«Стратегический менеджмент» как учебная дисциплина входит в состав профессиональных экономических дисциплин и представляет собой систематизированное изложение теории и методологии, связанных с разработкой и реализацией стратегии организации. Изучение дисциплины направлено на формирование необходимых профессиональных компетенций и развитие навыков, позволяющих слушателям магистратуры впоследствии принимать участие в подготовке и реализации конкретных управленческих решений стратегического характера в процессе реального функционирования организации, как на уровне предметно - функционального, так и на уровне исполнительного топ-менеджмента.

Предлагаемый НВ по дисциплине «Стратегический менеджмент», особенность его структуры, форма и характер раскрытия содержания направлены на то, чтобы максимально пробудить у слушателей магистратуры потребность в самостоятельном освоении теории и практики данной учебной дисциплины. При этом мы исходим из того, что ученик – это не сосуд, который надо наполнить, а факел, который надо зажечь.

Изучение дисциплины «Стратегический менеджмент» непосредственно базируется на знании ключевых экономических дисциплин:

· Макроэкономика.

· Микроэкономика.

· Экономика и финансы предприятия.

· Теория и практика конкуренции.

· Общий менеджмент.

· Финансовый менеджмент.

· Инновационный менеджмент.

· Производственный менеджмент.

· Управленческие решения.

· Маркетинг.

· Рынок ценных бумаг.

· Инвестиционное дело.

· Экономический анализ.

И требует от слушателей магистратуры не только устойчивых знаний экономической теории, излагаемой в этих дисциплинах, но и навыков проведения экономического, финансового анализа, оценки его результатов, умения формировать и формулировать, на этой основе, соответствующие мероприятия, определять пути их оптимального решения.

Целью дисциплины «Стратегический менеджмент» является формирование у слушателей магистратуры устойчивой системы теоретических знаний, профессиональных компетенций, практических навыков по разработке корпоративных и различных функциональных стратегий, реализации конкретных управленческих решений стратегического характера в процессе реального функционирования организации.

Задачи изучения дисциплины:

● реализация требований, установленных государственным общеобразовательным стандартом высшего профессионального образования к подготовке специалистов по вопросам экономики, финансов и менеджмента;

● формирование системы теоретических знаний и профессиональных компетенций в области стратегического управления;

● формирование и развитие навыков практического использования полученных знаний в профессиональной деятельности.

В результате изучения дисциплины Вы должны:

иметь представление:

● о месте стратегического менеджмента в системе управления организацией;

● о базовых концепциях основных школ стратегического менеджмента;

● о содержании процесса стратегического управления организацией;

● о профессиональных компетенциях менеджера по стратегическому управлению.

знать:

● виды корпоративных стратегий и факторы, обусловливающие их выбор;

● содержание различных функциональных стратегий;

● основные этапы формирования и реализации стратегий;

● основные способы и методы проведения стратегического анализа внешней и внутренней среды организации;

● основные способы разработки стратегических планов организации;

● предназначение, содержание и формы стратегического контроля.

уметь:

● обосновать выбор основной стратегической цели на основе миссии организации;

● провести анализ внешней и внутренней среды организации с целью обоснования выбора типа корпоративной стратегии;

● определить сильные и слабые стороны организации;

● провести декомпозицию стратегических целей организации;

● сформулировать, в процессе декомпозиции целей, основные стратегические задачи развития организации;

● определять основные компоненты функциональных стратегий;

● разрабатывать конкретные управленческие решения стратегического характера направленные на достижение стратегических целей и решение стратегических задач;

● оценить степень реализации выбранной организацией стратегии.

Тема 1. Теоретические основы стратегического менеджмента

Цели изучения темы: Получить понимание сути и содержания стратегического управления современной организацией. Осознать основные компетенции, которыми должны обладать специалисты, осуществляющие разработку стратегических программ, и руководители, принимающие стратегические решения.

Задачи изучения темы:

● Раскрыть объективные и субъективные причины, обуславливающие генезис стратегического менеджмента организации, его становление и развитие.

● Раскрыть цели, задачи, основные функции стратегического менеджмента организации.

● Раскрыть подходы к принятию стратегических управленческих решений.

● Раскрыть профессиональные компетенции, которыми должны обладать специалисты, осуществляющие разработку стратегических программ и принятие стратегических решений.

Успешно изучив тему, Вы

Получите теоретические представление о:

● Истории возникновения и развития стратегического менеджмента.

● Содержании стратегического менеджмента.

● Основных концепциях, методах и инструментах стратегического менеджмента.

● Механизмах принятия стратегических решений.

● Профессиональных компетенциях специалистов в области стратегического управления организацией.

Будете знать:

● Суть стратегического менеджмента.

● Цели, задачи, функции стратегического менеджмента.

● Отличительные особенности базовых концепций стратегического менеджмента.

● Основные принципы принятия стратегических решений.

● Инструментарий стратегического менеджмента.

Приобретете профессиональные компетенции позволяющие:

● Адаптировать методы и инструменты стратегического менеджмента в практику деятельности современной организации.

● Грамотно сформулировать требования к стратегии организации.

● Грамотно сформулировать требования к профессиональным компетенциям специалистов, обеспечивающих разработку стратегических программ и принятие стратегических решений.

Учебные вопросы темы:

1. Стратегический менеджмент и его место в системе управления организацией.

2. Школы стратегического менеджмента.

3. Цель, задачи и основные функции стратегического менеджмента.

4. Профессиональные компетенции менеджера в области стратегического управления.

Вопрос 1. Стратегический менеджмент и его место в системе управления организацией.

Стратегический менеджмент представляет собой, с одной стороны, реальный процесс управления деятельностью организации, с другой, это важная область экономической теории. В англоязычной академической, и особенно в учебной, литературе традиционно считается, что возникновение стратегического менеджмента как самостоятельной научной дисциплины было связано с новыми условиями деятельности компаний, прежде всего, в США, сложившимися к началу 1960-х гг.

Наиболее емко и, в то же время, кратко, с нашей точки зрения, определение сути понятия «стратегический менеджмент» дали американские исследователи этого феномена А.А. Томпсон и А.Дж. Стрикленд: «искусство разработки и реализации стратегии».

Свое понимание и видение этого чрезвычайно многогранного явления они последовательно изложили в фундаментальном учебнике, увидевшим впервые свет в 1980 г., когда идеи стратегического менеджмента уже прочно вошли в практику управления. Помимо изложения теории стратегического менеджмента, особенность этого учебника состоит в том, что в нем изложен и обобщен большой практический опыт работы американских компаний по разработке и реализации корпоративных стратегий. Это учебное академическое издание, выдержав на протяжении последних десятилетий десятки изданий во многих странах мира, во многом определяло и воззрения современных российских специалистов, прежде всего «рыночной» генерации в области стратегического менеджмента.

В отличие от широко растиражированной в русскоязычной экономической литературе точки зрения, что возникновение стратегического менеджмента как самостоятельной научной дисциплины было связано исключительно с новыми условиями деятельности компаний, прежде всего, в США, следует особо подчеркнуть, что теоретические основы стратегического планирования и прогнозирования (народнохозяйственное планирование и прогнозирование), широкомасштабное и развернутое управление разработкой и реализацией государственных пятилетних планов (практика управления) были заложены и успешно реализовывались уже в СССР в 30-тые годы ХХ столетия.

Действительно, 60-тые годы в мировой экономике характеризовались бурным развитием новых технологий, что, в свою очередь, и потребовало прогнозирования будущего технологического развития производства и возникающих, в связи с этим, рыночных возможностей его применения корпорациями с целью осуществления широкомасштабной экспансии не только на национальном, но и на международных рынках товаров и услуг. Начиная именно с этого периода, рынок товаров и услуг развитых стран стал характеризоваться высоким уровнем насыщенности и конкуренции. В 70-тые годы в мировой экономике прогремели знаменитые «торговые войны» США-Япония. С возникновением и развертыванием деятельности транснациональных корпораций начались процессы глобализации рынков, но уже не только товаров и услуг, но, прежде всего, рынков капитала. Все эти факторы усиливали неопределенность, неустойчивость и турбулентность среды существования бизнеса. Корпорации (именно корпорации) уже не могли ограничиваться в своей деятельности только оперативно – тактическим планированием и повышением эффективности функционального менеджмента. У высшего менеджмента корпораций возникла четко понимаемая необходимость в долгосрочном планировании и более адекватном прогнозировании (в отличие от широко применяемого – прогнозирования на основе аппроксимации устойчивых трендов) и управлении, нацеленном на будущее.

Изначально процессы экономического (хозяйственного) стратегического осмысления затрагивали, прежде всего, область государственных интересов и, соответственно, области социальной и экономических политик, разрабатываемых и проводимых государством, в лице его функциональных органов. Характерный пример тому, энергетическая стратегия США, – «Энергетический закон» прямого действия с пятилетним плановым горизонтом. Поэтому можно с уверенностью утверждать, что далеко не только потребности корпоративного сектора экономики в управлении, нацеленном на будущее, обусловили возникновение и развитие теории стратегического менеджмента. Ряд исследователей, в т.ч. работающих и в англосаксонских странах, признавая фактическое положение дел с причинами и условиями возникновения и становления стратегического менеджмента как самостоятельной научной дисциплины, вычленяют ряд исторических этапов генезиса этого явления хозяйственной жизни общества: «долгосрочное планирование», «стратегическое планирование», «стратегический менеджмент».

Приняв, как предпочтительное, определение стратегического менеджмента - «искусство разработки и реализации стратегии», необходимо раскрыть и понятие «стратегия». В литературе существует многообразие трактовок и этой сущности. Не вдаваясь в теоретический дискурс по этому поводу, однозначно определим «стратегию» как план. Представлен ли этот «план» в какой либо документарной форме (одно из ранних значений слова «план» – проекция «мысли – формы» какого либо процесса, явления, объекта на плоском листе (бумаги), или же он (план) существует исключительно как мысленная форма и умозрительная конструкция, - это все равно «план».

Стратегия – это план, построенный на прогнозе наиболее вероятного развития событий. Очевидно, что по мере продвижения к цели возможно изменение состояния внешней среды, самой организации и т.п. Кроме того, прогнозирование всегда строится на модельных представлениях о динамических сложных системах, при этом возможны как ошибки самих проектировщиков, так и существенные изменения внутренних и внешних факторов. Это требует готовности к внесению корректив как непосредственно в цели, так и в действия по достижению намеченных целей.

Следовательно, содержательно формирование стратегии это собственно и есть планирование и прогнозирование, т.е. процесс формообразования устойчивых представлений субъекта о будущем состоянии объекта, его системных взаимосвязях и внешних (системных) взаимозависимостях. Процесс формирования стратегии получил название «стратегического планирования».

В определении стратегического менеджмента - «искусство разработки и реализации стратегии» вычленены два «самостоятельных» процесса: разработка и реализация. Эта «самостоятельность» касается исключительно временного аспекта процесса стратегического управления. Долгосрочное (долговременное) целеполагание - процесс осознания и формирования целей, текущая (кратковременная) деятельность - процесс реализации, достижения поставленных целей, посредством поэтапного решения конкретных задач в режиме реального времени. Эта временная двойственность и составляет суть «стратегического управления». Содержательно данная сущность разворачивается в едином процессе. Функционально алгоритм процесса стратегического управления выглядит следующим образом. Анализ – Планирование – Реализация – Контроль-Корректировка.

Понятийно эта функциональная парадигма базируется на методическом подходе, известном в теории, как цикл Шухарта - Деминга (Планируй – Выполняй – Проверяй – Улучшай). Такой методический подход позволяет рассматривать процесс стратегического управления как непрерывный процесс. Цикл Шухарта - Деминга (Цикл PDCA) – известная модель непрерывного улучшения процессов - планируй (Plan), делай (Do), проверяй (Check), воздействуй (Act), при ее применении в самых различных областях деятельности позволяет эффективно управлять этой деятельностью на системной основе. Планирование - идентификация и анализ проблемы; оценка возможностей и планирование необходимых изменений. Выполнение - поиск решения проблемы и осуществление запланированных мероприятий. Проверка - оценка результатов и выводы в соответствии с поставленной задачей. Действия - принятие решения на основе полученных выводов; если изменение не решает поставленную задачу следует повторить цикл, внеся коррективы в план. У. Шухарт впервые описал концепцию PDCA в 1939 г. в своей книге "Статистические методы с точки зрения управления качеством". Э. Деминг пропагандировал использование цикла PDCA в качестве основного способа достижения непрерывного улучшения процессов. Он также ввел модификацию цикла PDCA - цикл PDSA ("study" - изучать). И в 1950 г. вдохновил японцев на использование цикла PDCA в процессах стратегического управления.

Следует отметить, что «философия» идей, изложенных Э. Демингом в своей книге, зародилась намного раньше – подобные идеи изложены в китайских трактатах, и в частности, в трактате VI века до н.э. (по другим источникам IV века до н.э.) китайского стратега и мыслителя Сунь – Цзы: «Трактат о военном искусстве» (дословно – «Законы войны (военные методы) почтенного (учителя) Суня»). Эти тексты обнаружены и стали общественным достоянием сравнительно недавно. Трактат переведен и на русский язык. Есть все основания полагать (имеются многочисленные исследования), что общая идеология трактата, совмещая в себе конфуцианские устои поддержания социального гомеостаза с даосской диалектикой, может быть успешно применима и в сегодняшних условиях. Практика показывает, что стратегическая «философия» трактата, став методологией традиционной китайской культуры, успешно используется «современными стратегами» как основа «философии» и формирования, и реализации современных корпоративных стратегий. И у нас с Вами есть все основания обратить особое внимание на «Трактат о военном искусстве» китайского стратега Сунь – цзы, тем более, что эта книга причислена экспертным сообществам к когорте лучших мировых произведений всех времен и народов, повествующих об искусстве стратегического управления.

В контексте сказанного отметим основные этапы становления стратегического менеджмента (ХХ столетие) традиционно приводимые в англоязычной (американской) учебной литературе. Принимая данную содержательную классификацию как своеобразие и особенность американского «видения» зарождения и формирования стратегического менеджмента отметим, что отмеченные этапы, в иных экономических «юрисдикциях», могут иметь иное содержательное начало и иные временные границы.

Бюджетирование (1930—1940 гг.).

Специальных служб планирования в организациях не создавалось. Формальное планирование ограничивалось составлением ежегодных финансовых смет - бюджетов по статьям расходов на разные цели. Особенностью бюджетных методов планирования является их краткосрочный характер и внутренняя целевая направленность. При использовании бюджетно-финансовых методов планирования главной заботой менеджеров являются текущая прибыль и структура затрат.

Долгосрочное планирование (1950—1960 гг.).

Долгосрочное планирование производства продукции и освоения рынков. Характерными стали высокие темпы роста рынков товаров и достаточно высокая предсказуемость тенденций развития национальной экономики. Основная идея долгосрочного планирования - прогноз производства и продаж организации на несколько лет вперед. Главный показатель – объем сбыта продукции, получаемый на основе экстраполяции достигнутых результатов в предыдущие годы. Основная задача – обеспечение финансовыми (и на этой основе, соответственно, иными) ресурсами для адекватного роста объемов производства. При долгосрочном планировании стали обращать внимание на выработку стратегического поведения организации.

Стратегическое планирование (вторая половина 1960-х гг.).

В отличие от долгосрочного - стратегическое планирование не опирается на метод экстраполяции (отказ от планирования «от достигнутого»). В основе стратегического планирования лежит анализ, как внутренних возможностей организации, так и учет внешних факторов, поиск путей использования конкурентных преимуществ с учетом специфики организации. Цель стратегического планирования заключается в улучшении реакции организации на динамику рынка и поведение конкурентов.

Стратегический менеджмент (середина 1970-х гг.).

Термин «стратегический менеджмент» был введен в практику менеджмента на стыке 60—70-х гг. ХХ столетия для того, чтобы обозначить разницу между текущим управлением на уровне реализации производственных планов и управлением, осуществляемым на высшем уровне. Ведущей идеей, отражающей суть перехода от традиционного управления к стратегическому, явилась идея переноса центра внимания высшего руководства на внешнее окружение организации, для того чтобы соответствующим образом и своевременно реагировать на происходящие в нем изменения.

Стратегический менеджмент организации предполагает установление ясных и вполне конкретных целей, и разработку путей их достижения на основе использования сильных сторон организации и благоприятных возможностей среды, снижение влияния внешних угроз, усиление слабых сторон организации.

В основе стратегического менеджмента лежит представление (воображение) лидеров организации о ее будущем. О возможных путях его достижения. Обычно об этих представлениях говорят как об образе будущего, о видении будущего организации в окружающем ее мире или о видении.

Таким образом, исходя из понимания классической парадигмы «управления» организацией, как процесса обеспечивающего ее устойчивое функционирование, мы можем констатировать, что «стратегический менеджмент» организации представляет собой систему управления организацией, состоящую из двух взаимосвязанных и взаимодополняющих подсистем:

1) управление стратегическими возможностями, включающее анализ и выбор (планирование) стратегической позиции, или формирование "запланированной стратегии";

2) оперативное управление в режиме реального времени, позволяющее организациям реагировать на происходящие изменения (реализация стратегии), или "реализуемая стратегия".

Особенности современного стратегического менеджмента

Суть особенностей современного стратегического менеджмента (американского – «западного» образца) наиболее ярко отражена, как мы полагаем, в названии широко известного учебника Девида Аакера под названием «Стратегическое рыночное управление». На определенном этапе развития потребительского (прежде всего американского) рынка оказались совершенно недостаточными, прежде всего для «поглощения» все возрастающей «кредитной экспансии», максимально задействованные мощности технологий маркетинга - «соединение» производства с рынком. Необходимы были новые подходы к «организации» рынка, позволяющие значительно повысить его емкость, и прежде всего его стоимостную компоненту. Ориентация стратегического управления организациями на потребительский рынок явилась новым импульсом в развитии этого рынка, новой парадигмой развития стратегического менеджмента. Получив такую мощную мотивационную подпитку стратегический менеджмент «обогащается» новыми возможностями.

Традиционное стратегическое планирование основано на детальном калькулировании финансового эффекта. Признавая «директ–костинг» необходимым элементом системы стратегического планирования, новые подходы в стратегическом управлении ставят акценты на «упреждающем» планировании и создании ценностей для потребителей[1], учете и нефинансовых индикаторов деловой активности.

Стратегическое управление по результатам - это система, в которой формальные процедуры сбора, анализа информации и отчетности, используемые для управления и контроля деятельности, организованы таким способом, что бы побудить каждое подразделение, каждого менеджера и сотрудника достичь стратегических целей организации, ориентируясь на создание а, главное, на реализацию «запрограммированных» стратегией ценностей для потребителей.

Это иной подход к управлению результативностью. Это качественно иные алгоритмы поведения персонала организации. Это радикальные изменения в стратегическом менеджменте. Это переход от быстрого реагирования (реактивного действия) к проактивному поведению, адекватному меняющейся среде.

Вопрос 2. Школы стратегического менеджмента и современное значение школ.

Теоретические подходы к раскрытию сущности стратегического менеджмента характеризуются развитием множества различных направлений и школ.

Классификацию концепций стратегического менеджмента можно выполнять различными способами. По акценту в деятельности менеджмента организации различают следующие концепции:

Предпринимательская. Согласно данному подходу стратегия развивается на основе предпринимательского видения будущего организации сильным лидером, и вся деятельность организации подчиняется реализации этой задаче. Этот подход наиболее широко применим на предприятиях малого и среднего бизнеса.

Адаптивный подход. Развитие осуществляется медленно и осторожно по шагам, путем приспособления к окружающей среде. Менеджеры стараются избегать риска, нововведения в таких условиях осуществляются медленно и путем длительных согласований.

Концепция планирования. Акцент переносится на развитие процедур планирования. Главная цель менеджеров на основе тщательного, долгосрочного планирования достичь максимального контроля над организацией и процессами окружающей среды, добиться устойчивости и стратегических конкурентных преимуществ.

Опыт развития многих предприятий показывает, что наибольший эффект достигается не при раздельном, а при совместном использовании всех трех концепций.

Возникновение различных школ стратегического менеджмента связано с постоянным поиском наиболее эффективных концепций стратегического управления. Одни направления уже пережили пору расцвета, другие применяются в полной мере, третьи еще пробиваются на поверхность в виде отдельных публикаций и сообщений.

В современной теории стратегического менеджмента традиционно выделяют две базовые концепции развития стратегического менеджмента:

· Одну концепцию представляют так называемые «предписывающие школы», показывающие как это делать на основе теории.

· Другую концепцию представляют так называемые «описательные школы», описывающие как вырабатывается стратегия в реальных условиях.

К предписывающим школам относятся:

· Школа дизайна (Гарвардская школа бизнеса).

Школа дизайна основывается на разработке стратегии путем тщательного осмысления и проектирования. Дизайн означает проектирование стратегии. Представители школы дизайна, доминировавшей в 1960-е гг., рассматривают стратегию как процесс неформального дизайна, т.е. конструирования, проектирования, моделирования.

Сторонники дизайн-школы придумали SWOT – анализ, означающий оценку сил (Strengths) и слабостей (Weaknesses) организации в свете существующих возможностей (Opportunities) и угроз (Threats).

Дизайн-школа предлагает модель построения стратегии как попытки достижения совпадения или соответствия внутренних и внешних возможностей. Девиз школы дизайна - "установление соответствия".

Основной акцент на оценке внешних и внутренний ситуаций. К первым относятся существующие во внешнем окружений угрозы и возможности, ко вторым - сильные и слабые стороны организации.

Весьма важное для формирования стратегии значение имеют организационные ценности, или ценности менеджмента (убеждения предпочтения индивидов, формально возглавляющих организацию), социальная ответственность, в частности моральные устои общества, в котором функционирует организация.

· Школа планирования.

Предусматривает методологию формального планирования и разработки стратегических планов организаций.

Рис. 1. Матрица «рост - доля рынка»

Школа планирования (И. Ансофф), расцвет которой пришелся на 1970-е гг., рассматривала стратегию как относительно независимый процесс формального планирования.

Основные идеи школы планирования - построение стратегии как формальный процесс - включали: формальные процедуры, формальное обучение, формальный анализ, множество цифр. Выработка стратегического курса была прерогативой высококвалифицированных плановиков, входящих в состав специализированных отделов стратегического планирования, имеющих прямой выход на высшее руководство организации.

· Школа позиционирования.

Согласно ей стратегия создается с помощью определения наиболее выгодных рыночных позиций по отношению к конкурентам, поиска средств, обеспечивающих победу.

Рис. 2. Генерические стратегии М. Портера

Сторонники школы позиционирования (М. Портер, 1980-е гг.) сосредоточились не столько на технологиях планирования стратегии, сколько на раскрытии и определении ее содержания. Последователи школы в качестве важнейшей задачи рассматривали подходы к выбору стратегии в соответствии с позиционированием организации на рынке.

Бостонская консультационная группа (БКГ) предложила матрицу «рост - доля рынка».

Матрица «рост - доля рынка» была частью «портфельного планирования», т. е. направления исследования распределения ресурсов в соответствии с потребностями различных направлений бизнеса в диверсифицированной компании.

В 1980 г. М. Портер представил модель конкурентного анализа. Под влиянием различных сил конкуренции (угроза со стороны новичков, власть поставщиков, рыночная сила организации, угроза товаров-заменителей, уровень конкуренции) организации выбирают ту или иную стратегию на рынке. В продолжительном соревновании «выживают» только некоторые стратегии, точнее выживают только некоторые организации, выбравшие («угадавшие») адекватные стратегии.

Два основных типа конкурентных преимуществ – низкие издержки и дифференциация. Они в сочетании с диапазоном целевых сегментов позволяют выработать стратегии.

К описательным школам относятся:

· Школа предпринимательства. Стратегия создается на основе усилий главного действующего лица — предпринимателя и его видения будущего бизнеса.

· Когнитивная школа. Изучает стратегию как процесс, протекающий в сознании ее разработчика.

· Школа обучения. Стратегии создаются постепенно в соответствии с процессами обучения персонала.

· Школа власти. Стратегия создается путем сложных переговоров, компромиссов, внутренней борьбы различных группировок внутри организации.

· Школа культуры. Процесс разработки стратегии считается коллективным процессом, на который сильно влияет ее организационная культура.

· Школа внешней среды. Стратегия организации полностью определяется изменениями внешней среды, организация начинает изменять свою стратегию в результате внешних изменений.

· Школа конфигурации. Объединяет все подходы других школ. Создание стратегии в ней рассматривается как процесс трансформации организации путем скачков в развитии, так называемых «квантовых скачков». В промежутках между этими скачками менеджмент должен поддерживать стабильность организации и готовить организацию к изменениям.

Школа конфигурации, представляет собой подход, который стремится объединить задачи всех предшествующих — процесс выработки стратегии, ее содержание, организационную структуру и ее окружение. Она опирается на принципы и методы организационного развития, выводя из них закономерности стратегических изменений: стратегия рассматривается как процесс трансформации.

Конфигурация - это рассмотрение устойчивых структур организации и внешнего контекста. Трансформация - это процесс разработки стратегии. За конфигурацией неизбежно следует трансформация.

Современное значение школ стратегического менеджмента

Классификация школ стратегического менеджмента носит в определенном смысле условный характер. В условиях реального стратегического управления практически невозможно определить какая школа находится в основе формирования стратегии той или иной организации. На практике и в зарубежных, и в российских организациях одновременно применяют несколько различных подходов.

Одни из них хорошо зарекомендовали себя для анализа деятельности организаций, другие эффективны в формировании и реализации инновационных проектов, третьи применяются для проектирования стратегических изменений в некоммерческих организациях и т.д.

Важно научиться выбирать, из всего арсенала методов, предоставляемого школами, и применять наиболее целесообразные методы, для решения задач стратегического менеджмента, возникающих в конкретных организациях и в определенный момент времени.

Современный процесс разработки стратегии характеризуется комбинацией отдельных элементов из различных школ. С одной стороны, он должен быть оснащен формальными процессами, эффективными методами и инструментами. С другой стороны, в рамках разработки стратегии должны быть проработаны организационные, психологические и политэкономические (внутрикорпоративные и вне корпоративные производственные отношения) отношения, чтобы сбалансировать различные центры власти и группы интересов, существующие в организации, и в конечном итоге создать максимально действенную стратегию.

Вопрос 3. Цели, задачи и основные функции стратегического управления.

Стратегия организации дает ответы на три ключевых вопроса:

1. Каков существующий и будущий профиль бизнеса?

2. Каковы цели организации?

3. Что необходимо сделать, чтобы обеспечить достижение поставленных целей?

Стратегическое управление, имея в своей основе стратегию, предполагает определенную логику реализации взаимообусловленных процессов, или иначе говоря, предполагает определенный алгоритм стратегического управления.

Основные этапы стратегического менеджмента организации включают в себя:

· видение будущего;

· осознание миссии;

· анализ и оценку внешней среды;

· анализ и диагностику сильных и слабых сторон организации;

· определение стратегических целей;

· определение стратегических задач;

· формирование корпоративной стратегии, как стратегической программы;

· формирование функциональных стратегий, как программ конкретных действий;

· реализация конкретных мероприятий стратегических функциональных планов;

· оценку достигнутых результатов;

· осуществление стратегического контроля, как формы «обратной связи»;

· корректировка стратегии, включая процедуру планирования «передвижение планового горизонта».

В работах «западных», и прежде всего американских, авторов встречаются и иные формулировки этапов алгоритма стратегического управления. Хотя сути описанного выше алгоритма они не изменяют. Так, к примеру, процесс стратегического менеджмента (по Томпсону и Стрикленду) включает в себя решение ряда взаимосвязанных задач:

· формирование стратегического видения, включая определение цели, долгосрочного направления движения и миссии организации,

· преобразование стратегического видения и миссии в конкретные задачи и цели деятельности,

· квалифицированное и эффективное внедрение и использование выбранной стратегии,

· оценка достигнутых результатов, отслеживание тенденций и внесение корректирующих действий в стратегию с учетом изменяющихся условий, новых идей и возможностей.

Роль и место стратегии в деятельности организации

Организация как институт. Организация как система отношений. Организация - систематизированное, сознательное объединение действий людей, преследующих достижение определенных целей. Любая организация может быть представлена как открытая система, встроенная во внешний мир. На входе организация получает ресурсы из внешней среды, на выходе она отдает ей созданный в организации продукт (услугу). Жизнедеятельность (функционирование) организации включает в себя три основных процесса:

· получение сырья / ресурсов из внешнего окружения;

· изготовление продукта / услуги;

· передача продукта / услуги во внешнюю среду.

Управление / менеджмент организации обеспечивает баланс между процессами жизнедеятельности в организации и мобилизует ресурсы организации. Традиционный подход к управлению – успех зависит от внутренней эффективности. Достигается через рост производительности труда, эффективное использование ресурсов. Это в идеале. Но порой, а это характерно для этапа становления российского бизнеса, высокая внутренняя эффективность достигается за счет завышенной нормы рентабельности, т.е. за счет неоправданно высоких цен. За счет этого возникает мощное инфляционное давление. А это уже проблемы антиинфляционного регулирования экономики со стороны государства.

Современный подход к управлению функционированием организации фокусирует успех на востребованности потребителями и обществом продукции и услуг организации. Все внутренние структуры (организационная структура, процессы производства и управления, культура и т. п.) являются реакцией организации на изменения во внешней среде. Поскольку постоянно меняется среда, должна постоянно меняться и организация. Эти изменения, затрагивающие социальную сферу организации, персонал и организационную культуру, не менее важны, чем изменения продуктов, рынков, технологии.

Стратегический менеджмент организации характеризует системный и ситуационный подход. Все элементы стратегии служат одной общей цели (целостность), поддерживается одновременно большое количество обратных связей между элементами (сложность), необходимо выстраивать долгосрочные прогнозы развития (инерционность), должна поддерживаться высокая надежность функционирования системы управления, а также ее эффективность. Это определяет системный подход. В то же время к стратегическому менеджменту должен применяться ситуационный подход в силу требований адаптивности и готовности к изменениям. Все внутриорганизационные построения (организационная культура, структура, система планирования и др.) являются реакцией организации на соответствующие изменения во внешнем окружении и некоторые изменения во внутренней среде.

Принципы стратегического управления включают в себя довольно большую группу требований и подходов, выработанных в течение нескольких десятилетий практики применения стратегического управления. Очевидно, что стратегическое управление распространяется на долгосрочную перспективу. Это видение будущего организации или прогнозная программа ее развития. Эта программа поддерживает постоянство целей и устойчивость в рамках согласованной при планировании концепции развития.

Стратегический менеджмент реализует изменения в организации поэтапно через реализацию долгосрочных (стратегических), среднесрочных (тактических) и краткосрочных (оперативных) задач. Этот подход является комплексным, одновременно принимая во внимание изменения внешней среды, так и внутренние возможности организации. Важнейшим принципом является реализуемость и достижимость планов. Стратегия должна обладать приоритетностью (служить основой для построения оперативных планов). Постоянство целей в стратегическом менеджменте сочетается с гибкостью, адаптивностью и готовностью к изменениям. Предприятие рассматривается как открытая структура, ориентированная на достижение согласованных результатов для заинтересованных в ее деятельности сторон.

Отличие стратегических аспектов управления от тактических и оперативных

Все многообразие факторов, определяющих развитие организации можно разделить на внешние и внутренние. Стратегический аспекты управления связаны в большей степени с внешними факторами развития организации и, в отличие от тактических или оперативных моментов, затрагивают относительно долгосрочных перспектив развития организации.

Для конкретной организации соотношение стратегического и тактического является относительным и в сравнении с другими организациями, и по отношению к разным конкретным ситуациям. Стратегическая реакция системы управления организации — эффективная адаптация к изменениям внешнего окружения. Стратегический менеджмент требует и особого механизма принятия и реализации управленческих решений, отличного от оперативного управления.

При этом отметим ряд особенностей в реализации системы стратегического управления:

· выделение ресурсов организации для достижения стратегических целей независимо от фактической структуры управления производственно-хозяйственной деятельностью;

· создание центров руководства по достижению стратегической целью (целями);

· стимулирование персонала производственных, функциональных подразделений и их руководителей по критерию «степень достижения стратегических целей».

Основные функции стратегического менеджмента

Описывая алгоритм стратегического управления мы, по сути, описали функционал стратегического менеджмента. Следует заметить, что в литературе встречаются и более «формализованные», классические определения этих функций. Хотя содержание процессов стратегического управления от этого не изменяется.

Так, к примеру, по Лоранжу определяют 4 основные функции стратегического процесса:

· распределение ресурсов,

· адаптация к внешней среде,

· внутренняя координация,

· организационное стратегическое предвидение.

Распределение ресурсов распространяется на все виды экономических ресурсов: финансовые, человеческие, материальные и нематериальные, информационные, временные ресурсы.

Адаптация к внешней среде. Позволяет улучшить отношения организации с окружением, адаптироваться к внешним как благоприятным возможностям, так и угрозам, выявить альтернативные варианты и обеспечить эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям.

Внутренняя координация. Она включает координацию стратегической деятельности для отображения сильных и слабых сторон организации с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций.

Осознание организационных стратегий. Предусматривает осуществление систематического развития мышления менеджеров путем формирования организации, которая может учиться на прошлых стратегических решениях.

Стратегические решения.

В основе стратегического управления лежат управленческие решения, определяющие стратегическое поведение организации:

· ориентированы на будущее и закладывают основу для принятия оперативных управленческих решений;

· сопряжены со значительной неопределенностью из-за неконтролируемых внешних факторов;

· связаны с вовлечением значительных ресурсов и имеют долгосрочные последствия для организации.

Стратегические решения в обязательном порядке предполагают установление конкретных исполнителей и их компетенций, обоснованных сроков и конкретной ответственности; системы привлечения и адекватного распределения ресурсов; эффективного механизма контроля.

Стратегическое управление организацией включает пять основных компонентов, образующих следующую последовательность перспективно-целевых решений (рис. 3.).

Рис. 3. Алгоритм перспективно-целевых решений в стратегическом управлении развитием организации

Охарактеризуем основные элементы алгоритма принятия решений.

1. Видение - это умозрительный образ возможного и желаемого будущего состояния общественного бытия, образ, который возможно и предопределит будущие основные параметры функционирования организации в окружающем ее мире.

2. Сфера бизнеса - определенный вид хозяйственной, предпринимательской деятельности, связанной с удовлетворением того или иного класса общественных потребностей. Определение организацией сферы бизнеса предполагает оценку перспектив формирования и развития тех или иных общественных потребностей, уяснения своего конкретного места и возможностей, которыми при этом может располагать организация.

3. Миссия организации - это образная цель, представленная в наиболее общей форме, выражающая предназначение (основную причину) существования организации.

4. Стратегия – генеральный план (интегрированная модель) действий, предназначенный для достижения поставленных организаций целей. Содержанием стратегии является набор взаимоувязанных по срокам, ресурсам, исполнителям целей, задач, процедур принятия и реализации решений.

5. Программы и функциональные планы - это система мер по реализации принятой организацией стратегии, призванная решать задачи распределения ресурсов, полномочий и ответственности среди подразделений (сотрудников), участвующих в реализации стратегии; разработки оперативных планов и программ.

Вопрос 4. Профессиональные компетенции специалистов в области стратегического управления.

Среди собственников бизнеса и топ-менеджеров компаний бытует мнение, что стратегическое управление организацией - это тот высший уровень работы менеджера, на котором процесс его профессиональной деятельности, по сути, схож с искусством. Как отмечает Омае Кеничи[2] в своей книге «Мышление стратега: Искусство бизнеса по-японски»:

Успешное формирование и реализация стратегии возможны при условии выполнения менеджерами не только традиционных, но и специфических видов управленческих функций.

Стратегический менеджмент - разработка и реализация корпоративной стратегии организации в условиях высокой турбулентности внешней среды, прежде всего сырьевых рынков, рынков капитала, инноваций - требует от управленцев не только профессиональной подготовки в области планирования, организации производства, управления персоналом. Менеджеры в области стратегического управления должны обладать особым стилем мышления, глубоко понимать закономерности функционирования рынка, тенденции развития современной экономики, отдельных ее отраслей, прежде всего тех, на которые распространяются стратегические интересы их организации.

В теории управления традиционно выделяют три функциональных уровня системы стратегического управления организацией (см. рис. 4.).

Рис. 4. Функциональные уровни системы стратегического управления организацией

К топ-менеджменту относятся руководитель организации (первое должностное лицо: Президент, Генеральный директор, Исполнительный директор, Председатель правления и пр.), его заместители, а также функциональные руководители высшего звена (непосредственно отвечающие за определенную функциональную сферу деятельности организации: маркетинг, снабжение, сбыт, производство, экономика, финансы, кадры, безопасность, информационное обеспечение и пр.).

К функционально – линейному менеджменту относятся руководители первичных (низовых) подразделений всех функциональных сфер организации, осуществляющие самостоятельное руководство маркетинговыми, производственными, инженерно-техническими, планово-экономическими, кадровыми и другими функциональными службами, направляющие, координирующие, стимулирующие деятельность персонала (сотрудников, рабочих, служащих).

Отличительная особенность топ-менеджеров организации в сравнении с функциональными топ-менеджерами, их особый управленческий функционал состоит в том, что они от лица собственников непосредственно осуществляют фактическое руководство организацией, и, по сути, от них во многом зависит результативность ее деятельности.

Можно выделить несколько критериев, отличающих топ-менеджеров от руководителей более низкого уровня:

· Влияние на деятельность организации.

Отличительной особенностью топ-менеджера является существенное влияние, которое он может оказать на деятельность всей организации.

Обычно руководитель высшего уровня отвечает за какую-то определенную и достаточно большую часть работы организации. Например, за ее финансовое состояние отвечает финансовый директор, за продажи несет ответственность директор по продажам, за персонал — директор по персоналу, за маркетинг — директор по маркетингу и т.д. Именно от его решений зависит, насколько успешна будет работа организации в данном направлении, что объясняет значительное влияние руководителя высшего уровня на результаты работы всей организации.

· Подчиненность высшему должностному лицу.

Непосредственная подчиненность генеральному директору организации и опосредованно представителям собственников (через соответствующий орган управления, который предусматривает «Устав организации», возможно и через Совет Директоров). В ряде компаний «Устав» предусматривает двух высших руководителей, один из которых возглавляет исполнительный орган управления и отвечает за текущую деятельность (обычно это генеральный, исполнительный директор), а другой, представляя организацию в целом, отвечает за ее стратегическое развитие (как правило, это президент), в этом случае топ-менеджер подчиняется одному из них либо обоим.

· Самостоятельность в принятии решений.

Топ менеджмент отличает значительная самостоятельность в принятии различных управленческих решений и особая мера ответственности за их результат. Кроме того, топ-менеджер является в организации наиболее компетентным специалистом в своей области. В связи с этим для оценки работы топ-менеджеров часто используются результаты работы всей организации.

Неверное решение топ-менеджера способно нанести огромный ущерб организации, а в отдельных случаях — привести к банкротству. Поэтому для руководителей высшего уровня характерна высокая мера ответственности за принимаемые ими решения.

Необходимо заметить, что в ТК РФ нет упоминания о такой категории работников, как топ-менеджеры. Однако на практике это понятие весьма распространено и включает, как правило, должности всех руководящих работников организации.

В современной литературе по вопросам управления понятию «топ-менеджер» придают различные, но близкие по смыслу, значения:

· руководитель высшего звена, отвечающий за стратегические решения по ключевым направлениям деятельности организации;

· управляющий высшей квалификации;

· руководитель средней и крупной организации, имеющий в своем подчинении менеджеров «среднего звена»;

· самые лучшие, самые «качественные» управляющие, под руководством которых организация становится ведущей в своей области.

Таким образом, понятие «топ-менеджмент», на наш взгляд, достаточно условно. Обобщая разнообразные формы интерпретации данного понятия, можно свести к единственному значению - это высший уровень руководящего звена, лицо, принимающее, точнее, участвующее в определении стратегии развития организации, то есть, с точки зрения менеджмента, это сотрудник, влияющий на развитие всего бизнеса. К наиболее типичным должностным позициям топ-менеджеров российских организаций традиционно относятся следующие:

Таблица 1.

Типичные должностные позиции топ-менеджеров на российских предприятиях

Высшее руководство	Функциональное руководство
Генеральный директор	Коммерческий директор
Заместители генерального директора	Финансовый директор
Исполнительный директор	Главный бухгалтер
Президент	Директор по маркетингу
Вице-президенты	Директор по производству
Председатель правления	Директор по управлению персоналом
Председатель коллегии	Директор по связям с общественностью
	Директор по безопасности

Особой задачей топ-менеджеров является выстраивание взаимодействия с собственниками организации. Собственники заинтересованы в успешном функционировании и развитии организации, но оценивают они результаты развития, в отличие от топ - менеджмента, по иным критериям. В силу этого могут возникать конфликты интересов.

Собственники и инвесторы заинтересованы, прежде всего, в высокой отдаче инвестиций, росте дивидендов, рыночной стоимости и активов организации, высоких норме прибыли. Как правило, большинство собственников и инвесторов не вникают во внутренние процессы менеджмента организации, так как не обладает необходимой квалификацией и временными возможностями.

Собственники и инвесторы обладают исключительной властью в принятии стратегических решений. Если они принимают решение о ликвидации организации или прекращении ее инвестирования, организация, как правило, прекращает существование. Возможен переход организации и в коллективную собственность персонала. В этом случае персонал организации выкупает ее у владельцев и самостоятельно организует на ней управление. В отличие от собственников и инвесторов, руководители и менеджеры строят стратегию на основе комплекса стратегических задач, включающих рост конкурентоспособности на основе инноваций, развитие и рост отдачи человеческого капитала, совершенствование системы управления, развитие обучения и самообучения персонала, рост внутреннего потенциала организации.

Рассмотренный нами функционал позволяет сделать вывод о том, что основная задача топ-менеджера заключается в обеспечении устойчивой и стабильной деятельности организации в процессе реализации ее стратегических целей.

Соответственно данным уровням стратегического управления в теории и практике сформировались базовые профессиональные компетенции и знания, которыми должны обладать топ-менеджеры в области стратегического управления (см. табл. 2.).

В силу вышеизложенного мы видим, что топ-менеджер в области стратегического управления – личность незаурядная. Его профессионализм способствует формированию корпоративной и функциональных стратегий организации, способствует формированию необходимых процедур для решения обозначенных в стратегии задач, и тем самым, выполнению и достижению стратегических целей организации.

Таблица 2.

Базовые профессиональные компетенции и знания менеджеров в области стратегического управления

№ п/п	Базовые профессиональные компетенции Топ-менеджер должен уметь:	Базовые профессиональные знания Топ-менеджер должен знать:
1	Понимать (осознавать, в качестве формы высшего проявления) миссию организации	Механизмы функционирования рыночной экономики.
2	Определять на рациональной основе возможные варианты стратегий и обосновывать выбор наиболее конкурентоспособной из них	Особенности конкурентного поведения на товарном, финансовом, ресурсных и иных рынках
3	Формировать альтернативные пути развития бизнеса, чтобы в конечном итоге выбрать единственный, наиболее целесообразный из них	Теорию и практику предпринимательства
4	Рационально использовать экономические ресурсы организации	Теорию макро- и микроэкономики
5	Понимать природу неопределенностей и рисков функционирования и развития бизнеса	Теорию экономического и социального моделирования
6	Связывать в единый комплекс взаимозависимых элементов процессы коммуникации, координации и контроля в рамках организации как целого	Теорию и практику биржевого, страхового, банковского и финансового дела
8	Формировать профессиональную команду соратников и сподвижников	Теорию и практику стратегического анализа, планирования, контроля
9	Мотивировать и стимулировать сотрудников	Методы и процедуры экономического и финансового анализа
9	Преодолевать инерцию и сопротивление стратегическим переменам в организации со стороны исполнителей	Порядок и методики разработки и особенности реализации операционных, финансовых, кадровых и пр. функциональных стратегий
10	Понимать (осознавать, в качестве формы высшего проявления) миссию организации	Теорию и практику управления рисками
11	Определять на рациональной основе возможные варианты стратегий и обосновывать выбор наиболее конкурентоспособной из них	Теорию и практику проектного управления
12	Формировать альтернативные пути развития бизнеса, чтобы в конечном итоге выбрать единственный, наиболее целесообразный из них	Теорию и практику инновационной деятельности
13	Рационально использовать экономические ресурсы организации	Теорию и практику делового администрирования, менеджмента

Таким образом, можно сделать вывод о том, что функционал топ-менеджера организации весьма разнообразен, а его конкретизация зависит от уровня системы стратегического управления, т.е. от того в какую конкретно управленческую группу (первую, вторую) он входит.

Обобщая опыт российских компаний можно, к примеру, отметить, что директор по стратегическому планированию:

· анализирует необходимость и определяет стратегические направления развития организации;

· осуществляет анализ ресурсов организации (производственные, материально-технические, информационные, кадровые, иные);

· анализирует и систематизирует технико-экономические и социально-экономические показатели работы организации;

· анализирует среду внешнего (косвенного) воздействия (демографические, экологические, социокультурные, технологические, экономические, политические факторы и показатели) и среду внутреннего (непосредственного) воздействия (тенденции изменения законодательства, характеристику потребителей, поставщиков и конкурентов);

· проводит конкурентный анализ, составляет «портрет» конкурентов, определяет перспективы развития конкурентов;

· проводит сопоставительный анализ конкурентоспособности предприятия: выбирает стратегию и определяет приоритеты развития организации; определяет методы достижения целей;

· обосновывает выбор целей;

· определяет инструменты достижения целей;

· организует стратегическое планирование в организации в целом и, в том числе, в ее обособленных структурных подразделениях (представительствах, филиалах, пр.);

· определяет основную концепцию перспективного плана (реконструкция или развитие уже существующего бизнеса, выбор новых компонентов бизнеса, внедрение новых технологий и изменение производственной и организационной структуры организации, определение новых видов бизнеса, освоение новых рынков, пр.);

· моделирует развитие ситуации при реализации основных элементов концепции; определяет характер, основу стратегических решений, которые необходимо принять для реализации концепции плана;

· проектирует основные мероприятия и программы, которые необходимо провести для реализации плана;

· разрабатывает проект перспективного плана и представляет его руководителям подразделений для ознакомления и направления предложений по исправлению плана;

· отвечает на информационные запросы подразделений предприятия по проблемам прогнозирования и развития;

· дает экспертную оценку жизнеспособности текущих проектов профильных отделов в условиях нового перспективного плана;

· выполняет по предложениям профильных отделов специальные статистические исследования, выбирает статистические процедуры исследований, подготавливает результаты исследований и представляет их отделам для корректировки содержания плана;

· составляет прогноз развития организации в соответствии с перспективным планом, определяет главные элементы бизнес-планов предприятия;

· осуществляет координацию выполнения отдельных этапов перспективного (стратегического) плана;

· вносит коррективы в план исходя из ситуации, складывающейся на отдельных этапах реализации плана;

· составляет отчеты, рекомендации, методики принятия решений и выполнения действий по реализации отдельных этапов плана.

Директор по управлению персоналом:

· организует управление формированием, использованием и развитием персонала организации на основе максимальной реализации трудового потенциала каждого работника;

· возглавляет работу по формированию кадровой политики, определению ее основных направлений в соответствии со стратегией развития организации и мер по ее реализации;

· принимает участие в разработке бизнес-планов организации в части обеспечения ее трудовыми ресурсами;

· организует проведение исследований, разработку и реализацию комплекса планов и программ по работе с персоналом с целью привлечения и закрепления в организации работников требуемых специальностей и квалификации на основе применения научных методов прогнозирования и планирования потребности в кадрах с учетом обеспечения сбалансированности развития производственной и социальной сферы, рационального использования кадрового потенциала с учетом перспектив его развития и расширения самостоятельности в новых экономических условиях;

· проводит работу по формированию и подготовке резерва кадров для выдвижения на руководящие должности на основе политики планирования карьеры, создания системы непрерывной подготовки персонала;

· организует и координирует разработку комплекса мер по повышению трудовой мотивации работников всех категорий на основе реализации гибкой политики материального стимулирования, улучшения условий труда, повышения его содержательности и престижности, рационализации структур и штата, укрепления дисциплины труда;

· определяет направления работы по управлению социальными процессами в организации, созданию благоприятного социально-психологического климата в коллективе, стимулированию и развитию форм участия работников в управлении производством, созданию социальных гарантий в целях повышения трудовой отдачи сотрудников организации;

· обеспечивает организацию и координацию проведения исследований по созданию нормативно-методической базы управления персоналом, изучению и обобщению передового опыта в области нормирования и организации труда, оценки персонала, профотбора и профориентации, внедрение методических и нормативных разработок в практику;

· контролирует соблюдение норм трудового законодательства в работе с персоналом;

· консультирует вышестоящее руководство, а также руководителей подразделений по всем вопросам, связанным с персоналом;

· обеспечивает периодическую подготовку и своевременное предоставление аналитических материалов по социальным и кадровым вопросам в организации, составление прогнозов развития персонала, выявление возникающих проблем и подготовку возможных вариантов их решения;

· обеспечивает постоянное совершенствование процессов управления персоналом организации на основе внедрения социально-экономических и социально-психологических методов управления, передовых технологий кадровой работы, создания и ведения банка данных персонала, стандартизации и унификации кадровой документации, применения средств компьютерной техники, коммуникаций и связи;

· осуществляет методическое руководство и координацию деятельности структурных подразделений организации, обеспечивающих управление персоналом;

· организует проведение необходимого учета и составления отчетности.

Необходимо подчеркнуть, в разработке стратегии принимают участие не только топ-менеджеры организации, хотя именно они имеют непосредственное отношение к процессам формирования стратегии. Зарубежная и российская практика свидетельствуют, что если в разработке стратегии участвуют не только собственники и топ-менеджеры, но и менеджеры «среднего звена» и в отдельных случаях рядовые сотрудники организации – реализация стратегии происходит проще и эффективнее.

На этот счет интересно мнение практиков, в частности, Вадима Махова, директора по стратегическому планированию ОАО "Северсталь":

Разумеется, что у генерального директора и директора по маркетингу разные сферы задач, равно как у директора по стратегическому планированию и ведущего специалиста по планированию. Если первый, к примеру, анализирует необходимость развития организации, организует стратегическое планирование в целом, то второй - подготавливает исходные данные для составления проектов перспективных и годовых планов, разрабатывает с учетом прогнозных и маркетинговых данных отдельные разделы указанного плана с разбивкой по кварталам, принимает участие в технико-экономическом обосновании освоения новых видов продукции, новой техники и прогрессивной технологии, механизации и автоматизации производственных процессов и т.д.

Соответственно, и компетенции у них могут различаться. Тем не менее, для того чтобы решать общую задачу, они должны «говорить на одном языке» — каждый должен располагать определенным минимумом базовых знаний, позволяющих ему участвовать в принятии решений и квалифицированно исполнять свои должностные обязанности.

Методические указания по изучению темы

Контрольные вопросы:

1. Назовите этапы становления стратегического менеджмента.

2. Сформулируйте альтернативные подходы к пониманию стратегии.

3. В чем основное отличие стратегического менеджмента от оперативного управления?

4. Какую роль в стратегическом менеджменте играют тактические проекты и мероприятия?

5. Как связана политика со стратегией?

6. Назовите школы стратегического менеджмента.

7. На какие группы можно разделить все школы стратегического менеджмента?

8. Дайте краткую характеристику каждой из школ стратегического менеджмента.

9. Сформулируйте современную точку зрения на использование результатов достижений классических школ стратегического менеджмента?

10. Перечислите основные этапы постановки стратегического управления в организации.

11. В чем состоит системный подход к стратегическому менеджменту?

12. Какой принцип реализует ситуационный подход к стратегическому менеджменту?

13. Сформулируйте отличительные признаки стратегического и оперативного управления.

14. На решение каких задач направлен стратегический менеджмент?

15. Что является предметом стратегического менеджмента?

16. Какие типы управленческих решений определяют стратегическое поведение организации?

17. Перечислите основные типы стратегических решений.

18. Каковы основные стадии процесса принятия стратегических решений?

19. Охарактеризуйте основные функции менеджмента по стратегическому развитию?

20. Какими основными компетенциями должен обладать менеджмент по стратегическому развитию?

Литература по теме

1. Зуб А. Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика. – М.: Аспект – Пресс, 2002. – 415 с. (см. «Введение»).

2. Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий. – СПб.: Питер, 2000. – 331 с. (см. «Главы 2 -11»).

3. Стратегический менеджмент / Под ред. Петрова А. Н. – СПб.: Питер, 2005. – 496 с. (см. «Главу 1»).

4. Стратегический менеджмент. Основы стратегического управления / Чернышев М. А. (ред.), Солдатова И. Ю., Бортник Е. М., Болошин Г. А.- Ростов-на-Дону: Феникс, 2009. – 506 с. (см. «Главу 1»).

Интернет-ресурсы:

1. Корпоративный менеджмент http://www.cfin.ru

2. Кафедра теории и технологий в менеджменте Южного Федерального университета http://www.management61.ru/index.html

Тема 2. Типология стратегий

Цели изучения темы: Получить представление об объектах стратегического управления и основных разновидностях стратегического поведения организаций, основных типах и видах стратегий, в том числе корпоративных, деловых и функциональных.

Задачи изучения темы:

● Раскрыть особенности корпоративных стратегий. Факторы их определяющие.

● Раскрыть особенности различных видов деловых и функциональных стратегий, как ключевых компонентов корпоративных стратегий.

● Научить различать в типы стратегий в практике менеджмента организации.

Успешно изучив тему, Вы:

Получите теоретическое представление о:

· Классификации стратегий по объектам стратегического управления.

· Иерархии формирования стратегии.

· Принципах формирования базовых корпоративных стратегий.

· Факторах, определяющих тип стратегического корпоративного поведения.

· Базовых деловых и ключевых функциональных стратегиях.

Будете знать:

· Базовые корпоративные стратегии.

· Особенности содержания различных типов функциональных стратегий.

· Роль и место стратегии в деятельности организации.

· Основные принципы принятия стратегических решений.

Приобретете профессиональные компетенции, позволяющие:

· Адаптировать корпоративную стратегию организации в практику деятельности отдельных подразделений, бизнес-процессов или функциональных направлений деятельности.

· Грамотно сформулировать требования к формированию различных функциональных стратегий.

Учебные вопросы темы:

Вопрос 1. Стратегия как основа развития организации.

Вопрос 2. Корпоративные стратегии.

Вопрос 3. Деловые стратегии.

Вопрос 4. Функциональные стратегии.

Вопрос 5. Маркетинговая стратегия.

Вопрос 6. Стратегия управления персоналом.

Вопрос 7. Согласование стратегий.

Вопрос 1. Стратегия как основа развития организации.

Существует несколько подходов к классификации стратегий. Как известно, при классификации объектов (процессов, явлений) окружающего нас мира применяются те или иные критерии, позволяющие упорядочить исследуемое (изучаемое) многообразие и придать ему ограниченное пространственно-временное бытие. Один из подходов связан с классификацией стратегий по объектно-функциональному критерию. При этом различают:

● Организации (институты).

● Стратегические хозяйственные подразделения.

● Функциональные сферы.

В качестве объекта стратегического управления организация рассматривается как открытая социально-экономическая система, выполняющая определенные функции и представляющая собой совокупность структурных и структурно-функциональных подразделений. Соответственно этой концепции, выделяют корпоративную стратегию и функциональные стратегии (распространяются на отдельные аспекты деятельности всей организации). При определенных режимах функционирования организации выделяют и стратегии ее бизнес-единиц или бизнес-стратегии.

Другой вариант возможной классификации связан с важнейшими аспектами стратегического управления. Стратегическое управление распространяется на:

· Виды деятельности, выполняемые организацией: маркетинг; исследования и разработки, производство продукции, снабжение, сбыт; управление персоналом.

· Этапы процесса управления: анализ ситуации и выявление проблем, определение цели и планирование деятельности по достижению цели, осуществление рыночной деятельности, контроль и оценка достигнутых результатов.

· Элементы механизма управления: информация, кадры, техника управления; структура организации, финансовые средства, технология процесса управления.

Данные элементы соответствуют трем важнейшим аспектам стратегического управления: функциональному, процессному и элементному.

Наиболее общепринятой является классификация по типу стратегий, выделяя в отдельные классы стратегии организации (корпоративные стратегии), отдельных бизнес - направлений (деловые стратегии) и по функциям менеджмента (функциональные).

С учетом различных типов развития базовые стратегии организации могут быть разделены на следующие виды:

· Корпоративные стратегии.

· Деловые (бизнес стратегии).

· Функциональные стратегии.

Три уровня стратегии образуют их иерархическую структуру: корпоративная стратегия состоит из ряда деловых и функциональных стратегий. Стратегии всех уровней должны быть согласованы и тесно взаимодействовать друг с другом. Каждый уровень образует стратегическую среду для следующего уровня, т.е. на стратегический план нижнего уровня накладываются ограничения стратегий более высоких уровней иерархии.

image description

Рис. 5. Иерархия формирования стратегий диверсифицированной компании

Предложенная американскими исследователями в 70-е годы прошлого века классификация стратегий включала группировку эталонных или базовых стратегий, в зависимости от их влияния на рост организации и ее поведение на рынке:

а) стратегии роста;

б) стратегии стабилизации;

в) стратегии защиты, включающие стратегии сжатия, банкротства, ликвидации.

Современные условия требуют изменения и пересмотра данной классификации. Это связано с тем, что:

1. Состав базовых стратегий расширился в связи с накоплением опыта стратегического развития, усложнением факторов внешней среды (глобализация, мировой финансовый кризис, формирование новых мировых финансовых центров и т.д.). К ним в частности относятся стратегии реструктуризации, реинжиниринга бизнеса и другие.

2. Однозначное отнесение тех или иных базовых стратегий только к одному типу поведения организации на рынке (рост, стабилизация или защита) невозможно. Та или иная базовая стратегия может реализовать не один, а несколько разных видов поведения (развития) организации. Например, стратегии диверсификации, реструктуризации, реинжиниринга и ряд других могут использоваться как стратегии роста, так и как стратегии стабилизации или защиты. Стратегию реинжиниринга применяют как в успешно работающих организациях для обеспечения роста, так и в проблемных организациях в целях защиты. Стратегию диверсификации также можно применять как для целей роста организации, так для целей стабилизации или для целей защиты.

Вопрос 2. Корпоративные стратегии.

Корпоративная стратегия – это стратегия, которая описывает общее направление роста организации, развития ее производственно-сбытовой деятельности. Она показывает, как управлять различными видами бизнеса организации в целом.

Стратегические решения этого уровня наиболее сложны. На этом уровне принимаются наиболее важные для жизни организации решения: о слиянии, приобретении или выходе из того или иного бизнеса, экспансии рынков и пр. Корпоративная стратегия включает:

● распределение ресурсов между хозяйственными подразделениями на основе портфельного анализа;

● решения о диверсификации производства с целью снижения хозяйственного риска и получения эффекта синергии;

● изменение структуры организации;

● решения о слиянии, приобретении, вхождении в интеграционные структуры;

● единую стратегическую ориентацию подразделений.

Отметим особенности базовых корпоративных стратегий.

Стратегии роста. Эти стратегии нацелены на расширение рыночной деятельности, увеличения активов организации, рост объемов инвестирования. Во многих случаях менеджмент организации сознательно выбирает стратегии роста, связанные с высоким уровнем риска, так как никто не может гарантировать, что быстрое увеличение товаров и услуг принесет ожидаемые прибыли в условиях острой конкуренции.

В зависимости от темпов развития организации (роста прибыли, продаж, активов) существуют:

· Стратегия суперроста.

Организации, в течении ряда лет, набирают высокие темпы развития и достигают суммарных годовых продаж на сумму более 1 млрд. долл. или занимают доминирующее положение на рынке.

· Стратегия динамичного роста.

Организации входят в группу лидеров по темпам развития, но доминирующего положения не занимает. Важная характеристика — превышение средних темпов роста рынка и ускорение темпов развития.

· Стратегия скачкообразного роста.

Организации внезапно в течение короткого промежутка времени увеличивает темпы развития.

· Стратегия умеренного роста.

Адаптация организаций к средним темпам роста рынка.

· Стратегия медленного роста.

Означает увеличение экономического потенциала организации, но темпы ее развития ниже средних темпов увеличения рынка.

· Стратегия замедления роста.

Происходит рост экономических показателей прибыли, продаж, активов в абсолютном значении, но при этом темпы увеличения этих показателей по сравнению с прошлыми периодами снижаются. Такая стратегия может быть связана с исчерпанием возможностей как самой организации, так и со снижением потенциала развития рынка, достижения им зрелости и насыщения.

Стратегии стабилизации, защиты и выживания (адаптивная или стабилизационная) направлена на сохранение рыночной ниши и доли рынка. Эти стратегии нацелены на поиск внутренних резервов и выгодных рыночных возможностей с минимальными уровнями риска. К ним относятся такие стратегии как реинжиниринг, реструктуризация, диверсификация, концентрация, интеграция и др.

Реинжиниринг — полное перепроектирование существующего бизнеса. Ревизии подвергаются все продукты и услуги, бизнес-процессы, функции управления. Главная цель — создать новые, более эффективные производство, сбыт и систему управления. В отличие от модернизации или инноваций, влияющих на отдельные подсистемы организации, реинжиниринг коренным образом изменяет ее облик.

Реструктуризация — изменение внутренней структуры организации, прежде всего, за счет освобождения от малорентабельных и непрофильных производств, устранения избыточных звеньев в управлении. В результате реструктуризации, как правило, сокращается численность работников на 20—40%, часто приходят новые собственники и менеджеры, создается новая структура организации, более простая, экономичная и производительная.

Диверсификация —производство товаров и услуг, отличающихся от ее базовых.

Различают связную и несвязную диверсификации. Стратегия связной диверсификации означает производство новых товаров и услуг, аналогичных базовым.

Несвязная диверсификация означает производство товаров и услуг, совершенно не связанных с основой деятельностью организации. Пример несвязной диверсификации: предприятие по производству машиностроительного оборудования открывает производство пищевых продуктов. Несвязную диверсификацию также называют конгломератной. Если организация расширяет свое производство в новые области, но ее товары и услуги остаются близкими к базовым, говорят о концентрированной диверсификации.

Концентрация — рост объемов выпуска основной продукции или услуг. Возможны варианты этой стратегии:

· горизонтальная концентрация на основе приобретения или открытия предприятий, производящих такую же продукцию;

· концентрация на основе развития рынка — увеличение доли рынка, повышение рыночного рейтинга организации;

· концентрация на основе развития продукта — повышение его качества, увеличение семейства продуктов.

Интеграция (прямая и обратная). Иногда ее называют вертикальная интеграция, означает рост контроля организации над потребителями и поставщиками за счет приобретения или создания ею предприятий, находящихся в верхнем и нижнем звене технологической цепи производства и сбыта.

Если приобретаются или создаются предприятия верхних звеньев, например, потребляющие ее продукцию или услуги, это называется прямой интеграцией или, например, металлургический завод приобретает завод по производству автомобилей.

Если приобретаются или создаются предприятия нижних звеньев технологической цепочки, это стратегия обратной интеграции. Например, организация приобретает предприятие, поставляющее полуфабрикаты.

Стратегия сокращения. Главная цель - свести к минимуму затраты организации на виды бизнеса, которые приносят ей убытки. В этих условиях прибыль организации минимальна, рентабельность низкая, чаще всего она несет убытки. Задача менеджеров заключается в радикальном изменении организации, ее полной реорганизации, изменении видов деятельности, переходе к стратегиям 1 или 2. Если это не удается, то ставится задача выйти с рынка с минимальными потерями при закрытии бизнеса.

К стратегии сокращения можно отнести различные типы поведения организации:

· прекращение инвестиций (извлечение остаточных прибылей) — эта стратегия основана на прекращении инвестиций в развитие организации и ее подразделений. Из организации извлекаются прибыли. Ее готовят к продаже, реорганизации или ликвидации. Такая стратегия применяется в условиях, когда трудно конкурировать и организация теряет рыночную позицию, нет возможности привлечь инвестиции;

· слияния — эта стратегия построена на объединении ряда организаций. Часто эта стратегия является единственным выходом для того, чтобы избежать банкротства. Но нередко эта стратегия принимает форму поглощения или захвата, когда одна организация с целью устранить конкурента приобретает его контрольный пакет акций и лишает его самостоятельности.

· банкротство — эта стратегия применяется организациями, находящимися в сложном финансовом положении, когда не возможно рассчитаться полностью по своим долгам, когда ее осаждают кредиторы.

· ликвидация — последняя стадия жизненного цикла организации. При ликвидации организация полностью лишается активов, прекращает деятельность, осуществляется выплата задолженности кредиторов. Стратегия ликвидации имеет смысл для организаций в условиях, когда выгоднее создать новое производство, чем вкладывать средства в реорганизацию убыточного.

При разнообразии современных подходов к классификации корпоративных стратегий, обусловленных разнообразием типов рыночного поведения организации, мы вычленяем только четыре вида таких стратегий, с пониманием того, что организации в своем рыночном поведении, могут интегративно адаптировать (последовательно или параллельно) любую из этих стратегий:

· Адаптивная.

· Рестрикционная.

· Инновационная.

· Стабилизационная.

Для уяснения сущностных характеристик данных корпоративных стратегий необходимо вычленить основные (ключевые) факторы их обусловливающие.

Адаптивная стратегия:

· Отраслевой перелив капитала.

· Снижение средней нормы прибыли в традиционных отраслях.

· Значительный объем свободного капитала.

Рестрикционная стратегия:

· Ограничение в использовании ресурсов.

· Структурные, финансовые, системные кризисы.

· Перегруппировка ресурсов.

Инновационная стратегия:

· Освоение (захват) новых рынков.

· Получение сверх прибыли.

· Обеспечение доминирующего положения на рынке.

Стабилизационная стратегия:

· Удержание занятых позиций на рынке.

· Обеспечение оптимального использования ресурсов.

· Обеспечение устойчивого функционирования / развития.

Вопрос 3. Деловые стратегии.

Деловая стратегия (бизнес-стратегия) разрабатывается на уровне хозяйственного подразделения – это стратегия обеспечения долгосрочных конкурентных преимуществ хозяйственного подразделения.

Деловая стратегия часто воплощается в бизнес-планах и показывает, как предприятие будет конкурировать на конкретном товарном рынке, кому именно и по каким ценам будет продавать продукцию, как будет ее рекламировать, как будет добиваться победы в конкурентной борьбе и т.д. Поэтому такую стратегию называют еще стратегией конкуренции. Для организаций с одним направлением (видом) деятельности корпоративная стратегия совпадает с деловой. Охарактеризуем, в качестве примера, некоторые виды деловых стратегий.

Лидерство по издержкам.

Стратегические меры для снижения издержек принимаются в тех звеньях цепочки ценности, где они возникают.

· Сокращение издержек на уровне поставщиков

· Сокращение издержек на этапе распространения

· Сокращение издержек в собственной деятельности организации.

Преимущества стратегии.

· Другим предприятиям сложно войти на рынок и принять цену лидера (входные барьеры)

· Защита от конкурентов за свет ценовых преимуществ.

· Меньшая зависимость от ключевых поставщиков за счет резерва повышения себестоимости.

· Меньшая зависимость от ключевых покупателей за счет меньшей цены.

· Если на рынок выходят продукты – заменители, то есть возможность отстоять свою долю за счет снижения цены.

Недостатки.

· Конкуренты могут найти способы производства с еще меньшими затратами и бороться с лидером по издержкам его же методами.

· Конкуренты могут легко сымитировать методы лидера по издержкам

· Лидер по издержкам в своей погоне за низкой себестоимости может забыть о предпочтениях потребителей.

Стратегии диверсификации.

Стратегии диверсифицированного роста реализуются в том случае, если организация уже не может развиваться на одном рынке с тем или иным продуктом в рамках той или иной отрасли.

Диверсификация — приложение усилий организации в разные товарные группы (рынки, группы покупателей) для снижения финансового риска. Используется для того, чтобы организация не стала слишком зависимой от одного рынка или товарной группы. Существуют три основных вида стратегий диверсификации (см. рис. 6.).

Рис. 6. Виды стратегий диверсификации

Стратегия концентрической диверсификации основана на поиске и использовании дополнительных возможностей для производства новых продуктов, которые с технической и маркетинговой точки зрения похожи на товары организации. Как правило, эти товары должны привлекать внимание новых классов клиентов.

Стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, отличной от используемой. При этом новый продукт должен быть ориентирован на прежних клиентов организации Важное условие реализации этой стратегии — предварительная оценка организацией собственных возможностей в производстве нового продукта.

Стратегия конгломератной диверсификации состоит в том, что организация расширяется за счет производства новых продуктов, которые реализуются на новых рынках и технологически не связаны с выпуском прежних. Это одна из наиболее сложных стратегий развития, поскольку ее осуществление зависит от многих факторов: компетентности персонала, сезонности в деятельности рынка, наличия необходимых денежных средств и т. д.

Вопрос 4. Функциональные стратегии.

Функциональная стратегия - план действий (стратегия) ключевого функционального направления внутри организации: маркетинг, сбыт, производство, обслуживание, снабжение, финансы, персонал и др.

Функциональные стратегии разрабатываются функциональными отделами и службами организации на основе корпоративной и деловой стратегии. Это, к примеру, производственная стратегия, стратегия маркетинга, финансовая стратегия, кадровая. Целью функциональной стратегии является формирование и распределение различных видов экономических ресурсов, поиск эффективного поведения функционального подразделения в рамках общей стратегии. Так, к примеру, функциональная стратегия в сфере производства может быть нацелена на решение различных производственных задач: выработку продукции без брака, снижение сырьевых потерь, сокращении частоты переналадки оборудования на различные ассортиментные единицы продукции. Стратегия маркетинга может быть нацелена на увеличение объема продаж традиционной продукции, развитие сбытовых каналов, освоение новых рыночных ниш.

Функциональные стратегии конкретизируют общий план развития организации (корпоративную стратегию) за счет определения конкретных мероприятий по реализации стратегических целей организации. Функциональные стратегии разрабатываются для каждой функции, присущей хозяйствующим субъектам, и как следствие, для каждого функционального подразделения организации.

image description

Рис. 7. Виды функциональных стратегий

Маркетинговая стратегия заключается в определении ассортимента товаров и способах их продвижения на рынки. Содержательно включает товарную, ценовую и другие виды стратегий (политик).

Стратегия НИОКР направлена на разработку новой продукции и технологий. Имеет две разновидности: инновационную и имитационную. Инновационная стратегия (политика) - стратегия разработки принципиально новой продукции и услуг. Требует больших затрат и, как правило, характеризуются повышенным риском. Имитационная стратегия (политика) направлена на копирование (имитацию) товаров лидеров.

Кадровая стратегия направлена на повышение привлекательности и мотивации труда, поддержание эффективного количества и структуры персонала.

Производственная (операционная) стратегия направлена на обеспечение оптимального выпуска. Наиболее важными являются два аспекта: управление издержками, управление качеством.

Финансовая стратегия направлена на балансирование (оптимизацию) продаж и расходов, обеспечение управления финансовыми потоками, прирост и улучшение структуры капитала и пр. Содержательно включает амортизационную, кредитную, дивидендную и пр. предметные политики.

Вопрос 5. Маркетинговая стратегия.

Инструмент разработки и реализации маркетинговой стратегии — стратегический маркетинг. Он включает восемь основных задач, обеспечивающих формирование и реализацию маркетинговой стратегии.

Таблица 3.

Матрица «товар — рынок»

Рынок	Товар (отрасль)
	Существующие	Новые
Существующий	1. Более глубокое проникновение на существующий рынок Стратегия разработки рынка	Разработка и внедрение нового товара (инновации) Стратегия инноваций
Вероятность успеха	50%	13%
Расходы	X	8х
Новый	Расширение границ рынка	Внедрение нового товара на новый рынок
Новый	Стратегия расширения рынка	Стратегия диверсификации
Вероятность успеха	20%	5%
Расходы	4х	12х

Возможные стратегические рекомендации:

· разработка рынка;

· расширение рынка;

· развитие товара (инновации);

· диверсификация.

Стратегия охвата рынка основывается на одном из трех видов стратегического маркетинга: а) недифференцированный маркетинг, когда рынок не сегментируется, а предприятие работает на всем рынке; б) дифференцированный маркетинг, когда предприятие реализует конкретный товар на конкретном рынке (его сегменте); в) концентрированный маркетинг, когда предприятие работает на нескольких ограниченных сегментах рынка.

Стратегия целевой сегментации означает определение порядка (очередности) обслуживания или завоевания сегментов или рынков.

Стратегия разработки новых товаров основывается на выборе одного из двух подходов: или приобретение патента у организации, владеющей патентом; или проведение собственных разработок (НИОКР).

Стратегия экономии ресурсов основана на оценке издержек на производство товаров, выборе поставщиков сырья, материалов, топлива.

Стратегия ценообразования связана с решением проблем установления цен на новые или существующие товары, по географическому признаку, со скидками и т.д.

Стратегия сбыта (распространения) основана на определении схемы товародвижения (без посредников, с одним посредником и т.д.) и организации товародвижения (перемещения, складирования и т.д.).

Стратегия стимулирования сбыта и рекламы связана с формами пропаганды, рекламы, продвижения, оценки затрат и эффекта и т.д.

Вопрос 6. Стратегия управления персоналом.

Стратегия управления персоналом формируется как функциональная долгосрочная программа мероприятий по оптимальному использованию и развитию персонала. Эта стратегия является ключевой функциональной стратегией организации, поскольку в подавляющем большинстве конкретных бизнес-ситуаций любые сколь-нибудь значимые стратегические изменения начинают с изменения стратегии управления персоналом. Именно они, эти изменения, имеют решающее значение для успеха стратегических преобразований.

Формирование и эффективное использование потенциала персонала организации является главным фактором достижения успеха в бизнесе.

Основные предметные политики формирования и реализации стратегии управления человеческими ресурсами.

● Отбор, продвижение и расстановка кадров.

● Вознаграждение и мотивация персонала.

● Развитие персонала: повышение квалификации, карьерный рост.

В рамках стратегии управления персоналом и предметных политик необходимо разрабатывать и реализовывать программы стратегических мероприятий.

Таблица 4.

Содержание предметных политик управления персоналом

Вид решения	Цели		Конкретные программы действий
Вид решения	стратегические	тактические	Конкретные программы действий
1	2	3	4
Повышение квалификации персонала.	Повышение квалификации действующего персонала посредством обучения (для достижения необходимого положения организации в будущем).	Формирование для всех категорий персонала индивидуальных планов повышения квалификации.	Программы повышения квалификации персонала (по всем категориям). Универсальные программы обучения. Корпоративные программы тренинга менеджеров организации.
Оценка персонала.	Превращение системы оценки в систему «тренер—обучение».	Превращение системы оценки в инструмент повышения эффективности менеджмента.	Программы оценки качества текущего функционирования персонала. Семинары для персонала верхнего уровня, связанные с оценкой текущей деятельности сотрудников. Семинары по коррекции текущего функционирования персонала (по конкретным участком работы персонала организации).
Система вознаграждения персонала: сотрудников и менеджмента.	Реализация принципа дифференцированного вознаграждения	Углубление дифференциации вознаграждения среди всех категорий персонала.	Семинары для персонала верхнего уровня, связанные с оценкой деятельности и вознаграждением сотрудников. Семинары по вопросам карьерного роста. Система поощрения за качество производимых товаров и оказываемых услуг. Система вознаграждений за выполнение регламентов обслуживания клиентуры. Система поощрения за обеспечение роста прибыли. Система вознаграждений за достижение стратегических и функциональных целей достигнутых организацией. Бонусные программы и программы премирования менеджмента акциями организации.
Развитие менеджмента персонала.	Формирование квалифицированного кадрового потенциала, способного решить стратегические задачи организации.	Формирование квалифицированного кадрового состава, способного решать текущие задачи функционирования организации.	Программы развития топ-менеджмента. Семинары, тренинги по совершенствованию кадрового управления в организации. Семинары, тренинги по организации эффективного управления малыми группами. Семинары, тренинги по организации управления инновациями и адаптации персонала к нововведениям. Программы кадрового роста персонала организации. Система риск – менеджмента направленная на минимизацию операционных рисков (кадровая компонента) функционирования организации.

Вопрос 7. Согласование стратегий.

Мы выяснили с Вами, что корпоративная стратегия представляет собой интегрированную модель, генеральный план действий, предназначенный для осознания целей развития организации, определения путей и условий их достижения. Мы выяснили так же, что содержанием корпоративной стратегии, с одной стороны, является набор взаимоувязанных по срокам, ресурсам, исполнителям целей, задач, процедур принятия и реализации решений. С другой стороны корпоративная стратегия включает в свое содержание набор функциональных стратегий, содержание которых раскрывается посредством набора предметных политик.

Формирование и согласование стратегических целей, необходимость их последующей декомпозиции и трансформации в функциональные задачи, предполагает использование системно – функционального метода.

К примеру, в рамках кадровой стратегии согласование целей интегрирует стратегический процесс, процессы мотивации и развития персонала, и позволяет превратить организацию в единую систему функционирующих подразделений, воплощающих стратегию ее развития в текущей оперативной деятельности.

Системный – функциональный подход в согласовании целей решает ряд важных задач.

· Разработка и согласование целей и стратегии развития организации и ее подразделений.

· Инициализация стратегического процесса в организации и вовлечение в него всех уровней управления.

· Согласование целей и мониторинг процесса их достижения для всех функциональных единиц и сотрудников.

· Повышение мотивации и ответственности сотрудников, и согласованности взаимодействия функциональных подразделений.

· Развитие командной культуры в организации и повышение эффективности внутрикорпоративного сотрудничества.

· Повышение эффективности системы управления и эффективности организации в целом.

Системный подход к согласованию целей развит, в частности, в рамках концепции управления по целям (Management By Objectives).

Ее смысл заключается в том, что в процесс разработки, согласования и реализации стратегических целей включаются все уровни менеджмента. Это уменьшает проблемы при внедрении инноваций, а также при сопротивлении изменениям, неизбежно возникающим при осуществлении стратегических решений. Мотивация персонала на уровне менеджмента среднего звена и рядовых сотрудников возрастает вследствие участия в разработке целей. Топ-менеджмент при этом получает возможность учесть идеи и предложения сотрудников при разработке стратегии развития организации.

Согласование стратегий осуществляется, прежде всего, на уровне корпоративной стратегии. Это может быть выполнено, например, используя стратегические карты (карты целей), которые устанавливают взаимозависимость между стратегическими целями. После разработки системы стратегических и тактических мероприятий, через которые осуществляется реализация стратегий, можно построить матрицу связи целей и мероприятий (с указанием сроков, ответственности, ресурсов и т.п.).

Результатом первого этапа разработки и согласования целей является создание дерева стратегических целей для всех уровней менеджмента. Каждый исполнитель осознает стратегическую цель на определенный период времени. Эта цель соответствует цели организации, цели структурно – функционального подразделения и согласована с непосредственным руководителем этого подразделения. При этом точно определены критерии оценки, показатели и их количественные значения. Таким образом, осуществляется вертикальная интеграция менеджмента.

На горизонтальном уровне менеджмента происходит согласование целей менеджеров данного уровня, чем достигается не только единое понимание поставленных целей и задач, но и, что весьма важно, распределение ответственности. На этом этапе целесообразно сформировать неформальные стратегические команды (рабочие группы), деятельность которых направлена на реализацию конкретных стратегических целей организации. Это позволяет осуществлять горизонтальную интеграцию менеджмента.

Особая задача - согласование функциональных стратегий (стратегий по отдельным направлениям деятельности). Здесь важным является установление связей со стратегическими целями верхнего уровня.

Согласованные функциональные цели (цели функциональных подразделений) являются для исполнителя ориентиром деятельности, а для руководителя – мерой и инструментом контроля деятельности исполнителей. На основе функциональных целей исполнитель разрабатывает возможный (порой даже избыточный) перечень мероприятий ее достижения. В системе вертикального согласования «выбираются» наиболее оптимальные из них. «Оптимум» определяется вышестоящим менеджментом по совокупности ключевых факторов, обусловленных функциональными целями. Сформированный таким образом план содержит промежуточные показатели достижения цели и, утвержденные вышестоящим функциональным органом, мероприятия по их достижению.

Системный подход предполагает регулярную оценку меры достижения целей, коррекцию, в случае необходимости, и стратегии, и мероприятий функциональных планов, и объема требуемых экономических ресурсов, как на уровне стратегического менеджмента, так и на уровне руководителей и исполнителей функциональных подразделений.

Методические указания по изучению темы

Контрольные вопросы:

1. Какие виды классификации стратегий существуют?

2. Почему корпоративные стратегии носят название - портфельных?

3. От каких факторов зависит выбор типа базовой корпоративной стратегии?

4. Охарактеризуйте ключевые факторы, обусловливающие каждый тип корпоративной стратегии.

5. Возможно ли одновременное сочетание различных типов корпоративных стратегий в корпоративной стратегии конкретной организайии?

6. Дайте определение деловой стратегии организации

7. В чем состоит стратегия лидерства по издержкам?

8. Какие виды стратегий диверсификации вы знаете?

9. Дайте определение функциональной стратегии.

10. Какие виды функциональных стратегий вы можете назвать?

11. В чем состоит содержание кадровой стратегии организации?

12. Какие предметные политики могут входить с состав кадровой стратегии организации?

13. В чем состоит содержание финансовой стратегии организации?

14. Какие предметные политики могут входить с состав финансовой стратегии организации?

15. Какова процедура согласования стратегий?

Литература по теме

1. Аакер Д.. Стратегическое рыночное управление. 7-е изд. /Пер. с англ. под ред. С.Г. Божук. – СПб.: Питер, 2007 (см. «Глава 8»).

2. Виханский О. С. Стратегическое управление. – М.: Гардарики, 2000. – 296 с. (см. «Глава 8»).

3. Долгоруков A.M. Стратегическое искусство: целеполагание в бизнесе, разработка стратагем, воплощение, - М.: ООО «1С-Паблишинг», 2004. - 367 с. (см. «Глава 5»).

4. Стратегический менеджмент / Под ред. Петрова А. Н. – СПб.: Питер, 2005. – 496 с. (см. «Глава 6»).

5. Томпсон-мл. А. А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа, 12-е издание: Пер. с англ. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2007.

6. Фатхутдинов Р. А. Стратегический менеджмент. – М.: Дело, 2005. – 448 с. (см. «Тема 9»).

Интернет-ресурсы:

1. Административно-управленческий портал http://www.aup.ru

2. Корпоративный менеджмент http://www.cfin.ru

3. Кафедра теории и технологий в менеджменте Южного Федерального университета http://www.management61.ru/index.html

4. Портал iTeam (Технологии корпоративного управления) http://www.iteam.ru

Тема 3. Обоснование и формирование стратегии

Цели изучения темы: Получить представление о формировании концепции деятельности организации, структурировании стратегических заявлений и целей, о многофакторном системном стратегическом анализе внешней и внутренней среды организации.

Задачи изучения темы:

● Показать, как строится стратегическая система сценарного планирования для современной организации, каким образом осуществляется перевод миссии и видения организации в стратегические действия.

● Раскрыть подходы к осознанию и разработке видения, миссии, стратегических целей, формированию задач.

● Раскрыть принципы обоснования и формирования стратегий.

Успешно изучив тему, Вы:

Получите теоретическое представление о:

· Подходах к выбору стратегии.

· Ключевых факторах успеха организации.

· Формировании базовой концепции деятельности организации.

· Миссии, видении и стратегических целях.

· Этапах формирования и реализации стратегии.

Будете знать:

· Содержание основных элементов «стратегической пирамиды».

· Правила формирования «дерева целей».

· Методы анализа внутренней и внешней среды.

Приобретете профессиональные компетенции, позволяющие:

· Осознать ключевые факторы успеха организации.

· Осознать адекватность публичных стратегических заявлений организации реалиям ее фактического поведения.

· Осознать внутренние факторы и внешнюю среду с точки зрения их влияния на возможность достижения тех или иных стратегических целей.

Учебные вопросы темы:

Вопрос 1. Ключевые факторы успеха.

Вопрос 2. Миссия и видение организации.

Вопрос 3. Стратегические цели организации.

Вопрос 4. Стратегическая пирамида.

Вопрос 5. Стратегический анализ как основа формирования стратегии организации.

Вопрос 6. Анализ внешней среды организации.

Вопрос 7. Анализ внутренней среды организации.

Вопрос 1. Ключевые факторы успеха.

Факторы, определяющие выбор организацией своей корпоративной стратегии носят название ключевых факторов успеха (КФУ). Выявление и осознание ключевых факторов успеха способствует не только формированию адекватной корпоративной стратегии, но и обусловливает необходимые условия ее успешной реализации. Выбранная организацией модель корпоративной стратегии предопределяет и направленность вектора движения организации, и, что является наиболее существенным, интенсивность этого движения.

Корпоративная стратегия организации это ее генеральный план действий, интегрированная модель рыночной адаптации и рыночного поведения организации. Содержанием стратегии является набор взаимоувязанных по срокам, ресурсам, исполнителям целей, задач, процедур принятия и реализации решений.

Корпоративная стратегия организации отвечает на ряд ключевых вопросов, что должна сделать организация, чтобы добиться делового успеха, какие знания, организационные усилия и ресурсы понадобятся ей, чтобы выжить и сохранить свои рыночные преимущества.

В качестве примера успешной «работы» данного принципа, – принципа необходимости ключных факторов успеха, мы можем сослаться на более чем успешный опыт индийской компании Infosys. В Давосе, на Международном экономическом форуме (2005г.) Нараяна Мурти, основатель фирмы Infosys, входящий по оценке журнала "Economist" в 10-ку самых выдающихся мировых бизнес-лидеров, перечислил пять своих принципов создания выдающейся компании, пять непреложных факторов успеха (подробнее см. «Аналитический материал» к данной теме).

Вопрос 2. Миссия и видение организации.

Концепция деятельности организации.

Лидеры определяют предназначение организации, ее концепцию бизнеса, то, к чему она стремится и что отстаивает. Эта концепция деятельности должна включать:

1. Представления об окружающей среде, об обществе и его структуре, о рынке и технологиях.

2. Представления о миссии организации, роли организации в обществе и экономике в целом.

3. Ключевые компетенции, необходимые для выполнения миссии организации.

Проблема выбора стратегии так или иначе связана с осознанием миссии организации, как выражения ее базовой концепции деятельности, а также видения будущего и перспектив развития организации с учетом имеющихся возможностей, предоставляемых внешней средой и окружением организации, а также внутренними ресурсами и накопленным опытом работы.

Изучая рекомендованную по данной теме литературу, и не только ее, Вы непременно столкнетесь с различными трактовками понятия «видение» и «миссия». Обычно используют следующие определения:

Видение (стратегическое) — это образ организации в будущем, формируемый в отношении технологий, рынков товаров и услуг и других перспективных возможностей.

Миссия — это наиболее общая цель организации, представленная в наиболее общей форме и четко выражающая основную причину существования организации.

Принимая некоторые содержательные элементы приведенных трактовок понятий «видение» и «миссия», и полагая, что эти трактовки и в таком содержательном толковании имеют право на существование, мы акцентируем Ваше внимание на более содержательном, с нашей точки зрения, определении данных категорий.

Видение - это умозрительный образ возможного и желаемого будущего состояния общественного бытия, образ, который возможно и предопределит будущие основные параметры функционирования организации в окружающем ее мире.

Миссия организации - это образная цель, представленная в наиболее общей форме, выражающая предназначение (основную причину) существования организации.

Важным содержательным компонентом стратегии выступаю цели (стратегические цели). Цели (организационные, стратегические) представляют собой результаты деятельности, которые планируется достигнуть в будущем для реализации миссии и стратегического видения организации. Формулирование целей позволяет перевести миссию организации в практическую плоскость - формирование стратегии.

Миссия определяет стратегию, стратегия «проявляет» саму организацию как таковую, определяет ее место, предназначение в окружающем ее мире. Задача менеджмента состоит в воплощении заданной миссией стратегии, то есть через менеджмент стратегия и миссия организации становятся осязаемыми, очевидными, реализуемыми на практике.

Роль видения и миссии трудно переоценить, так как именно они определяют приоритеты в деятельности для менеджмента. Видение и миссия должны быть осознаны и сформулированы лидером организации.

Важным критерием для оценки заявлений о миссии и видении является присутствие в них признаков уникальности организации, можно ли по этим заявлениям подтвердить их принадлежность именно этой организации. Декларативность этих заявлений, возможность основные положения распространить на любую организацию свидетельствуют о том, что это всего-навсего лишь «милая чушь», которая, конечно же не может служить опорой для выстраивания стратегии организации.

Осознание видения и миссии

Непосредственная разработка стратегии организации начинают с осознания и проявления (фонетического, эпистолярного) миссии. К сожалению, большинство российских топ-менеджеров (владельцев бизнеса) полагают, что формулированием видения и миссии организации могут заниматься и менеджеры более низкого звена управления. Руководители и владельцы компаний, обладая таким менталитетом, считают, что не «царское это дело» заниматься подобного рода «пустяками». А некоторые из них просто по уровню своих способностей «не вытягивают» подобного рода интеллектуальную деятельность. В то же время в деловом мире, особенно на западе, отсутствие у организации озвученной публично миссии вызывает удивление. Учитывая, что ряд бизнес задач организации могут являться коммерческой тайной, то миссия организации служит способом заявить миру о социальном смысле деятельности организации, о ее предназначении. В этом публичном заявлении и содержится «самое, самое» - информация о предназначении организации, ее намерениях и обоснованности действий. Привлекательная миссия воздействует не только на внешние заинтересованные стороны (потенциальных инвесторов и кредиторов, потребителей, партнеров по бизнесу и поставщиков), но и на персонал организации, способствуя повышению степени вовлеченности в достижение целей и развитие и улучшение деятельности организации.

В этой связи приходиться не редко сталкиваться с таким явлением, как несоответствие заявленных в миссии положений и реалий жизнедеятельности компании. Зачастую это несоответствие выявляет негативное, антисоциальное поведения таких компаний. Наблюдается, мягко говоря, «стратегическое лукавство».

Подумайте, чем могут быть вызваны подобные явления. Что движет в данном случае руководством компаний. Как можно предотврати развитие подобных явлений.

Действительно, положение о миссии включает в себя заявление о продуктах и услугах, с которыми организация выходит на рынок, понимание возможных потребителей этих товаров и услуг, определение сегмента рынка, на котором организация работает, способы и приемы выхода на рынок, ключевые технологии, которые организация использует, стратегические принципы развития и ценности и убеждения лидеров. Эти положения дают образ организации, достаточно привлекательный для персонала и клиентов организации.

При этом не надо забывать, что по своему определению, миссия – это заявление о том, в чем состоит суть бизнеса данной организации, предназначенное для внешнего использования. По этой причине формулировка типа: «Наша миссия – максимизация прибыли» не имеет смысла. С одной стороны, подобная формулировка не прибавляет организации привлекательности в глазах клиентов и потребителей, а ведь, именно они приносят в организацию деньги и обеспечивают прибыльность организации. С другой стороны, прибыль относится к категории важных результатов деятельности и характеризует свершившийся факт – отражает результаты деятельности за прошлый период, в то время как миссия ориентирована на перспективы развития организации.

Стратегические цели разрабатываются для осуществления миссии. Задача – обеспечить единство цели, имеющей существенное значение для успеха организации и достижения ее миссии. Миссия детализирует статус организации и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях.

Миссия (различные подходы)

Как мы уже отметили, существуют различные подходы к определению миссии. Миссия может относиться к философии и предназначению, смыслу существования организации. В этом случае особое внимание уделяется уникальности, отличию данной организации от ей подобных. Миссия может быть утверждением относительно причин существования организации. Положение о миссии может также содержать основную идею организации, быть своеобразным маркетинговым посланием во внешнюю среду.

Существуют различные содержательные варианты интерпретации миссии. Мы полагаем, что осмысление разных подходов поможет Вам в будущем, когда возможно судьба представит испытание – осознание видения и миссии Вашего дела, или преподнесет подарок - возможность воплощения Вашей бизнес мечты. В любом случае Вам предстоит серьезное испытание на зрелость. Зрелость философскую, мировоззренческую. Зрелость прагматичную, хозяйственную. Зрелость социальную, общественную. Вам необходимо будет осознать, понять и публично проявить, и видение, и миссию, прежде чем приступить к воплощению начинаемого Вами ДЕЛА.

Итак, представим различные варианты интерпретации миссии. Представим и «технологическую формализацию» (если, конечно к творческому процессу осознания вообще можно применить подобный «инструментарий»).

Варианты интерпретации миссии:

● Стратегическая (качественная) цель организации.

● Результат позиционирования предприятия среди других участников рынка.

● Система взглядов на положение и роль предприятия на рынке и на перспективы его развития.

● Концентрированное выражение бизнеса организации.

● Предназначение и основной смысл существования организации.

● Предназначение – конкретное понимание и обозначение вида деятельности, характера продукции и услуг и круга их потребителей.

● Миссия-ориентация – широкое, развернутое представление о системе ценностей, которых придерживается руководство и персонал организации.

● Миссия-политика – концентрация главных целей и видение будущего состояния организации.

Рис. 8. Содержание миссии

Требования к структуре содержания миссии:

● Кто является потребителем результатов деятельности и в чем заключаются их требования.

● Какие услуги, товары, результаты может предложить потребителям.

● Почему потребители будут приобретать услуги/товары именно этой организации.

● Географическая, экономическая, социальная, политическая сфера влияния организации.

● Культура организации, понимание ее значения для общества.

Требования к форме миссии

● Удобство для восприятия, понятность формулировок.

● Краткость.

● Запоминающаяся форма.

Опасности этапа определения миссии

● Давление общих фраз и лозунгов.

● Соблазн компиляции.

● Отсутствие активной и руководящей роли лидера.

● Потеря темпа (и интереса) при затягивании работы.

Условия успешности

● Не распыляться при выборе сюжетов миссии.

● Активное творчество группы стратегического планирования + возможность привлечения дополнительных специалистов.

● Прямое управление группы стратегического планирования лидером.

● Активная PR- компания.

● Широкая связь разработчиков стратегии с коллективом.

Разработка миссии организации

Пример 1. Организация работы над миссией, форма – стратегический семинар.

Состав рабочей группы:

● Разносторонность опыта и статуса.

● Добровольность и заинтересованность.

● Открытость и критичность.

● Значимость участия.

Вопросы к рабочей группе:

● Чем вы занимаетесь?

● Каковы ваши перспективы?

● В чем ваша уникальность?

● Что важно для вашего успеха?

Потенциальные возможности и доступные перспективы (равновесие).

Таблица 5.

Вопросы к рабочей группе

Что мы делаем?	Что мы не делаем?	Что мы хотели бы делать?

Задача - направить ограниченные ресурсы на реализацию тех возможностей, которые создают наибольшую ценность для заинтересованных сторон (в первую очередь – потребителей).

● Что вы не делаете?

● Какие решения, принятые раньше, не дают вам использовать перспективные возможности?

● Чем могла бы заниматься ваша организация?

● Есть ли у вашей организации реальные перспективы, если снять ограничения?

● Почему вы не реализуете эти перспективы?

Видение

Представление в бизнесе о будущем зачастую связывают с будущим состоянии организации. Это будущее рассматривается как видение лидером перспектив и возможностей развития бизнеса.

Осознание видения дает ответ на вопросы, каково будущее нашего с вами социального бытия, какое место в нем, в этом будущем нашей (моей) организации, как организация осознает себя в будущем.

В видении осознается, а затем и формулируется представление о том, как должен развиваться бизнес и какое воздействие наша организация может оказать на свое окружение (на мир, на свою рыночную нишу, на отрасль, в которой пытается себя проявить). Временной горизонт в видении может порой простираться и на весьма значительные временные «расстояния». Как показывает практика, даже лет до 50-ти. Однако в последние десятилетия темпы развития НТП существенно возросли, значительно сократив время от научной фантазии до реалий бытия «формы и функций» нового потребительного блага.

При этом горизонты планирования различны и определяются как объективными факторами, так и возможностями и лидеров в прогнозировании деятельности организации. К объективным факторам можно отнести вид деятельности и стабильность рыночной среды. Если, например, сельскохозяйственный бизнес в значительной степени зависит от природных условий, то возможности прогнозирования ограничены среднесрочной перспективой. В то время как в машиностроении необходимо долгосрочное планирования как на уровне стратегии, так и видения.

Если корпоративная миссия подчеркивает фундаментальные принципы, которыми руководствуются при выборе стратегий, то стратегическое видение очерчивает желаемое будущее, к которому стремится организация. Видение, по своему определению, как полагают некоторые исследователи-профессионалы этого бизнес феномена, обеспечивает деловую цель, в то время как миссия обеспечивает деловые принципы. В связи с этим предоставляем Вам возможность высказать свою точку зрения по данной проблеме.

В этом плане стратегическое видение играет ту же роль что и миссия, указывая организации конкретное направление и мотивируя сотрудников на совместную работу в направлении к разделяемой цели. Дальнейшая работа по разработке стратегии базируется на положениях о миссии и видении. Стратегия, стратегические цели определяют пути, продвижение по которым позволяет в перспективе достигнуть желаемого состояния организации. В этом отношении полезно, основываясь на положении о миссии, видении и стратегии разработать модельные представления о будущем состоянии организации.

При формулировке видения учитывается базовая концепция развития организации. Обычно рассматривают 4 варианта или их комбинации (см. рис. 9.).

Рис. 9. Четыре разновидности базовых концепций развития организации

В первом случае речь идет об акцентах на качество продукции для потребителя и совершенствовании бизнес- процессов. Второй вариант может предполагать расширение сети продаж продукции или сервисных центров, охватывающих новые регионы. Третий вариант представляет собой комбинацию улучшений с поэтапным обновлением производства, В четвертом варианте акценты ставятся на инновационное развитие. Естественно в этом случае делается попытка интенсификации развития предприятия при высоких предпринимательских рисках.

Вопрос 3. Стратегические цели организации.

Обычно (и прежде всего это относится к учебной литературе по стратегическому менеджменту) стратегические цели связывают с конкуренцией в долгосрочной перспективе и созданием преимуществ организации перед другими организациями. Что же, есть и такой подход. Он обусловлен, прежде всего, теоретическими представлениями авторов об исключительности конкуренции, ее «всепроникающем» и «всеохватывающем» воздействии на функционирование и развитие организации. В этом отношении весьма полезно ознакомиться со статьей Ю.Б. Рубина «Стратегия и тактика конкурентного поведения», опубликованной в журнале «Современная конкуренция».

В наиболее обобщенном и упрощенном употреблении понятие «цель» это то, к чему стремятся, то, что надо осуществить (С.И. Ожегов Словарь русского языка).

В развернутом и содержательно углубленном представлении понятие «цель» это один из элементов поведения и сознательной деятельности человека, который характеризует предвосхищение в мышлении результата деятельности (Философский энциклопедический словарь).

Цель выступает как способ интеграции различных действий человека в некоторую последовательность или систему. Анализ деятельности как целенаправленной предполагает выявление несоответствия между фактическим жизненным явлением и целью. Осуществление цели является процессом преодоления этого несоответствия. Цель выступает как идеальный, внутренне побуждающий мотив.

Цель идеальное предвосхищение результата деятельности. Деятельность – процесс осуществления цели, выбора оптимального пути среди возможных альтернатив и планирования деятельности. В зависимости от выбранного критерия можно охарактеризовать различные содержательные особенности понятия цель в социально-экономических системах.

Масштабность деятельности: стратегические цели, тактические цели, оперативные цели.

Предметная направленность: бизнес цели, экономические цели, социальные цели, управленческие цели.

Мы осознанно выделили только два критерия, поскольку хотели подчеркнуть следующее. При развертывании содержания корпоративных (функциональных) стратегий разработчики стратегий нередко «бизнес цели» представляют как необходимую компоненту логической последовательности: «стратегические цели», «бизнес цели», «тактические цели». Соответственно в стратегии описываются данные цели и далее всесторонне развертываются через совокупность задач, необходимость решения которых и обусловливает реализуемость указанных целей. Ответьте на вопрос. Правомерна ли в содержательном развертывании стратегии подобная логическая последовательность: «стратегические цели», «бизнес цели», «тактические цели».

Стратегические цели формулируются и устанавливаются на основе видения и миссии организации, ценностей, поддерживаемых высшим руководством организации.

В зависимости от видов планов, их предназначения цели могут классифицироваться по различным критериям:

Таблица 6.

Классификация целей

Критерий	Формализация целей
Системно-временная ориентация.	Стратегические цели, тактические, оперативные цели.
Предметная ориентация.	Бизнес (предпринимательские) цели, экономические (хозяйственные), политические, социальные, экологические и др. цели.
Функциональная ориентация.	Финансовые цели, операционные (производственные), и др. цели.
Результативность.	Максимальные (не больше), минимальные (не меньше) цели.
Возможные cсоотношения.	Конкурентные, комплементарные цели.
Направленность в среде.	Внутренние, внешние цели.
Субъектно / объектная направленность.	Институциональные (организация, хозяйственное или структурное подразделение), групповые, индивидуальные цели.

Цели могут устанавливаться по каждому ключевому фактору успеха. Для более полного представления о возможных классификациях следует подчеркнуть, что иногда выделяют две группы целей, имеющих отношение к стратегической деятельности, – финансовые и нефинансовые (Стрикленд дает им название стратегические).

Таблица 7.

Финансовые и нефинансовые цели

Финансовые цели

Стратегические цели

– увеличение темпов роста оборота;

– увеличение темпов роста прибыли;

– рост дивидендов;

– рост рентабельности;

– рост дохода на инвестированный капитал;

– увеличение потоков денежных средств;

– повышение цены акций;

– расширение диверсифицированной базы прибыли;

– стабильные доходы в условиях спада.

– увеличение доли рынка;

– повышение качества продукции;

– уменьшение затрат по сравнению с конкурентами;

– улучшение репутации у потребителей;

– улучшение обслуживания потребителей;

– признание в качестве лидера в области технологии и продукции;

– повышение конкурентоспособности;

– расширение возможностей роста;

– полное удовлетворение потребителей;

– переход на более широкую и привлекательную номенклатуру.

В стратегическом менеджменте при формировании и развертывании целей стратегии используют широко применяемый метод прогнозирования – построение «дерева целей». Термин «дерево» предполагает использование иерархической структуры (от старшей к младшей), полученной путем разделения общей цели на подцели.

Название «дерево целей» связано с тем, что схематически представленная совокупность распределенных по уровням целей напоминает по виду перевернутое дерево. Концепция «дерева целей» впервые была предложена Ч. Черчменом и Р. Акоффом в конце 1960 - х г.г.

Дерево целей представляет собой совокупность целей стратегии (программы, плана) в которой выделены генеральная (глобальная) цель («вершина дерева») и подчиненные ей цели первого, второго и последующего уровней («ветви дерева»). См. рис. 10. Дерево целей тесно увязывает между собой стратегические цели (корпоративные, функциональные) и конкретные задачи на каждом уровне иерархии. См. рис. 10.

Дерево целей.jpg

Рис. 10. Схема дерева целей

В зарубежной практике управления (в т.ч. и стратегического) существуют так называемые SMART- критерии, в соответствии с которыми могут формироваться цели стратегий (программ, планов). Эти критерии служат содержательным ориентиром при осмыслении и проявлении целей формируемой стратегии.

● Конкретность (S).

Ставя цель, прежде всего, нужно задать вопрос: что мы хотим получить в результате ее выполнения? Почему важен этот критерий? Когда мы планируем, у нас в сознании формируется видение результата выполнения данной задачи, тут важно максимально конкретизировать результат ее решения.

● Измеримость (M).

Измеримость цели предполагает наличие показателей (измерителей), которые позволили бы определить, достигнута ли поставленная цель и в какой степени. Если нет измерителей, сложно оценить полученные результаты и объективно контролировать процесс. В качестве критериев достижения цели можно использовать различные показатели: как количественные, с использованием абсолютных и относительных измерителей, например, проценты, соотношения – финансовые коэффициенты и пр.; так и качественные (для определения уровня обслуживания – позитивный отзыв клиентов) и пр.

● Достижимость (A).

При декомпозиции целей и, как следствие этого, постановке (формулировке) задач, выполнение которых и обеспечивает возможность практической достижимости обозначенных целей, необходимо учитывать профессиональные возможности и личностные качества исполнителей, то есть ответить на вопрос: как удержать баланс между напряженностью работы и достижимостью результата.

В этом помогает, так называемый, механизм установки планки целей. Суть его заключается в том, чтобы задачи, по реализации целей, ставить так, что бы они (задачи) соответствовали опыту и индивидуальным особенностям исполнителей. При этом устанавливаемая планка уровня «цель – задачи» не должна занижаться, а для выполнения обозначенных конкретных задач исполнителям необходимо было бы поддерживать достаточный уровень интенсивности труда.

● Значимость (R).

Размышляя над тем, обладает ли та или иная конкретная цель значимостью в общем контексте формируемой стратегии, необходимо ответить на вопросы, зачем надо добиваться ее реализации, почему она (каждая конкретная цель по-своему) важна с точки зрения целей более высокого уровня (вплоть до стратегических).

● Соотношение с конкретным сроком (T).

Каждая цель должна иметь дату начала ее реализации и конечную дату ее достижения. То есть в течение намечаемого (планируемого) срока поставленные задача (задачи) должна быть решена, а цель - достигнута.

Формирование стратегических целей (корпоративные, функциональные) представляет собой декомпозицию генеральной стратегической цели организации. Эта декомпозиция осуществляется посредством построения дерева целей. Дерево стратегических целей организации может быть сведено, к примеру, к системе целей по созданию и реализации продуктов на разных рынках. Эта система целей дополняется целями, которые характеризуют важнейшие аспекты деятельности организации (развитие персонала, организационная структура, финансовая и т.д.). Дерево целей тесно увязывает между собой перспективные цели, конкретные задачи и мероприятия на каждом уровне иерархии. В качестве примера приведем алгоритм преобразования (декомпозиция) функциональной цели в конкретные мероприятия. См. рис. 11.

image description

Рис. 11. Алгоритм трансформации (преобразования) цели

Вопрос 4. Стратегическая пирамида.

Структура стратегических заявлений организации обычно представляется в виде так называемой «стратегической пирамиды». Стратегическая пирамида - это, прежде всего, системно – концептуальная, умозрительная конструкция. Служит она, с одной стороны, для четкого понимания (разработчиками, «заказчиками», экспертами) концепции будущей стратегии организации, с – другой, является базовой основой для построения собственно корпоративной стратегии организации и отражает ключевые ее компоненты. Если «стратегическую пирамиду» условно визуализировать, то она может быть представлена в виде рисунка – треугольника с иерархическим распределением ключевых стратегических компонент. См. рис. 12.

Верхний уровень этой пирамиды занимают миссия и видение организации, выражающие в наиболее общем виде смысл существования организации и ее главную стратегическую цель развития. Эта главная организационная цель формирует представление о будущем организации, тот образ, видение будущего лидерами, для достижения которого они фокусируют все организационные возможности и ресурсы, включая и человеческие ресурсы. Качественное описание важнейших стратегических направлений и целей, где организация ожидает успеха, дают ключевые факторы успеха, конкретизация которых позволяет сформулировать конкретные измеримые и достижимые стратегические цели. Для поддержки и оценки реализации стратегических целей организация разрабатывает систему показателей результативности и устанавливает желательные целевые значения и ориентиры. Достижение стратегических целей подкрепляется действиями и мероприятиями по их реализации и организационным изменениям.

Рис. 12. Элементы стратегической пирамиды

Стратегические цели организации представляют собой, в свою очередь, иерархическую структуру, причем достижение целей низшего уровня позволяет достичь целей более высокого уровня. Главная стратегическая цель (или несколько целей) разбивается на отдельные подцели, и т.п. Цели, в свою очередь разбиваются на задачи. Оперативные задачи обеспечивают достижение тактических задач, а тактические - решение стратегических целей. За достижение стратегических целей обычно отвечает высшее руководство, тактических - менеджеры среднего звена, оперативных - менеджеры первой линии и рядовые сотрудники. С другой стороны, в настоящее время имеет место тенденция к сокращению числа менеджеров среднего звена компаний и передаче части их полномочий сотрудниками. Таким образом, рядовые сотрудники принимают все большее участие в постановке целей и процессе планирования.

Среди ключевых компонент «стратегической пирамиды» могут присутствовать и такие важные составляющие стратегии, характеризующие ее особенности как ключевые «мероприятия» и «стратегические «ресурсы». Стратегические ресурсы по праву занимают нижней уровень «пирамиды», формируя ее основание. Очевидно - чем большим объемом (стоимостным, материально-вещественным, интеллектуальным, временным) обладает организация, тем надежнее, мощнее будет выстроенная ею пирамида.

Рис. 13. Структура стратегических заявлений и мероприятий

Алгоритм формирования и разработки стратегии

Алгоритм формирования и разработки стратегии включат в себя несколько последовательных шагов (этапов). На начальном этапе необходимо дать широкое, глубокое обоснование стратегической инициативы в терминах ожидаемого воздействия на социальную, экономическую и т.д. среду; четкое и ясное описание проблем, на решение которых направлена цель, политика, программы или проекты. Цели стратегического плана – это специфические цели, задачи и мероприятия, направленные на то, что планируется достичь. Эти цели, обычно, разделяются на конечные, промежуточные и оперативные (непосредственные или немедленные).

Этап предварительного анализа включает в себя, определение опций и механизмов, с помощью которых поставленные цели и задачи могут быть достигнуты наилучшим способом, оценку выгод и рисков по каждой опции, которые могут возникнуть в процессе реализации той или иной программы;

Для реализации стратегических целей, программ и проектов используются специальные методы наблюдения и контроля – средства мониторинга реализации стратегии. Мониторинг должен фиксировать достигнутые показатели путем обработки большого массива количественной информации на самых ранних стадиях реализации стратегии.

Влияние принятых инициатив и совершенных стратегических действий подлежит оценке. Оценивается то, как и насколько достигнуты цели, какое влияние достигнутые стратегические результаты оказали на ресурсный потенциал организации, ее внешнюю и внутреннюю среду, эффективность затрат и т.п.

Выводы оценочных отчетов должны быть широко распространены среди всех вовлеченных в текущую или будущую работу групп персонала и должна поддерживаться эффективная обратная связь, которая дает гарантии, что при обнаружении нежелательных явлений при стратегических изменениях будут внесены соответствующие коррективы как в саму стратегию, так и систему мероприятий и действий, ее поддерживающих.

Модель стратегического управления

Стратегическое планирование и разработка стратегических инициатив являются необходимыми, но не достаточными элементами стратегического менеджмента. Должна эффективно и результативно функционировать вся стратегическая пирамида. Поскольку стратегический менеджмент организации представляет собой замкнутый управленческий процесс с необходимостью наличия сильной обратной связи, то реализация стратегического управления требует системного подхода. Такой подход обычно выстраивают на основе модельных представлений о стратегическом менеджменте, как о системе взаимосвязанных и взаимозависимых элементов. Модели, представляя собой идеализированную действительность, тем не менее, позволяют рассматривать стратегический менеджмент как непрерывный и динамичный процесс. См. рис. 14.

Рис. 14. Модель стратегического управления

Вопрос 5. Стратегический анализ как основа формирования стратегии организации.

Сложность разработки стратегии во многом связана с тем, что этот процесс осуществляется в условиях неопределенности, порождаемой как процессами вне, так и внутри организации. Причем как внутренние, так и внешние факторы находятся в динамической взаимосвязи и постоянном изменении. Мы не можем точно определить все параметры организации и ее окружения, поскольку наш объект, для которого мы разрабатываем стратегию, представляет собой сложную систему. Обычно, в этом случае разрабатываются упрощенные модели с определенной степенью точности, описывающие сложный объект. Задача состоит в выявлении и предвидении основных тенденций развития сложной системы. Набор этих тенденций позволяет сформировать представление о желаемом и возможном состоянии системы в будущем и лежит в основе формирования набора стратегических целей. Решается эта задача на этапе стратегического анализа.

Стратегический анализ представляет собой этап исследований, предваряющих стратегическое планирование. В контексте рассматриваемых вопросов мы лишь постановочно, концептуально затронем тему анализа, поскольку, в дальнейшем этому будет уделено должное внимание. На этом этапе системно анализируются факторы внешней деловой окружающей среды и ресурсного потенциала предприятия (внутренних возможностей). Цель такого анализа - определение «текущего» состояния дел организации и выявление возможностей успешного развития. В результате анализа разработчики стратегии получают необходимую информацию для процесса целеполагания и выбора стратегических альтернатив.

Стратегический анализ организации состоит из анализа внешней деловой окружающей среды и анализа ресурсного потенциала первичного хозяйственного звена (внутренних возможностей). Эти два этапа взаимосвязаны между собой, однако цели исследования и полученная информация позволяют рассматривать их изолированно. Разработанные стратегии должны быть адаптированы к конкретным условиям отечественной экономики, в том числе и региональным. При реализации инструментов стратегического управления необходимо внедрять элементы обратной связи (гибкость стратегий).

При проведении стратегического анализа следует изучить ключевую информацию об организации. Обычно выделяют 6 аспектов такой ключевой информации. Это общая информация об организации, включающая данные о ее структуре, собственниках, представления лидеров о миссии и видении и т.п. Важную информацию для понимания организации несет история ее развития, так как в процессе развития организации закладываются важнейшие элементы ее организационной культуры, существенно влияющие на возможности и потенциал. Проведение стратегического анализа невозможно без оценки рисков для бизнеса и стратегических вызовов, с которыми сталкивается организация. Эти риски лежат как внутри организации, так и вне ее. Проблеме оценки рисков стали уделять значительно большее внимание, в частности, после развития кризисных явлений в мировой экономике последнего десятилетия. Следующий аспект ключевой информации относится к оценке рыночной среды и потребителей. Это важнейшие направления анализа, поскольку именно потребители являются основой для пополнения организации финансовыми ресурсами. Одним из важнейших факторов успеха является умение получить синергию от поддержки партнерских отношений с важнейшими поставщиками и клиентами. Стратегические партнерские отношения в современном представлении рассматриваются в качестве актив организации наряду с материальными и финансовыми ресурсами. Немаловажное значение для обеспечения результативности играет умение распоряжаться внутренними возможностями и ресурсами. Здесь важным фактором является формирование организационной структуры и системы управления, позволяющей наиболее эффективным путем добиться важнейших организационных целей.

Факторный анализ является важнейшим элементом стратегического анализа. Совокупность факторов, влияющих на текущее состояние организации и рынка обычно разбивают на факторы внутренней среды и внешней среды. К факторам внутренней среды относят сильные и слабые стороны организации, имеющиеся и требуемые компетенции и навыки персонала, финансовое состояние, личные амбиции руководства, стиль управления, поддерживаемые ценности, организационная культура. Не меньшее значение имеют и факторы внешней среды, включая социальные, технологические, экономические и политические аспекты. Кроме этих элементов к факторам внешней среды относят привлекательность отрасли, покупателей, поставщиков и других заинтересованных в деятельности организации сторон.

Вопрос 6. Анализ внешней среды организации.

Внешняя среда включает все силы и организации, с которыми организация сталкивается в своей повседневной и стратегической деятельности.

Внешняя среда неоднородна и в ней можно выделить среду непосредственного окружения и макросреду (или среду косвенного воздействия).

Микросреда включает в себя субъекты и факторы, непосредственно влияющие на возможность поставлять продукцию или услуги потребителю, взаимоотношения с конкурентами, поставщиками.

Под макросредой (или макроокружением) организации понимают совокупность общественных и природных факторов, воздействующих на все субъекты микросреды (политические, социально-экономические, правовые и т. д.)

В последнее время специалисты по стратегическому управлению организацией выделяют динамизм и сложность внешней деловой среды. Уровень динамизма связан со скоростью и частотой изменений (законодательство, изменение потребительских вкусов и т.п.).

image description

Рис. 15. Декомпозиция внешней деловой среды организации

Макроокружение создает условия, в которых функционирует организация. Для анализа макроокружения используется PEST-анализ.

PEST-анализ (иногда обозначают как STEP) — это маркетинговый инструмент, предназначенный для выявления политических (Political), экономических (Economic), социальных (Social) и технологических (Technological) аспектов внешней среды, которые влияют на бизнес организации.

· Политика - власть, которая в свою очередь определяет среду организации и возможность получения ключевых ресурсов для её деятельности.

· Экономика - процесс распределения всех видов экономических ресурсов на уровне государства, являющихся важнейшим условием функционирования организации.

· Социальные факторы определяют потребительские предпочтения населения.

· Технология - тенденции в технологическом развитии, которые зачастую являются причинами реструктуризации и изменений емкости рынка, в т.ч. в связи с появлением новых продуктов.

Анализ выполняется по схеме «фактор — организация». Результаты анализа оформляются в виде матрицы, связывающей факторы макросреды с силой их влияния. Результаты PEST-анализа позволяют оценить внешнюю экономическую ситуацию, складывающуюся в сфере производства и коммерческой деятельности.

Этапы анализа.

1 этап: Рассмотреть все факторы и выделить те, которые влияют на бизнес.

2 этап: Рассмотреть возможности влияния на них и зависимость от них.

3 этап: Оценить воздействие на бизнес.

4 этап: Учитываю результаты анализа – пересмотреть, уточнить и переформулировать стратегии и задачи.

Анализ отрасли.

Анализ пяти конкурентоспособных сил в отрасли Портера (Porter five forces analysis) — методика для анализа отраслей и выработки стратегии бизнеса, разработанная Майклом Портером в Гарвардской бизнес-школе в 1979 году.

Пять сил Портера включают в себя:

· анализ угрозы появления продуктов-заменителей;

· анализ угрозы появления новых игроков;

· анализ рыночной власти поставщиков;

· анализ рыночной власти потребителей;

· анализ уровня конкурентной борьбы.

Рис. 16. Пять конкурентоспособных сил в отрасли

Конкретные значения каждой из пяти сил – в данной отрасли и в данное время – определяются конкурентной ситуационной структурой отрасли, т.е. конкретным ситуационным сочетанием ключевых экономических, технологических и других факторов, характеризующих текущую конъюнктуру в данной конкретной отрасли.

Следовательно, в общую стратегию организации – на заданную перспективу – должны быть заложены конкретные стратегические решения, позволяющие организации эффективно противодействовать как отдельной конкурентоспособной силе, так и их особому ситуационному сочетанию.

Конкретную рыночную позицию организации в решающей мере определяет ее конкурентное преимущество. По М.Портеру конкурентные преимущества делят на два основных вида: дифференциация продуктов и более низкие издержки создания и реализации продуктов.

К наиболее типичным источникам получения конкурентного преимущества относятся:

1. Новые технологии.

2. Изменение структуры и стоимости отдельных элементов в технологической цепочке производства и реализации продукта.

3. Новые запросы потребителей.

4. Появление нового сегмента рынка.

5. Изменение правил игры на рынке.

Самая важная причина сохранения конкурентного преимущества коммерческой организации – постоянная модернизация производства и других ключевых видов ее деятельности. Вид конкурентного преимущества и среду, в которой оно реализуется, объединяют понятие базовой конкурентной стратегии

Анализ заинтересованных сторон.

Рис. 17. Структура анализа заинтересованных сторон

Сильные и слабые стороны организации

Одной из наиболее распространенных и признанных методик анализа внешней среды является СВОТ-анализ (от SWOT — по начальным буквам английских слов: сила (strength), слабость (weakness), возможности (opportunities), угрозы (threats)).

СВОТ-анализ, как инструмент оценки среды функционирования предприятия, состоит из двух частей. Его первая часть направлена на изучение внешних возможностей (положительные моменты) и угроз (отрицательные моменты), которые могут возникнуть для предприятия в настоящем и будущем. Здесь выявляются стратегические альтернативы. Вторая часть связана с исследованием сильных и слабых сторон предприятия. Здесь оценивается потенциал предприятия. Другими словами, СВОТ-анализ позволяет провести комплексное изучение внешнего и внутреннего состояния хозяйствующего субъекта.

Томпсон и Стрикленд [7] предложили следующий примерный набор характеристик, заключение по которым позволяет составить перечень слабых и сильных сторон организации, а также список ее возможностей и угроз, уже имеющих место или только зарождающихся в окружении организации.

Сильные стороны:

· выдающаяся компетентность;

· адекватные финансовые ресурсы;

· высокая квалификация;

· хорошая репутация у покупателей;

· известный лидер рынка;

· возможность получения экономии от роста объема производства;

· защищенность от сильного конкурентного давления;

· подходящая технология;

· преимущества в области издержек;

· преимущества в области конкуренции;

· наличие инновационных способностей и возможности их реализации;

· проверенный временем менеджмент.

Слабые стороны:

· нет ясных стратегических направлений;

· ухудшающаяся конкурентная позиция;

· устаревшее оборудование;

· более низкая прибыльность потому, что...;

· недостаток управленческих знаний и отсутствие ключевой квалификации по тем или иным вопросам;

· плохое отслеживание процесса выполнения стратегии;

· сложности с внутренними производственными проблемами;

· уязвимость по отношению к конкурентному давлению;

· отставание в области исследований и разработок;

· очень узкий производственный ассортимент;

· слабое представление о рынке;

· слабое представление о конкурентах;

· низкие маркетинговые способности;

· неспособность финансировать необходимые изменения в стратегии.

Возможности:

· выход на новые рынки или сегменты рынка;

· расширение производственной линии;

· увеличение разнообразия во взаимосвязанных продуктах;

· добавление сопутствующих продуктов;

· возможность перейти в группу с лучшей стратегией;

· вертикальная или горизонтальная интеграция;

· ускорение роста рынка.

Угрозы:

· возможность появление новых конкурентов;

· рост продаж замещающего продукта;

· замедление роста рынка;

· неблагоприятная политика правительства;

· возрастающее конкурентное давление;

· затухание делового цикла;

· возрастание требований со стороны покупателей и поставщиков;

· изменение потребностей и вкуса покупателей;

· неблагоприятные демографические, экономические, социальные и т.п. изменения.

Рис. 18. Матрица СВОТ анализа (СИ- сильные стороны, СЛ – слабые стороны, В – возможности, У – угрозы)

Вопрос 7. Анализ внутренней среды организации.

Анализ ресурсного потенциала (внутренних возможностей) организации является вторым ключевым этапом стратегического анализа.

Основан на исследовании факторов производства (как в совокупности, так и изолированно) и определении способности организации к эффективному функционированию.

Внутренний анализ - это большое количество взаимосвязанных переменных, которые могут быть объединены в несколько групп, где важнейшими будут: ресурсы и организация корпорации; рынки и сбыт; финансирование; производство, операции и технические аспекты; персонал.

Ключевые элементы анализа:

· Иерархия целей.

· Организационная структура.

· Финансовые ресурсы.

· Трудовые ресурсы.

· Производственная деятельность.

· Сбыт.

· Исследования и разработки.

· Системы и процедуры.

Анализ ресурсного потенциала организации:

· Оценка ресурсов и эффективности организации.

· Финансовый анализ деятельности организации.

· Сравнительный анализ.

· Организация процедуры оценки ресурсного потенциала организации.

Цепочка ценностей М. Портера - сравнительный анализ потребительских свойств продукта, создаваемых на разных этапах его разработки, производства, маркетинга, сбыта, в соизмерении с затратами на достижение этих ценностей.

Конкурентные преимущества организации формируются путем создания на каждом этапе своих ценностей.

Рис. 19. Цепочка ценностей

Методические указания по изучению темы

Контрольные вопросы:

1. Что такое миссия организации?

2. Какую роль играет миссия и видение?

3. Как разработать миссию и видение?

4. На какие вопросы отвечает видение?

5. Дайте определение стратегической цели?

6. Какие требования предъявляются к стратегическим целям?

7. Как осуществляется декомпозиция стратегических целей?

8. Какие основные этапы формирования и разработки стратегии?

9. Что такое внешняя среда организации?

10. На какие части делится внешняя среда?

11. Что такое анализ внешней среды организации?

12. Какие факторы выделяют при анализе внешней среды?

13. В чем состоит суть анализа факторов внешней среды организации?

14. Что такое SWOT-анализ?

15. Какие группы переменных характеризуют внутреннюю среду предприятия?

16. Для чего нужен анализ внутренней среды?

17. Приведите примеры показателей для оценки состояния ресурсного потенциала предприятия

18. Как ценности формируют конкурентные преимущества предприятия?

Литература по теме

1. Аакер Д.. Стратегическое рыночное управление. 7-е изд. /Пер. с англ. под ред. С.Г. Божук. – СПб.: Питер, 2007 (см. главу 2).

2. Виханский О. С. Стратегическое управление. – М.: Гардарики, 2000. – 296 с. (см. главы 2 и 3).

3. Грант Р. М. Современный стратегический анализ. – СПб.: Питер, 2008. – 560 с. (см. разделы 3 – 5).

4. Зуб А. Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика. – М.: Аспект – Пресс, 2002. – 415 с. (глава 1).

5. Долгоруков A.M. Стратегическое искусство: целеполагание в бизнесе, разработка стратагем, воплощение, - М.: ООО «1С-Паблишинг», 2004. - 367 с. (см. главу 6).

6. Лейк Невилл. Практикум по стратегическому планированию. М.: Поколение, 2006. - 304 с. (см. раздел 2).

7. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Изд-во Дело, 1997. (см. разделы 3 – 4).

8. Рубин Ю.Б. Стратегия и тактика конкурентного повеления // Современная конкуренция. № 3, 2007, стр. 81-96.

9. Томпсон-мл. А. А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа, 12-е издание: Пер. с англ. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2007 (см. главу 1).

Интернет-ресурсы:

1. Корпоративный менеджмент http://www.cfin.ru

2. Кафедра теории и технологий в менеджменте Южного Федерального университета http://www.management61.ru/index.html

Тема 4. Реализация стратегии. Стратегический контроль

Цели изучения темы: Получить представление и осознать основные этапы в реализации стратегии, принципы разработки сбалансированной системы показателей для отслеживания реализации стратегии,

Задачи изучения темы:

● Раскрыть подходы к переводу стратегии в действия и мероприятия, принципы разработки стратегической карты целей организации.

● Научить устанавливать взаимосвязи между стратегическими целями, а также между целями и поддерживающими мероприятиями.

Успешно изучив тему, Вы:

Получите теоретические представления о:

· Цикле реализации стратегии.

· О перспективах сбалансированного подхода к разработке стратегии.

· Основных этапах разработки стратегии.

Будете знать:

· Основные этапы реализации стратегии.

· Как разрабатывать стратегические мероприятия.

· Как изменять горизонты планирования стратегии.

Приобретете профессиональные компетенции позволяющие:

· Грамотно использовать систему стратегических показателей.

· Грамотно устанавливать взаимосвязи между стратегическими целями и поддерживающими их мероприятиями.

· Грамотно выстраивать взаимоотношения по преодолению сопротивления персонала при проведении организационных изменений.

Учебные вопросы темы:

1. Стратегия – основа оперативно-тактического управления.

2. Механизмы реализации стратегии.

3. Стратегический контроль.

4. Корректировка стратегии.

5. Стратегические изменения.

Вопрос 1. Стратегия – основа оперативно-тактического управления.

Стратегия лежит в основе системы интегрированного внутрифирменного планирования, обеспечивающего баланс между стратегическими и оперативными аспектами деятельности организации на основе координации стратегических, среднесрочных и тактических планов.

Реакция организации на изменения внутренней и внешней среды является двойственной: долговременной и оперативной одновременно. Долговременная реакция закладывается в стратегические планы, оперативная реализуется в реальном режиме времени. В результате получается, что процесс управления организацией (как сложной системой) становится в большей степени упреждающим, чем реактивным, т.е. организация пытается воздействовать на события во внешнем и внутреннем окружении. Это доказывает тот факт, что уровни микроэкономического и макроэкономического функционирования экономики находятся в тесной взаимосвязи.

Рассмотрим общую модель стратегического управления. Современный процесс реализации стратегии в обязательном порядке предполагает постоянный мониторинг результатов реализации стратегии, а также гибкую систему коррекции. Критерием успешности стратегических изменений — это достижение установленных целей (как качественных – факторов успеха, так и количественных показателей), причем важное значение имеет конечная эффективность реализации стратегии. Важное отличие процесса реализации стратегии от процесса выполнения долгосрочного плана в креативности и наличии эффективной обратной связи.

На этапе реализации необходимо создать условия, необходимые для осуществления стратегии. Это относится как к финансированию стратегических мероприятий, так и их обеспечению материальными и человеческими ресурсами, коммуникативной поддержке стратегических изменений и активному привлечению партнеров и других заинтересованных сторон.

Основные этапы цикла реализации стратегии представлены на рис.4-1. Реализация стратегии в широком смысле представляет собой непрерывную цикличную деятельность, когда одна корпоративная стратегия регулярно заменяется другой, качественно новой.

Рис. 20. Цикл реализации стратегии

Вопрос 2. Механизмы реализации стратегии.

Для реализации стратегии в настоящее время разработано ряд инструментов, среди которых наибольшую известность получил такой инструмент как Система Сбалансированных показателей (ССП).

Система сбалансированных показателей является одним из инструментов конкретизации, представления и реализации стратегии.

Концепция Balanced Scorecard была разработана в начале 90-х годов в Гарвардской бизнес-школе под руководством проф. Роберта Каплана. Основная идея этой системы состояла в том, чтобы дополнить существующую систему финансовой отчетности (сбалансировать) системой немонетарных показателей. Это обосновывалось тем, что оценка результативности организации (Performance Measurement) должна учитывать различные аспекты бизнеса (например, финансы, клиентов, процессы) в их совокупности.

Дальнейшее развитие этой идеи показало, что при соответствующем подборе целей и показателей, эта система разъясняет базовую стратегию организации и представляет ее в измеримом виде.

При правильном подборе целей и распространении их на более низкий уровень, сотрудники начинают понимать свой вклад в достижение стратегических целей организации, что повышает вероятность реализации разработанной стратегии.

Стратегические цели разрабатываются на основе видения и стратегии и имеют статус ключевых целей, существенно влияющих на факторы успеха.

Чтобы спланировать и обеспечить процесс реализации целей, для каждой из них разрабатываются финансовые и нефинансовые показатели, по которым, в свою очередь, определяются целевые и фактические значения.

Достижение целей призвано обеспечить реализацию стратегических мероприятий и проектов (стратегические и тактические мероприятия). По каждому мероприятию определяются сроки его реализации, бюджет и ответственность.

Обычно в ССП разработанную стратегию рассматривают с четырех разных сторон (перспектив или аспектов бизнеса):

· Финансовая. Стратегия роста доходности, приемлемой рискованности, рассматриваемая с позиции акционеров (собственника).

· Потребительская. Стратегия создания дополнительной стоимости и обеспечения наилучшей комбинации продукции, услуг (с позиции потребителя).

· Внутренние деловые процессы. Стратегически важные направления для развития различных внутренних деловых процессов, результатом которых будет удовлетворение акционеров и потребителей (с позиции менеджера).

· Получение знаний и дальнейшее развитие «ключевых компетенций». Приоритетные направления для создания внутриорганизационного климата, поддерживающего продолжение структурных изменений, внедрение новшеств и дальнейшее развитие конкурентоспособности.

В последнее время к этим 4 перспективам часто добавляют экологическую составляющую, а персонал и развитие разделяют на два аспекта, добавляя социальную компоненту. Часто организации формируют свои перспективы (и успешно), которые могут отличаться от общих рекомендаций.

Рис. 21. Перспективы сбалансированной системы показателей

Сбалансированная система показателей.

· Позволяет перевести стратегические цели организации на операционный уровень.

· Основана на подборе ключевых показателей результативности.

· Для достижения каждого ключевого показателя результативности необходимо определить комплекс мероприятий с ответственными исполнителями.

· Эти мероприятия или функции являются бизнес-процессами организации, успешная реализация которых позволит ей достичь намеченных целей.

Создание стратегической карты сбалансированной системы показателей.

· Стратегическая карта описывает процесс трансформирования нематериальных активов в осязаемые коммерческие и финансовые результаты.

· Предоставляет руководству организации некий механизм формулирования стратегии и управления ее в информационный век.

· Логика причинно-следственных связей и есть гипотеза стратегии.

Что дает построение сбалансированной системы показателей.

В результате построения ССП организация получит сбалансированную систему целей и критериев, точно отражающих стратегию организации.

Рис. 22. Структура целей ССП

Разработка мероприятий по реализации стратегии. План реализации стратегии.

Достижение стратегических целей может потребовать от организации реализации мероприятий, которые не относятся к оперативной деятельности.

Стратегические мероприятия – внутренние проекты и мероприятия, не относящиеся к оперативной деятельности, направленные на реализацию стратегических целей ССП и требующие значительного объема ресурсов.

Стратегические мероприятия напрямую связаны с отдельными стратегическими целями и задачей разработки стратегических мероприятий является:

· Конкретизировать стратегические цели;

· Связать стратегию с операционными задачами отдельных сотрудников отдельных подразделений.

Стратегические мероприятия – основа для распределения средств для реализации стратегии.

При распределении ресурсов важное значение имеет расстановка приоритетов.

На основе разработанных стратегических мероприятий определяются стратегические бюджеты и их увязка с оперативным бюджетированием.

Этапы разработки стратегических мероприятий:

· Анализ текущих проектов и связанных в них ресурсов.

· Разработка идей стратегических мероприятий.

· Структуризация разработанных предложений.

Анализ текущих проектов и ресурсов.

Главная задача – отделить текущие мероприятия, имеющие стратегический характер от операционных. Стратегические мероприятия, обычно, - временные (разовые) проекты.

Проработка концепций стратегических мероприятий.

Разработка предложений по стратегическим мероприятиям обычно базируется на двух принципах.

1. Для финансовых целей отдельные стратегические мероприятия не разрабатываются (как правило, но возможны исключения). Финансовые цели достигаются в результате стратегических и оперативных мероприятий по всем другим аспектам деятельности (Клиенты, Процессы, Персонал и Развитие).

В то же время существуют и такие мероприятия, реализацию которых можно напрямую увязать с той или иной финансовой целью. Например, для того, чтобы улучшить структуру затрат на капитал, можно рекомендовать мероприятия по привлечению заемного капитала или увеличение доли собственного капитала.

2. До начала разработки желательно список предполагаемых мероприятий не выдавать сотрудникам. Необходимо креативное мышление в процессе обсуждения.

Структуризация разработанных предложений.

На первом этапе необходимо сделать кластеризацию возможных мероприятий, поскольку обычно это может быть более 50 проектов. Обычно вместо кластера используют термин стратегическая программа.

Далее, необходимо провести разграничение по основным и поддерживающим мероприятиям.

Объединение мероприятий, относящихся к различным программам.

Таблица 8.

Разработка матрицы, связывающей стратегические цели и мероприятия

		Финансы		Клиенты		Процессы		Потенциал
	Стратегические мероприятия	Повысить прибыль дивизиона	Увеличить выручку	Предложить рынку стандартную программу	Интенсифицировать присутствие на рынке	Обеспечить постоянное наличие продукта на складе	Организовать производственные процессы в соответствии со стратегией	Построить управленческую культуру	Использовать современные масс-медиа	Повысить участие сотрудников
1	Установить целевые рынки	+	+		+		+
2	Активный маркетинг	+	+	+	+				+
3	Определить критерии для приоритетных продуктов	+	+	+					+
4	Обучение отраслевых дилеров	+	+		+	+	+	+	+
5

Вопрос 3. Стратегический контроль.

Стратегический контроль обеспечивает реализацию важнейшей управленческой функции – обратная связь в стратегическом менеджменте.

Основные функции стратегического контроля реализуются посредством управленческой технологии - контролинга:

● контроль реализации стратегии;

● информационная поддержка стратегического управления;

● мониторинг стратегических показателей, в том числе по внешней и внутренней среде;

● текущий стратегический анализ и определение критических стратегических позиций;

● корректировка целей организации;

● стратегический анализ и оценка стратегии;

● координация всех этапов стратегического управления как процесса и как системы.

Различают стратегический и тактический контролинг.

Таблица 9.

Сравнительная характеристика стратегического и тактического контроля

Сравнительная характеристика стратегического и тактического контроля
Стратегический	Тактический
Среда
Внешняя и внутренняя среда	Внутренняя среда
Вид управления
Стратегический	Тактический/оперативный
Цели
Поддержание стратегического потенциала	Обеспечение тактической/оперативной прибыльности и ликвидности организации
Задачи
1. Определение критических внешних и внутренних стратегических позиций	1. Контроль всех тактических показателей в соответствии с установленными целями
2. Контроль основных индикаторов/показателей в соответствии со стратегическими целями	2. Контроль текущего и оперативного планирования
3. Контроль стратегического планирования	3. Сравнение плановых и фактических показателей оперативного управления
4. Участие в постановке стратегических целей организации	4. Контроль выполнения текущих планов по отклонениям
5. Участие в разработке альтернативных стратегий	5. Определение узких мест оперативного управления
6. Анализ стратегической эффективности	6. Создание и развитие системы информационного обеспечения оперативного управления

Постоянный контроль сопровождает реализацию проекта или стратегической программы, и заключается в систематическом сборе финансовой и управленческой информации о ходе их реализации. Одна из основных задач системы контроля за реализацией стратегии - раннее оповещение о возможных проблемах на пути к цели. Выбор адекватных средств стратегического контроля позволяет уменьшить издержки осуществления стратегии и сократить время перестройки работы организации.

Критерии оценки реализации стратегических задач и достижения стратегических целей.

Оценка - самый ответственный и самый сложный с точки зрения стратегического менеджмента этап. Оценка проводится как во время реализации проекта (программы, политики) так и по завершении. Этот этап представляет собой анализ достижения целей (нет ли отклонений), затрат ресурсов, достигнутых результатов и их влияния на внешнюю среду в ходе реализации стратегической инициативы.

Этот этап требует гораздо большую вовлеченность высшего руководства и значительные усилия менеджеров. Этап оценки требует постоянного внимания со стороны топ-менеджеров и, как правило, осуществляется с привлечением независимых экспертов.

Эффективная система оценки требует наличия четырех основных элементов.

· Мотивация для оценки.

· Информация для оценки.

· Критерии оценки:

1) Последовательность осуществления стратегии.

2) Согласованность с требованиями среды.

3) Осуществимость стратегии.

4) Учет ожиданий заинтересованных сторон.

5) Конкурентные преимущества.

· Решения по результатам оценки стратегии.

По результатам оценки принимаются решения об адекватности выбора стратегических целей.

Для управления результативностью стратегического процесса разработаны такие инструменты меенджмента как Стратегическое управление результативностью (Strategic Performance Management - SPM).

Стратегическое управление результативностью - это процесс, в котором управление организацией осуществляется через систематическое определение ее миссии, стратегии и целей, измеримых посредством критических факторов успеха и ключевых индикаторов результативности для принятия своевременных корректирующих действий с тем, чтобы постоянно поддерживать стратегию в актуализированном состоянии.

С начала 90-х годов многие предприятия для мониторинга реализации стратегических инициатив используют модели совершенства, которые являются результатом развития подходов к Всеобщему управлению качеством (Total Quality Management – TQM). Модель содержит критерии и инструменты для оценки как применяемых организацией подходов и инструментов менеджмента, так и достигнутых ею сбалансированных результатов, отражающих интересы основных заинтересованных сторон.

Термин совершенство характеризует качество управления, то насколько данная организация соответствует представлениям о совершенной модельной организации.

Структура критерием модели Совершенства EFQM (версия 2003 г.) представлена на рис. 23. Не вдаваясь в подробности оценочной процедуры, можно отметить следующее:

1) Структура критериев сфокусирована на ключевые сферы управления организацией (возможности) и основные группы результатов, характеризующих ее текущее состояние.

2) Структура критериев модели сконструирована таким образом, что любой проект, процедура или инициатива, поддерживаемая в организации может быть сопоставлена одному из критериев модели.

3) Результатом оценочной процедуры является как бальная оценка степени совершенства деятельности организации, так и качественные заключения экспертов относительно сильных сторон и возможных направлений улучшения деятельности организации.

По результатам оценки (обычно один раз в два года), которые формулируются в экспертном заключении (feedback), организация формирует перспективную программу изменений.

Рис. 23. Модель совершенства EFQM

Вопрос 4. Корректировка стратегии.

Обратная связь в стратегическом процессе предполагает, что выводы отчетов по оценке стратегии должны быть широко распространены среди всех, кто вовлечен в стратегический процесс. Речь идет о менеджерах верхнего и среднего уровня и других членов стратегических команд.

Обратная связь является существенным элементом культуры стратегического управления и предполагает широкое распространение результатов проекта (политики, программы) среди организации в целом и основных заинтересованных групп влияния. Для отдельных проектов эта стадия может быть пропущена или усечена по причинам конфиденциальности, но в целом для стратегии она совершенно необходима.

Корректировка планов. Проведение корректировки планов, а в отдельных случаях и целей организации, является завершением цепи обратной связи и управленческого цикла вообще. На управленческих решениях предыдущего этапа корректируются планы — как оперативные, так и стратегические, И цикл управления начинается заново.

Таким образом, на разных этапах цикла управления должны решаться соответствующие содержанию этапа задачи.

Проблемы на разных этапах цикла управления.

На практике у многих организаций цикл управления нарушен. Некоторые организаций не имеют сформулированных целей, у других планирование носит локальный характер и затрагивает только отдельные аспекты деятельности организации. Это означает, что планы составляются только для отдельных подразделений или сторон деятельности и не доводятся до результатов деятельности организации в целом.

Очень часто проблемы связаны с несоответствием организационной структуры настоящим потребностям бизнеса и структуре бизнес-процессов.

Проблемой является отсутствие или неполнота системы управленческого учета, что делает невозможным качественный анализ исполнения бюджета. Мы получаем недостоверные, неполные и несвоевременные данные. Это не позволяет сформировать системы стратегических и тактических показателей деятельности. Отсутствие контроля за реализацией стратегии делает невозможным поддерживать процессы реализации стратегии.

Подобные проблемы обычно возникают, стратегическое управление внедряется без системной поддержки, а только на основе опыта и интуиции высших менеджеров предприятий. Очевидно, что внедрение разработанной стратегии может потребовать (и как правило, требует) серьезных изменений в организации.

Таблица 10.

Оптимизация отдельных этапов цикла управления

Этапы	Цели	Задачи оптимизации
Постановка организационных целей	Цели должны быть, сформулированы	Цели должны быть адекватны миссии, внешней и внутренней ситуации и учтены в корпоративной культуре
Планирование стратегических мероприятий	Прогноз деятельности (ориентир, план)	Разработка сценариев (вариантов) плана, установлены признаки реализации сценариев, критерии принятия решении по сценариям используются в текущей деятельности
Реализация стратегии	Текущая деятельность согласуется со стратегией	Стратегия развернута и детализирована, согласована с оперативным планированием
Контроль за исполнением	Регулярность контроля	Периодический контроль в форме непрерывного мониторинга реализации стратегии
Анализ	Периодически, даст н информацию для принятия стратегических решений	Проводится периодически, в том числе по каждому виду ресурсов, период соответствует циклам принятия решений по ресурсам
Формирование управленческого воздействия	На основе анализа реализации стратегии	На основе анализа реализации стратегии с учетом сценарных прогнозов
Корректировка планов и/или целей	Периодически	Периодически или при изменении внешних и/или внутренних условий

Передвижение горизонта планирования.

С точки зрения временных горизонтов планирования обычно выделяют четыре типа проектов / планов:

· реактивное (нацеленное только на прошлое);

· инактивное (приспосабливающееся только к настоящему);

· преактивное (где предпочтение отдается только будущим перспективам);

· интерактивное (ориентированное на взаимодействие всех лучших идей планирования).

На рисунке 24 представлена обобщенная схема всех четырех типов планирования в соответствии с временной ориентацией.

Рис. 24. Схема ориентации планирования во времени

Горизонт планирования. В зависимости от того, какой горизонт (период) времени охватывают планы, составленные организацией, планирование разделяют на три типа:

· долгосрочное (обычно охватывает длительные периоды времени);

· среднесрочное (конкретизирует ориентиры, определённые долгосрочным планом, бывает рассчитано на более короткий период);

· краткосрочное (включает в себя конкретные способы использования ресурсов, необходимых для достижения целей, которые определены в более длительных планах; содержание краткосрочных планов детализируется по кварталам и месяцам).

Цель планирования. Существует разделение типов планирования в зависимости от того, какое значение имеет тот или иной тип в процессе плановой деятельности. Отсюда планирование разделяют на два основных типа: стратегическое и оперативное.

Рис. 25. Цель планирования

Стратегическое долгосрочное планирование вынуждает предприятие ограничиваться определением основных целей и самых общих направлений деятельности, потому что степень достоверности информации о будущем очень невелика, а диапазон и скорость ее изменений постоянно растут.

В планах, рассчитанных на короткие промежутки времени и для отдельных подразделений организации, конкретность и проработка деталей должны стать обязательными, поскольку такие планы являются инструкциями, которые определяют действия людей и коллективов, реализующих эти планы.

Для того, чтобы поддерживать стратегические инициативы постоянно в актуальном виде многие организации, работающие в изменчивой рыночной среде используют плавающие горизонты планирования (применение технологии планирования - технология «передвижение планового горизонта»). Например, формируется 5-летний стратегический план, который пересматривается раз в год или раз в два года с соответствующим сдвигом целевых ориентиров и сроков самого стратегического плана. Т.о. стратегический план постоянно «затрагивает» 5-летний период, 5-летний плановый горизонт.

Вопрос 5. Стратегические изменения.

Стратегические изменения не являются самоцелью. В реальном бизнесе существует много примеров успешных организаций, в течение длительного времени не использующих явно стратегический менеджмент. Почему это так? С одной стороны, стабильность бизнеса может означать правильный выбор стратегии. С другой стороны, это может быть связано с благоприятными тенденциями в изменениях внешней среды организации.

Стратегические изменения, соответствующие изменениям внешней конкурентной среды, – это объективная необходимость. Стратегические изменения переводят организацию из одного стратегического состояния в другое. Эффективное стратегическое развитие организации характеризуется позитивными изменениями не только в экономических аспектах деятельности, но и в системе управления организацией, организационной культуре, социальном развитии.

Рис. 26. Модель стратегических изменений

Стратегические изменения затрагивают практически все аспекты деятельности, из которых можно отметить следующие.

1. Лидерство. В реализации стратегических изменений принимают участие не только лидеры – топ-менеджеры, но и весь управленческих персонал. Успех организации во многом зависит от того, насколько они смогут поддерживать вдохновляющее лидерство с постоянством целей. Постоянство цели дает ясное направление развития. В свою очередь, ценности, культура, этика бизнеса, сочетание системности и гибкости в подходах к управлению обеспечивает привлекательность организации в глазах всех заинтересованных сторон.

2. Информирование, мотивация и вовлеченность персонала. Реализация изменений – очень сложная и иногда даже деликатная деятельность. Персонал – это основной капитал и главная ценность современной организации. Поэтому информированность персонала о предстоящих стратегических изменениях крайне важна. Необходимо сформировать ясную политику в отношении персонала, направленную на достижение баланса организационных и личных целей.

3. Ценности и корпоративная культура. Стратегические изменения не должны противоречить сформированным в организации ценностям и этике ведения бизнеса. Культура успешных организаций должна базироваться на этических принципах, понятных всем ценностях, высоких поведенческих стандартов. Именно организационная культура создает условия для достижения устойчивости в экономическом, экологическом и социальном аспектах развития. Именно это может согласно современным представлениям обеспечить устойчивое развитие.

4. Система менеджмента и организационная структура. Стратегия должна быть первичной по отношению к организационной структуре организации. Это означает необходимость приведения в соответствие с новой стратегией системы менеджмента и организационной структуры организации, включая все основные подсистемы (финансовую, кадровую, производственную и т.п.).

5. Обеспечение материальными и финансовыми ресурсами. Особое значение имеет разработка и реализация финансовой стратегии, политики и процессов в соответствии с общей стратегией организации. Стратегия определяет области для инвестиций в материальные и нематериальные активы с учетом приоритетности. Ресурсное обеспечение должно быть направлено на поддержку первоочередных стратегических мероприятий.

6. Компетенция и навыки. Особое значение имеют адекватные изменения в ключевой компетенции, обеспечивающей стратегическое конкурентное преимущество. Необходимо сформировать понимание того, какие навыки и компетенции нужны организации для достижения стратегических целей. Реализации миссии и видения.

Особое место в стратегических изменениях занимают ключевые стратегические изменения. Реализация этих изменений означает:

1. Осуществление всех решающих изменений, связанных с общей стратегией.

2. Воплощение всей системы ключевых стратегических изменений, предусмотренных стратегической программой.

Осуществление выбранной стратегии организации — задача искусства менеджмента, требующая использования организационных управленческих ресурсов. Внимание топ-менеджеров на этапе осуществления стратегии обращено к возможностям для достижения целей изменений и требует знания принципов организации, мотивации, лидерства, удовлетворения от работы.

Стратегические изменения одним сотрудникам дают перспективы карьерного и профессионального роста и угрожают другим утратить свое положение или вовсе лишиться должности и работы. Это приводит к разделению персонала организации на сторонников и противников перемен.

В большинстве организаций, независимо от их размера, приходится принимать меры и учитывать последствия сопротивления и сделать так, чтобы изменения были эффективными (см. рис. 24).

Таблица 11.

Причины сопротивления изменениям (по Котлеру и Шлезингеру)

Причина	Результат	Реакция
Эгоизм	Ожидание личных потерь	«Политическое» поведение
Непонимание целей	Низкое доверие лидерам изменений	Слухи
Отличие в оценке последствий	Неадекватное восприятие планов; существование других источников информации	Открытое несогласие
Нетерпимость к переменам	Опасение в недостатке компетенций	Поддержка личного престижа

Реакция на сопротивление изменениям.

Необходимо разобраться в различных вариантах и особенностях поведения сотрудников, которое может рассматриваться как сопротивление изменениям. Этому способствует идентификация форм сопротивления на организационном, групповом и личностном уровнях. Это позволяет сконцентрировать усилия в нужном направлении.

Следующий вопрос касается того, как реагировать на сопротивление.

Более сложная ситуация возникает, когда это сопротивление носит скрытый характер или возникает непримиримая конфликтная ситуация.

Методы преодоления сопротивления изменениям.

Для адекватной реакции на ситуацию надо разработать стратегию преодоления сопротивления изменениям.

Существует достаточное количество универсальных методов преодоления сопротивления стратегическим изменениям.

Восемь факторов преодоления сопротивления изменениям (по Хьюзу).

· Учет причин поведения личности в организации.

· Значение авторитета руководителя.

· Предоставление информации об изменениях.

· Достижение общего понимания.

· Чувство принадлежности к группе.

· Авторитет группы для ее членов.

· Поддержка изменений лидером группы.

· Информированность членов группы.

Методы преодоления сопротивления изменениям (по Дж. Коттеру и Л. Шлезингеру).

· Информирование и общение.

· Участие и вовлеченность.

· Помощь и поддержка.

· Переговоры и соглашения.

· Манипуляции и кооптации.

· Явное и неявное принуждение.

Выбор того или иного подхода определяется как степенью интенсивности сопротивления, так и ситуационными факторами.

Успешная реализация стратегии в организации всегда характеризуется умелым применением целого ряда перечисленных подходов, часто в самых различных сочетаниях. Однако успешное осуществление характеризуется двумя особенностями: менеджеры используют эти подходы с учетом их достоинств и недостатков и реалистично оценивают ситуацию.

Наиболее распространенной ошибкой менеджеров является использование только одного или ограниченного числа подходов независимо от ситуации.

Управление эффективностью персонала.

Основой управления эффективностью деятельности сотрудников является оценка эффективности деятельности каждого из них. Процедура такой оценки осуществляется регулярно в соответствии с интересами предприятия и преследующая следующие цели:

· управление текущей деятельностью сотрудника и контроль выполнения им поставленных задач, принятие решения о постановке новых целей и задач, повышение его эффективности деятельности;

· обучение и развитие необходимых знаний и навыков, требуемых для решения поставленных задач, которые выявляются в процессе оценки;

· мотивация через проявление искреннего внимания к работе, проблемам, успехам и неудачам сотрудника, объективное, беспристрастное выяснение и обсуждение сильных и слабых сторон, способов их развития или избавления, воодушевление сотрудника на ответственную, добросовестную и успешную работу;

· оценка, направленная на определение добросовестности выполнения сотрудником своих функциональных обязанностей, полнота достижения поставленных задач и соблюдения установленных стандартов;

· развитие и выявление потенциала развития сотрудника, определение сроков и способов его развития, возможностей развития карьеры сотрудника.

Оценка эффективности деятельности сотрудников дает ряд возможностей:

· возможность контролировать процесс реализации стратегических целей, так как цели и задачи сотруднику ставятся исходя из общих стратегических целей;

· возможность внесения корректив в процесс реализации стратегических целей, либо пересматривая их (если изменяются приоритеты), либо определяя и используя способы повышения эффективности их достижения;

· возможность определять проблемы и разрабатывать способы их решения.

Простейшей и самой надежной формой оценки является ежедневная работа руководителя со своим подчиненным и формирование объективного мнения об эффективности его работы на основании реальных фактов и демонстрируемого поведения.

Модель системы управления эффективностью деятельности.

Система управления эффективностью представляет собой непрерывный процесс. Управление эффективностью деятельности включает в себя:

· управление с помощью комплексной системы показателей деятельности;

· управление компетенциями;

· управление через выполнение сотрудниками должностных обязанностей.

Рис. 27. Структура управления эффективностью персонала

Управление с помощью Системы показателей деятельности. Комплексная система показателей деятельности (КСПД) является для всех работников и руководителей различного уровня инструментом эффективного управления деятельности.

КСПД - это ограниченный набор параметров, задаваемых руководством в рамках стратегической программы для достижения целей. Ключевые показатели КСПД в численном выражении показывают, насколько результативно предприятие в самых важных для его бизнеса направлениях, начиная с самых общих параметров деятельности на уровне высшего руководства и заканчивая конкретными операционными параметрами на уровне линейных подразделений и каждого сотрудника.

Управление с помощью оценки по стандарту компетентности. Вторым элементом системы управления эффективностью персонала является оценка персонала на соответствие стандарту компетентности. Этот стандарт обычно содержит перечень требований (ключевых компетенций), предъявляемых к сотруднику.

Оценка выполнения должностных обязанностей. Должностные обязанности сотрудника прописаны в его должностной инструкции, документе, регламентирующем место и назначение сотрудника в системе управления, его производственные полномочия, функциональные обязанности, ответственность, взаимосвязи по должности и формы наказания и поощрения.

Общая оценка эффективности деятельности сотрудников складывается из трех указанных элементов. Для оценки по стандарту компетентности можно использовать известную методику 360 градусов, когда участниками оценки являются руководитель, подчиненный, коллега, равный по положению, и самооценка сотрудника. Результаты выполнения должностных обязанностей и КСПД оценивает непосредственный руководитель по информации о выполнении личных планов и показателей КСПД на оцениваемый период.

Следует отметить, что наибольшую эффективность управление эффективностью демонстрирует при использовании оценки для определения потребностей и формирования программ развития персонала. Это особенно важно при проведении значимых организационных изменений.

Постановка стратегического менеджмента в организации

Системная поддержка стратегического менеджмента на предприятиях осуществляется через организацию службы (отдела) стратегического развития. Состав этого подразделения зависит как от размера организации и масштабности задач, так и от внимания, уделяемого высшим руководством стратегическому менеджменту.

Ключевые функции отдела стратегического развития (см. рис. 25).

Перед отделом стратегического развития стоят две главные задачи:

· Сведение всех стратегических целей отдела и других подразделений в единый стратегический план. Этот план принимается органами управления организации, которые уполномочены принимать стратегические решения. Это может быть генеральный директор или президент, совет директоров и т.п.

· Постановка и совершенствование всех конкретных работ по стратегическому менеджменту на системной основе. Речь идет о работах по разработке, реализации и развитию стратегии.

Таблица 12.

Ключевые функции отдела стратегического развития

№ пп	Функция
1	Поддержка подсистемы стратегического менеджмента организации
2	Постановка стратегических аспектов в деятельности отдельных функциональных подразделений
3	Сведение стратегических инициатив и разработок в единую и целостную стратегию
4	Анализ данных мониторинга реализации стратегии и разработка предложений по ее коррекции
5	Внесение корректив в стратегию
6	Анализ эффективности стратегических мероприятий и применяемых инструментов

Руководитель этого подразделения является ведущим специалистом организации в области стратегического управления в смысле своей профессиональной должностной специализации, а так же поскольку он несет ответственность за практическую реализацию стратегического менеджмента.

Главным стратегом организации всегда является первое лицо (генеральный или исполнительный директор). В практике работы российских организаций часто вводится должность заместителя генерального директора по стратегическому развитию. Важно, чтобы главный стратег мог оказывать решающее влияние на принятие решений стратегического характера.

Методические указания по изучению темы

Контрольные вопросы:

1. Каковы основные этапы реализации стратегии?

2. Для чего используется сбалансированная система показателей?

3. Каковы основные перспективы сбалансированной системы показателей?

4. Что такое стратегические мероприятия?

5. Каковы основные функции стратегического контроля?

6. Что такое тактический контролинг?

7. Что такое стратегический контролинг?

8. Обоснуйте необходимость корректировки стратегии?

9. Какие основные причины сопротивления персонала при стратегических изменениях?

10. Для каких целей используется оценка эффективности персонала?

11. Какие основные элементы системы управления эффективностью персонала?

12. Какие основные функции выполняет отдел стратегического развития?

Литература по теме

1. Виханский О. С. Стратегическое управление. – М.: Гардарики, 2000. – 296 с. (см. Раздел 5).

2. Зуб А. Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика. – М.: Аспект – Пресс, 2002. – 415 с. (см. глава 11).

3. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию / Каплан Роберт С., Нортон Давид П.- М.: ЗАО "Олимп-Бизнес", 2004.- 320 с.: ил.

4. Стратегический менеджмент / Под ред. Петрова А. Н. – СПб.: Питер, 2005. – 496 с. (см. главу 10).

Интернет-ресурсы:

1. Административно-управленческий портал http://www.aup.ru

2. Корпоративный менеджмент http://www.cfin.ru

3. Кафедра теории и технологий в менеджменте Южного Федерального университета http://www.management61.ru/index.html

4. Портал iTeam (Технологии корпоративного управления) http://www.iteam.ru

Литература по дисциплине

Основная литература:

1. Аакер Д.. Стратегическое рыночное управление. 7-е изд. /Пер. с англ. под ред. С.Г. Божук. – СПб.: Питер, 2007

2. Адизес И. Стили менеджмента: эффективные и неэффективные. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2009. – 199 с.

3. Виханский О. С. Стратегическое управление. – М.: Гардарики, 2000. – 296 с.

4. Грант Р. М. Современный стратегический анализ. – СПб.: Питер, 2008. – 560 с.

5. Долгоруков A.M. Стратегическое искусство: целеполагание в бизнесе, разработка стратагем, воплощение, - М.: ООО «1С-Паблишинг», 2004. - 367

6. Зуб А. Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика. – М.: Аспект – Пресс, 2002. – 415 с.

7. Лейк Невилл. Практикум по стратегическому планированию. М.: Поколение, 2006. - 304 с.

8. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента.- М.: Изд-во Дело, 1997.

9. Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий. – СПб.: Питер, 2000. – 331 с.

10. Новашина Т. С. Стратегический менеджмент. М.: МФПА, 2008.

11. 10.Попов С.А. Актуальный стратегический менеджмент: учеб.-практич.пособие /С.А. Попов. – М.: Издательство Юрайт: ИД Юрайт, 2010;

12. Стратегический менеджмент / Под ред. Петрова А. Н. – СПб.: Питер, 2005. – 496 с.

13. Стратегический менеджмент. Основы стратегического управления / Чернышев М. А. (ред.), Солдатова И. Ю., Бортник Е. М., Болошин Г. А.- Ростов-на-Дону: Феникс, 2009. – 506 с.

14. Томпсон-мл. А. А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа, 12-е издание: Пер. с англ. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2007.

15. Фатхутдинов Р. А. Стратегический менеджмент. – М.: Дело, 2005. – 448 с.

Дополнительная литература:

1. Ефремов В.С. Организации, бизнес-системы и стратегическое планирование. // Менеджмент в России и за рубежом. - №2. - 2001.

2. Рубин Ю.Б. Стратегия и тактика конкурентного повеления // Современная конкуренция. № 3, 2007, стр. 81-96.

Интернет-ресурсы:

1. Административно-управленческий портал http://www.aup.ru

2. Корпоративный менеджмент http://www.cfin.ru

3. Кафедра теории и технологий в менеджменте Южного Федерального университета http://www.management61.ru/index.html

4. Портал iTeam (Технологии корпоративного управления) http://www.iteam.ru

[1] Природа процессов, обусловливающих особенности поведения субъектов экономических отношений, основана на зарождение и формирование общества потребления. Зарождение, формирование и развитие «общества потребления» является закономерной исторической формой развертывания глобального противоречия «кредиторы» - «должники». Подробнее см. Новашина Т.С. Финансовые механизмы разрешения глобального противоречия «кредиторы» - «должники». // Вестник финансовой академии. 2010, №5.

[2] Кэнъити Омаэ (Омаэ Кэнъити) — японский специалист в области стратегического менеджмента. В течение двадцати пяти лет был партнёром японского отделения McKinsey & Company. Консультирует известнейшие мировые компании по стратегическим вопросам. Является автором и соавтором более сотни книг, посвящённых менеджменту, бизнесу, финансам, образованию, государственным и социальным вопросам.

Книга «Мышление стратега. Искусство бизнеса по-японски» переведена более чем на 20 языков мира. Сегодня эта книга признана «классикой» деловой литературы, а газета Financial Times включила ее в список 50 лучших книг мира о бизнесе со времен «Искусства войны», написанной великим китайцем Сунь - Цзы.