Frame, J. Davidson. The New Project Management: Tools for an Age of Rapid Change, Complexity, and Other Business Realities. Jossey-Bass, 2002.

27.Hall, Gene, Jim Rosenthal, and Judy Wade. «How to Make Reengineering Really Work.» Harvard Business Review, November/December 1993, pp. 119-131.

28.Hammer, Michael. Beyond Reengineering: How the Process-Centered Organization Is Changing Our Work and Lives. HarperCollins, 1997.

29.Hammer, Michael, and James Champy. Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution, revised and updated. Collins, 2003.

30.Kaplan, Robert S., and David P. Norton. Alignment: Using the Balanced Scorecard to Create Corporate Synergies. Harvard Business School Press, 2006.

31.Kaplan, Robert S., and David P. Norton. «The Balanced Scorecard: Measures That Drive Performance». Harvard Business Review, July 2005, pp. 71-79.

32.Kaplan, Robert S., and David P. Norton. The Strategy-Focused Organization: How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment. Harvard Business School Press, 2000.

33.Klepper, Robert, and Wendell O. Jones. Outsourcing Information Technology, Systems and Services. Prentice Hall Press, 1997.

34.Koulopoulos, Thomas M., and Tom Roloff. Smartsourcing: Driving Innovation and Growth Through Outsourcing. Platinum Press, Inc., 2006.

35.Milgate, Michael. Alliances, Outsourcing, and the Lean Organization. Quorum Books, 2001.

36.Niven, Paul R. Balanced Scorecard Diagnostics: Maintaining Maximum Performance. John Wiley & Sons, 2005.

37.Niven, Paul R. Balanced Scorecard Step-by-Step: Maximizing Performance and Maintaining Results, 2d ed. John Wiley &Sons, 2006.

38.Power, Mark J., Kevin Desouza, and Carlo Bonifazi. The Outsourcing Handbook: How to Implement a Successful Outsourcing Process. Kogan Page, 2006.

39.Rigby D., Bilodeau B. Management Tools and Trends 2009. Bain & Company. Boston. 2009.

40.Rigby D. Management Tools 2009: An Executive’s Guide. Bain & Company. Boston. 2009.

41.Sandberg, Kirsten D. «Reengineering Tries a Comeback — This Time for Growth, Not Just Cost Savings». Harvard Management Update, November 2001, pp. 3-6.

42.The Outsourcing Institute. http://www.outsourcing.com/

43.http://www.bain.com

44.www.e-xecutive.ru

 

Вопросы для самоконтроля:

1. Сформулируйте сущность концепции «организационного развития» с точки зрения устранения проблемных факторов, воздействующих на эффективность организации.

2. Перечислите основные тенденции в использовании инструментов управления.

3. Приведите классификацию систем менеджмента, определив их сущность в контексте концепции «организационного развития».

4. Опишите компоненты (этапы) процесса организационного развития.

5. Дайте определение реинжиниринга бизнес-процессов.

6. В какой последовательности осуществляется моделирование бизнес-процессов?

7. Сформулируйте базовые принципы реинжиниринга бизнес-процессов.

8. Чем последовательный процесс отличается от параллельного процесса? Приведите примеры последовательных и параллельных процессов.

9. Сформулируйте основные цели аутсорсинга.

10.Определите критерии оценки эффективности аутсорсинга.

11.Какие причины указывают на обоснованность необходимости применения аутсорсинга в компании?

12.Приведите перечень общих мероприятий в случае проведения аутсорсинга.

13.Перечислите десять основных правил, которые используются в российских компаниях.

14.Каковы могут быть причины нарушения правил сотрудниками?

15.Каким образом система сбалансированных показателей помогает оценить степень достижения поставленных целей?

16.По каким показателям Вы бы оценивали способности сотрудников к творческой работе в многофункциональных командах?

17.Объясните роль и механизмы использования субъективных элементов в формировании организационной культуры.

18.Перечислите субъектов - участников организационного развития и определите их роли.