В современной теории PR-менеджмента мотивация рассматривается как один из наиболее эффективных инструментов воздействия на сотрудника. Профессионально разработанная и внедренная система экономической и неимущественной мотивации персонала позволяет успешно решать целый комплекс важнейших задач – от создания для ее работников и трудовых коллективов устойчивых побудительных мотивов к ответственному исполнению установленных функциональных обязанностей до обеспечения высокого имиджа организации как работодателя на внешнем и внутрифирменном рынке труда. В отечественных условиях организация эффективной мотивации персонала имеет дополнительные особенности, связанные с двумя основными факторами – специфической трудовой ментальностью россиян и еще не сложившейся в полной мере культурой ведения упорядоченного профессионального предпринимательства.

Дисциплина «Технологии мотивации банковского персонала» входит в состав цикла специальных дисциплин. Предметом изучения является подсистема мотивации персонала различных типов организаций. Объектом изучения выступают основные технологии имущественной и неимущественной мотивации персонала, направленные на создание его постоянной заинтересованности в обеспечении наиболее эффективных индивидуальных и коллективных трудовых результатов.

Целью изучения дисциплины является приобретение слушателями магистратуры знаний соответствующего направления теории PR-менеджмента и формирование у них определенных практических навыков разработки и реализации управленческих решений по основным аспектам практической реализации политики мотивации персонала современной российской организации.

Тема 1. Эволюция научных взглядов на мотивацию персонала

Цель изучения темы:

Формирование у слушателей магистратуры базовых представлений о мотивации как одном из наиболее эффективных методов воздействия на трудовое поведение работника и об эволюции научных взглядов на рассматриваемый процесс.

Задачи изучения темы:

§ ознакомление с основными понятиями теории мотивации;

§ обзор эволюции научных взглядов на мотивацию персонала с выявлением положений, пригодных для использования в системе PR-менеджмента современной отечественной организации.

Успешно изучив тему, Вы:

Получите представление:

§ о понятии «мотивация», ее общей цели и прикладных задачах;

§ о роли мотивации в науке и практике PR-менеджмента;

§ о классификации методов мотивации по различным признакам.

Будете знать:

§ основные положения первоначальных теорий мотивации и возможности их использования в отечественной практике управления персоналом;

§ основные положения содержательных теорий мотивации и возможности их использования в отечественной практике управления персоналом;

§ основные положения процессуальных теорий мотивации и возможности их использования в отечественной практике управления персоналом.

Приобретете следующие профессиональные компетенции:

§ способность адаптировать существующие теоретические положения в области мотивации персонала к реалиям современного предпринимательства;

§ умение ориентироваться в общем ассортименте методов воздействия на трудовое поведение человека, предлагаемых различными теориями мотивации.

Учебные вопросы темы:

Вопрос 1. Понятие мотивации персонала, ее цель, задачи, основные методы.

Вопрос 2. Эволюция теории мотивации персонала.

Вопрос 1. Понятие мотивации персонала, ее цель, задачи, основные методы

базовые понятия теории мотивации:

Мотив – фактор, воздействующий на поведение человека и связанный с необходимостью удовлетворения его конкретных потребностей.

Мотивация – процесс побуждения человека к действию для достижения поставленных перед ним целей.

Трудовая мотивация – целенаправленное воздействие на работника для практического обеспечения им трудовых результатов, запланированных работодателем.

Подсистема мотивации – одна из операционных подсистем системы PR-менеджмента, охватывающая весь комплекс форм и методов мотивационного воздействия на трудовое поведение сотрудника организации.

Мотивационная политика – одно из необходимых направлений кадровой стратегии организации, определяющая стратегические цели в области трудовой мотивации персонала и избранные конкретным работодателем подходы к их практической реализации.

Формы мотивации:

§принуждение;

§поощрение;

§самоутверждение.

Классификация методов мотивации:

По характеру управленческого воздействия:

§административные методы;

§экономические методы;

§социальные методы;

§психологические методы.

По характеру удовлетворяемых потребностей работника:

§методы экономической мотивации;

§методы неимущественной мотивации.

По используемому подходу к организации процесса мотивации:

§методы, реализуемые в централизованном порядке;

§методы, реализуемые в децентрализованном порядке.

Главная цель трудовой мотивации персонала – создание у всех категорий сотрудников организации постоянной заинтересованности не только в добросовестном исполнении установленных должностных функций, но и в обеспечении дополнительных, т.е. незапланированных работодателем трудовых результатов.

Прикладные задачи трудовой мотивации персонала:

§ возможность комплексного воздействия на трудовое поведение сотрудника путем использования различных по характеру и целевой направленности форм и конкретных инструментов мотивации;

§ создание дополнительных условий для обеспечения позитивного психологического климата в коллективе организации, на который влияют не только абсолютные размеры дохода сотрудников, но и правильная организация механизма соответствующих выплат.

Вопрос 2. Эволюция теории мотивации персонала

Первоначальные теории мотивации:

Теории «Х», «Y» и «Z», описывающие различные типы работников, каждый из которых автор соответствующей теории считает преобладающим на рынке трудовых ресурсов:

Ø теория «Х» (автор Ф. Тейлор) описывает тип работника, не столько профессиональные, сколько личностные качества которого не соответствуют требованиям работодателя (вынужденного в таком случае основную ставку делать на методы принуждения и наказания, дополняемые ограниченным числом методов материальной мотивации);

Ø теория «Y» (автор Д. Мак-Грегор) описывает тип работника, в высшей степени ответственно и творчески относящегося к трудовой деятельности и лояльного интересам работодателя (обязанного обеспечить реализацию потребностей таких работников в самоутверждении, а также вознаграждении за добросовестный труд с использованием инструментов, в первую очередь, моральной, и только потом – экономической мотивации);

Ø теория «Z» (автор В. Оучи) описывает тип работника, строящего свои отношения с работодателем на долгосрочной основе и принципе эффективной мотивации (прежде всего – экономической) добросовестного труда.

Примечание: В нашей стране в практике персонального менеджмента для идентификации этих типов работников специалисты часто используют другие обозначения:

§ «кадровый балласт» (тип «Х»), способный минимально ответственно относиться к установленным должностным обязанностям только при функционировании в организации эффективной системы персонифицированного контроля и жестких санкций административного и экономического характера;

§ «трудоголики» (тип «У»), способные с максимальной отдачей трудиться «не за страх, а за совесть», требуя от своего работодателя только признания их заслуг и создания всех необходимых производственно-технологических (но не социально-экономических) условий для эффективной работы;

§ «прагматики» (тип «Z»), готовые ответственно выполнять принятые на себя обязательства только при обеспечении работодателем всех необходимых для этого условий, включая эффективную мотивацию, основанную на использовании всех инструментов.

Содержательные теории мотивации:

Теория потребностей Маслоу, в основе которой заложен принцип группировки потребностей человека с иерархическим ранжированием их по степени важности. Исходя из этого принципа, автор разработал «пирамиду потребностей», включающую в себя следующие пять уровней:

§ I уровень (нижний) – физиологические потребности;

§ II уровень – потребность в безопасности;

§ III уровень – потребность в принадлежности к социальной группе;

§ IV уровень – потребность в признании и уважении;

§ V уровень (верхний) – потребность в самовыражении.

Теория Альдерфера, в основе которой также заложен принцип группировки потребностей человека как объектов последующей мотивации, но выделено лишь три группы потребностей, расположенных в иерархическом порядке:

§ потребности существования, объединяющие физиологические потребности и потребности в безопасности по классификации Маслоу (I уровень);

§ потребности связи, отражающие социальную природу человека и объединяющие потребность в принадлежности к социальной группе и потребность в признании и уважении по классификации Маслоу (II уровень).

§ потребности роста, аналогичные потребностям в самовыражении по классификации Маслоу (III – высший уровень).

От теории Маслоу рассматриваемую теорию Альдерфера отличает направленность вектора движения удовлетворения потребностей различного уровня. Маслоу считал, что движение идет только снизу вверх, удовлетворив свою потребность нижнего уровня, человек стремиться удовлетворить потребности более высокого уровня. Альдерфер допускал и обратную направленность вектора движения. В случае если человек не может удовлетворить потребность верхнего уровня, он стремится к удовлетворению потребности нижнего уровня, но с лучшим качеством.

Теория Мак-Клелланда, где говорится о том, что на поведение человека (в том числе связанное с его трудовой деятельностью) оказывают воздействие потребности достижения, соучастия и властвования. В отличие от рассмотренных выше теорий, указанные потребности не располагаются в определенной иерархической последовательности. У различных типов людей та или иная потребность может быть превалирующей (т.е. наиболее выраженной):

§ потребность достижения проявляется в постоянном стремлении человека к достижению поставленной цели наиболее эффективным на данный момент способом, при этом желательно в индивидуальном порядке;

§ потребность соучастия выражается в стремлении определенного типа людей, в первую очередь, к установлению не только профессиональных, но и личностных коммуникаций с коллегами по работе, построенных на принципах взаимоуважения и взаимной поддержки;

§ потребность властвования проявляется в стремлении части людей к замещению позиций лидера, которые, в свою очередь, подразделяются на:

Ø людей, которым власть нужна ради самой власти, возможности управлять другими людьми;

Ø людей, которым власть нужна только как инструмент для более эффективного достижения целей организации.

Теория Герцберга выделяет две группы факторов, оказывающих влияние на трудовое поведение человека.

Факторы условий труда (не обеспечивающие мотивирующего эффекта):

§ политика фирмы (прежде всего – кадровая);

§ уровень оплаты труда;

§ другие условия труда (интенсивность, обеспеченность ресурсами, безопасность и пр.);

§ межличностные отношения с коллегами по работе;

§ интенсивность и используемые администрацией формы контроля трудовых результатов.

Факторы мотивации»:

§ успех;

§ продвижение по службе;

§ признание и одобрение трудовых результатов;

§ высокая степень ответственности;

§ возможность творческого и делового роста.

Процессуальные теории мотивации:

Теория Врума, или «теория ожиданий», в соответствии с которой мотивированность человека к труду определяется не только текущими возможностями в удовлетворении соответствующих потребностей, но и ожиданиями в удовлетворении их в обозримой перспективе. При этом человек должен надеяться на то, что к ожидаемому успеху (результату) его приведет именно избранная им модель поведения как работника организации. Выделяется три вида ожиданий:

§ ожидания того, что трудовые усилия дадут желаемые результаты;

§ ожидания того, что результаты повлекут за собою вознаграждение;

§ ожидания вознаграждения определенной ценности.

Теория Врума предъявляет некоторые дополнительные требования к работодателю в части организации подсистемы мотивации своих сотрудников. Основным из них является «информационная прозрачность» политики мотивации в целом и используемых механизмов вознаграждений.

Теория Адамса, или «теория справедливости», базируется на характерном для большинства работников стремлении сопоставлять собственные трудовые усилия и полученное вознаграждение с аналогичными результатами своих коллег по работе. Должная мотивация персонала будет обеспечена при соблюдении работодателем двух условий:

§ справедливого вознаграждения за обеспеченный трудовой результат;

§ справедливого отношения при распределении вознаграждений между сотрудниками.

Из теории Адамса вытекают два важных вывода, которые необходимо учитывать при организации мотивации персонала.

Во-первых, автор доказал, что при несоответствии размеров вознаграждения достигнутым трудовым результатам степень мотивированности труда меняется неодинаково. Если вознаграждение меньше, чем считает справедливым сотрудник, его личная мотивированность к труду уменьшается и одновременно возрастает недовольство работодателем. Если вознаграждение выше соответствующих ожиданий, то мотивированность обычно остается без изменений.

Во-вторых, если работник видит, что его коллега получил такое же вознаграждение за худшие трудовые результаты (или большее вознаграждение за равный трудовой результат), то это также оценивается как несправедливое отношение работодателя и снижает степень мотивированности к труду.

Теория Портера–Лоулера включает элементы «теории ожиданий» и «теории справедливости». Авторы построили данную теорию на модели, учитывающей пять переменных величин (факторов):

§ затраченные усилия;

§ восприятие своей роли в организации (или отдельном трудовом коллективе);

§ полученные результаты;

§ вознаграждение;

§ степень удовлетворения.

Практическая часть теории Портера–Лоулера касается требования к организации оплаты труда большинства работников, которая должна включать в себя следующие три компонента:

§ компонент, предназначенный для оплаты выполняемых работником должностных обязанностей, одинаковый для всех аналогичных рабочих мест;

§ компонент, размеры которого определяются стажем работы в организации;

§ компонент, отражающий индивидуальные трудовые результаты за расчетный период времени.

В основу рассматриваемого подхода авторами положен важный методический принцип: «Ценность рабочего места (должности) и ценность занимающего его сотрудника – это связанные между собой, но не одинаковые параметры для оценки размера вознаграждения».

Концепция партисипативного управления (или концепция участия трудового коллектива в управлении организацией) сформировалась в 70-х годах прошлого века под воздействием процессов демократизации управления на внутрифирменном уровне. Возможность такого участия эффективно мотивирует работников к улучшению индивидуальных и коллективных трудовых результатов, активному участию в реализации различных перспективных проектов и целевых программ на своем предприятии, генерированию полезных для работодателя инноваций.

Возможные формы участия трудового коллектива в управлении организацией:

§ в определении общего режима трудовой деятельности (например, «скользящего графика работы»);

§ в решении текущих вопросов организации трудовой деятельности (например, выборе формы организации и оплаты труда, распределении производственной нагрузки и выделяемых ресурсов);

§ в операционном контроле качества продукции и определении принципов ответственности за его нарушения (индивидуальная или групповая);

§ в групповой инновационной деятельности, в «кружках качества», «клубах рационализаторов» и т.п.;

§ в распределении некоторых мотивирующих выплат и социальных льгот.

Литература по теме

Базовый учебник:

1. Алавердов А.Р. Управление персоналом: учеб пособие. – М.: Маркет ДС, 2007 (Университетская серия). – 304 с.

Дополнительная литература:

1. Аширов Д.А. Управление персоналом: учеб. пособие: в 2-х томах. – М.: Издательский дом «Высшее образование и наука», 2003. – Т. 2 («Управление мотивацией персонала»). – Гл. 1. «Стимулы и стимулирование труда в свете развития теоретических основ управления».

2. Егоршин А.П. Управление персоналом: учебник для вузов. – 5-е изд., перераб. и доп. – Н. Новгород: НИМБ, 2005. – 720 с. – Гл. 3. – п. 3.1.1 «Анализ теорий мотивации».

3. Модрус О. Немотивированный человек – это группа риска // Управление персоналом. – 2009. – № 14.

4. Носова М. Мотивация в кризис: новая и очень нужная // Управление персоналом. – 2009. – № 12.

5. Клочков А. Мотивация персонала на стратегию компании // Управление персоналом. – 2008. – № 9.

Методические указания по изучению темы

Прочитайте:

Параграф 1.2 главу 1 базового учебника.

Обратите внимание на следующие вопросы:

§ связь между понятиями «мотивация» и «потребности» с позиции теории и практики PR-менеджмента;

§ существование неформального подхода к классификации персонала организации, основанного на теориях Х, Y, Z;

§ разнонаправленность вектора движения удовлетворения человеческих потребностей различного уровня;

§ факторы условий труда, которые теория Герцберга исключает из перечня мотивирующих факторов;

§ компоненты, которые должна включать в себя оплата труда работника согласно теории Портера–Лоулера.

Ответьте на вопросы:

§ Чем отличаются понятия «мотивация» и «трудовая мотивация»?

§ В чем основное отличие теории мотивации К. Альдерфера от теории А. Маслоу?

§ Какое требование предъявляет «теория ожиданий» к мотивационной политике работодателя?

§ Какой методический принцип организации оплаты труда персонала определяет теория Портера–Лоулера?

§ В чем состоит основная угроза практической реализации концепции партисипативного управления в современных отечественных условиях?

Тема 2. Организация подсистемы мотивации персонала в современной организации

Цель изучения темы:

Приобретение слушателями магистратуры необходимых профессиональных компетенций в области организации рассматриваемой подсистемы в системе PR-менеджмента современной организации.

Задачи изучения темы:

§ ознакомление с общим перечнем субъектов управления, действующих в рамках подсистемы мотивации персонала и их основными функциями;

§ изучение классификации основных форм и инструментов мотивации персонала;

§ ознакомление с блоком управленческого обеспечения рассматриваемой подсистемы;

§ изучение общих методических требований к организации подсистемы;

§ изучение специфики функционирования подсистемы мотивации в отечественных организациях.

Успешно изучив тему, Вы:

Получите представление:

§ о месте и роли рассматриваемой подсистемы в системе PR-менеджмента современной организации;

§ о влиянии правильного выбора форм и инструментов мотивации персонала на профилактику кадровых рисков организации;

§ о влиянии правильного выбора форм и инструментов мотивации персонала на состояние психологического климата в трудовом коллективе организации.

Будете знать:

§ состав и функции субъектов управления, участвующих в разработке и эксплуатации подсистемы мотивации персонала;

§ основные формы и инструменты мотивации, используемые в современной организации;

§ основные методические требования к организации подсистемы;

§ состав и содержание блока обеспечения подсистемы;

§ дополнительную специфику организации мотивации отечественного персонала.

Приобретете следующие профессиональные компетенции:

§ умение распределять функции и полномочия в области мотивации персонала между инстанциями и должностными лицами организации;

§ способность оценить соответствие сложившейся в конкретной организации практики мотивации персонала методическим требованиям, существующим в этой области кадровой работы;

§ умение обеспечить процесс эффективной эксплуатации подсистемы необходимыми ресурсами.

Учебные вопросы темы:

Вопрос 1. Общие методические требования к организации и эксплуатации подсистемы.

Вопрос 2. Дополнительная специфика мотивации отечественного персонала.

Вопрос 1. Общие методические требования к организации и эксплуатации подсистемы

Субъекты управления в подсистеме мотивации персонала:

*№ п.п.*	Субъекты управления	*Основные функции*
1.	Собственники организации	§ выбор общей доктрины организации трудовых отношений как концептуальной основы стратегической ориентации подсистемы
2.	Первый руководитель организации	§ утверждение кадровой стратегии и мотивационной политики как ее неотъемлемой части; § общий мониторинг за степенью мотивированности персонала; § конкретные решения по вопросам мотивации персонала, находящиеся в его исключительной компетенции
3.	Руководитель кадрового направления деятельности	§ принятие ключевых решений в области мотивационной политики организации; § утверждение внутренних регламентов по вопросам мотивации персонала; § организация работы службы персонала в части эксплуатации соответствующей подсистемы; § формирование предложений по актуализации подсистемы
4.	Служба персонала организации	§ разработка прикладных технологий мотивации персонала и контроль над их практическим применением; § разработка внутренних регламентов в области мотивации персонала, организация их практической апробации и внедрения, контроль над правильным их использованием; § обучение руководителей структурных подразделений по соответствующему направлению кадровой работы; § практическая работа в области мотивации персонала, в соответствии с утвержденным порядком находящаяся в компетенции данной службы
5.	Служба безопасности организации	§ разработка предложений по мотивации лояльности персонала; § реализация технологий мотивации персонала, находящихся в компетенции данной службы; § контроль за отсутствием злоупотреблений по данному направлению кадровой работы
6.	Финансовая служба организации	§ разработка предложений по выделению соответствующих финансовых лимитов в бюджете организации на следующий финансовый год; § текущее финансовое планирование; § финансирование соответствующих затрат в соответствии с утвержденными лимитами; § аудит соответствующих затрат
7.	Руководители структурных подразделений организации	§ общая ответственность за эффективность мотивации персонала подразделения; § непосредственная эксплуатация подсистемы мотивации персонала в отношении своих подчиненных; § профилактика и разрешение конфликтов внутри подразделения, связанных с данной подсистемой (с участием психолога службы персонала при наличии его в штате организации); § разработка предложений по актуализации подсистемы

основные формы и инструменты мотивации персонала:

№ п.п.	Направления мотивации	Инструменты мотивации
1.	Экономическая мотивация персонала	§ мотивация через механизм основной оплаты труда; § мотивация через механизм дополнительных вознаграждений (премий и иных выплат)
2.	Социально-экономическая мотивация персонала	§ мотивация через механизм коллективной социально-экономической поддержки; § мотивация через механизм групповой социально-экономической поддержки; § мотивация через механизм индивидуальной социально-экономической поддержки
3.	Моральная мотивация персонала	§ инструменты моральной мотивации, реализуемые в централизованном порядке; § инструменты моральной мотивации, реализуемые в децентрализованном порядке
4.	Иные формы неимущественной мотивации персонала	§ мотивация в форме возможности горизонтального перемещения на новое рабочее место с более привлекательным характером должностных функций; § мотивация в форме возможности успешной профессиональной карьеры; § мотивация в форме возможности повышения уровня базового образования, профессиональных компетенций и профессионального кругозора

Обеспечение подсистемы мотивации персонала:

Информационное обеспечение подсистемы включает в себя совокупность формализованной информации, необходимой для принятия управленческих решений по вопросам мотивации всех категорий сотрудников организации. Эта информация условно дифференцируется на:

§ информацию постоянного характера, например о применяющихся схемах должностных окладов и дополнительных выплат, методиках оценки результатов деятельности сотрудников, сроках расчетов по заработной плате и т.п.;

§ информацию переменного характера, прежде всего о размерах выделенных на расчетный период лимитах затрат на оплату труда, конкретных начислений отдельным сотрудникам в форме основной и дополнительной оплаты и пр.

За процесс функционирования первого информационного массива несут ответственность, прежде всего, служба персонала, за второй информационный массив – руководители структурных подразделений, а также финансовая служба.

Финансовое обеспечение подсистемы имеет задачей удовлетворение потребностей в денежных средствах, необходимых для основной и дополнительной оплаты труда персонала, а также его социально-экономической поддержки.

Общая ответственность за планирование и осуществление этих затрат возлагается на бухгалтерию организации, а контроль за целевым и эффективным их осуществлением – на службу внутреннего аудита.

Планирование рассматриваемых затрат осуществляется на год, в поквартальном разрезе, с использованием лимитов по соответствующим статьям расходной части бюджета организации. Обычно при этом выделяются:

§ лимиты затрат на основную оплату труда персонала;

§ лимиты затрат на дополнительную оплату труда персонала;

§ лимиты затрат на социально-экономическую поддержку персонала.

Технологическое обеспечение подсистемы – совокупность формализованных процедур (технологий), дифференцированных по основным формам мотивации персонала, которая включает в себя:

§ технологии прямой экономической мотивации персонала;

§ технологии косвенной экономической мотивации персонала;

§ технологии моральной мотивации персонала;

§ технологии, реализуемые в рамках смежных операционных подсистем персонального менеджмента, но прямо связанные с мотивацией (например, технологии аттестации или формирования резерва на выдвижение).

Основным методическим требованием к данному направлению обеспечения является его формализованное закрепление в соответствующих внутренних регламентах организации.

Ответственность за данное направление обеспечения несут:

§ служба персонала (разработка технологий и контроль за их соблюдением в подразделениях);

§ руководители структурных подразделений (обеспечение соблюдения данных технологий).

Нормативно-методическое обеспечение подсистемы – совокупность внутренних нормативно-методических документов, регламентирующих подсистему мотивации персонала на всех уровнях управления.

При разработке могут быть использованы два подхода, предполагающих формирование либо сводного документа, определяющего все аспекты и направления подсистемы, либо нескольких специальных регламентов, например:

§ Положение о порядке оплаты труда персонала;

§ Положение о порядке премирования персонала;

§ Положение о порядке социально-экономической поддержки персонала;

§ Положение об организации моральной мотивации персонала;

§ Методические рекомендации руководителям структурных подразделений по организации мотивации их сотрудников.

Основными методическими требованиями к этим регламентам является их функциональность (т.е. удобство практического использования), конкретность и лаконичность. Необходимым условием обеспечения их эффективности выступает опытная апробация с последующей корректировкой по ее результатам.

Ответственность за данное направление обеспечения несут:

§ служба персонала (разработка регламентов и контроль за их соблюдением в подразделениях);

§ руководители структурных подразделений (обеспечение соблюдения данных регламентов).

методические требования к организации подсистемы мотивации персонала:

§ необходимость постоянного учета «психологического фактора» при формировании и практической эксплуатации подсистемы в связи с ее высокой потенциальной конфликтностью;

§ дифференциация используемых работодателем механизмов и конкретных инструментов мотивации по профессиональным категориям сотрудников организации;

§ сочетание различных по направлениям и характеру воздействия инструментов мотивации, наиболее полно отвечающих потребностям конкретной категории работников;

§ отказ от использования обширной номенклатуры мотивационных инструментов и технически сложных методик расчета конкретных выплат;

§ обеспечение сочетания, с одной стороны, гласности самого порядка и конкретных условий мотивации, а с другой стороны, конфиденциальности информации о конкретных размерах большинства выплат;

§ наличие «механизма обратной связи» между службой персонала и руководителями структурных подразделений;

§ обеспечение централизованной защиты заработка сотрудников от инфляционных процессов;

§ необходимость учета при организации подсистемы мотивации персонала:

Øособенностей национального трудового менталитета россиян;

Øотраслевой специфики труда в конкретной организации;

Øиндивидуальных условий работы и возможностей конкретной организации;

Øсостояния психологического климата в коллективах конкретных структурных подразделений организации.

Вопрос 2. Дополнительная специфика мотивации отечественного персонала

§ необходимость ограничения в использовании механизма основной оплаты труда на основе фиксированных должностных окладов;

§ желательность широкого использования коллективных форм организации и мотивации труда;

§ необходимость использования специальных методов мотивации и экономической ответственности работников, направленных на обеспечение их лояльности работодателю;

§ необходимость использования прямых экономических санкций за нарушение работниками своих обязательств перед работодателем (требование доктрины сочетания мотивированности и ответственности персонала);

§ необходимость обеспечения строго конфиденциального характера большинства персонифицированных мотивационных выплат и индивидуальных социальных пакетов;

§ необходимость использования обширной номенклатуры методов моральной мотивации.

Литература по теме

Базовый учебник:

1. Алавердов А.Р. Управление персоналом: учеб. пособие. – М.: Маркет ДС, 2007. – (Университетская серия). – 304 с.

Дополнительная литература:

1. Алавердов А.Р. Еще раз к вопросу о трудовой ментальности россиян // Ученые записки МФПА: Развитие человеческих ресурсов и профессиональные компетенции. – Выпуск 1. – М.: Маркет ДС, 2006.

2. Аширов Д.А. Управление персоналом: учеб. пособие: в 2х томах. – М.: Издательский дом «Высшее образование и наука», 2003. – Т. 2 («Управление мотивацией персонала»). – Гл. 2. «Содержание и принципы построения мотивации в управлении персоналом».

3. Егоршин А.П. Управление персоналом: учебник для вузов. – 5-е изд., перераб. и доп. – Н. Новгород: НИМБ, 2005. – 720 с. – Гл. 3. – п. 3.3 «Методы управления».

4. Жданкин Н. Восемь правил эффективной мотивации, или как правильно мотивировать персонал // Управление персоналом. – 2008. – № 7.

5. Кусакин В. Многоуровневая система мотивации персонала // Управление персоналом. – 2008. – № 11.

Методические указания по изучению темы

Прочитайте:

Параграф 7.1 главы 7 базового учебника.

Обратите внимание на следующие вопросы:

§ состав субъектов управления, задействованных в процессе формирования и эксплуатации подсистемы мотивации персонала;

§ функции финансовой службы в процессе эксплуатации подсистемы;

§ ответственность инстанций за эффективность функционирования блока обеспечения подсистемы;

§ перечень факторов, которые необходимо учитывать при разработке и последующей эксплуатации подсистемы;

§ необходимость опытной апробации любых инновационных изменений в подсистеме.

Ответьте на вопросы:

§ Как собственники влияют на политику мотивации персонала организации?

§ Чем обусловлено участие службы безопасности в процессе формирования и эксплуатации подсистемы?

§ Почему подсистема мотивации персонала имеет в системе PR-менеджмента потенциально высококонфликтный характер?

§ Насколько пригоден в отечественных условиях зарубежный опыт мотивации персонала?

§ Какой главный фактор обуславливает специфику мотивации отечественного персонала?

Тема 3. Технологии основной оплаты труда персонала

Цель изучения темы:

Приобретение обучающимися необходимых профессиональных компетенций в области рассматриваемого направления функционирования подсистемы мотивации персонала современной организации.

Задачи изучения темы:

§ ознакомление с общей целью и прикладными задачами основной оплаты труда персонала;

§ сравнительный анализ основных форм основной оплаты труда, применяющихся в современных отечественных организациях;

§ изучение инновационных технологий в организации основной оплаты труда различных профессиональных категорий персонала и возможностей их внедрения.

Успешно изучив тему, Вы:

Получите представление:

§ о месте и роли основной оплаты труда в подсистеме мотивации персонала;

§ о влиянии правильного выбора технологии оплаты труда, адекватной условиям работы соответствующей категории сотрудников организации, на производительность и качество их труда;

§ о возможных угрозах ухудшения психологического климата в трудовых коллективах организации, связанных с внедрением различных форм основной оплаты труда.

Будете знать:

§ преимущества и недостатки традиционных технологий основной оплаты труда, ограничения в их практическом применении;

§ инновационные подходы к организации основной оплаты труда персонала и технологии их конкретной реализации;

§ распределение функций и полномочий в области организации основной оплаты труда персонала между инстанциями и должностными лицами.

Приобретете следующие профессиональные компетенции:

§ умение оценить эффективность используемых в конкретной организации технологий основной оплаты труда, выявить их недостатки;

§ умение выбрать технологию основной оплаты труда, наиболее отвечающую особенностям труда той или иной категории сотрудников организации;

§ способность сформулировать права и обязанности соответствующих инстанций и должностных лиц в области организации основной оплаты труда;

§ способность провести обучение и оказать последующую методическую помощь руководителям структурных подразделений по вопросам организации основной оплаты труда их подчиненных.

Учебные вопросы темы:

Вопрос 1. Традиционные технологии основной оплаты труда персонала.

Вопрос 2. Инновационные технологии основной оплаты труда персонала.

Вопрос 1. Традиционные технологии основной оплаты труда персонала

общие положения:

Роль и место основной оплаты труда в подсистеме мотивации персонала определяется удельным весом обеспечиваемых ею выплат в совокупном заработке сотрудника.

Целью основной оплаты труда является мотивация, в первую очередь, добросовестного исполнения сотрудником принятых на себя трудовых обязательств.

Общее методическое ограничение: основная оплата труда в подсистеме мотивации персонала рассматривается не как вознаграждение за труд, а исключительно как оплата работодателем потребляемого им товара «рабочая сила», т.е. реализация принятых им на себя обязательств в области отношений трудового найма.

фиксированный должностной оклад – исторически сложившийся и самый распространенный в большинстве стран механизм основной оплаты труда работников.

Технология использования механизма основной оплаты труда, основанного на фиксированных окладах:

§ устанавливаются каждым конкретным работодателем (в негосударственном секторе экономики) по каждой должности, отраженной в штатном расписании организации, обычно в фиксированном диапазоне («вилка должностного оклада»);

§ при найме на ту или иную должность (рабочее место) конкретного работника, размер его должностного оклада в рамках установленного диапазона определяется исходя из уровня его профессиональных компетенций, подтвержденных в процессе отбора;

§ установленный должностной оклад фиксируется в трудовом договоре работника и выплачивается ему ежемесячно (в два этапа – «аванс» и «расчет») в строгом соответствии с фактически отработанным временем (соотношение календарных и фактически отработанных рабочих дней);

§ изменение должностного оклада сотрудника в рамках установленного диапазона может осуществляться только на постоянной основе с обязательным переоформлением трудового договора и с соблюдением других процедур, определенных трудовым законодательством;

§ изменение оклада, выходящее за рамки установленного диапазона, может осуществляться только путем перевода сотрудника на другую должность с обязательным переоформлением отношений трудового найма.

Размеры фиксированных должностных окладов по аналогичным с позиции исполняемых трудовых функций должностям в условиях рыночной экономики дифференцируются:

§ по отраслям и сферам деятельности;

§ по регионам;

§ по организациям одной отрасли;

§ по структурным подразделениям одной организации;

§ по рабочим местам.

Факторы, определяющие дифференциацию размеров должностных окладов по аналогичным рабочим местам:

§ среднеотраслевой уровень рентабельности различных сфер предпринимательской деятельности;

§ соотношение спроса и предложения трудовых ресурсов на соответствующем отраслевом или региональном рынке труда;

§ стоимость жизни на территории конкретного региона;

§ финансовое состояние конкретных предприятий одной отрасли;

§ конкретные подходы к соотношению средств, выделяемых на основную оплату труда и дополнительную мотивацию, закрепленные в рассматриваемом направлении кадровой стратегии конкретного работодателя;

§ роль конкретных структурных подразделений в формировании конечных финансово-хозяйственных результатов организации;

§ реальная ценность для работодателя тех или иных конкретных сотрудников (обычно ведущих менеджеров и специалистов).

Преимущества технологии:

§ методическая простота расчета соответствующих выплат, особенно при использовании в организации соответствующей IT;

§ отсутствие необходимости личного участия руководителей структурных подразделений в расчете соответствующих выплат;

§ адаптированность к психологии отечественного персонала, соответственно – отсутствие угрозы регулярных трудовых конфликтов по вопросу размеров начисляемых выплат.

Недостатки технологии:

§ неадекватность особенностям трудового менталитета россиян;

§ полное отсутствие зависимости размеров оклада от текущих результатов трудовой деятельности сотрудника (в глазах работников выплачиваемый им должностной оклад является результатом оплаты не результатов, а именно процесса труда, часто – его имитации);

§ невозможность реализации с помощью такой технологии каких-либо штрафных санкций к сотрудникам, допустившим прямые нарушения установленных должностных функций в течение расчетного периода.

Сфера практического применения технологии: целесообразно использовать для основной оплаты труда ограниченных по численности профессиональных категорий сотрудников организации в лице:

§ менеджеров и экспертов высшего и среднего звена, должностной статус которых предполагает высокую ответственность перед работодателем за, как минимум, добросовестное исполнение своих трудовых обязательств;

§ младшего обслуживающего персонала (рабочих хозяйственных служб, уборщиц и т.п.) как контингента, практически не влияющего на конечные результаты работы организации, в отношении которого более целесообразно использовать прямые административные санкции (принципиальный негласный подход: «проще уволить, нежели перевоспитывать»).

Дополнительные рекомендации по применению технологии:

§ в целях обеспечения большей оперативности в использовании рассматриваемого инструмента, в штатном расписании целесообразно устанавливать максимально широкий диапазон фиксированного оклада по всем категориям должностей;

§ не использовать фиксированные надбавки к должностным окладам за какие-либо дополнительные профессиональные компетенции, совмещение профессий или стаж работы;

§ не использовать «серые схемы оплаты труда», ущемляющие интересы сотрудников сразу с нескольких позиций:

Ø с позиции социальных интересов работник лишается части своих законных прав, связанных с оплатой больничных листов и пенсионных выплат, а также полноценных компенсаций при сокращении, установленных действующим трудовым законодательством;

Ø с позиции финансовых интересов работник (особенно высокооплачиваемый) сталкивается с проблемами при получении кредита, а также с необходимостью декларировать источники доходов при покупке недвижимости или иных товаров, стоимость которых превышает 600 тысяч рублей;

Ø с позиции интересов работника как субъекта отношений трудового найма – он рискует стать жертвой необъективности со стороны непосредственного руководителя, имеющего возможность произвольно определять как размер штрафных санкций, так и целесообразность их применения.

Сдельная форма оплаты труда:

Технология использования сдельной формы оплаты труда:

§ применяется для оплаты труда производственного персонала, преимущественно – промышленных рабочих;

§ работодатель устанавливает норму сменной выработки по соответствующему рабочему месту в натуральных единицах измерения (например, количество деталей, число кубических метров кирпичной кладки и т.п.), а также размеры оплаты труда за каждую единицу;

§ заработная плата за отработанную рабочим смену начисляется путем умножения количества фактически произведенных единиц готовой продукции (объемов выполненных работ) на установленные расценки.

Модификации сдельной формы оплаты труда:

§ сдельно-прогрессивная форма – за каждую единицу продукции, произведенную сверх установленной нормы, заработная плата начисляется с повышающим коэффициентом;

§ сдельно-регрессивная форма – при невыполнении нормы выработки оплата труда за фактически произведенное количество единиц продукции осуществляется по расценкам с понижающим коэффициентом;

§ сдельно-премиальная форма – при перевыполнении нормы выработки работнику выплачивается специальная премия в заранее оговоренных размерах.

Преимущества технологии:

§ давно отработанная и технологически простая форма оплаты труда производственного персонала;

§ высокая степень мотивированности производственного персонала к достижению максимальной производительности труда.

Недостатки технологии:

§ угроза необъективного подхода со стороны администрации к установлению норм выработки и сдельных расценок за единицу объема произведенной продукции;

§ полное отсутствие мотивации у рабочих к обеспечению высоких результатов труда по всему структурному подразделению предприятия или трудовому коллективу (цех, участок, бригада и т.п.);

§ невозможность параллельного использования хозрасчетных методов управления производственными коллективами и механизма полной коллективной материальной ответственности.

Дополнительные рекомендации по применению технологии: для большинства предприятий – использовать лишь в производственных подразделениях, технологическая специфика деятельности которых не позволяет применять коллективную форму организации и оплаты труда.

Вопрос 2. Инновационные технологии основной оплаты труда персонала

Коллективная (бригадная) форма оплаты труда:

Технология использования коллективной формы оплаты труда:

§ первичному производственному коллективу (бригаде) передается на выполнение определенный объем работ, измеряемый как в натуральном, так и в стоимостном исчислении, что закрепляется в специальном внутрихозяйственном договоре;

§ общая сумма фонда оплаты труда коллектива устанавливается администрацией либо в абсолютных размерах, либо фиксированным в договоре процентом от стоимости работ, переданных на выполнение;

§ в течение всего периода выполнения работ (в случае их продолжительности более одного календарного месяца) оплата труда членов бригады осуществляется путем начисления авансовых выплат, размер которых заранее согласовывается и фиксируется в соответствующем договоре;

§ после завершения выполнения установленного объема работы и приемки представителями администрации ее результатов, коллективу выплачивается оставшаяся после уже произведенных авансовых выплат часть установленного договором фонда оплаты труда;

§ распределение полученной суммы (равно как и объемов работ) внутри бригады осуществляется без участия администрации (при этом могут использоваться специальные методики, построенные на расчете коэффициентов трудового участия для каждого из членов бригады).

Преимущества технологии:

§ наиболее эффективная форма основной оплаты труда производственного персонала, в полном объеме отвечающая специфике трудовой ментальности россиян;

§ высокая мотивация у рабочих к обеспечению высоких результатов труда не только по своим рабочим местам, но и по всему трудовому коллективу (бригаде);

§ возможность параллельного использования хозрасчетных методов управления производственными коллективами (фонд оплаты труда в процентах от стоимости выполненного заказа или иного установленного объема продукции), а также механизма полной коллективной материальной ответственности.

Недостатки технологии:

§ ориентированность на достижение преимущественно количественных результатов труда, соответственно, необходимость централизованного контроля качества при приемке работ;

§ необходимость разработки и внедрения специальных и достаточно сложных методик распределения коллективного заработка между членами бригады (например, построенных на механизме КТУ);

§ потенциальная угроза инициативного увольнения лучших рабочих в случае негласной ориентации бригады на использование «уравнительного подхода» к распределению коллективного заработка.

Рекомендации по применению технологии: целесообразно использовать большинством предприятий реального сектора экономики.

индивидуальная форма оплаты труда:

Общий принцип: основная оплата труда сотрудника складывается из двух составляющих:

§ фиксированной (гарантируемой работодателем) части, декларируемой в трудовом договоре в качестве должностного оклада;

§ условно-постоянной или условно-переменной доплаты к должностному окладу, составляющей основную часть текущего заработка сотрудника и непосредственно зависящей от результатов его труда в расчетном периоде.

Технология использования механизма основной оплаты труда, основанного на сочетании фиксированного оклада и условно-постоянной доплаты:

§ фиксированные оклады устанавливаются в порядке, аналогичном порядку, рассмотренному в предыдущем подразделе темы;

§ максимальная величина фиксированных окладов искусственно ограничена и не должна превышать двух МРОТ (минимальных размеров оплаты труда);

§ условно-постоянная доплата определяется по каждой из соответствующих должностей, зафиксированных в штатном расписании организации;

§ размер доплаты определяется как разница между размером фиксированного должностного оклада и приемлемым для данной организации уровнем основного заработка по данной должности;

§ конкретная величина должностного оклада и условно-постоянной доплаты фиксируются в штатном расписании и трудовом договоре соответствующего работника;

§ при отсутствии нарушений в деятельности работника в расчетном периоде ему выплачивается фиксированный оклад и доплата в полном объеме (в соответствии с фактически отработанным рабочим временем);

§ в случае зафиксированных нарушений в деятельности работника в расчетном периоде выплачиваемая ему доплата может быть уменьшена или отменена полностью.

Дополнительные требования по применению технологии:

§ общий порядок основной оплаты труда с использованием условно-постоянных доплат должен быть закреплен в соответствующем внутреннем регламенте организации и в трудовом договоре сотрудника;

§ для исключения возможности откровенного произвола или необъективного отношения со стороны руководителя подразделения, в разделе «Функциональная ответственность» должностной инструкции работника должны быть закреплены конкретные нарушения, за которые он подлежит рассматриваемым санкциям, и конкретные размеры самих санкций (процент уменьшения доплаты);

§ решение об уменьшении или отмене доплаты принимается либо руководителем соответствующего структурного подразделения, либо штабными службами организации, осуществляющими контрольные и надзорные функции;

§ уменьшение или отмена доплаты за расчетный период осуществляется на основании представления со стороны руководителя соответствующего подразделения и оформляется приказом по кадрам;

§ сотрудник, в отношении которого используются санкции, должен быть ознакомлен с представлением об их применении и имеет право обжаловать у руководителя кадрового направления (но не у профсоюза);

§ учитывая односторонний характер воздействия рассматриваемого механизма, для попадающих под его действие сотрудников целесообразно использовать механизм регулярных вознаграждений (см. тему 4).

Преимущества технологии:

§ учет особенностей национального трудового менталитета россиян;

§ прямая зависимость размеров основного заработка сотрудника от степени его добросовестности при исполнении принятых на себя трудовых обязательств;

§ возможность реализации прямых штрафных санкций к сотрудникам, допустившим прямые нарушения установленных должностных функций в течение расчетного периода, без угрозы вступления в конфликт с действующим трудовым законодательством (рассматриваемый механизм формально не противоречит его требованиям, т.к. фиксированный оклад больше МРОТ и не подлежит оперативному уменьшению).

Недостатки технологии:

§ некоторое усложнение технологии мотивации персонала;

§ необходимость личного участия руководителей структурных подразделений в расчете соответствующих выплат;

§ неадаптированность к психологии отечественного персонала, соответственно – угроза регулярных трудовых конфликтов по вопросу уменьшения размеров условно-постоянных доплат.

Рекомендации по применению технологии: целесообразно использовать для основной оплаты труда сотрудников категорий «исполнители» и «менеджеры нижнего звена» при технологической невозможности применения коллективной или сдельной формы оплаты труда.

Технология использования механизма основной оплаты труда, основанного на сочетании фиксированного оклада и условно-переменной доплаты:

§ фиксированные оклады устанавливаются в порядке, аналогичном ранее рассмотренному порядку;

§ условно-переменная доплата устанавливается фиксированным процентом от фактического финансового результата, обеспеченного работником своему работодателю;

§ величина фиксированного процента определяется с учетом среднерыночного уровня основной оплаты труда по данной должности;

§ размер фиксированного процента может быть скорректирован в ту или другую сторону, исходя из закрепленной в кадровой стратегии организации ориентации на поддержание среднего уровня оплаты труда своих работников в сравнение со среднерыночным уровнем);

§ конкретная величина должностного оклада и процента условно-переменной доплаты фиксируются в штатном расписании и в трудовом договоре соответствующего работника;

§ фиксированный оклад выплачивается в общем для организации порядке;

§ условно-переменная доплата начисляется и выплачивается в зависимости от технологических особенностей трудовой деятельности конкретного специалиста либо помесячно, либо по факту оплаты заказчиком соответствующей работы.

Дополнительные требования по применению технологии:

§ общий порядок основной оплаты труда с использованием условно-переменных доплат должен быть закреплен в соответствующем внутреннем регламенте организации и в трудовом договоре сотрудника;

§ фиксированный процент, определяющий сумму доплаты, не может быть пересмотрен работодателем до истечения срока трудового договора;

§ учитывая характер трудовой деятельности сотрудников, попадающих под действие рассматриваемого механизма основной оплаты труда, прямые экономические санкции в их адрес не применяются;

§ при выявлении факта грубых нарушений трудовой или производственной дисциплины, а также требований по обеспечению безопасности организации, к виновному сотруднику применяются исключительно административные санкции в форме перевода на другую должность или увольнения;

§ учитывая прямой характер мотивирующего воздействия рассматриваемого механизма, для попадающих под его действие сотрудников нецелесообразно использовать механизм регулярных вознаграждений.

Преимущества технологии:

§ прямая зависимость размеров основного заработка сотрудника от фактически обеспеченных им финансовых результатов, следовательно, высокая степень мотивированности к обеспечению наилучших количественных и качественных результатов труда;

§ «прозрачность» механизма основной оплаты труда для сотрудника;

§ отсутствие необходимости использования инструментов регулярной дополнительной мотивации.

Недостатки технологии:

§ некоторое усложнение технологии мотивации персонала;

§ ограниченное число рабочих мест, в отношении которых можно использовать рассматриваемый механизм.

Рекомендации по применению технологии: целесообразно использовать для основной оплаты труда сотрудников, замещающих рабочие места, отвечающие следующим требованиям:

§ занимающий данное рабочее место сотрудник самостоятельно или с подчиненным ему техническим исполнителем выполняет весь объем работ по заключенному организацией подрядному договору (например, на аудиторское или консалтинговое обслуживание);

§ результаты трудовой деятельности сотрудника, замещающего данное рабочее место, четко измеримы в стоимостном исчислении (например, реализованные за период товары или оказанные услуги).

Литература по теме

Базовый учебник:

1. Алавердов А.Р. Управление персоналом: учебное пособие. – М.: Маркет ДС, 2007. – (Университетская серия). – 304 с.

Дополнительная литература:

1. Аширов Д.А. Управление персоналом: учеб. пособие: в 2х томах. – М.: Издательский Дом «Высшее образование и наука», 2003. – Т. 2 («Управление мотивацией персонала»). – Гл. 4. «Корпоративная концепция мотивации и основные направления ее реализации».

2. Егоршин А.П. Управление персоналом: учебник для вузов. – 5-е изд., доп. и перераб. – Н. Новгород: НИМБ, 2005. – 720 с. – Гл. 3. – п. 3.2. «Оплата труда».

3. Прошин Б. О прямой мотивации труда // Управление персоналом. – № 16. – 2008.

4. Холодков А., Карпова Е., Сурков С. Особенности мотивации персонала крупных промышленных предприятий // Управление персоналом. – № 12. – 2008.

Методические указания по изучению темы

Прочитайте:

Параграф 7.2 главы 7 базового учебника. Обратите внимание на следующие вопросы:

§ неадекватность механизма фиксированного должностного оклада особенностям трудовой ментальности россиян;

§ законодательные ограничения в использовании работодателем прямых экономических санкций в отношении основной оплаты труда;

§ преимущества и недостатки сдельной формы оплаты труда;

§ преимущества и недостатки коллективной формы оплаты труда;

§ необходимость формализованного закрепления во внутренних регламентах и трудовых договорах используемой технологии основной оплаты труда, построенной на условно-постоянных доплатах;

§ ограничения в использовании технологии основной оплаты труда, построенной на условно-переменных доплатах.

Ответьте на вопросы:

§ С чем связана нецелесообразность применения фиксированных должностных окладов как основного инструмента оплаты труда всех профессиональных категорий сотрудников организации?

§ Чем должна компенсироваться односторонняя направленность механизма основной оплаты труда, построенного на использовании условно-постоянных доплат к должностному окладу?

§ Почему механизм основной оплаты труда, построенный на использовании условно-постоянных доплат к должностному окладу, не может использоваться в отношении всех профессиональных категорий работников организации?

§ Может ли сотрудник обжаловать в вышестоящей инстанции решение своего руководителя об использовании прямых экономических санкций через механизм основной оплаты труда?

§ В чем состоит главный недостаток механизма условно-переменных доплат к должностному окладу?

Тема 4. Технологии дополнительной экономической мотивации персонала

Цель изучения темы:

Приобретение слушателями магистратуры необходимых профессиональных компетенций в области рассматриваемого направления подсистемы мотивации персонала современной организации.

Задачи изучения темы:

§ ознакомление с общей целью и прикладными задачами дополнительной экономической мотивации персонала;

§ сравнительный анализ основных форм дополнительной экономической мотивации персонала, применяющихся в современных отечественных организациях;

§ изучение инновационных технологий в организации дополнительной экономической мотивации различных профессиональных категорий персонала и возможностей их внедрения.

Успешно изучив тему, Вы:

Получите представление:

§ о месте и роли дополнительной экономической мотивации персонала в рассматриваемой подсистеме;

§ о влиянии правильного выбора технологии дополнительной экономической мотивации, адекватной условиям работы соответствующей категории сотрудников организации, на производительность и качество их труда;

§ о возможных угрозах ухудшения психологического климата в трудовых коллективах организации, связанных с внедрением различных форм дополнительной экономической мотивации персонала.

Будете знать:

§ преимущества и недостатки традиционных технологий дополнительной экономической мотивации персонала, ограничения в их практическом применении;

§ инновационные подходы к организации дополнительной экономической мотивации персонала;

§ распределение функций и полномочий в области организации дополнительной экономической мотивации персонала между инстанциями и должностными лицами.

Приобретете следующие профессиональные компетенции:

§ умение оценить эффективность используемых в конкретной организации технологий дополнительной экономической мотивации персонала, выявить их недостатки;

§ умение выбрать технологию дополнительной экономической мотивации, наиболее отвечающую особенностям труда той или иной категории сотрудников организации;

§ способность сформулировать права и обязанности соответствующих инстанций и должностных лиц в области организации дополнительной экономической мотивации персонала;

§ способность провести обучение и оказать последующую методическую помощь руководителям структурных подразделений по вопросам организации дополнительной экономической мотивации их подчиненных.

Учебные вопросы темы:

Вопрос 1. Технологии премирования персонала.

Вопрос 2. Технологии мотивации персонала с использованием социально-экономических льгот.

Вопрос 1. Технологии премирования персонала

общие положения:

Целью премирования является мотивация сотрудника к превышению указанных выше обязательств в форме инициативного выполнения трудовых функций, выходящих за рамки, установленные его должностной инструкцией.

Общее методические ограничение: премии не могут рассматриваться в качестве инструмента мотивации отсутствия нарушений в деятельности сотрудников.

Премия по результатам работы за квартал.

Место в подсистеме премирования: исторически сложившаяся и широко практикуемая самыми различными категориями работодателей форма вознаграждения персонала, используемая в большинстве отечественных организаций как главный инструмент дополнительной экономической мотивации.

Основные недостатки традиционного подхода к распределению квартальных премий:

§ используются для премирования всех категорий работников без учета специфики характера их трудовой деятельности;

§ устанавливаются процентом от должностного оклада, т.е. превращается в фиксированную доплату, что резко снижает их мотивирующий эффект;

§ используемый принцип «уменьшение премии в случае выявленных нарушений» искажает методологическое требование к дополнительной мотивации персонала, объектом которой не может выступать добросовестное исполнение сотрудником функциональных обязанностей, установленных должностной инструкцией и трудовым договором.

Рекомендуемая технология распределения квартальной премии:

Объекты премирования – все сотрудники организации, за исключением топ-менеджеров и специалистов, основная оплата труда которых осуществляется с использованием механизма условно-переменных доплат к фиксированному должностному окладу.

Технологическая последовательность распределения премии:

§ определение общей суммы премии, выделяемой для организации в целом, осуществляется по согласованию с собственниками процентом от прибыли, полученной за расчетный период;

§ определение доли каждого структурного подразделения осуществляется финансовой службой пропорционально удельному весу фактически использованного фонда основной оплаты труда подразделения в аналогичном суммарном показателе организации в целом;

§ возможное перераспределение доли конкретных подразделений осуществляется решением первого руководителя организации в случае наличия обоснованных серьезных претензий к результатам их деятельности в расчетном квартале;

§ сумма квартальной премии руководителей структурных подразделений определяется топ-менеджером, которому подчиняется соответствующее подразделение, в рамках общей суммы премии, выделенной подразделению;

§ распределение премий между конкретными сотрудниками подразделения осуществляется его руководителем с учетом результатов текущей оценки индивидуальных трудовых результатов за расчетный квартал;

§ в подразделениях с численностью персонала более 10–12 человек, руководитель делегирует соответствующие полномочия менеджерам нижнего звена, распределяющим премии между непосредственными подчиненными (доля каждого первичного коллектива определяется по аналогу с общим для организации порядком, размеры премий менеджеров определяет руководитель подразделения).

Дополнительные требования по применению технологии:

§ при выявленной дирекцией необходимости уменьшения суммы премии, выделяемой конкретным подразделениям, образованную экономию следует направлять для увеличения премиального фонда наиболее достойных подразделений той же категории;

§ на специальном собрании трудового коллектива организации психолог должен разъяснить сотрудникам, почему никому из них объективно не выгодно обсуждать с коллегами конкретные размеры полученных премий;

§ после утверждения выделенной подразделению суммы квартальной премии за расчетный период любое вмешательство со стороны высшего руководства организации в процесс внутреннего распределения не допускается;

§ при использовании рассматриваемого инструмента мотивации принцип «черного конверта» соблюдается особенно жестко – разглашение размеров полученной премии определяется Положением о премировании сотрудников как должностное нарушение, вызывающее автоматическое уменьшение следующей квартальной премии;

§ сотрудник не вправе апеллировать к руководителю подразделения по вопросу размеров установленной ему премии, тем более – обращаться в вышестоящие инстанции;

§ при наличии в организации профессионального союза его участие в процедуре распределения квартальных премий не предусматривается.

Вознаграждение по итогам года.

Место в подсистеме премирования: вторая разновидность премиальных выплат, используемая большинством отечественных работодателей.

Традиционный подход к распределению вознаграждения имеет столь же низкое мотивирующее воздействие, как и квартальная премия, в силу «привязки» его размеров к должностному окладу работника («тринадцатая зарплата»).

Рекомендуемая технология мотивации с использованием вознаграждения по итогам года:

Объекты премирования – все сотрудники организации, отработавшие в ней полный календарный год, за исключением топ-менеджеров.

Основной принцип использования: в подсистеме мотивации персонала данная премия должна публично позиционироваться администрацией как практическая реализация «механизма участия коллектива в прибыли организации».

Целевая функция вознаграждения – содействовать формированию и поддержанию отношений корпоративного духа в трудовом коллективе (участвуя в прибыли своего работодателя, наемный персонал испытывает не только благодарность к социально ответственным собственникам, но и ощущает свою сопричастность к общим для организации целям и чисто финансовым интересам).

Технологическая последовательность распределения премии:

§ определение общей суммы премии, выделяемой для организации в целом, осуществляется по решению собственников процентом от суммы прибыли, полученной за расчетный год;

§ выделенная сумма распределяется финансовой службой организации не между структурными подразделениями, а между категориями должностей, пропорционально фактически начисленной по ним основной оплате труда за расчетный год;

§ в таком же централизованном порядке соответствующие суммы вознаграждения распределяются равными долями между сотрудниками, принадлежащими к одной профессиональной категории.

Дополнительные требования по применению технологии:

Во-первых, необходимо постоянно подчеркивать коллективную направленность мотивирующего воздействия, в частности, полностью игнорировать личный вклад конкретных сотрудников в обеспечение конечных результатов (за индивидуальные заслуги они уже были поощрены, а за индивидуальные нарушения – наказаны с использованием других инструментов).

Во-вторых, для упрощения механизма распределения при определении профессиональных категорий сотрудников следует использовать не штатное расписание, а упрощенную группировку из 5–7 позиций, например, для корпорации:

§ руководители и главные специалисты департаментов и управлений;

§ руководители и главные специалисты отделов;

§ руководители и специалисты нижнего звена;

§ рабочие и служащие первой категории (профессиональный стаж более пяти лет);

§ рабочие и служащие второй категории (профессиональный стаж от года до пяти лет);

§ молодые специалисты (профессиональный стаж менее года);

§ младший обслуживающий персонал.

В-третьих, распределение вознаграждения по итогам года должно иметь публичный характер, что обеспечивается доведением до сотрудников следующей информации:

§ сумма прибыли организации за истекший финансовый год;

§ процент, выделенный собственниками трудовому коллективу;

§ общая сумма вознаграждения по организации в целом;

§ процент от нее по каждой профессиональной категории;

§ сумма, выделенная каждой профессиональной категории;

§ сумма, причитающаяся сотрудникам, принадлежащим к той или иной категории.

Бонусы топ-менеджерам организации.

Место в подсистеме премирования: выступают единственным инструментом дополнительной экономической мотивации для данной категории персонала.

Технология расчета и выплаты вознаграждения:

§ рассчитываются по итогам завершенного финансового года процентом от чистой прибыли организации;

§ процент определяется собственниками организации и носит индивидуальный характер;

§ при отсутствии в работе вознаграждение топ-менеджеров по итогам года начисляется автоматически;

§ при наличии серьезных нарушений (см. ниже) собственниками организации (по своему решению или по представлению его президента) могут вынести решение об уменьшении причитающегося по контракту процента или полном снятии бонуса за расчетный год.

Основанием для отмены или уменьшения размеров данного вознаграждения может служить:

§ для первого руководителя (президента) – невыполнение установленных собственниками приоритетных задач, связанных со стратегическим развитием организации (реформирование системы внутрифирменного менеджмента, поглощение стратегического конкурента, переход в новую по «финансовой мощности» категорию организации, достижение установленной доли на обслуживаемом рынке и др.);

§ для вице-президента по маркетингу – невыполнение установленных приоритетных задач, связанных с коммерческим направлением стратегического развития организации (улучшение структуры клиентской базы, принципиальное обновление ассортимента, выход на новые региональные рынки и др.);

§ для вице-президента по финансам – невыполнение установленных приоритетных задач, связанных с финансовым направлением стратегического развития организации (повышение уровня капитализации, увеличение чистой прибыли, улучшение структуры активов, сокращение потерь от финансовых рисков и др.);

§ для вице-президента по персоналу – невыполнение установленных приоритетных задач, связанных с кадровым направлением стратегического развития организации (улучшение кадрового потенциала, сокращение текучести кадров, реализация намеченной программы оптимизации системы PR-менеджмента и др.);

§ для вице-президента по безопасности – реализованные в отношении организации масштабные угрозы, ставшие причиной глобальных имущественных или репутационных потерь.

Дополнительные требования и рекомендации по применению:

§ информация о конкретной величине «доли в прибыли организации» фиксируется в трудовом договоре каждого из топ-менеджеров и имеет статус «строго конфиденциальной»;

§ по соглашению сторон бонус топ-менеджерам может выплачиваться не в денежной форме, а путем передачи им в собственность акций данной организации на эквивалентную сумму, либо из капитального резерва акций, либо как опциона на приобретение акций следующей эмиссии.

Временные индивидуальные доплаты к должностному окладу имеют строго индивидуальный характер.

Технология расчета и выплаты доплат:

§ устанавливаются на период временного исполнения сотрудником функций, не входящих в перечень его прямых должностных обязанностей, например:

Ø при исполнении одним из специалистов или менеджеров роли персонального куратора-стажера из сторонней организации (период стажировки не менее двух недель);

Ø при направлении специалиста в длительную служебную командировку для оказания помощи в реорганизации иногороднего отделения;

Ø при временном исполнении функций отсутствующего более недели руководителя структурного подразделения специалистом, не являющимся его официальным заместителем и т.п.

§ доплаты устанавливаются приказом первого руководителя организации по представлению начальника соответствующего структурного подразделения;

§ срок их действия определяется фактической продолжительностью периода, в течение которого сотрудником реально исполняются дополнительные функции;

§ указанный срок фиксируется в соответствующем приказе и, при необходимости, может быть продлен в том же порядке.

премия за обеспеченный непланируемый эффект.

Целевая функция вознаграждения: мотивация сотрудников, обеспечивших организации дополнительную (не планируемую) прибыль или избавивших ее от финансовых потерь.

Технология расчета и выплаты вознаграждения:

§ конкретный размер премии определяется фиксированным процентом (обычно не менее 3 и не более 5%) от суммы фактически обеспеченного экономического эффекта;

§ установленная решением руководства организации величина процента отражается во внутреннем регламенте – Положении о премировании сотрудников;

§ решение о начислении этой премии принимается президентом по представлению руководителя соответствующего подразделения;

§ на представлении о премировании в обязательном порядке должна быть виза финансовой службы, подтверждающая факт получения и заявленный размер экономического эффекта.

Дополнительные требования и рекомендации по применению:

§ указанная форма вознаграждения не распространяется на сотрудников, для которых подобные функции включены в перечень прямых должностных обязанностей;

§ вознаграждения могут быть не только разовыми, но и стабильно- регулярного характера действия (например, процентом от суммы квартальной прибыли организации, полученной от обслуживания клиента, привлечение которого было обеспечено конкретным сотрудником);

§ не подлежит вознаграждению «прогнозируемый» эффект, либо неопределенный по размеру, либо реально еще не полученный организацией;

§ на данную форму вознаграждения не только не распространяется принцип конфиденциальности, но и обеспечивается его максимальная публичность.

премии за успешное выполнение особо важных заданий руководства.

Целевая функция вознаграждения: применяется для мотивации сотрудников преимущественно штабных служб по результатам выполненных ими работ в области повышения эффективности корпоративного управления и общего уровня корпоративной культуры.

Технология расчета и выплаты вознаграждения:

§ статус «особо важных» присваивается уже на стадии планирования соответствующих мероприятий, которые, таким образом, автоматически включаются в перечень потенциальных объектов премирования;

§ перечень специалистов, как потенциальных получателей вознаграждения, формируется курирующим соответствующее направление вице-президентом организации и фиксируется в специальном приказе;

§ для создания необходимого мотивирующего эффекта общая сумма премии при успешной реализации конкретного мероприятия определяется топ-менеджментом при присвоении ему указанного выше статуса и доводится до сведения всех участников его практической реализации;

§ источником финансирования выступает часть фонда материального поощрения, находящаяся в распоряжении лично президента организации;

§ премия выплачивается по решению президента, в том числе – на основании представления одного из его заместителей.

Дополнительные требования и рекомендации по применению:

§ при премировании вице-президентов соответствующее решение должно быть согласовано собственниками организации;

§ при участии в выполнении задания нескольких специалистов распределение общей суммы премии между ними осуществляется руководителем проектного коллектива;

§ при распределении данной премии принцип «черного конверта» не применяется.

Вопрос 2. Технологии мотивации персонала с использованием
социально-экономических методов

общие положения:

Целями мотивации с использованием социально-экономических льгот выступает обеспечение:

§ мотивированности сотрудников к собственному карьерному росту;

§ мотивированности трудовых коллективов отдельных подразделений организации к достижению лучших результатов в сравнении с другими аналогичными подразделениями;

§ дополнительных предпосылок для формирования в трудовом коллективе организации позитивного психологического климата и отношений корпоративного духа.

Общее методические ограничение: социально-экономические льготы не могут рассматриваться в качестве инструмента мотивации отсутствия нарушений в деятельности сотрудников.

Прикладные задачи рассматриваемого направления мотивации:

§ обеспечить администрации дополнительные возможности для воздействия на сотрудников посредством разнообразных инструментов косвенной экономической мотивации;

§ повысить имидж организации на рынке труда как работодателя, обеспечивающего своему персоналу, наряду с другими условиями и возможностями, эффективную социальную поддержку;

§ создать дополнительные условия для формирования в трудовом коллективе отношений «корпоративного духа» как ответной реакции сотрудников на заботу об их социальных интересах, проявляемую работодателем;

§ улучшить качество человеческого капитала организации путем использования инструментов, обеспечивающих удовлетворение таких значимых для человека потребностей, как сохранение хорошего здоровья, возможность полноценного отдыха и др.;

§ решить долгосрочные кадровые проблемы организации, связанные с естественной ротацией персонала, путем участия в получении профессионального образования и трудоустройстве детей собственных служащих;

§ обеспечить корректную оптимизацию налоговых платежей самой организации как плательщика ЕСН (с 1 января 2010 г. – соответствующие обязательные страховые платежи) и ее сотрудников как плательщиков НДФЛ.

Главное методическое требование: в отличие от аналогичной политики государства, приоритетными объектами социальной поддержки со стороны частных работодателей должны выступать наиболее ценные категории наемного персонала в лице руководителей, специалистов и высококвалифицированных рабочих.

Дифференциация социально-экономических льгот осуществляется:

§ по профессиональным категориям персонала, с некоторым расширением их общей номенклатуры (например, высшее руководство, ведущие эксперты, руководители среднего звена, прочие менеджеры, рабочие, исполнители, младший обслуживающий персонал);

§ по структурным подразделениям организации, с учетом фактически достигнутых ими результатов собственной деятельности за соответствующий период времени (в данном случае дополнительные социальные мероприятия, например, в форме оплаченного Работодателем дополнительного отпуска эффективно дополнят механизмы прямой экономической мотивации, обеспечив при этом синергетический эффект).

Технология применения льгот коллективного характера:

Общая характеристика: льготы коллективного характера, в равной мере распространяющиеся на всех сотрудников организации и имеющие преимущественно психологическую направленность.

Типовой перечень:

§ различные формы материальной помощи;

§ содержание детских садов, лагерей летнего отдыха, пансионатов и т.п.

§ оплачиваемый проезд на общественном транспорте;

§ дотируемое питание в столовой и буфетах банка;

§ дотации на приобретение путевок и туров;

§ льготы по потребительским ссудам на различные цели;

§ доплаты к отпускным «на лечение».

Порядок установления:

§ общий перечень льгот ежегодно определяется дирекцией с учетом планируемых финансовых возможностей;

§ перечень льгот и конкретный порядок их предоставления устанавливается приказом по организации;

§ реализуются либо в автоматическом режиме (например, финансирование дополнительных затрат на дотируемое питание), либо по факту получения соответствующего заявления от работника организации (например, на устройство ребенка в детский сад).

Технология применения льгот группового характера:

Общая характеристика: льготы группового характера, имеющие как мотивационную, так и психологическую направленность и распространяющиеся на коллективы структурных подразделений, заслуживших особое поощрение со стороны администрации.

Типовой перечень:

§ оплаченные работодателем краткосрочные туры;

§ оплаченные работодателем дорогостоящие культурные мероприятия;

§ корпоративные вечеринки и уик-энды и т.п.

Порядок установления:

§ возможность получения рассматриваемых льгот и общий порядок их предоставления фиксируется в соответствующем внутреннем регламенте организации и доводится до сведения всего трудового коллектива;

§ общий перечень льгот ежегодно определяется дирекцией с учетом планируемых финансовых возможностей;

§ предоставляются коллективам конкретных подразделений приказом президента на основании представления со стороны одного из вице-президентов или службы персонала.

Технология применения льгот индивидуального характера:

Общая характеристика: льготы индивидуального характера, распространяющиеся на наиболее ценные для организации категории сотрудников и имеющие преимущественно мотивационную направленность.

Типовой перечень:

§ компенсация затрат на содержание личного автомобиля при использовании его в служебных целях;

§ выделение дополнительных лимитов на представительские расходы;

§ оплачиваемые работодателем полисы в частных пенсионных и медицинских фондах;

§ компенсация коммунальных расходов и затрат на аренду жилья;

§ содействие в приобретении жилья;

§ возмещение затрат на обучение детей в образовательных учреждениях.

Порядок установления:

§ общий перечень предоставляемых льгот определяется президентом по согласованию с его собственниками;

§ состав индивидуальных «социальных пакетов» по соответствующим рабочим местам определяется президентом и может быть скорректирован в процессе найма конкретного менеджера или специалиста.

§ «социальный пакет», установленный для конкретного сотрудника в момент его найма, фиксируется в трудовом договоре и не может быть пересмотрен до завершения срока действия данного документа;

§ информация о конкретном содержании и стоимости индивидуальных «социальных пакетов» имеет статус «строго конфиденциальной».

Литература по теме

Базовый учебник:

1. Алавердов А.Р. Управление персоналом: учебное пособие. – М.: Маркет-ДС, 2007. – (Университетская серия). – 304 с.

Дополнительная литература:

1. Аширов Д.А. Управление персоналом: учебное пособие: в 2-х томах. – М.: Издательский дом «Высшее образование и Наука», 2003. – Т. 2. – Гл. 6 «Управление вознаграждением персонала».

2. Горбунова Е. Приживется ли социальный пакет в России? // Управление персоналом. – № 7 – 2008.

3. Лыгина Н. Социально-экономическая политика и интересы социальных страт // Управление персоналом. – № 3. – 2009.

4. Магура М., Курбатова М. Секреты мотивации // Управление персоналом. – № 13–14. – 2007 (целевой выпуск).

Методические указания по изучению темы

Прочитайте:

Параграф. 7.1, 7.2 и 7.4 главы 7 базового учебника. Обратите внимание на следующие вопросы:

§ недопустимость использования премий как инструмента мотивации отсутствия нарушений в деятельности сотрудника;

§ ограниченное внимание в теории и практике западного PR-менеджмента к вопросам премирования сотрудников;

§ выраженная психологическая направленность вознаграждения по итогам года;

§ необходимость расчета премии за обеспечение работодателю непланируемой прибыли процентом от ее фактической суммы;

§ публичный характер начисления и выплаты премии за непланируемый эффект;

§ необходимость наличия специального вознаграждения, ориентированного преимущественно на работников штабных служб организации;

§ антифискальная функция социально-экономических льгот индивидуального характера;

§ необходимость использования социальных льгот индивидуального, группового и коллективного характера.

Ответьте на вопросы:

§ В чем заключаются основные недостатки традиционного подхода к использованию квартальных премий?

§ Вправе ли сотрудник апеллировать к своему руководителю по вопросу размеров его квартальной премии?

§ Что такое принцип «черного конверта»?

§ Может ли претендовать на выплату вознаграждения за непланируемый эффект руководитель подразделения, выявивший ошибку своего подчиненного, чреватую последующим ущербом?

§ Почему участие в прибыли основной части трудового коллектива и топ-менеджеров реализуется с использованием различных механизмов вознаграждений?

Тема 5. Технологии моральной мотивации персонала

Цель изучения темы:

Задачи изучения темы:

§ ознакомление с общей целью и прикладными задачами моральной мотивации персонала;

§ сравнительный анализ основных подходов к организации моральной мотивации персонала, применяющихся в современных отечественных организациях;

§ изучение инновационных технологий в организации моральной мотивации персонала в различных типах организаций работодателей.

Успешно изучив тему, Вы:

Получите представление:

§ о месте и роли рассматриваемого направления в подсистеме мотивации персонала современной организации;

§ о влиянии правильного выбора подхода к организации моральной мотивации персонала на состояние психологического климата в трудовом коллективе организации и профилактику рисков нелояльного поведения работников;

§ о распределении функций и полномочий в области моральной мотивации персонала между инстанциями и должностными лицами современной организации.

Будете знать:

§ основные прикладные задачи моральной мотивации персонала;

§ основные методические принципы и требования рассматриваемого направления мотивации персонала;

§ основные инструменты моральной мотивации;

§ основные критерии оценки эффективности моральной мотивации персонала.

Приобретете следующие профессиональные компетенции:

§ умение оценить эффективность используемых в конкретной организации подходов к организации и прикладных методов моральной мотивации персонала, выявить их недостатки;

§ умение выбрать технологию моральной мотивации, наиболее отвечающую особенностям психологии той или иной категории сотрудников;

§ способность сформулировать права и обязанности соответствующих инстанций и должностных лиц организации в области организации моральной мотивации персонала;

§ способность провести обучение и оказать последующую методическую помощь руководителям структурных подразделений организации по вопросам организации моральной мотивации их подчиненных.

Учебные вопросы темы:

Вопрос 1. Общие положения.

Вопрос 2. Организация процесса моральной мотивации.

Вопрос 1. Общие положения

Стратегическая цель моральной мотивации – создание у сотрудников уверенности, что их трудовая активность всегда будет должным образом оценена работодателем и отмечена не только в «материальном плане».

Отличительный признак используемых здесь инструментов – направленность на удовлетворение не материальных, а морально-нравственных потребностей человека, таких как потребностей в признании, уважении, ощущении себя членом «команды» и т.п.

Мотивирующий потенциал:

§ создание у сотрудников дополнительной заинтересованности, с одной стороны, в полноценном исполнении обязательств перед работодателем и, с другой стороны, ориентирование их на достижение дополнительных трудовых результатов;

§ формирование у сотрудников подсознательного ощущения психологического комфорта и удовлетворенности своей трудовой деятельностью, следовательно – отношениями с работодателем;

Главное методическое требование – в подсистеме мотивации персонала моральная мотивация должна играть вспомогательную роль, дополняя экономическую мотивацию и другие формы неимущественной мотивации.

Общее ограничение: в рамках настоящей темы не рассматриваются такие формы неимущественной мотивации персонала как:

§ включение сотрудника в резерв на выдвижение;

§ горизонтальные должностные перемещения, отвечающие интересам сотрудника;

§ направление сотрудника на дополнительное обучение по престижным программам и т.п.

Указанные мотивирующие инструменты являются предметом изучения в рамках других дисциплин программы магистерской подготовки («Технологии дополнительного обучения персонала» и «Технологии управления профессиональной карьерой»).

Вопрос 2. Организация процесса моральной мотивации

Возможные стратегические подходы к организации моральной мотивации персонала (см. курс «Кадровая стратегия банка»):

§ децентрализованный подход;

§ централизованный подход.

Технология реализации децентрализованного подхода:

§ дирекция и служба персонала не участвуют в формировании и эксплуатации рассматриваемого направления подсистемы мотивации;

§ во внутренних регламентах организации механизм моральной мотивации персонала не закрепляется;

§ инструменты морального поощрения трудовых коллективов подразделений не применяются;

§ ответственность за моральную мотивацию персонала несут руководители структурных подразделений и первичных трудовых коллективов;

§ для моральной мотивации сотрудников используются исключительно инструменты устного поощрения, которые применяются соответствующими руководителями в оперативном режиме;

§ факты моральной мотивации конкретных сотрудников в системе кадрового учета не отражаются.

Типовой перечень инструментов моральной мотивации, используемых при реализации децентрализованного подхода:

Инструменты, реализуемые в публичном порядке:

§ устная благодарность сотруднику в присутствии его коллег;

§ публичное признание особых заслуг сотрудника при подведении руководителем итогов выполненной работы или рабочего периода;

§ публичное обещание доложить о заслугах работника вышестоящей инстанции.

Инструменты, реализуемые в порядке личного общения:

§ признание заслуг работника в форме сопоставления его с менее эффективными коллегами;

§ констатация факта улучшения результатов трудовой деятельности сотрудника, в сравнении с ранее имевшими место проблемами;

§ поощрение сотрудника в форме выражения руководителем своего удивления неожиданным для него позитивным трудовым результатом;

§ поощрение сотрудника путем признания его достоинств, не имеющих прямого отношения к трудовой деятельности (чувство юмора, коммуникабельность, внимание к своей внешности и т.п.).

Технология реализации централизованного подхода:

§ в формирование и эксплуатации рассматриваемого направления подсистемы принимает постоянное участие дирекция и служба персонала;

§ механизм централизованной моральной мотивации персонала закрепляется во внутренних регламентах организации;

§ в процессе централизованной мотивации персонала используются инструменты морального поощрения как индивидуальной, так и коллективной направленности;

§ большинство используемых методов используются «в связке» с методами социально-экономической мотивации;

§ ответственность за эффективность моральной мотивации персонала несут как служба персонала, так и руководители структурных подразделений и первичных трудовых коллективов;

§ факты моральной мотивации конкретных сотрудников отражаются в системе кадрового учета.

Типовой перечень инструментов моральной мотивации, используемых при реализации централизованного подхода:

Инструменты индивидуального характера воздействия:

Øпредставление сотрудника к отраслевым наградам («Почетный строитель», «Народный учитель» и т.п.);

Øблагодарность в приказе по организации, с вручением его копии сотруднику на общем собрании коллектива подразделения;

Øпубличная устная благодарность со стороны президента на общем собрании коллектива организации по итогам года;

Øнаграждение почетным знаком «Ветеран организации»;

Øфотография на доске «Лучшие работники организации».

Инструменты, коллективного характера воздействия:

Øторжественное вручение коллективу подразделения диплома победителя в ежегодном или ежеквартальном конкурсе на звание «Лучший филиал (дополнительный офис, отделение и т.п.)», «Лучшее штабное подразделение», «Лучшее бизнес-подразделение»;

Øколлективная фотография с президентом;

Øписьменная благодарность коллективу от имени собственников организации.

Литература по теме

Базовый учебник:

1. Алавердов А.Р. Управление персоналом: учеб. пособие. – М.: Маркет-ДС, 2007. – (Университетская серия). – 304 с.

Дополнительная литература:

1. Егоршин А.П. Управление персоналом: учебник для вузов. – 5-е изд., доп. и перераб. – Н. Новгород: НИМБ, 2005. – 720 с. – Гл. 3. – п. 3.3.4 «Психологические методы».

2. Фомин В. Любая мотивация – как правило, не материальная // Управление персоналом. – № 8. – 2009.

3. Магура М., Курбатова М. Секреты мотивации // Управление персоналом. – № 13–14. – 2007 (целевой выпуск).

4. Мансуров Р. Опыт формирования системы нематериального стимулирования в компании // Управление персоналом. – № 21. – 2007.

5. Семикова Методы изучения социальной среды организации // Управление персоналом. – № 6. – 2007.

Методические указания по изучению темы

Прочитайте:

Параграф. 7.4 главы 7 базового учебника.

Обратите внимание на следующие вопросы:

§ потребности человека, удовлетворяемые в процессе моральной мотивации;

§ наличие двух стратегических подходов к организации процесса моральной мотивации персонала;

§ факт большей степени восприимчивости россиян к методам моральной мотивации;

§ особую роль руководителей структурных подразделений организации в процессе моральной мотивации, соответственно, необходимость их специального обучения;

§ возможность реализации методов моральной мотивации, как в публичном, так и в личном порядке;

§ обеспечение более высокого мотивирующего эффекта при реализации в организации централизованного подхода к организации рассматриваемого направления подсистемы.

Ответьте на вопросы:

§ В чем основной недостаток децентрализованного подхода к организации процесса моральной мотивации работников?

§ Какие из рассмотренных в первой теме теории мотивации прямо указывают на необходимость использования методов морального поощрения?

§ Кто должен организовать процесс специального обучения менеджеров подразделений навыкам моральной мотивации их подчиненных?

§ Может ли непрофессиональное использование отдельных инструментов моральной мотивации спровоцировать межличностные конфликты в трудовых коллективах?

§ С какой другой группой методов мотивации должны быть связаны методы морального поощрения?