Анализ повседневной деятельности топ-менеджеров крупных корпораций выявил любопытный факт: от 70 до 90% рабочего времени они проводят во взаимодействии с другими людьми. То есть, профессиональная деятельность топ-менеджера осуществляется посредством коммуникаций. В связи с этим возникают две ключевые проблемы повышения эффективности коммуникативной деятельности руководителя. Первая связана с обеспечением полноты коммуникаций, их системности и управляемости. Вторая зависит от персональной коммуникативной компетентности топ-менеджера, его коммуникабельности, способности к деловому общению как таковому, знаний коммуникативных технологий и умений их применять в нужном контексте.

Изучение курса «Коммуникации топ-менеджера» позволит топ-менеджеру выявить или сформировать свое коммуникативное пространство, повысить эффективность коммуникаций за счет обеспечения их целенаправленности, планомерности и последовательности, более результативно взаимодействовать с заинтересованными сторонами бизнеса, будь-то партнеры, конкуренты или непосредственные подчиненные.

Цели дисциплины: формирование у слушателей компетенций в области управления коммуникациями и развитие персональной коммуникативной компетентности в деловом взаимодействии.

Задачи изучения дисциплины:

· формирование двоякого представления о коммуникациях топ-менеджера как о бизнес-процессе и как о персональном искусстве делового взаимодействия;

· углубление знаний о структуре и содержании коммуникаций топ-менеджера;

· формирование и развитие компетенций управления внешними и внутренними коммуникациями топ-менеджера, в том числе с использованием IT-решений;

· тренировка использования невербальных и паралингвистических сигналов в деловом взаимодействии;

· ознакомление с коммуникативными техниками и освоение технологии эффективного ведения деловой беседы.

В результате изучения дисциплины обучаемый должен:

иметь представление о:

· коммуникации как бизнес-процессе и как персональном искусстве делового взаимодействия;

· возможностях организации автоматизированного контроля поручений топ-менеджера и настройки автоматизированной поддержки работы секретариата;

· психологических драмах общения;

знать:

· структуру и содержание коммуникаций топ-менеджера;

· коммуникаты и их виды;

· коммуникативные технологии;

· внешние и внутренние коммуникации топ-менеджера;

· принципы управления коммуникациями;

· содержание стратегического и оперативного управления внешними и внутренними коммуникациями;

· правила подготовки выступлений топ-менеджера;

· вербальные, невербальные, паралингвистические коммуникативные сигналы;

· культурные различия невербальных сигналов и их учет в межкультурных коммуникациях;

· фазы ведения деловой беседы;

уметь:

· применять полученные знания по дисциплине в практической деятельности;

· разрабатывать интеллект-карту коммуникаций;

· разрабатывать план-график коммуникативных событий компании при участии топ-менеджера;

· разрабатывать корпоративные стандарты коммуникаций;

· дифференцировать совещания и применять адекватную технологию их проведения;

· давать обратную связь подчиненным;

· выявлять ведущую репрезентативную систему собеседника и поддерживать деловую беседу в терминах этой системы;

· применять техники активного слушания в процессе ведения деловой беседы;

· применять техники регуляции эмоционального напряжения в процессе делового взаимодействия с партнером.

Тема 1. Коммуникации топ-менеджера: структура и содержание

Цели:

· углубление знаний о структуре и содержании коммуникаций топ-менеджера.

Задачи:

· рассмотреть коммуникации топ-менеджера с точки зрения выполняемых задач; научиться выявлять нужные типы коммуникаций и виды коммуникатов в зависимости от поставленных задач;

· освоить на практике коммуникативные технологии;

· научиться разрабатывать интеллект-карту коммуникаций.

Вопросы темы:

1. Понятия коммуникации и коммуникативной компетентности. Коммуникация как бизнес-процесс и как персональное искусство делового взаимодействия.

2. Задачи и содержание коммуникаций. Классификация коммуникаций.

3. Коммуникаты и их виды. Коммуникативные технологии.

Вопрос 1. Понятия коммуникации и коммуникативной компетентности. Коммуникация как бизнес-процесс и как персональное искусство делового взаимодействия.

В настоящее время и в научной литературе и в бизнес-изданиях широко представлено понятие «коммуникация», однако трактуется оно нередко по-разному. В большинстве своем под коммуникацией понимается процесс общения или обмена информацией между двумя и более людьми. При этом выделяют деловое общение (деловое взаимодействие) как совместную деятельность по созданию продукта или услуги и по обмену ими, и личностное общение, сосредоточенное на психологических проблемах, интересах и потребностях, затрагивающих личность человека, его внутренний мир. Выделяются также инструментальное общение, которое не является самоцелью, а направлено на достижение определенной цели, и целевое общение, само по себе служащее средством удовлетворения потребности в общении. В нашем курсе мы будем рассматривать деловое инструментальное общение.

Однако существует и иное толкование коммуникаций. Так, под предпринимательскими коммуникациями (бизнес-коммуникациями предпринимателей) понимается совокупность контактов в среде бизнеса, которые каждая фирма устанавливает и воспроизводит в процессе осуществления предпринимательских действий, участия в деловых отношениях[1]. Данное определение справедливо не только в отношении бизнес-коммуникаций предпринимателей. Оно распространяется и на топ-менеджеров и даже менеджеров среднего звена, поскольку любые бизнес-процессы, будь-то производство, маркетинг или обучение персонала реализуются посредством делового взаимодействия с персоналом компании и ее внешним окружением. Результативность топ-менеджера в значительной степени зависит от того, насколько системно и планомерно он взаимодействует с лицами (или группами лиц), способными повлиять на эффективность и конкурентоспособность компании.

Коммуникативная компетентность – это совокупность коммуникативных способностей, знаний и умений, необходимых и достаточных для эффективного решения тех или иных коммуникативных задач. Коммуникативная компетентность топ-менеджера проявляется двояко: с одной стороны, это эффективное управление коммуникациями как бизнес-процессом взаимодействия компании с заинтересованными сторонами рынка; с другой стороны, это персональная коммуникабельность, способность к деловому общению как таковому, знания технологий убеждения, воздействия и т.д. и умения применять их в нужном контексте.

Вопрос 2. Задачи и содержание коммуникаций. Классификация коммуникаций.

Прежде чем предпринимать ту или иную коммуникацию, необходимо ответить на следующие ключевые вопросы:

· для чего нам нужна коммуникация (цель и задачи)?

· с кем нам нужно коммуницировать, чтобы добиться цели?

· как (с помощью каких средств, ресурсов и технологий) мы будем осуществлять коммуникацию?

Конкретная ситуация: владелец и одновременно топ-менеджер российской компании, занимающейся изготовлением и поставкой комплектующих для производства мебели, рассказал, как на старте бизнеса он «обнаружил», что для изготовления высококачественных комплектующих необходим клей определенной марки. Данный клей производился ведущим немецким концерном, куда и направился топ-менеджер на переговоры. Отметим, что отличительной чертой этого человека являлась (и поныне является) фантастическая харизма, вера в себя и в успех собственного бизнеса. Руководство концерна проводило переговоры лично и никак не могло взять в толк, на каком основании вновь созданная российская компания претендует на статус официального дилера солиднейшего немецкого предприятия, притом, что ее топ-менеджер не может даже приблизительно назвать предполагаемый объем заказов. Кроме того, у концерна в России уже была выстроена намеренно малочисленная и эффективная дилерская сеть, в которую входили известные бренды. Переговоры завершились ничем… А по возвращении топ-менеджера ждало письмо: руководство концерна писало, что все, что они услышали на переговорах, было настолько интересно и необычно, что они решили сделать исключение и расширить список дилеров еще на одну компанию…

Целями коммуникаций могут являться приобретение компанией конкурентных преимуществ, создание позитивного имиджа, формирование корпоративной культуры в компании и т.д.

Задачи коммуникаций обозначают путь достижения цели, определяют и конкретизируют действия, необходимые для достижения цели.

Именно поэтому при формулировании задач необходимо руководствоваться следующими принципами:

· ориентированность на результат, что достигается наличием глагола, указывающего на конкретное действие (проинформировать, объяснить, убедить и т.д.);

· соответствие хорошо известным в менеджменте SMART-критериям. Напомним, что речь идет об аббревиатуре, отражающей требования, предъявляемые к формулировке целей и задач: Specific – конкретный; Measurable – измеримый; Achievable – достижимый; Relevant – адекватный (по другим версиям Realistic – реалистичный и Result-oriented – ориентированный на результат); Time-limited – ограниченный во времени.

То есть, задачи коммуникаций должны быть конкретны, измеримы, достижимы, адекватны поставленной цели и их решение «привязано» к определенному времени.

Например, провести презентацию нового продукта компании в первую декаду декабря для региональных представителей (100 чел.); проинформировать, объяснить, сплотить и при этом уложиться в бюджет $ XXXХХ.

Для того чтобы были решены задачи коммуникации, необходимо определить ее содержание. Несмотря на очевидность данного тезиса, следует констатировать, что во множестве российских компаний теряется значительное время на такое средство коммуникации, как совещание в силу отсутствия повестки дня, неподготовленности и как следствие, безрезультатности. В зависимости от средства коммуникации содержание может определяться контрольным списком вопросов (например, при подготовке к переговорам или деловой беседе) или подробным планом (например, при подготовке конференции или презентации).

Классификация коммуникаций представлена в таблице 1.

Таблица 1.

Классификация коммуникаций топ-менеджера

Признак классификации	Виды коммуникаций
Цель	Фокусированные	Ритуальные
Направленность	Внешние	Внутренние
Адресат	Внешние коммуникации с: · клиентами (реальными и потенциальными); · партнерами; · конкурентами; · инвесторами; · органами государственной власти и управления; · средствами массовой информации; · общественными организациями.	Внутренние коммуникации с: · менеджерами; · ключевыми специалистами; · персоналом в целом; · владельцами бизнеса;
Степень активности и целенаправленности	Проактивные	Ответные
Наличие обратной связи	Диалогичные	Монологичные
Число участников	Односторонние	Двусторонние	Многосторонние
Степень планомерности	Непрерывные (планомерные)	Дискретные (импульсивные)
Степень рациональности	Когнитивные	Эмоциональные
Репрезентативность	Визуальные	Аудиальные	Комбинированные
Характер применяемых коммуникатов	Информационные	Деятельные	Процедурные

В зависимости от цели коммуникации выделяются фокусированные коммуникации, в процессе которых выстраиваются отношения и взаимодействие вокруг определенной договоренности, товара или услуги, и ритуальные коммуникации, направленные на поддержание устойчивых отношений с заинтересованными сторонами бизнеса.

Внешние коммуникации отражают взаимодействие топ-менеджера с внешней средой компании. Внутренние коммуникации, как и следует из названия, осуществляются в рамках самой компании.

К внешним адресатам коммуникаций относятся реальные и потенциальные клиенты, партнеры, конкуренты, инвесторы, органы государственной власти и управления, средства массовой информации, общественные организации. К внутренним адресатам коммуникаций относятся менеджеры, ключевые специалисты, персонал в целом, владельцы бизнеса.

Каждая из этих аудиторий самостоятельна, имеет свои интересы и информационные запросы, хотя есть круг вопросов, которые значимы для всех, например, насколько компании можно доверять.

Что хотят слышать люди, окружающие компанию: [2]
Аудитория	Что хотят услышать, узнать?
Широкая общественность	Имеет ли компания значение для общества? Каково ее отношение к обществу, в том числе: степень дружественности, позитивности? Каковы люди, управляющие компанией? Несет ли компания ценности, к которым можно отнестись/присоединиться? Не нарушает ли компания безопасность общества?
Партнеры по бизнесу (поставщики, контрагенты, подрядчики и др.)	Как долго еще мы будем вместе работать? Можно ли планировать собственную деятельность, опираясь на предсказуемость партнера? Можно ли компании доверять, можно ли быть уверенным в ее лояльности?
Деловое сообщество	Как влияет эта компания на рынок и его развитие? Можно ли ей потенциально доверять? Создает ли компания новации или делает ошибки, которые можно использовать/избегать в нашем бизнесе?
Клиенты/потребители	Несет ли продукт компании ценности, к которым можно отнестись/присоединиться? Можно ли принимать решения на основе сравнения информации разных компаний?
Инвесторы	Будет ли компания приносить прибыль? Будет ли это лучшее вложение среди возможных?
Акционеры	Нет ли риска потерять деньги? Все ли делает менеджмент для максимизации прибыли и обеспечения долгосрочного пребывания на рынке? Касается только частных акционеров. Государство как акционер ведет себя по-другому.
Управленческая команда	Что дает компания мне (карьера, деньги, административный ресурс, репутация, стоимость на рынке труда, опыт…)? Подтверждает ли она это постоянно? Каково реальное положение дел в компании? Подтверждают ли члены команды единство целей и деятельности?
Персонал	Насколько стабильна и предсказуема компания? Как компания будет развиваться? Проявляет ли компания уважение к своим сотрудникам? Какие основные и дополнительные возможности предоставляет компания? Чем она лучше/хуже других компаний?
Власти	Лояльна ли компания по отношению к властям? Можно ли ее использовать?

Проактивные коммуникации реализуются в соответствии с коммуникационной стратегией компании, ответные (реактивные) представляют собой реакцию компании на коммуникационную инициативу заинтересованной стороны бизнеса.

Диалогичная коммуникация предполагает обратную связь и направлена на развитие отношений взаимодействия с заинтересованной стороной. Монологичная коммуникация предполагает создание одностороннего информационного потока с целью информирования заинтересованной стороны, формирования необходимых мнений или ожиданий в отношении компании и ее товаров и услуг, стимулирования принятия решения у потенциального потребителя о покупке и т.д.

По числу участников выделяются односторонние, двусторонние и многосторонние деловые коммуникации. Односторонняя – это по сути монологичная коммуникация, состоящая в действиях одного из субъектов предпринимательства, которые не приводят к встречным реакциям и не влекут за собой необходимости вступления в сделку. Двусторонней называется диалогичная коммуникация, которая проявляется во встречных действиях двух субъектов бизнеса, например, по заключению сделки. Многосторонняя коммуникация возникает в процессе многостороннего взаимодействия субъектов бизнеса, например, встреча топ-менеджера с сотрудниками компании, или деловая встреча нескольких стратегических партнеров. Заметим, что многосторонняя коммуникация может быть и монологичной, например, рекламная коммуникация в СМИ.

Множество имиджевых проблем порождает то обстоятельство, что коммуникации компании осуществляются «от случая к случаю». Поэтому следует различать непрерывные или планомерные коммуникации, при которых взаимодействие компании с заинтересованными сторонами бизнеса осуществляется в соответствии со стратегией и тактикой коммуникаций и носит непрерывный характер, и дискретные или импульсивные коммуникации, отражающие ситуационное управление.

Когнитивные коммуникации призваны передавать «сухую», рациональную информацию, интересующую, прежде всего, компетентных специалистов. Такие коммуникации предназначены для информирования таких заинтересованных сторон бизнеса, как органы государственной власти и управления, бизнес-партнеры, инвесторы, владельцы бизнеса и т.д. Эмоциональные коммуникации ориентированы на широкую аудиторию и призваны вызвать сильный эмоциональный отклик со стороны заинтересованных сторон – клиентов, средств массовой информации, общественных организаций и т.д.

Визуальные (письменные) коммуникации, помимо трансляции информации, позволяют осуществлять необходимое воздействие на адресата посредством визуализации сообщений. Этому способствует и фирменный стиль компании: логотип, фирменные цвета и т.п. К аудиальным (устным) коммуникациям компании относятся переговоры, собеседования, публичные выступления и т.д. К комбинированным коммуникациям относятся те или иные специальные мероприятия, проводимые компанией.

Коммуникации различаются и по характеру применяемых коммуникатов, к рассмотрению которых мы сейчас и перейдем.

Вопрос 3. Коммуникаты и их виды. Коммуникативные технологии.

Предметной основой коммуникации служат коммуникаты – способы связи заинтересованных сторон. Выделяются:

· информационные коммуникаты – информационные сообщения, содержащие необходимые сведения, затрагивающие интересы сторон (письма, сообщения, выступления и т.д.); данный вид коммуникатов отвечает задаче обмена информацией между заинтересованными сторонами бизнеса: убеждения, разъяснения, ознакомления, популяризации идеи, персоны, бренда;

· деятельные коммуникаты – события, привлекающие внимание заинтересованных сторон и воздействующие на реализацию ими своих интересов (переговоры, сделки, продажи и т.д.); такие коммуникаты отвечают задаче проведения в жизнь предпринимательских или управленческих действий, в которые прямо или косвенно вовлекается окружение;

· процедурные коммуникаты – документы, регламентирующие предпринимательские или управленческие действия (договоры, контракты, регламенты, стандарты и т.д.).

В зависимости от характера применяемых коммуникатов выделяются:

· информационные коммуникации – направленные на обмен информацией между сторонами или одностороннее доведение информации до адресата;

· деятельные коммуникации – организация и проведение событий и мероприятий, в которых заинтересованные стороны бизнеса принимают прямое или косвенное участие;

· процедурные коммуникации – создание с участием заинтересованных сторон бизнеса документов, которые бы регламентировали их поведение.

В соответствии с данными видами коммуникации выделяются инструменты информационных, деятельных и процедурных коммуникаций[3]. Например, рассылка пресс-релизов в СМИ является инструментом информационных коммуникаций, проведение стратегического совещания по раскрутке бизнеса или организация интервью с соискателями на работу в компании относятся к числу инструментов деятельных коммуникаций, а мероприятия по разработке корпоративных стандартов внутрифирменных коммуникаций относятся к числу инструментов процедурных коммуникаций. Заметим, что отнесение инструмента коммуникации к тому или иному виду определяется, прежде всего, задачами коммуникации. Например, так называемые специальные события (special events), играющие незаменимую роль в организации связей с общественностью компании, несмотря на «событийность» специалисты относят к инструментам информационных, а не деятельных коммуникаций.

Пример. Осенью 2008 года абсолютное большинство топ-менеджеров крупных российских компаний в связи с началом экономического кризиса столкнулись с необходимостью информирования сотрудников о грядущих изменениях в жизни компании и о том, как эти изменения отразятся непосредственно на сотрудниках, их заработной плате, соцпакетах и т.д. Практически в каждой компании проводились собрания, на которых первые лица выступали с необходимыми разъяснениями и отвечали на многочисленные вопросы.

Совокупность инструментов коммуникации образует каналы коммуникации.

Процедурные коммуникации могут быть формальными и неформальными. Формальными называются коммуникации, осуществление которых регламентируется специальными документами, имеющими директивный характер для участников коммуникаций (действия в процессе исполнения контрактов, договоров, соглашений). Неформальными называются коммуникации, которые осуществляются без проведения процедурных мероприятий и создания соответствующих документов (взаимодействие с конкурентами, органами государственной власти и управления, СМИ, иногда партнерами).

Коммуникативные технологии – это те или иные способы осуществления коммуникаций. Описание различных коммуникативных технологий представлено в таблице 2.

Таблица 2.

Коммуникативные технологии и их характеристика[4]

Тип коммуникативной технологии	Описание	Когда применяется
Императивная коммуникативная технология.	Предпринимателя перестает интересовать реакция другой стороны на его действия; эта сторона начинает рассматриваться не как участник сделки, а как ее объект.	Проведение единовременной коммерческой сделки с партнером, чей социальный статус, деловая репутация и потенциал конкурентоспособности не оценивается высоко.
Манипулятивная коммуникативная технология.	Предприниматель не предполагает немедленного прекращения коммуникаций по завершению сделки и продолжает демонстрировать внешнюю заинтересованность в продолжении взаимодействия.	Требуется создать у партнера иллюзию выгоды и навязать невыгодные условия последующих коммуникаций.
Провокационная коммуникативная технология.	Предприниматель провоцирует оппонента на невыгодные или неблагоприятные в имиджевом плане ответные действия. Оппонент либо втягивается в эти действия, либо избегает их.	Когда объект коммуникации создает помехи в достижении успеха.
Конфронтационная коммуникативная технология.	Специфические инструменты данной технологии - конкурентные действия, включая конкурентную разведку и контрразведку.	По отношению к конкурентам, с которыми фирма не намерена достигать согласия. Пример технологии – информационная война – открытые или скрытые целенаправленные информационные воздействия сторон друг на друга.
Стандартизованная коммуникативная технология.	Необходима для поддержания позитивной социальной и деловой репутации предпринимателей, хотя при этом продолжение взаимодействия с партнером и само качественное исполнение обязательств по сделке не представляет особой ценности для предпринимателя.	Когда благоприятное течение сделки служит всего лишь формальным обоснованием экономического, социального и психологического благополучия субъектов бизнеса.
Конвенциональная деловая коммуникативная технология.	Обоюдное взвешивание и сопоставление выгод от поддержания и продолжения делового сотрудничества. Технология отличается особым прагматизмом, взаимный интерес сторон базируется на признании относительного равенства потенциала конкурентоспособности, социального статуса, репутации партнеров по бизнесу.	Когда субъекты бизнеса начинают рассматривать сделку как объект особой заинтересованности, а партнера как перспективного контрагента. Усилия концентрируются на безусловном, своевременном и качественном выполнении обязательств по сделке во имя будущего партнерства.
Конвенциональная игровая коммуникативная технология.	Наряду с фокусированными коммуникациями используется межличностное ритуальное общение, деловые отношения поддерживаются «впрок», снимается психологическое напряжение.	Когда необходимо поддерживать долговременные деловые коммуникации с партнерами по бизнесу, отношения с которыми отличаются повышенной эмоциональностью.
Духовная коммуникативная технология.	Качественное, своевременное исполнение обязательств по сделке и продолжение делового партнерства воспринимается предпринимателем как высшая ценность, как составляющая миссии.	Когда в действиях предпринимателя сильно выражена гуманистическая мотивация и личность партнера по бизнесу воспринимается им с глубоким уважением и почтением.

Литература по теме:

Основная литература:

1. Курс профессионального предпринимательства: учебник / Ю.Б.Рубин - 12-е изд., перераб. и доп. - М.: Московский финансово-промышленный университет «Синергия», 2012. - с.с. 35-53.

Дополнительная литература:

1. Управленческая эффективность руководителя / Мария Чуркина, Наталья Жадько. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2009.- С.173-231.

2. Бехтерев С. Майнд-менеджмент. Решение бизнес-задач с помощью интеллект-карт. - М.: Альпина Бизнес Букс , 2011.-312 с.

Тема 2. Управление внешними коммуникациями топ-менеджера

Цель: формирование и развитие компетенций управления внешними коммуникациями топ-менеджера.

Задачи:

· расширить представление о внешних коммуникациях топ-менеджера;

· рассмотреть принципы управления коммуникациями;

· выявить содержание стратегического и оперативного управления внешними коммуникациями;

· научиться разрабатывать план-график коммуникативных событий компании при участии топ-менеджера.

Вопросы темы:

1. Внешние коммуникации топ-менеджера с клиентами и поставщиками.

2. Внешние коммуникации топ-менеджера с партнерами и конкурентами. «Коокурентные» коммуникации.

3. PR-коммуникации.

4. GR-коммуникации.

5. IR-коммуникации.

6. Принципы управления коммуникациями.

7. Содержание стратегического и оперативного управления внешними коммуникациями. Создание и актуализация единой базы контактов компании.

Вопрос 1. Внешние коммуникации топ-менеджера с клиентами и поставщиками.

Разные цели и задачи коммуникаций, равно как и разные их адресаты (заинтересованные стороны рынка), обусловливают различные направления коммуникационной деятельности и разное содержание коммуникаций. Функционирование любой компании на рынке невозможно без контрагентов - клиентов (потребителей товаров или услуг) и поставщиков.

Коммуникации с клиентами.

В условиях рынка коммуникации компании с потребителями становятся важным объектом управления.

Главная цель отношений с потребителями - увеличение объема продаж. Для достижения этой цели решаются следующие задачи:

1. Привлечение новых потребителей, в том числе посредством создания позитивного имиджа фирмы-производителя в глазах потребителя.

2. Удержание старых потребителей за счет обеспечения их удовлетворенности товаром или услугой.

3. Контроль ведения рекламаций. Во многих крупных фирмах существует процедура учета и анализа рекламаций и ответов на них. Считается, что сотрудник, принимающий претензии, способен спасти отношения с потребителями оперативным удовлетворительным ответом на них. Также анализ рекламаций проводится для совершенствования товара или услуги и позволяет компании усилить на рынке свою конкурентную позицию.

4. Маркетинг новых товаров или услуг. Методы отношений с потребителями способны влиять на продвижение новых товаров или услуг. К ним относится, например, создание бесплатных телефонных справочных, предоставляющих информацию о новых товарах или услугах.

Коммуникационными инструментами отношений с потребителями являются элементы традиционного комплекса маркетинговых коммуникаций (элемент «Promotion» маркетинга-микс): реклама, PR (особенно паблисити), стимулирование сбыта, прямые продажи.

Коммуникации с поставщиками.

Поставщики, как и потребители, являются контрагентами компании. По сути, по отношению к поставщикам теперь уже сама компания выступает в качестве клиента и, соответственно, объектом коммуникационного воздействия. Вступая в коммуникацию с поставщиками, компания информирует их о своих интересах и потребностях, а также реагирует на предложения поставщиков. Как известно, действия предпринимательских субъектов на рынке называются коммерческими операциями. Коммерческие операции – это форма деловых коммуникаций между субъектами профессионального предпринимательства, которые выступают, с одной стороны, покупателями товаров/услуг/работ, а с другой – их продавцами. Они охватывают действия субъектов предпринимательства по взаимному поиску контрагентов, выдвижению условий коммерческих сделок, их согласованию и проведению. Коммерческие сделки документально сопровождаются подготовкой, принятием, исполнением и мониторингом коммерческих договоров, соглашений, контрактов, имеющих двусторонний или многосторонний характер. Каждая сторона сделки при этом осуществляет предпринимательское администрирование коммуникаций, управляя собственными действиями, воздействуя на другие стороны сделок либо противодействия им[5].

Основные формы коммерческих сделок:

· устные;

· простые письменные;

· нотариальные письменные;

· электронные (применяются в электронной коммерции).

Сделки в письменной форме (простые или нотариальные) совершаются путем составления договоров и контрактов различных видов (договор купли-продажи, договор поставки, договор поручения (договор на выполнение работ, договор на оказание услуг)).

Фазы коммерческой сделки и инструменты коммуникаций во время каждой фазы представлены в таблице 3.

Таблица 3.

Фазы коммерческой сделки

Фазы коммерческой сделки	Инструменты коммуникаций
фаза подготовки сделки	прямая инициатива или «деловой флирт»; предстартовые переговоры
фаза установления и заключения (официализации) сделки	переговоры; обсуждение и подписание документов; формальное или неформальное мероприятие
различные фазы исполнения сделки	разработка регламента коммуникаций в процессе исполнения сделки; осуществление устных и письменных коммуникаций в соответствии с регламентом
фаза фиксации результатов сделки, ее прекращения либо возобновления	переговоры; деловая переписка; формальное или неформальное мероприятие

Вопрос 2. Внешние коммуникации топ-менеджера с партнерами и конкурентами. «Коокурентные» коммуникации.

Предпринимательские коммуникации с конкурентами осуществляются в форме конкуренции (соперничества), а с партнерами по совместному бизнесу – в форме сотрудничества. Посредством сотрудничества предприниматели могут привлекать недостающие финансовые или инвестиционные ресурсы, пользоваться возможностями и профессиональными компетенциями работников партнерской компании, раскрученным брендом компании-партнера и его товаров и услуг (капитализация бренда), его имиджем и доброй репутацией. Сотрудничество, осуществляемое в форме противостояния общим конкурентам и взаимодействия с общим окружением из числа заинтересованных сторон рынка, называется предпринимательским альянсом. В случае, если такое сотрудничество приобретает стратегический характер, речь идет о стратегическом альянсе.

Формы предпринимательских альянсов:

· конвенции об общих правилах поведения, об отношении к окружению, включая прямых конкурентов;

· картельные соглашения – соглашения об установлении единых цен, о разграничении рынков сбыта (потребителей) или рынков сырья (поставщиков), об общей политике по отношению к прямым конкурентам на том или ином рынке, прежде всего о политике допуска прямых конкурентов на рынки, в отношении которых участники альянса договариваются между собой;

· договоренности о совместном политическом лоббировании;

· специальные некоммерческие организации – ассоциации юридических лиц.

Сочетание сотрудничества и соперничества субъектов предпринимательских коммуникаций называют коокуренцией (конкуренцией-кооперацией) данных субъектов[6]. Чем бы не руководствовались субъекты предпринимательского бизнеса, определяя свое отношение к партнерству или соперничеству, на практике им всегда приходится оставлять за собой возможность маневра и сочетания элементов сотрудничества и соперничества. Это обусловлено следующими причинами:

· неполнота информации;

· вероятность завышения или занижения оценки конкурента;

· вероятность завышения или занижения самооценки;

· вероятность получения извне дезинформации и конкурентных угроз;

· вероятность форс-мажора.

Все это порождает «рассеянность знаний о рынке»[7], поэтому любые оценки параметров поведения и конкурентных возможностей субъектов бизнеса, базирующиеся на относительно неполной информации, являются «рассеянными» и имеют относительный характер. Отсюда необходимость не абсолютной, а относительной, сравнительной оценки уровня конкурентоспособности соперника, размера и содержания его конкурентных преимуществ или недостатков.

Поэтому предприниматель при необходимости сотрудничает с прямыми конкурентами, используя их наличие как фактор повышения собственной конкурентоспособности. Например, постоянное зеркальное сравнение себя с соперниками стимулирует руководство компании снижать затраты, повышать качество продукции, вводить новые технологии, разрабатывать новые маркетинговые стратегии, повышать квалификацию персонала. С помощью конкурентов возможно повышение совокупного спроса на продукцию отрасли, повышение конкурентоспособности отрасли в результате соперничества за высокое качество продукции, укрепление позитивного имиджа отрасли в целом[8].^.

Вопрос 3. PR-коммуникации.

PR - это функция менеджмента, обеспечивающая взаимопонимание и доброжелательность между организацией и ее общественностью посредством установления и поддержания эффективных коммуникаций. Практически все, кто в своей работе связан с другими людьми, занимается PR-деятельностью. Когда мы ведем переговоры или говорим по телефону – это уже PR, поскольку в данном процессе формируется мнение о нас.

Основная цель осуществления PR-деятельности в организации – это создание благоприятной для ее успешного функционирования внешней и внутренней среды, и обеспечение необходимого поведения этой среды в отношении данной организации.

К задачам PR относят:

· формирование желаемого общественного мнения о компании, доверия групп общественности к компании;

· создание позитивного имиджа, доброй репутации, известности компании и ее руководству;

· придание мероприятиям компании общественно-значимого смысла.

Считается, что PR выполняют три основные функции:

1) контроль (целенаправленное формирование) мнения и поведения общественности с целью удовлетворения потребностей и достижения интересов организации;

2) реагирование на общественность (мониторинг событий, проблем, поведения и выработка ответной программы действий с учетом полученной информации);

3) достижение взаимовыгодных отношений между группами общественности внутри организации путем обеспечения их конструктивного взаимодействия, либо способствования ему.

Формирование общественного мнения происходит прежде всего под воздействием СМИ. Поэтому отношения со СМИ являются первостепенной и наиболее важной составляющей PR.

К инструментам PR-коммуникаций относятся:

· пресс-конференции, пресс-туры, брифинги и интервью;

· подготовка публикации материалов в СМИ;

· презентации, семинары, публичные выступления;

· день открытых дверей, день рождения компании; юбилейные мероприятия;

· встречи со знаменитостью, игра со знаменитостью;

· конкурс, турнир, соревнование;

· круглый стол, официальный прием, банкет, экскурсия;

· обращение (в том числе и в международные организации), общественная подписка (сбор средств);

· слухи, скандалы;

· престижная реклама;

· выставки и ярмарки;

· фирменный журнал, сувенир, фирменная легенда, одежда;

· оглашение результатов опросов общественного мнения и т.д.

Управление PR-деятельностью осуществляется на стратегической основе и должно быть скоординировано с общими задачами менеджмента и деятельностью других подразделений компании. С целью обеспечения эффективности PR-коммуникаций разрабатывается PR-программа - комплекс тактических PR-мероприятий, реализующих конкретную стратегию[9].

Вопрос 4. GR-коммуникации.

GR – government relations – это деятельность по управлению взаимоотношениями организации с органами государственной власти и управления. GR можно рассматривать как составную часть PR, отвечающую за взаимодействие с государством.

GR – широкая область, включающая в себя связи не только с высшими органами законодательной и исполнительной власти, но и органами власти субъектов Федерации, региональными подразделениями федеральных ведомств, муниципалитетами, правоохранительными, судебными и налоговыми органами.

Любой предприниматель (равно как и любой топ-менеджер) взаимодействует с представителями власти, получает разрешения, оформляет договоры с органами по управлению имуществом, посещает налоговую инспекцию, взаимодействует с проверяющими инстанциями. Таким образом, GR-технологии – сознательно или интуитивно – использует каждый предприниматель, понимая, что отношения с органами государственной власти и управления – government relations – это существенное конкурентное преимущество его компании.

Как правило, GR-деятельность в компаниях осуществляется PR-отделом или отдельным специалистом, ответственным за взаимодействие с органами государственной власти и управления. По данным Ассоциации менеджеров России, более половины отечественных компаний имеют в штате специалиста, отвечающего за организацию взаимодействия с различными органами власти.

Для любой компании важно, чтобы действия органов власти соотносились с ее интересами и целями. Устойчивые связи с чиновниками органов государственной власти и управления создают компании специфические возможности по решению проблем, которые принято называть административным ресурсом субъектов бизнеса. Для органов власти вообще и чиновников в частности важно, чтобы действия компании соотносились с их интересами и целями. Таким образом, инициироваться GR-коммуникации могут с обеих сторон.

Предметную основу GR-коммуникаций составляют:

· традиционная PR-деятельность в отношении органов власти как группы общественности компании (формирование имиджа компании; достижение взаимопонимания и доброжелательности между компанией и органами власти;

· учет интересов органов власти;

· анализ влияния действий компании на органы власти);

· лоббизм;

· частно-государственное партнерство;

· корпоративная социальная ответственность;

· формальные и неформальные коммуникации с представителями органов власти[10].

Некоторые исследователи относят к области GR и взаимоотношения с политическими партиями.

Выделяются следующие методы воздействия бизнеса на власть:

· криминальный - цель достигается путем подкупа, запугивания и других незаконных способов;

· делегирующий – в органы власти вводится представитель интересов определенных бизнес-структур (путем выборов или назначения на ключевую должность);

· информирующий – метод основан на постоянном взаимодействии с органами власти и доведения до их сведения данных, способных склонить чиновников к принятию необходимого решения (данный способ является общепризнанным в мировой практике)[11].

Вопрос 5. IR-коммуникации.

Начиная с 1990-х гг. интенсивно развиваются и играют все большую роль в жизни компаний финансовые PR, получившие название «Investor Relations» (отношения с инвесторами)[12]. Деятельность PR в финансовой сфере требует одновременного знания финансов и коммуникаций. Она предполагает работу со следующими группами общественности:

· финансовыми аналитиками;

· держателями акций;

· финансовыми журналистами;

· брокерами и др.

Конечная цель IR - обеспечение достижения акциями компании своей рыночной цены.

Высокая цена акций:

· отражает высокую ценность компании в глазах инвесторов, аналитиков, консультантов и т.д.;

· предохраняет компанию от покупки ее акций компаниями-поглотителями, обеспечивая тем самым свободу действий ее менеджменту;

· останавливает акционеров от продажи акций, поскольку считается свидетельством надежности и выгодности вложения средств.

В основу отношений с инвесторами, по мнению специалистов, должна быть заложена информационная политика компании, направленная на обеспечение стратегического доверия компании со стороны ее заинтересованных сторон (финансовые аналитики, инвесторы, клиенты, специализированные СМИ)[13]. То есть, финансовые специалисты должны понимать корпоративную стратегию компании, считать ее разумной и осмысленной. Например, являются ли приобретения или продажи компании достаточно продуманными?

Стратегическое доверие возникает как совокупность целого ряда факторов, главными из которых являются:

· стратегический потенциал компании;

· эффективность деятельности компании в прошлом;

· степень доверия к высшему руководству компании, особенно генеральному директору;

· информированность заинтересованных лиц о стратегии компании.

Результатом стратегического доверия является улучшение отношений с финансовым сообществом и акционерами, а также улучшение морального состояния работников компании.

Стратегическое доверие формируется на основе корпоративной информации – годовых отчетов, стенограмм выступления генеральных директоров перед финансовыми аналитиками и других документов, связанных с формированием корпоративного имиджа и репутации.

Задачи IR:

1. Оценка мнений о компании, частном предприятии или отрасли в целом, сложившихся у держателей акций, финансовых аналитиков, законодателей, управляющих государственных организаций.

2. Помощь менеджменту в разработке стратегии взаимодействия с клиентами с учетом целей компании.

3. Содействие в подготовке финансовой литературы:

· письма к новым держателям акций;

· промежуточные и годовые отчеты;

· вкладыши с информацией о дивидендах;

· информация для исследования брокерских фирм.

4. Организация и снабжение информационными материалами деловых встреч по финансовым вопросам, экскурсий по предприятию и презентаций для групп инвесторов, аналитиков и финансово-направленных СМИ.

5. Написание материалов - финансовых новостей для публикаций в СМИ; ответы на вопросы из финансово-направленных СМИ.

6. Подготовка и проведение пресс-конференций для финансово-направленных СМИ.

7. Подготовка к проведению специальных мероприятий: юбилеев, торжеств и т.п., задействующих все представительства и филиалы в регионах.

Ключевыми инструментами IR-коммуникаций являются годовой отчет и ежегодные собрания акционеров. В США этот ритуал регулируется специальной государственной комиссией.

Вопрос 6. Принципы управления коммуникациями.

Повышению эффективности коммуникационного менеджмента в компании способствует учет топ-менеджером следующих принципов управления коммуникациями:

· уровневый характер: процессы управления коммуникациями становятся объектом стратегического, оперативного и ситуационного менеджмента в компании;

· симметрия (адекватность) внешних и внутренних коммуникаций: конкурентные преимущества компании, транслируемые во внешнюю среду, отображаются, обеспечиваются и поддерживаются в ее внутренней среде;

· добросовестность: осуществление коммуникаций происходит на основе профессиональной этики, добросовестной конкуренции и сотрудничества;

· ориентация на конкурентоспособность: процессы управления коммуникациями направлены на обеспечение, сохранение и развитие конкурентных преимуществ: стратегических и тактических альянсов с партнерами и конкурентами; долгосрочных отношений «продавец-покупатель»; формирования формальных и неформальных связей с представителями органов государственной власти и управления; распространения имиджа партнера компании или потребителя его товаров и услуг непосредственно на имидж самой компании; корпоративной культуры как средства повышения эффективности работы компании за счет предоставления услуг с соблюдением высоких стандартов и повышения привлекательности работы в компании для имеющихся и потенциальных сотрудников;

· вариативность: процессы управления коммуникациями предусматривают возможности разнообразного взаимодействия компании с каждой заинтересованной стороной рынка одновременно.

Вопрос 7. Содержание стратегического и оперативного управления внешними коммуникациями. Создание и актуализация единой базы контактов компании.

Базовой задачей стратегического управления внешними коммуникациями является разработка концепции имиджа компании, поскольку она в значительной степени определяет цели коммуникации и напрямую влияет на определение адресатов информационных сообщений, стратегию и тактику коммуникаций.

Содержание стратегического управления внешними коммуникациями включает:

· анализ конкурентных преимуществ компании и разработку концепции ее имиджа исходя из стратегических целей на рынке;

· постановку и декомпозицию целей коммуникации, структурирование групп внешней общественности и выявление объектов коммуникационного воздействия; разработку коммуникационной стратегии, адекватной конкурентной стратегии компании на рынке; стратегическое планирование коммуникаций;

· организация коммуникационной деятельности - упорядоченное взаимодействие компании с заинтересованными сторонами рынка, направленное на решение бизнес-задач, формирование имиджа, развитие существующих и создание новых конкурентных преимуществ;

· мотивация исполнителей коммуникационных действий, контроль их деятельности и оценка результатов коммуникаций.

Выстраивание стратегии упорядоченного взаимодействия с заинтересованными сторонами рынка следует осуществлять с учетом следующих приоритетов:

· с клиентами – приоритет установления партнерских отношений;

· с конкурентами – приоритет сочетания сотрудничества и соперничества;

· с партнерами – приоритет согласования бизнес-интересов и поиска новых направлений и форм взаимодействия;

· с органами государственной власти и управления – приоритет ориентации на государственную политику в конкретном секторе экономики и обеспечение социальной значимости программ взаимодействия.

Оперативное управление внешними коммуникациями должно быть подчинено стратегическим приоритетам и направлено на решение бизнес-задач реализации конкурентных преимуществ компании во взаимодействии с заинтересованными сторонами рынка. К содержанию оперативного управления коммуникациями относится: выявление коммуникационных проблем и определение тактических целей управления коммуникациями в соответствии с тактическими целями компании, конкретизация целевых групп, трансформация коммуникационных стратегий в коммуникационные программы взаимодействия с целевыми группами компании на годовой период; определение коммуникатов и инструментов коммуникации; планирование финансовых, кадровых и информационных ресурсов; реализация коммуникационных программ и оценка их результатов. К содержанию ситуационного управления коммуникациями компании относится: постановка конкретных краткосрочных задач коммуникаций; планирование и организация коммуникационных мероприятий на краткосрочный период (месяц, декада, неделя) в рамках оперативного плана коммуникаций; контроль достигнутых результатов, их оценка, анализ и осуществление необходимых корректирующих действий.

Аналитические материалы.

1. Пример деятельности компании – инвестиционно-банковского консультанта «Luginin Capital Partners» Источник: http://www.4p.ru/main/theory/133232/print_article/.

2. О корпоративной социальной ответственности. Источник: Алексей Каптеров «Смысл и выгоды социальной ответственности». Спонсорская программа поддержки социально значимых событий «Золотое сердце» http://www.goldenheart.ru.

3. О лоббизме в России. Источник: Л. Иршинская, С. Савицкий «Как компании организовать работу с государственными органами» // «Генеральный директор», 27 декабря 2006 г.

Литература по теме:

1. PR: теория и практика: учеб. / Баранов Д.Е., Демко Е.В., Лукашенко М.А. [и др.]; под ред. М.А.Лукашенко. - М.: Московский финансово-промышленный университет «Синергия», 2012. - с.109-151, 282-296. (Университетская серия).

2. Курс профессионального предпринимательства: учебник / Ю.Б. Рубин - 12-е изд., перераб. и доп. - М.: Московский финансово-промышленный университет «Синергия», 2012. - с. 53-101.

Тема 3. Управление внутренними коммуникациями топ-менеджера

Цель: формирование и развитие компетенций управления внутренними коммуникациями топ-менеджера.

Задачи:

· расширить представление о внутренних коммуникациях топ-менеджера;

· выявить содержание стратегического и оперативного управления внутренними коммуникациями;

· научиться разрабатывать корпоративные стандарты коммуникаций;

· научиться дифференцировать совещания и применять адекватную технологию их проведения.

Вопросы темы:

1. Внутренние коммуникации и корпоративная культура компании.

2. Корпоративные стандарты коммуникаций.

3. Содержание стратегического и оперативного управления внутренними коммуникациями.

4. Коммуникации топ-менеджера с сотрудниками. Совещания, их виды. Технология эффективного проведения совещания.

5. Обратная связь подчиненным.

6. Выступления топ-менеджера и правила их подготовки.

Вопрос 1. Внутренние коммуникации и корпоративная культура компании.

Внутренние коммуникации – понятие чрезвычайно широкое. Под ним могут пониматься самые разные процессы, как горизонтальные, так и вертикальные. Это взаимодействие топ-менеджера с собственником компании, со своим ближайшим окружением и менеджерами среднего звена, с сотрудниками компании; взаимодействие менеджеров с сотрудниками компании и между собой; взаимодействие сотрудников компании между собой. Предметы взаимодействия также могут быть чрезвычайно многообразны: принятие управленческих решений, обучение персонала, организация и контроль бизнес-процессов, развитие бизнеса, оптимизация командной работы и т.д. Соответственно и рассматривать данную проблематику возможно под различным углом зрения.

В книге Ю.Б. Рубина «Курс профессионального предпринимательства» вы можете ознакомиться с авторским видением внутрифирменных коммуникаций в ракурсе сотрудничества и соперничества сторон[14].

Мы же сосредоточимся на системной задаче внутренних коммуникаций - формировании корпоративной культуры компании, поскольку атмосфера, царящая в компании, настроение людей и их отношение к делу и друг к другу, принятые «правила игры» нередко являются определяющим фактором эффективности бизнеса и конкурентоспособности компании на рынке.

Корпоративной (организационной) культурой называется совокупность ценностей, норм, убеждений, которые разделяются всеми членами организации. Данное понятие включает в себя:

1. Базовые принципы, которых придерживаются сотрудники организации в поведении и действиях. Например, инициатива сотрудников (в одних организациях приветствуется инициатива и деловые предложения сотрудников, в других же деятельность предельно регламентирована инструкциями), рабочее время (если рабочий день регламентирован, остаются ли сотрудники вечерами для выполнения срочной работы, оплачиваются ли сверхурочные часы), принципы взаимоотношений «начальники – подчиненные» и т.д.

2. Ценности (ценностные ориентации), которых должен придерживаться сотрудник организации – какое поведение считается допустимым, а какое нет. Например: «Клиент всегда прав»; «Я считаю недопустимым усложнять работу коллеги»; «Я всегда корректен, по моему поведению люди судят о фирме в целом» и т.д.

3. Символика, в том числе фирменный стиль, история, мифы, легенды.

Ключевые составляющие корпоративной культуры:

· «корпоративный кодекс компании» (описывающий ценности, нормы и правила, принятые в организации);

· девиз (лозунг), отражающий миссию компании;

· нравственные и духовные ценности компании;

· цели компании, которые она декларирует;

· корпоративные традиции, ритуалы, мероприятия;

· особенности делового взаимодействия (внутри компании и компании с клиентами);

· отношение к конфликтам (характеристика и направленность поведения сотрудников в ситуациях деловых конфликтов);

· социально-психологическая атмосфера в организации;

· степень удовлетворенности работников своим трудом и положением в компании, а также наличие перспективы роста;

· система мотивации;

· уровень мобильности персонала (стабильность и текучесть кадров);

· требования к деловому костюму сотрудников организации.

Иными словами, под корпоративной культурой понимаются порядки, действующие в организации и формирующиеся на основе корпоративных ценностей.

При этом порядки распространяются на:

· принятые правила поведения (закрепленные документально и неписанные);

· установившиеся нормы (что считать нормальным, а что недопустимо);

· принятые деловые процедуры (определенная установившаяся последовательность действий, например, процедура согласования документов);

· традиции и обычаи (которые чаще относятся к неформальной жизни коллектива, но бывают и делового характера, например, традиция в конце года обсуждать в управленческой команде цели на будущий год);

· стиль управления, которого придерживается большинство руководителей и прежде всего первое лицо;

· поощряемое (расцениваемое как хорошее) поведение и не поощряемое (расцениваемое как плохое) поведение;

· избранные приоритеты (что считается важным, значимым, а на что не обращается внимание).

Таким образом, корпоративная культура - это отношения между сотрудниками, отношение сотрудников к работе, к клиентам; обстановка, которая царит в компании. Корпоративная культура обычно формируется стихийно, каждый член коллектива привносит в порядки компании что-то свое и постепенно формируется уникальная среда. Однако, именно руководитель играет в этом процессе главную роль. Он оказывает прямое воздействие практически на все перечисленные элементы корпоративной культуры. В его распоряжении такие методы, как личный пример, личные беседы, «хождения в народ», проведение совещаний и выступления.

Пример. «Команде, работавшей над проектом, Стив Джобс раздал майки с надписью «Вперед, пираты!» и поднял над их зданием пиратский флаг. Этого оказалось достаточно, чтобы люди отказались от выходных, да еще и скандировали речевку: «Я работаю 90 часов в неделю, и мне это нравится!» При этом команда «Makintosh» продолжала считаться экспериментальной и получала существенно меньшую зарплату, чем все остальные в «Apple».

Стив ставил перед ними одну неразрешимую задачу за другой. … Однажды он пришел в отдел и бросил на стол телефонный справочник: «Makintosh» должен занимать места на столе не больше, чем эта книга!» Лица присутствующих вытянулись: справочник был ровно в два раза меньше самых маленьких компьютеров, как туда поместить необходимые комплектующие?... «Пираты» работали над «Makintosh» так, будто от результатов зависела сама их жизнь. Иронизировали: «Живи Стив раньше, он сумел бы заставить рабов на галерах грести с энтузиазмом и полной самоотдачей».

Ирина Стрельникова «Стив Джобс: он перевернул мир! Как минимум, раз пять»//Семь дней №51.-26 декабря 2011-1 января 2012 г.

Корпоративная культура является носителем стандартов, необходимых для формирования внутреннего и внешнего имиджа компании. Выделяют внешнюю и внутреннюю корпоративную культуру.

Внешняя корпоративная культура (по сути, это важная составляющая имиджа компании) состоит из целей, ценностей и правил, декларируемых компанией на рынке, во взаимодействиях с партнерами и клиентами.

Внутренняя корпоративная культура отражает реальные цели, ценности и правила для сотрудников компании, регулирует их деловые и личные отношения на работе, способствует инкорпорированности сотрудников, формирует командность.

Топ-менеджменту необходимо обеспечивать адекватность (баланс, симметрию) между внешней и внутренней корпоративной культурой организации. Принято считать, что это достигается, когда сформированы корпоративные отношения.

Корпорация определяется как сообщество, союз группы людей, объединенных общностью каких-либо интересов. Соответственно корпоративные отношения справедливо рассматриваются как результат осознания всеми сотрудниками принадлежности к единой группе. При этом между ними возникает симпатия, улучшается психологический климат, повышается ответственность, чаще проявляется взаимовыручка, а конфликты возникают реже и разрешаются более мирно. Развитие корпоративных отношений способствует улучшению экономических показателей деятельности организации.

Считается, что основным путем достижения высокого уровня корпоративных отношений является совместная деятельность, объединенная общими интересами и привлекательными целями. В то же время возникает вопрос: а как добиться, чтобы совместная деятельность была объединена общими интересами и привлекательными целями?

Факторы, способствующие формированию корпоративных отношений:

1. Владение частью собственности. В настоящее время для формирования корпоративных отношений весьма привлекательной является так называемая личностно-корпоративная форма собственности.

2. Уровень экономического мышления сотрудников фирмы. Необходима постоянная работа по повышению экономической компетенции персонала, что позволяет заинтересовать сотрудников в результатах своего труда, раскрепощает и повышает инициативу.

3. Психологическая культура персонала и руководства, позволяющая построить эффективные деловые отношения.

Конкретная ситуация. За право позавтракать с председателем совета директоров ОАО «Группа Е4», крупнейшей инжиниринговой компании страны, среди сотрудников была объявлена самая настоящая борьба! Каждый из 20 авторов лучших предложений по улучшению работы компании смог обсудить их на деловом завтраке в Москве с Михаилом Абызовым. По мнению экспертов, такая форма поощрения работников, как бизнес-ланч с владельцем компании, считается самой престижной среди сотрудников. Руководство компании, в свою очередь, больше ожиданий от проекта связывает с повышением лояльности сотрудников, улучшением имиджа работодателя, чем с конкретным поиском каких-то рацпредложений.

Жанна КОСТИНА

Журнал «Континент Сибирь», №9 (582), 07 марта 2008

4. Стиль руководства. Сейчас наиболее прогрессивным в этом смысле считается патернализм, при котором руководитель (или хозяин) рассматривает персонал буквально как членов своей семьи, соответственно строит и отношения с ними. Важным следствием реализации принципа патернализма является оптимизация делового и управленческого общения.

5. Видение личной перспективы. Целесообразно разрабатывать индивидуальные программы личностно-профессионального развития для продвинутой части персонала, а для некоторых и индивидуальные планы профессиональной карьеры.

Среди других факторов можно назвать:

· престиж организации и работы в ней;

· комфортные условия труда;

· высокий уровень психологического обеспечения кадровой работы;

· авторитет руководителя или лидера;

· наличие положительных традиций в организации;

· ее звучное и красивое название и пр.

Однако любые факторы будут нежизнеспособны, если не регламентированы «правила игры» в организации. Тогда и проявится тот самый дисбаланс (асимметрия) внешней и внутренней корпоративной культуры. Так, деньги за мощнейшую рекламную кампанию будут выброшены «на ветер», если указанные в рекламе телефоны постоянно будут заняты, а в конечном итоге вам и вовсе нагрубят и повесят трубку. Авторитет руководителя будет неуклонно снижаться из-за дерзкой и невнимательной секретарши. Клиенты будут рассказывать, как они бегали из одного отдела в другой из-за непомерного числа штампов, которые они должны были проставить в элементарном документе. И тому подобное. Поэтому важной частью корпоративной культуры являются корпоративные стандарты.

Вопрос 2. Корпоративные стандарты коммуникаций.

Помимо функции формирования корпоративной культуры, стандарты позволяют:

· унифицировать и обеспечить технологичность всех коммуникативных функций, выполняемых сотрудниками организации;

· выявить перечень типовых ошибок на любой функции и обеспечить их своевременное исправление;

· упростить введение в курс дела нового сотрудника.

Представим выдержки из статьи А.Б. Кавтревой[15], содержащей разработанный автором перечень фирменных стандартов:

1. Отношение к клиенту.

· Стандарты на разговор по телефону.

· Стандарты на приветствие.

· Стандарты на ведение диалога.

· Стандарты на выход из затянувшейся беседы.

· Стандарты на общение с Клиентом-«психом».

· Стандарты на расчеты с клиентом.

· Стандарты на повторное посещение (на поведение с постоянным Клиентом).

· Стандарты на прощание.

· Стандарты на поведение персонала в конфликтной ситуации.

2. Отношения с коллегами.

· Стандарты на упрощение работы коллег.

· Стандарты на введение в коллектив нового сотрудника.

· Стандарты на обучение коллег.

· Стандарты на взаимозаменяемость коллег.

· Стандарты на общение с коллегами при Заказчике.

· Стандарты на поведение в конфликтной ситуации с коллегами.

· Стандарты на отношение с подчиненными и руководителями.

3. Внешняя среда.

· Стандарты на сквозной проход информации из внешней среды и доведение ее до сведения коллег.

· Стандарты о неразглашении конфиденциальной информации.

· Стандарты на представление Фирмы от своего имени.

· Стандарты на защиту сферы интересов Фирмы.

4. Работа (выполнение функций).

· Стандарты на планирование работы.

· Стандарты на психологическую настройку на работу.

· Стандарты на выполнение порученной работы (обещанного).

· Стандарты на контроль промежуточных результатов.

· Стандарты на работу в чрезвычайных обстоятельствах.

· Стандарты на увольнение.

· Стандарты качества работы.

· Стандарты на фиксацию, накопление и решение проблем в рабочем порядке.

· Стандарты о едином фирменном стиле.

5. Рабочее место.

· Стандарты на оформление рабочего места.

· Стандарты на поведение на рабочем месте.

· Стандарты на ежедневное окончание трудового дня на рабочем месте (в каком состоянии должно оставаться рабочее место в конце рабочего дня; частный случай - при увольнении).

Положения стандартов должны разрабатываться в каждой компании отдельно. Вряд ли можно воспользоваться неким унифицированным содержанием стандартов, поскольку каждая компания индивидуальна, как и ее топ-менеджер.

Вопрос 3. Содержание стратегического и оперативного управления внутренними коммуникациями.

Содержание управления внутренними коммуникациями компании направлено на решение задачи развития такого типа корпоративной культуры, который позволяет наиболее эффективно и адекватно реализовать конкурентные преимущества, транслируемые во внешнюю среду посредством внешних коммуникаций.

На стратегическом уровне управления внутренними коммуникациями осуществляется разработка системы корпоративных ценностей и принципов компании с учетом требований рынка и последующее укоренение данной системы в компании, как основы ее корпоративной культуры.

Содержание оперативного управления внутренними коммуникациями включает разработку, внедрение и актуализацию, исходя из бизнес-задач компании, системы корпоративных договоренностей и стандартов, разработанной с ориентацией на корпоративные ценности и регламентирующей деловое взаимодействие сотрудников компании, как между собой, так и с заинтересованными сторонами рынка.

Очень важно, чтобы каждый сотрудник ассоциировал себя с компанией, жил ее интересами, которые, в идеале, совпадали бы с его собственными интересами. Для достижения такого результата используются следующие инструменты внутренних коммуникаций:

· проведение общих собраний сотрудников, в ходе которых руководство информирует о состоянии и перспективах бизнеса, о принятых решениях, нововведениях и интересуется мнением сотрудников;

· изучение мнения всех сотрудников компании по наиболее важным вопросам, проведение внутренних социологических исследований и опросов (например, выборочные телефонные опросы или очные интервью) для того, чтобы:

o определить общую атмосферу, выяснить, насколько персонал отождествляет себя с компанией, ее миссией, стратегическими установками;

o проявить мнение сотрудников по ключевым решениям руководства, оценить мнение о руководстве;

o исследовать, насколько персонал информирован о деятельности компании и ее руководства;

o оценить лояльность персонала;

o не допустить или вовремя пресечь негативные слухи;

· еженедельные «планерки» с руководителями служб и отделов;

· конференции или семинары для заинтересованных сотрудников: они должны чувствовать постоянное внимание к себе со стороны руководства компании и лично ее руководителя;

· распространение внутреннего корпоративного издания (например, печатная или электронная газета), размещение досок объявлений (информация о поощрениях, конкурсах, нововведениях, разделы с юмором);

· оповещение сотрудников об основных мероприятиях или изменениях по электронной почте или в ходе телеконференций, трансляция информационных или учебных роликов на мониторах в специально отведенных местах;

· мини-выставки и презентации в комнате для посетителей или переговорной;

· корпоративные мероприятия – деловые (конференции и семинары), обучающие (тренинги, деловые игры), неформальные (празднование дней рождения и юбилеев, отмечание знаменательных дат сотрудников и организации, выезды на природу, спортивные состязания).

Перечисленные действия служат глобальной цели создания «команды» - коллектива единомышленников и поддержания «корпоративного духа» - атмосферы деловой, сплоченной, доброжелательной и гармоничной.

Вопрос 4. Коммуникации топ-менеджера с сотрудниками. Совещания, их виды. Технология эффективного проведения совещания.

Повышению эффективности коммуникаций топ-менеджера способствует формирование его позиции.

Условия для формирования эффективной позиции для коммуникации: понимание задач (в рамках любой деятельности); понимание собственных интересов; понимание собственных ресурсов; собственные усилия; ответственность; готовность выиграть и готовность проиграть[16].

Наиболее часто топ-менеджером используется такой инструмент внутренних коммуникаций, как совещание. Между тем, и руководители, и сотрудники нередко отзываются о совещаниях как о напрасной трате времени. Повышению эффективности подготовки и проведения совещаний способствует применение важных и несложных правил, изложенных в книге Ирины Киреевой «101 совет руководителю»[17]. Суть данных правил заключается в следующем:

· При подготовке к совещаниям:

1. Четко формулируйте цель каждого совещания.

2. Заранее сообщите о цели совещания всем участникам.

3. Привлекайте к участию в совещании только необходимых для достижения цели людей.

4. Рассылайте письменные материалы заранее.

5. Назначайте время начала и окончания совещания.

6. Заранее предупреждайте об изменении в расписании.

7. Готовьтесь к совещаниям.

8. Будьте в хорошем настроении.

9. Обучайте подчиненных правильной подготовке и проведению совещаний.

10. Перед совещанием выберите один новый аспект, касающийся проведения совещания, который хотите улучшить.

· При проведении совещания:

1. Начинайте совещание вовремя.

2. Сделайте совещание коротким.

3. Завершайте совещание в назначенное время.

4. Если цель совещания достигнута – завершайте раньше.

5. Следите за активностью участников, будьте модератором.

6. Если не удается организовать конструктивную работу по достижению цели совещания – заканчивайте его.

7. Делайте записи по ходу совещания.

8. Подводите итоги совещания.

9. Убедитесь, что подчиненные поняли, что они должны сделать после совещания.

10. Завершайте совещание на позитивной ноте.

Для более эффективного проведения совещаний необходимо разделять их по типам и видам. Ниже представлено описание различных типов совещания (таблица 4) и видов совещания (таблица 5).

Таблица 4.

Типы совещаний

Типы совещаний	Цели	Присутствующие
Совещание-распоряжение, распределение поручений	постановка целей, принятие управленческих решений, распределение задач (все внимание сконцентрировано на руководителе, он полностью контролирует ситуацию)	Топ-менеджеры (генеральный директор и его заместители); руководитель, участники (его подчиненные)
Информация	информационное сообщение руководителя; никаких решений не ожидается; ответы на вопросы почти не даются	один или несколько руководителей высшего звена, отдельные приглашенные на совещание, группы или целые трудовые коллективы
Переговоры	договориться, придти к единому решению, как правило, связанному с заключением контракта; выявить оптимальное решение для участников совещания	определенное лицо или группа лиц с четкими целями; самые разные лица или группы лиц с самыми разными целями
Посредничество, коллегиальная встреча	объединить участников встречи для решения проблемы (устранения конфликта); выработать удобные для всех и быстро реализуемые решения	модератор – человек, имеющий необходимый профессиональный или посреднический опыт; участники встречи –профессионалы в предметной области (предложения участников рассматриваются непосредственно на встрече)
Комиссия	выработать консолидированное мнение по возможностям разрешения проблемной ситуации; оценить эти возможности и принять решение (комиссия несет коллективную ответственность за все оценки и решения)	избранный/назначенный председатель; представители различных объединений, заинтересованных в разрешении проблемной ситуации
Консультация по деловым проблемам	сбор и обработка идей, сведений, решение проблемы; консультация; совместная выработка подходов к решению	руководители всех уровней; избранные сотрудники из нужных отделов; консультанты предприятия или привлеченные со стороны
Личный разговор с сотрудником	изложение точек зрения, понимание сути вопроса руководителем и обсуждение его с подчиненным; договоренность или согласование	руководитель, подчиненный
Обучение (различные стили ведения, внимание сконцентрировано на учителе)	изучение и проработка материала, формирование компетенций, отработка навыков	тренер, руководитель; руководитель, подчиненные

Таблица 5.

Виды совещаний

Виды совещаний	Цели проведения и содержание	Длительность и периодичность	Оповещение	Подготовка к совещанию	Проведение совещания	Действия после совещания
Оперативные	1. Информирование персонала о новостях. 2. Обсуждение и принятие решений по вопросам текущей деятельности с учетом мнения участников. 3. Обмен мнениями и постановка задач, поручения по текущей деятельности, координация работ. 4. Проверка поручений с предыдущих совещаний. 5. Вопросы участников по текущей деятельности. 6. Прочие вопросы (можно запланировать заслушать отчет о проведении какого-либо мероприятия, например, участия в выставке).	1 – 1,5 часа, раз в неделю, и/или 10-15 минут ежедневно. Так называемые пятиминутки эффективны на среднем уровне управления, например, как форма совещания в отделе, где все сотрудники выполняют однотипную работу (например, отдел продаж).	Дополнительное оповещение не требуется, так как регламент (день недели, время, продолжительность) стандартный. В случае невозможности присутствовать на совещании по уважительной причине, участник информирует председателя или секретаря. Важно не отменять и не переносить совещания, это повышает дисциплину и значимость данных мероприятий. Сотрудники должны знать, что совещание не отменяется ни при каких обстоятельствах.	Руководитель, готовясь к совещанию, составляет план, где фиксирует основные вопросы, которые необходимо обсудить. Руководителю полезно иметь отдельную тетрадь совещаний, куда в процессе работы в течение всей недели заносить вопросы, которые нужно поднять на совещании, тогда подготовка еще более упрощается. За полчаса-час до совещания руководитель готовится к совещанию, просматривая протоколы предыдущих совещаний, свои записи за неделю, корректирует план совещания. Секретарь готовит помещение, обеспечивает председателя стандартными бланками протоколов. Участники готовятся к совещанию, заполняя необходимые формы и отчеты. За день-два до совещания необходимо проверить, все ли поручения выполнены, сдать работу в письменном виде.	Повестка дня оперативного совещания стандартна. Обсуждаются одни и те же вопросы и в одинаковой последовательности. Это поддерживает порядок и ускоряет процесс. Нестандартные вопросы лучше относить на конец совещания. Повестку дня лучше строить таким образом, чтобы наиболее простые вопросы обсуждались в первой трети совещания, на середину совещания лучше планировать сложные вопросы, а на конец совещания оставлять самые интересные и приятные вопросы. Это связано с закономерностями в работе групп, когда пик работоспособности приходится на середину работы. Наибольшая активность принадлежит ведущему совещание, он руководит процессом и следит за его продуктивностью. Важно, что все участники были включены в обсуждение и внимательно слушали. Ведущий может контролировать данный процесс с помощью вопросов.	Обработка протокола совещания, рассылка его всем участникам.
Отчетные (итоговые)	1. Подведение итогов (включая финансовые результаты деятельности) работы фирмы за определенный период (квартал, год). 2. Заслушивание отчетов руководителей о выполненной работе. 3. Постановка задач на новый период. 4. Утверждение планов работы.	1,5 – 2,5 часа, в начале каждого отчетного периода (раз в месяц или в квартал). Целесообразно проводить два итоговых совещания – одно по отчетам, другое по планам.	За неделю секретарь оповещает участников о дате, времени, продолжительности и повестке дня совещания. Секретарь собирает с участников документы, которые необходимо представить на совещании и рассылает их другим участникам в случае необходимости. Документы для изучения должны попасть к участникам не позднее, чем за 1 день до совещания.	Руководитель, готовясь к совещанию, составляет план и повестку дня. Ему необходимо заранее (на оперативных совещаниях) проследить процесс подготовки к итоговым совещаниям, заранее получить и проанализировать финансовые показатели. Отдельно важно подготовиться к постановке новых целей на следующий период планирования. Руководители подразделений готовят отчеты и проекты планов.	Процедура ведения совещания предполагает жесткую последовательность: выступление, вопросы к выступающему, мнения участников, подведение итогов по рассматриваемому вопросу. Ведущий следит за соблюдением процедуры и регламента, не допускает хаотичной дискуссии и отклонений от темы совещания и повестки дня.	Внесение корректировок в отчеты и планы, согласование и утверждение планов, рассылка утвержденных документов всем участникам.
По развитию	1. Выявить и обсудить назревшие проблемы. 2. Выработать возможные пути решения проблем. 3. Обсудить пути возможного развития организации (цели, стратегию). 4. Обсудить другие вопросы стратегического управления.	В зависимости от обсуждаемого вопроса от 1 до 3 часов, по мере необходимости, не реже, чем 2 раза в год.	За неделю секретарь оповещает участников о дате, времени, продолжительности и повестке дня совещания. Секретарь собирает с участников документы, которые необходимо представить на совещании и рассылает их другим участникам в случае необходимости. Документы для изучения должны попасть к участникам не позднее, чем за 2-3 дня до совещания.	Подготовка должна быть достаточно серьезной. Главное определить, какой результат необходимо получить от обсуждения, четко прописать цели совещания. Далее подобрать адекватные методы решения поставленных задач. Можно пригласить специалиста по ведению групповой работы для организации проведения совещания. Специально для таких совещаний готовят аналитические обзоры, таблицы, графики как по внутренним показателям, так и по развитию рынка.	Это так называемая стратегическая сессия. Должен быть определен перед началом и четко соблюдаем в процессе регламент совещания. Необходимо, чтобы в процессе выступлений звучали предложения, способствующие принятию управленческих решений. В идеале, решения должны приниматься непосредственно на совещании. Обязательно в конце подведение итогов и фиксация достигнутых договоренностей. Запись всего, что нарабатывается в процессе совещания, обязательна.	Все, что наработано в процессе совещания, необходимо обобщить после совещания для использования при принятии решений и разработки соответствующих документов. Рассылка утвержденных документов всем участникам.
Проблемные	1. Принять решение по локальному вопросу. 2. Обсудить ситуацию. 3. Провести мозговой штурм, собрать предложения по какому-либо вопросу.	0,5 - 1 час, по мере необходимости.	Секретарь оповещает участников о дате, времени и обсуждаемом вопросе за 1-2 дня до совещания. Секретарь готовит необходимые документы по поручению руководителя.	Руководитель, готовясь к совещанию, составляет план совещания и выбирает форму (дискуссия, мозговой штурм, групповое интервью, заполнение анкет, презентация). Участники совещания готовят свои идеи и предложения по теме совещания.	Проведение мозгового штурма: · неформальная обстановка; · запрет критики; · запись всех без исключения высказываний (допускаются повторы); · формирование пула идей; · структурирование идей, их анализ и отбор.	Обработка результатов совещания, рассылка участникам для внесения идей, возникших после совещания.

Вопрос 5. Выступления топ-менеджера и правила их подготовки.

Выступления руководителя это один из наиболее мощных и действенных средств формирования корпоративной культуры.

Выделяются несколько основных видов выступлений руководителя перед сотрудниками:

· на совещании об изменениях в компании (новая стратегия, реорганизация, инновация, например, введение новой системы мотивации);

· презентация планов и перспектив развития, новых проектов;

· отчеты за период, подведение итогов;

· поздравления и приветственные речи на корпоративных мероприятиях;

· представление новых сотрудников коллективу.

Данные виды выступлений отличаются друг от друга тематикой, форматом и длительностью.

Тема выступления	Где проходит выступление	Время
Новая стратегия компании, планы, перспективы развития.	Совещание, Правление, ежегодное собрание коллектива.	30 - 45 мин
Подведение итогов года, отчетный доклад.	Совещание, Правление, ежегодное собрание коллектива.	30 мин - 1,5 часа
Поздравление с праздниками всех сотрудников или отдельных сотрудников (юбиляров или достигших каких-либо успехов).	Корпоративные вечеринки.	5 - 10 мин
Представление новых работников коллективу.	Собрание структурного подразделения.	5 - 15 мин

Для того, чтобы даже самое краткое выступление прошло успешно и повлияло на корпоративную культуру в нужную сторону, необходимо придерживаться нескольких общих правил его подготовки:

1. Определить цели выступления, сформулировать, какие результаты вы хотите получить. Именно этот пункт - основа в развитии корпоративной культуры. Формулируя цель, важно просчитывать, как выступление повлияет на корпоративную культуру, задаст ли желаемые ориентиры.

2. Проанализировать аудиторию, понять настроение, опасения, ожидания слушателей, их представления.

3. Определиться с форматом и временем выступления.

4. Сформулировать основную идею, которая составит стержень выступления.

5. Составить план основной части выступления.

6. Собрать необходимый материал (цифры, факты, истории).

7. Подготовить тезисы выступления (или полный текст при необходимости), включая вступительную часть, эмоциональные вставки, связки, заключительную часть.

8. Вернуться к целям и основной идеи выступления и проверить, насколько удалось достичь целей, насколько понятна и запоминаемая основная идея.

9. Провести репетицию и скорректировать выступление.

Рассмотрим подготовку на примере двух видов выступлений[18].

Приветственная речь руководителя на корпоративной вечеринке в честь дня рождения фирмы.

1. Цель выступления - воодушевить сотрудников, сформировать гордость за компанию и за ее успехи, показать перспективы развития.

2. Аудитория. Весь персонала - и старожилы, которые помнят, как все начиналось, и рвущиеся в бой новички, и настроенные критические сотрудники, которые видели кризис, но не знали больших побед. На вечеринке присутствуют и топ-менеджеры, мыслящиеся в терминах МВА и относящиеся к вечеринке как к важному командообразующему мероприятию, и рядовые сотрудники, вплоть до грузчиков, для которых вечеринка - просто возможность хорошо провести время. Многие хотят услышать подтверждение тому, что они не зря связали свою жизнь с жизнью компании.

3. Вечеринка проходит в столовой, кроме банкета предполагается выступления от отделов и награждение лучших сотрудников. Наиболее уместный формат выступления директора на такой вечеринке - открытие праздника, вступительная приветственная речь, практически первый тост. Время выступления соответственно не может быть более 5 минут.

4. Основная идея - компания прошла достойный путь и многого добилась, но главное - еще впереди. И успех зависит от общих усилий.

5. План основной части выступления:

· открытие вечеринки, повод по которому мы собрались;

· о чем пойдет речь, регламент;

· наши успехи за прошлый год;

· были трудности, но мы с ними справились благодаря совместным усилиям;

· многие задачи еще не решены и нам есть куда развиваться;

· наши сильные стороны, что позволит нам добиться намеченного.

6. Необходимые факты.

Успехи компании за прошлый год: динамика объема продаж - 30%, доля рынка составила 10%, премия «Покупайте российское» 2006 года - лучший товар года, открыто 3 филиала, создан клуб постоянных клиентов, и в него вступило 30 компаний.

Трудности, с которыми справились: открытие нового склада.

Резервы развития: расходы росли быстрее доходов, в итоге прибыль выросла незначительно, отложено открытие собственного производства.

Сильные стороны: уникальный продукт, ведущие в отрасли специалисты, квалифицированные топ-менеджеры, команда, которая стремится работать на результат.

7. Текст выступления.

Дорогие коллеги!

Мы собрались с вами сегодня, чтобы отметить день рождения нашей компании. Вы знаете, что в программе вечера номера, подготовленные каждым отделом и награждение участников конкурса. Но это впереди. А сейчас я бы хотел сказать несколько слов о том, каким был для нас прошедший год, и чего мы ждем от следующего года.

Старожилы помнят, как все начиналось. Мы арендовали две комнаты и за одним столом решали сообща все проблемы. Золотое было время, и вклад тех, кто был первым - неоценим. Но каждый новый сотрудник вносил в наш бизнес свою лепту, каждый принес в компанию частичку себя и обогатил ее.

Многие, наверное, помнят случай, когда Витя, наш грузчик, сам напечатал на принтере указатели и развесил их на всем пути следования к складу. Сколько потом благодарностей мы получили от клиентов! Казалось бы - такой простой шаг. Но насколько важный! И он показывает, что у нас нет равнодушный людей, что мы заботимся о клиентах. И ведь это не единичный случай, действительно каждый наш сотрудник сделал что-то, что улучшило жизнь компании.

Многого мы добились и за прошлый год. Наши продавцы показали отличные результаты, и мы вышли, наконец, к заветным 10% доли рынка, т.е. за год наши объемы продаж увеличились на 30%. Это рекордная для нас цифра. Выше темпы роста были только в первый год, но тогда и начинали мы с нуля.

Наши технологам тоже молодцы. Премия «Покупайте российское» 2006 года - лучший товар года - это заслуженно высокая оценка их работы.

Наши совместные усилия привели к открытию за прошлый год 3 филиалов.

А еще мы создали клуб постоянных клиентов, и в него уже вступило 30 компаний. Действительно, есть чем гордиться!

Были и трудности. Если бы их не было, наверное, было бы не так интересно. Ведь если удается справиться действительно со сложной ситуацией, понимаешь, что ты действительного чего-то стоишь. Открытие нового склада было очень трудным делом, мы не уложить ни в сроки, ни в смету, но ценой героических усилий многих здесь присутствующих склад был открыт. И мы, наконец, смогли обеспечить клиентам достойный сервис.

Конечно, удалось не все. Наши расходы росли быстрее доходов, в итоге прибыль выросла незначительно, и мы вынуждены были отложить открытие собственного производства. Это наш резерв на будущее.

В этом году мы должны приложить максимум усилий к тому, чтобы оптимизировать расходы, сократить необдуманный траты. Все помнят, как в прошлом году мы готовились к выставке. Конечно, в итоге все прошло замечательно, но если бы мы начали готовиться заранее и спланировали бы все более тщательно, нам не пришлось бы в последний момент тратить столько денег на аутсорсинговую компанию. И это только один пример.

Каждый, если подумает, сможет найти в своей работе такие резервы.

И конечно, нам необходимо повысить согласованность действий. Если мы сможем быстрее принимать решения, это тоже позволит нам более рационально тратить деньги. Тем более, что у нас столько сильных сторон, что грех их не использовать. Наш продукт действительно уникальный, и последняя выставка это еще раз подтвердила. Наши специалисты - ведущие в отрасли, недаром к нам постоянно обращаются за комментариями все ведущие журналы отрасли. Наши руководители имеют прекрасное образование и знают все тайные кнопки бизнеса. И, наконец, мы - команда, которая стремится работать на результат. С такими активами у нас есть все шансы войти в пятерку лидеров рынка, и только от нас с вами зависит, как быстро мы этого добьемся.

Я поздравляю всех нас с днем рождения и поднимаю этот бокал за наш бизнес, который объединил всех нас!

Ура!

8. Вернемся к целям, которые были поставлены перед выступлением.

1) Воодушевить сотрудников.

На воодушевление ветеранов нацелены воспоминания о том, как все начиналось и их бесценном вкладе, для новичков - победы последнего года, для рабочих - позитивный пример Вити, для топов - оценка уровня их образования.

2) Сформировать гордость за компанию и ее успехи.

Для решения этой цели в выступлении перечислены достижения компании за прошлый год и некоторые отсылки к этапу зарождения компании.

3) Показать перспективы развития.

Очерчены перспективы (войти в пятерку лидеров рынка) и перечислены основные задачи на этом пути (открыть собственное производство, увеличить прибыльность, сократить непродуктивные расходы, повысить согласованность действий).

Основная идея состояла в том, что компания прошла достойный путь и многого добилась, но главное - еще впереди. И успех зависит от общих усилий. Этого также удалось достичь.

Представление генеральным директором нового коммерческого директора сотрудникам коммерческой службы.

1. Цель выступления - представить нового руководителя, показать его сильные стороны, снять напряжение коллектива и избежать сопротивления, обеспечить более быструю адаптацию руководителя за счет принятия его подчиненными, поднять моральный дух сотрудников, т.к. прошлый коммерческий директор не добился серьезных результатов и вера персонала в «варягов» ослабла.

2. Аудитория. Все сотрудники коммерческой службы - менеджеры по продажам, маркетологи, менеджеры по закупкам, специалисты по рекламе, PR-специалисты, секретари и начальники отделов. Среди присутствующих есть сотрудники, которые «пережили» уже двух коммерческих директоров. Представляемый сотрудник будет третьим. Есть и такие, кто сам рассчитывал занять этот пост. Возрастной состав: от 20 до 55 лет.

3. Представление будет проходить в зале для совещаний. Предполагаемый регламент: представление генерального директора, самопрезентация нового коммерческого директора, вопросы сотрудников, краткие представления начальниками отделов своих отделов и сотрудников. Собрание рассчитано на 1 час. Выступление генерального директора должно быть не более 10 минут.

4. Основная идея - чтобы развиваться дальше, компании необходимы профессиональные управленцы, а также очень важен приток новых людей и новых идей. Основной резерв - в управлении коммерческим блоком, в координации усилий, в выработке единой коммерческой стратегии. Для этого и приглашен соответствующий специалист.

5. План выступления:

· представление коммерческого директора;

· его опыт и достижения;

· какие ожидания компания возлагает на нового руководителя;

· насколько важна поддержка каждого, чтобы новый руководитель оправдал эти ожидания, успех возможен только при совместных усилиях.

Необходимые факты. Резюме коммерческого директора, его места работы и достижения.

Стратегические цели компании на ближайшие 3 года.

6. Текст выступления.

Добрый день!

Наше собрание посвящено изменениям, которые касаются каждого присутствующего.

С 1 июня приступает к работе новый коммерческий директор, и сегодняшнее собрание посвящено этому событию. Регламент собрания следующий. Сначала я представлю нового коммерческого директора. Потом он сам расскажет о себе. Далее вы сможете задать ему вопросы. И в заключении каждый начальник отдела кратко представит свой отдел и своих подчиненных.

Итак, представляю вам Иванова Игоря, вашего нового руководителя.

Игорь занимается продажами уже 15 лет, начинал с простого торгового представителя еще когда был студентом. Кстати он окончил Плехановскую академию по специальности финансы и кредит. Так что в финансах разбирается профессионально, что для нас очень важно, так как одна из наших приоритетных задач - это повысить рентабельность продаж и оборачиваемость оборотных активов. Ну, надеюсь, он вам разъяснит, что это такое.

Игорь прошел весь путь в продажах, как раньше говорили - от рабочего до директора. Последние 5 лет он работал в нашей отрасли и хорошо разбирается в нашем рынке. Последнее место работы - заместитель директора по маркетингу. К тому же в последние три года - он член жюри отраслевого конкурса.

Более подробно Игорь сам о себе расскажет.

Я же хочу подчеркнуть, что перед Игорем поставлены очень серьезные задачи. Наши цели на ближайшие три года предполагают увеличение объемов продаж в 2 раза, это очень сложная, но и интересная задача. Мы планируем выйти на новые рынки сбыта, запустить новую линейку продукции, провести ребрендинг. Особенно сложна последняя задача, никто из нас не имеет опыт ребрендинга (Игорь, кстати, имеет, и успешный), и мы понимаем, что только большим бюджетом такие задачи не решаются.

Вы знаете, что наш предыдущий опыт по привлечению профессиональных управленцев в области продаж оказался не очень успешным. Это наша общая вина. В чем-то я упустил ситуацию. В чем-то те руководители не захотели подстроиться к нашей компании, а в чем-то и вы проявили негибкость, не смогли понять новые идеи. Я надеюсь, что сейчас все мы учтем прошлый опыт и исправим ошибки. Я рассчитываю на вас и надеюсь, что вы как специалисты и Ваш новый руководитель станете командой и будете усиливать друг друга. Самое главное в этом - обоюдное желание добиваться результатов. Если возникнут трудности, а они возникнут, так как любое новое дело не обходится без трудностей, я рассчитываю, что вы будете руководствоваться, прежде всего, интересами дела. Ведь это будет или общая победа, или общее поражение. И, конечно же, мы все должны стремиться к победе, иначе, собственно все теряет смысл.

Надеюсь, вы понимаете, насколько большие надежды я возлагаю не только на нового руководителя, но и на всех вас. И уверен, что вы меня не подведете.

Чтобы развиваться дальше, компании необходимы профессиональные управленцы, а также очень важен приток новых людей и новых идей. Основной резерв - в управлении коммерческим блоком, в координации усилий, в выработке единой коммерческой стратегии. Для этого и приглашен соответствующий специалист.

А теперь я передаю слово Игорю. Игорь, пожалуйста, расскажите о себе чуть подробнее, чтобы наши люди смогли узнать вас лучше.

7. Вернемся к целям, которые были поставлены перед выступлением.

1) Представить нового руководителя, показать его сильные стороны - отмечены такие особенности нового руководителями, которыми не обладают присутствующие (даже те, кто претендовал на это место) - финансовое образование, опыт проведения ребрендинга, признание в отрасли.

2) Снять напряжение коллектива и избежать сопротивления, обеспечить более быструю адаптацию руководителя за счет его принятия подчиненными. Реализовано за счет подчеркивания особых достижений нового руководителя и важности и новизны поставленных перед ним задач.

3) Поднять моральный дух сотрудников, т.к. прошлый коммерческий директор не добился серьезных результатов и вера персонала в «варягов» ослабла - честно сказано, что прошлый опыт был негативный, часть ответственности за это руководитель взял на себя. С другой стороны, отмечено, что успех - это общий успех, а поражение - общее поражение.

Вопрос 6. Обратная связь подчиненным.

Предоставление обратной связи подчиненным - это один из наиболее мощных инструментов управления персоналом. Если обратную связь организовать правильно и системно, то это позволяет добиться от подчиненного позитивного отношения к замечаниям в его адрес, понимания и принятия критики, а также готовности исправлять недостатки.

Обратная связь подчиненному - это озвучивание реакции на определенные действия сотрудника.

Смысл обратной связи:

· она позволяет добиться от сотрудника желаемых результатов;

· благодаря ей можно предотвратить ошибки сотрудников и исправить уже допущенные;

· она позволяет сотруднику узнавать, чего от него ждут и каковы критерии оценки его работы;

· это немаловажное проявление внимания.

В качестве обратной связи можно рассматривать не только прямую (устную или письменную) оценку деятельности сотрудника, но и различные инструменты стимулирования, как косвенный инструмент оценки.

К таким косвенным инструментам относятся:

· благодарности или выговоры;

· вознаграждения или депремирование;

· повышение или понижение по службе.

Все эти инструменты показывает сотруднику, как оценивается его работа. Однако для подчиненного не всегда очевидно, за что именно его поощрили или наказали. Поэтому наиболее эффективным инструментом обратной связи является беседа руководителя с подчиненным, когда руководитель детально разъясняет сотруднику, что в его работе хорошо, а что не очень, а подчиненный не только узнает об оценке своего труда, но и имеет возможность задать вопросы и уточнить непонятные моменты.

Использование обратной связи необходимо в следующих ситуациях:

1. Обратная связь как оценка текущей деятельности сотрудника.

2. Обратная связь по предложениям сотрудника.

3. Обратная связь по планам и отчетам сотрудника.

4. Обратная связь об отношении сотрудника к происходящему в компании.

Остановимся на данных пунктах более подробно.

Обратная связь как оценка текущей деятельности сотрудника.

Цель обратной связи по текущей деятельности: оценить работу сотрудника, выделить сильных сторон в деятельности, поведении сотрудника и слабых сторон - мест, требующих коррекции, резервов в совершенствовании сотрудника.

Кроме того, важно показать сотруднику значимость его работы для компании, мотивировать его.

Основное правило: Обратная связь должна быть конструктивной и построенной на фактах.

Исследования подтверждают, что при анализе поведения других людей большинство руководителей переоценивает влияние натуры человека и его личных возможностей и недооценивает влияние специфических обстоятельств, в которых протекает его реальная деятельность. Например, причину непроизводительной работы подчиненного менеджер скорее всего отнесет на счет недостаточных личных возможностей работника, а не сложившейся ситуации на его рабочем месте. Этот феномен известен как фундаментальная ошибка атрибуции[19]. Именно поэтому очень важно, давая оценку сотруднику, разговаривать с ним, выясняя его ситуацию, в каком контексте событий он находился и что повлияло на представленные им результаты и т.п. Именно такой подход позволит избежать ошибок при оценке труда сотрудника и быть объективным.

Обратная связь по предложениям сотрудника.

Цели:

1. Поддержать инициативу, способствующей развитию компании и ее сотрудников.

2. Сохранение оптимальных, работающих инструментов, систем, традиций; повышение их значимости в глазах сотрудника.

3. Повышение мотивации сотрудника/формирование адекватной самооценки сотрудника.

Основное правило: Если вы собираете предложения сотрудников, то нужно дать обратную связь по каждому из них и предпринять хоть какие-нибудь действия, чтобы показать сотрудникам, что ситуация меняется, или объяснить, почему их предложения не приняты и ничего пока не меняется.

При подготовке к такой беседе руководителю нужно:

1. Изучить предложение сотрудника (письменного документа, разговора).

2. Оценить в первом приближении его: актуальность, новизну, своевременность, необходимость, адекватность и т.д.

3. Заранее принять решение и подготовить аргументы для отказа или, наоборот, дать добро сотруднику и определить, что требует дальнейшей проработки.

Обратная связь по предложению сотрудника должна быть выстроена следующим образом:

1. Что интересно, удачно придумано, преподнесено (актуальность, новизна, значимость).

2. Что и где можно доработать.

3. Вынести общий вердикт:

· принимается;

· не принимается; сейчас;

· через определенный срок;

4. Договориться о последующих шагах.

Важно, чтобы сотрудник во время беседы сам проговорил или ответил на вопросы по поводу актуальности, новизны и значимости своего предложения, тогда он будет более реалистично и критично относиться к нему.

Обратная связь по планам и отчетам сотрудника.

Цель: проконтролировать выполнение плана работы сотрудниками.

Перед контролем надо сначала это план обсудить и утвердить, что также делается с помощью обратной связи.

Обратная связь по обсуждению планов сотрудника.

Обратная связь по планам предоставляется сотруднику с такой периодичностью, с какой готовятся сами планы. Еженедельные планы лучше обсуждать каждую неделю (5-10 минут): для контроля, мотивации, расстановки приоритетов. А ежемесячные планы, обсуждаются, соответственно, каждый месяц. Возможные форматы проведения встречи по обсуждению и утверждению плана:

· если все в плане устраивает, нужно сообщить об этом сотруднику, и если у него есть вопросы или потребность обсудить какие-то важные детали – встретиться и обсудить все необходимое;

· если представленный план требует корректировки, то руководителю необходимо определиться, что его в этом плане устаивает и что не устраивает, что нужно доработать (например, формулировка или постановка целей, мероприятий по их достижению, расстановка приоритетов, наличие показателей и сроков). Затем руководитель должен инициировать обсуждение по вопросам, вызывающим у сотрудника трудности, подсказать источники информации, задать направление «мыслей». В завершение следует договориться о сроках предоставления переделанного плана.

Обратная связь по обсуждению отчетов сотрудника.

Отчеты не должны восприниматься сотрудниками как проявление бюрократии. Если отчет устраивает руководителя, он должен оповестить сотрудника о том, что отчет принят успешно, отметить наиболее выдающиеся заслуги и завоевания сотрудника.

Если же отчет требует корректировки, то обратная связь по отчету сотрудника дается по следующей схеме:

· руководитель говорит сотруднику о том, что его устраивает в работе, проделанной за отчетный период, что было сделано хорошо;

· руководитель говорит сотруднику о том, что не устраивает и нужно изменить (какие цели, показатели не достигнуты; в каких задачах неправильно расставлены приоритеты; где сорваны сроки; где не устраивает качество работы; уровень ответственности, инициативы и т.д.);

· руководитель обсуждает с сотрудником, в чем причина того, что тот не выполнил то или иное задание (не качественно; не в срок и т.д.); что помогает, что мешает в решении поставленных задач; как он будет исправлять ситуацию, достигать поставленных целей; что будет делать в будущем, чтобы не повторять подобных ошибок, ситуаций;

· руководитель расставляет приоритеты в решении задач сотрудника.

После предоставления первичной обратной связи по планам и отчетам руководителю и подчиненному необходимо проделать еще несколько шагов:

· сотрудник исправляет или дополняет план или отчет с учетом обратной связи от руководителя;

· руководитель изучает скорректированные документы;

· руководитель предоставляет окончательную обратную связь (письменно или устно) подчиненному.

Обратная связь по отношению сотрудника к происходящему в компании (изменениям и инновациям).

Цель: избежать неправильного понимания персоналом поставленных перед ним задач, стратегии и корпоративных ценностей компании.

Для того, что изменения были внедрены наиболее безболезненно и не вызвали сопротивления, очень важно спросить у сотрудников, что они думают по этому поводу, какие у них есть опасения и возражения. Для этих целей используют анкетирование сотрудников, метод «ящика предложений», личные разговоры с сотрудниками. Как и в ситуации с предложениями сотрудников, ни в коем случае нельзя оставлять без внимания опасения сотрудников.

Таким образом, обратная связь сотрудникам должна содержать в себе:

1. «Присоединение» к ситуации сотрудников «Я понимаю, что грядущие изменения несут для нас всех много нового и …………»

2. Похвала сотрудников за оправданные опасения и названные риски «Очень хорошо, что вы обратили внимание, что в данной ситуации изменится это, и мы будем должны ………»

3. «Развеивание мифов». Далее следует ответить на известные руководителю возражения сотрудников, дав при этом дополнительную информацию, ведь, как известно, корни почти всех возражений кроются именно в отсутствии информации[20].

Итак, основные правила предоставления обратной связи:

1. Обратная связь должна быть!

2. Обратная связь должна быть своевременной.

3. Обратная связь должна быть как позитивной (за хорошее - хвалить), так и негативной (за плохое - ругать). Но даже при предоставлении негативной обратной связи, важно найти за что сотрудника можно похвалить. И начинать нужно именно с оценки, что хорошего есть в работе сотрудника.

4. При предоставлении обратной связи важно не переходить на личности («вы как плохо сработали, потому что лентяй и бездарь»), а говорить о поступках («я оцениваю вашу работу плохо, так как были нарушены сроки и информация представлена бессистемно, неструктурированно»).

5. Что бы быть конструктивной, обратная связь должна быть более конкретной. Содержать в себе факты, а не мнения или общие вещи. Не «у меня сложилось впечатление, что вы стали работать без энтузиазма», а «я наблюдаю, что вы перестали вносить предложения».

6. Чтобы дать эффективную обратную связь к беседе с подчиненным, надо подготовиться.

7. Не нужно ждать, что немедленно после обратной связи все резко изменится. Изменение - процесс долгий и сложный, нередко приходится повторять многократно одно и то же, ведь привычка делать что-то требуемым образом приобретается только со временем и при правильном подкреплении желаемого поведения.

Аналитические материалы.

1. Шохов Александр. Как построить эффективную деловую коммуникацию?

Литература по теме:

Основная литература:

2. Курс профессионального предпринимательства: учебник / Ю.Б. Рубин - 12-е изд., перераб. и доп. - М.: Московский финансовопромышленный университет «Синергия», 2012. - с.с.106-143.

Дополнительная литература:

1. Киреева И. 101 совет руководителю. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2009. - 60с.

2. Симонова Алена. Клей, воздух и локомотив или как создать качественные коммуникации в организации // hr-journal.ru.

3. Управленческая эффективность руководителя / Мария Чуркина, Наталья Жадько. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2009.- С.175-186.

Тема 4. IT-поддержка коммуникаций топ-менеджера

Цель: выявить способы повышения эффективности деятельности топ-менеджера посредством обеспечения IT-поддержки его внутренних коммуникаций.

Задачи:

· ознакомиться с наработками в области автоматизации контроля поручений топ-менеджера;

· научиться моделировать личную систему контроля поручений;

· выявить возможности оптимизации работы секретариата, в том числе посредством IT-решений.

Вопросы темы:

1. Автоматизированный контроль поручений топ-менеджера. Примеры организации эффективного обзора поручений. Персональная система контроля поручений.

2. Настройка автоматизированной поддержки работы секретариата. Регламенты работы секретариата.

Вопрос 1. Автоматизированный контроль поручений топ-менеджера. Примеры организации эффективного обзора поручений. Персональная система контроля поручений.

Постольку поскольку основное время топ-менеджера посвящено коммуникациям, вопросы эффективного управления коммуникациями напрямую увязаны с вопросами повышения как его персональной эффективности, так и корпоративной эффективности в целом. Речь идет об обеспечении наиболее эффективной и результативной организации рабочего времени топ-менеджера. Компанией «Организация времени», лидирующей на рынке тренинговых и консалтинговых услуг в сфере тайм-менеджмента, разработаны простые и удобные решения автоматизированной поддержки внутренних коммуникаций топ-менеджера. Ниже приводятся выдержки из книги Г.А.Архангельского «Корпоративный тайм-менеджмент»[21], описывающие предлагаемые решения автоматизированного контроля поручений топ-менеджера. Отметим, что акценты в предлагаемом материале смещены в область тайм-менеджмента, что не противоречит нашей задаче повышения эффективности топ-менеджера посредством оптимизации его внутренних коммуникаций.

Контроль поручений. Персональная эффективность руководителя высшего звена.

Делегирование задач – постановка задач подчиненным, с определением ответственности за неисполнение, необходимых для исполнения задачи полномочий и ресурсов, и т.д.

Система контроля поручений – единое хранилище поручений руководителя, позволяющее получать выборки поручений в нужных разрезах и автоматизированно отслеживать их исполнение.

Секретариат руководителя высшего звена – система организации работы секретарей (референтов, личных помощников, ассистентов), способствующая максимально эффективной и комфортной работе руководителя.

Персональная эффективность руководителя, эффективное использование его времени – это на 30% вопрос его личной организованности, и на 70% вопрос эффективного делегирования задач. В менеджменте вопросы делегирования разработаны достаточно серьезно – как мотивировать подчиненных на исполнение задач, как наделять их необходимыми полномочиями, как назначать реалистичные сроки исполнения, и т.п.

Корпоративный тайм-менеджмент смотрит на проблему делегирования под своим углом. Как руководитель в своей личной работе справляется с огромным объемом разнородных задач и поручений, распределенных между подчиненными? Что позволяет ему не «потеряться» в этом хаосе, в нужный момент проконтролировать нужные поручения?

Если это топ-менеджер крупной корпорации – как правило, ему помогает формальная корпоративная система отслеживания задач, поручений, служебных записок, протоколов совещаний, и т.д. Проблема в том, что такого рода бюрократические системы достаточно тяжеловесны, неповоротливы. При этом далеко не все задачи, поставленные руководителем, вообще целесообразно «прогонять» через эти бюрократические механизмы, стрелять из пушки по воробьям.

Руководителю нужна более простая система, охватывающая все аспекты его работы, в том числе неформальные взаимодействия с коллегами, не проходящие через бюрократические механизмы. При этом система должна быть максимально автоматизированной, «одним кликом мыши» давать ответы на вопросы «Какие задачи связаны с этим человеком?», «С этим проектом», «С этим периодом времени», и т.д.

Грамотно организованная система контроля поручений позволяет разгрузить голову руководителя, избавиться от многочисленных разрозненных напоминаний на разных электронных и бумажных носителях, при этом – имея полную уверенность, что каждое поручение будет выполнено в нужный срок.

Особенно эффективна система контроля поручений в связке с хорошо организованным секретариатом (заметим, что один секретарь, но снабженный правильными регламентами и системой работы – это тоже секретариат). В такой ситуации основная нагрузка по «рутине контроля» поручений перекладывается на секретарей, без потери качества контроля.

Как правило, руководитель, делегируя задачу (белый квадрат), либо не оставляет себе напоминание о ней (серый квадрат), либо оставляет стихийные напоминания: электронные сообщения, пометки в ежедневнике, и т.п. (слева).

При эффективном контроле поручений напоминание попадает в систему контроля поручений (справа), которая позволяет автоматизированно отслеживать их исполнение, представлять руководителю выборку поручений в разных аспектах, и т.п.

Контроль поручений на базе Excel.

Форма контроля поручений.

- 1 -	ПРИВЯЗАНЫ К ВРЕМЕНИ, уровень - ДЕНЬ
	ПРИОРИТЕТНЫЕ задачи, которые должны быть выполнены к определенному сроку (срок может быть задан нечетко)
	Исполнение контролируется раз в день.

	БЛИЖАЙШИЕ ЗНАЧИМЫЕ СОБЫТИЯ
СЕГОДНЯ:	Утверждение бюджета		15.12.2003
02.02.2004	Закрытие проекта А1		Около 20.12.2003

	ШТУЧНЫЕ ЗАДАЧИ
Исполнитель	Содержание задачи	Состояние задачи	Дана	Срок выполнения	Выполнено - факт
Иванов	Представить отчет по проекту А1	Выполнена	01.12.2003	Не позже 10.12.03	11.12.2003
Петров	Подготовить ppt-презентацию к семинару	Петров заболел!	03.12.2003	около 15-17 декабря (презентация 20-го)
Сидоров	Прислать болванку положения о награждениях и наказаниях	Позвонит 07.12, доложит состояние вопроса	29.11.2003

	ПРОТЯЖЕННЫЕ ПРОЦЕССЫ
Исполнитель	Проект	Ближайший шаг	Частота соединения	Дата последнего соединения
Иванов	Клиент «Госснабэнергосбыт»	Должен прийти договор на визу	Раз в 2-3 дня	28.11.2003

Инструкция к форме контроля.

	- 1 -	ЧИТАТЬ ЕЖЕДНЕВНО	ПРИВЯЗАНЫ К ВРЕМЕНИ, уровень - ДЕНЬ
Утром	Просмотреть список ближайших значимых событий, уточнить их даты, внести новые события, убрать прошедшие
	Просмотреть список ЗАДАЧ, выделить жирным требующие обработки сегодня: кого-то из исполнителей дернуть по мэйлу, кого-то по телефону
	Просмотреть список ПРОЦЕССОВ, отметить требующие соединения исполнителя с Руководителем сегодня. Запланировать соединения
В течение дня	Дергать исполнителей по задачам и соединять с Руководителем по процессам
В конце дня	Устный отчет Руководителю по состоянию «подерганных» задач. Если для задачи (процесса) снижен приоритет, отметить на перенос в 7-раздел
	Затребовать у Руководителя бумаги «на контроль», внести в таблицу
	Изъять у Руководителя диктофон, прослушать задачи, внести в таблицу. Диктофон отдать.
	Включить в таблицу задачи из e-mail'ов, присланных Руководителем с пометкой «на контроль»

Преимущества внедрения системы контроля поручений руководителя представлены в таблице 6.

Таблица 6.

Преимущества внедрения системы контроля поручений

ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ЗАДАЧ	КОНТРОЛЬ ПОРУЧЕНИЙ
Руководитель, делегируя задачу, не оставляет у себя напоминание о ней, или оставляет напоминание в произвольной форме (e-mail, пометка в ежедневнике, и т.п.)	Напоминание о задаче попадает в единое компьютерное хранилище, позволяющее делать тематические выборки «одним кликом мыши»
Контроль и мониторинг задач происходит стихийно, без строго определенной регулярности для разных типов задач	Определены точные регламенты и принципы мониторинга поручений: с какой частотой и в каких формах он проводится по поручениям различных типов
Т.к. напоминания о поручениях разрознены, невозможно проводить их количественный анализ	Система контроля поручений позволяет количественно анализировать их – процент исполнения, средние просрочки по различным сотрудникам и подразделениям, и т.п.
Если существует единое электронное хранилище поручений, позволяющее анализировать их в различных аспектах – то это высоко формализованная система, разработанная, как правило, аппаратом первого лица компании, обеспечивающая общий контроль управленческой дисциплины по формализованным задачам	Помимо формализованной корпоративной системы контроля поручений и исполнительской дисциплины, у высших руководителей существуют личные системы контроля поручений, позволяющие охватить в том числе неформальные взаимодействия и задачи, а также более гибко настраиваемые под потребности каждого руководителя
Если у руководителя есть секретарь или секретари, они выполняют в основном «бытовые» функции	Секретари обеспечивают работу системы контроля поручений, снимая с руководителя «рутину» контроля (позвонить – выяснить статус поручения – напомнить - … и т.д.)

Принципы контроля поручений.

Система контроля поручений строится на трех простых принципах, а именно:

1. Все поручения руководителя должны быть материализованы, внесены в единое хранилище.

2. Должны быть настроены представления системы, адекватные типичным управленческим запросам руководителя («по людям», «по проектам», «по срокам», и т.п.).

3. Должен осуществляться регулярный мониторинг исполнения поручений, в соответствии с их приоритетностью; руководитель должен получать отчеты о статусе поручений.

Идеальным техническим воплощением для такой системы является Microsoft Outlook, поскольку он содержит чрезвычайно гибкие механизмы настройки так называемых «пользовательских представлений». Кроме стандартных представлений «По исполнителям», «По категориям», «По срокам», можно настроить любые другие представления задач – «По заводам», «По комитетам», «Только просроченные задачи, срок исполнения которых истек от 5 до 20 дней назад», и т.п. Один раз настроенное представление далее становится доступным «одним кликом мыши».

Иногда подобная система настраивается на базе Lotus Notes либо Excel, но ее функциональные возможности при этом, как правило, беднее.

Важно, что при наличии большого объема задач и поручений, руководителю часто необходимо представлять себе модель тех или иных ситуаций, иметь представление обо всей информации, касающейся определенного аспекта задачи. А чем сложнее управляемая система, тем сложнее должна быть система управляющая, тем сложнее должна быть модель ситуации. И тем менее приспособлено для создания такой модели наше мышление, поскольку возможности нашей оперативной памяти достаточно ограничены. Outlook, таким образом, позволяет руководителю охватить гораздо большее количество задач и поручений, потратив на это гораздо меньше интеллектуальной энергии.

Примеры обзора поручений.

По проектам:

По исполнителям:

Как поручения попадают в систему контроля.

Есть несколько способов, позволяющих комфортно для руководителя зафиксировать поручение.

1. Диктофон. Плюсы – простота использования, возможность зафиксировать поручение в любой обстановке (совещание, автомобиль, спортзал…) Естественно, следует быть осторожным с этической стороной использования диктофона, чтобы не возникло двусмысленных и опасных ситуаций.

При фиксации поручений на диктофон может пересылаться исполнителю непосредственно диктофонная запись. Но чаще само поручение дается руководителем устно (по телефону, при личной встрече), а на диктофон фиксируется лишь краткая информация, необходимая секретарю для внесения в Outlook: кому дано поручение, срок исполнения, краткое содержание поручения, его приоритетность.

2. Поручение устно озвучивается секретарю – это удобно в моменты нахождения в офисе, при непосредственном контакте.

3. Пометка на полях рабочих документов в ходе переговоров. Этот способ очень удобен и лаконичен, для него в проекте настройки секретариата необходимо предусмотреть разработку соответствующего перечня пометок.

4. Пересылка e-mail’а с определенной пометкой «на контроль».

5. Запись руководителя в «бланке контроля поручений». Такие бланки разрабатываются в ходе проекта настройки секретариата.

Как правило, применяются несколько способов одновременно. Главное, чтобы в регламенте контроля поручений они были адекватно отражены, и существовало однозначное понимание процесса руководителем и секретарем.

Отслеживание поручений секретарем.

Настроенной на Outlook системой контроля поручений руководитель может пользоваться лично, либо, если у него есть секретарь – с помощью секретаря.

В работе с любым поручением можно выделить две составляющие: собственно управление (замотивировать, наделить полномочиями, и т.п.) и «рутину контроля». Рутина контроля – это все действия из серии «дозвониться до исполнителя, выяснить статус процесса, если есть отклонения – установить их причину, напомнить о плановых сроках исполнения», и т.п. Проще говоря, в России мало поставить задачу и в заданный срок ожидать ее исполнения. Нужно совершить достаточно большое количество «телодвижений», чтобы задача была выполнена.

Именно эти телодвижения, эта рутина контроля, идеально делегируется секретарю благодаря настроенной системе контроля поручений.

Раз в день и раз в неделю секретарь открывает в Outlook соответствующие представления «Ежедневный контроль» и «Еженедельный контроль», которые автоматически обновляются, когда приближаются сроки исполнения новых задач. В соответствии с регламентом контроля поручений секретарь связывается с исполнителями, уточняет текущее состояние дел и вносит соответствующие пометки в систему. Руководителю представляется устный или письменный (автоматически формирующийся из Outlook) отчет. При необходимости руководитель отмечает те задачи, по которым необходим его контакт с исполнителем, и секретарь соединяет их в удобное для руководителя время.

Важно обратить внимание, что в системе контроля поручений секретарь не является передаточным звеном, фильтром между руководителем и исполнителем (это распространенная ошибка). Секретарь находится, так сказать, «рядом», а не «между», и позволяет руководителю не тратить силы на рутину контроля, сосредоточившись исключительно на содержательной стороне вопроса.

При этом удобство системы состоит еще в том, что с ней, благодаря грамотно сделанным настройкам Outlook и четко прописанным регламентам, может работать самый обычный секретарь уровня receptionist. Контроль поручений не требует дорогостоящего и сложного в поиске референта. Хотя если у руководителя есть именно референт (персональный ассистент), а не просто секретарь, то эффективность использования системы будет еще выше.

Вопрос 2. Настройка автоматизированной поддержки работы секретариата. Регламенты работы секретариата.

Секретариат руководителя высшего звена.

Кроме помощи в контроле поручений, секретарь (или секретариат) руководителя может дать достаточно много для повышения комфортности, удобства и эффективности работы топ-менеджера.

Пример. В стандартном варианте проекта «Настройка секретариата», осуществляемом компанией «Организация Времени», осуществляются следующие блоки работ:

1. Настройка бюджетирования и планирования времени руководителя.

2. Настройка режима прерываний и информационных сигналов.

3. Настройка работы с «бытовыми» функциями.

На базе Outlook разрабатываются эффективные представления для планирования и бюджетирования времени руководителя, позволяющие проводить количественный анализ. Руководитель высшего звена, как правило «не принадлежит себе», на его время претендует большое количество людей. Такая система позволяет вернуть управление бюджетом времени в руки руководителя, распределять это время более эффективно. В том числе, находить время на работы «важного, но не срочного» характера – чтение различных аналитических документов, разработку стратегически важных долгосрочных вопросов, и т.п.

Режим прерываний и информационных сигналов – это проработка всего круга вопросов «С кем, как и когда соединять или не соединять при входящем телефонном звонке», «Какие документы заносить на подпись немедленно, какие – в определенное время», какие ключевые слова может сказать руководитель секретарям, чтобы его отгородили от всего внешнего мира или его части, и т.д.

Наконец, «бытовые» функции – это все, что касается питания, водителей, бронирования авиабилетов, и т.п. Обычно представления о привычках и предпочтениях руководителя существуют в головах секретарей, и счастье, если секретарь толков, вменяем и не уходит в декретный отпуск. При настройке секретариата это знание перемещается в соответствующие регламенты, а также – в регулярные задачи Outlook. Если в пятницу утром на столе руководителя должна лежать газета «Ведомости – Пятница» отдельно от самой газеты «Ведомости», то это знание не должно быть в головах секретарей. Оно помещается в соответствующую еженедельную задачу Outlook. Таким образом, удобство работы руководителя становится не вопросом сознательности или толковости людей, оно становится вопросом работы правильно настроенной системы.

Все регламенты, разрабатываемые в проекте «Настройка секретариата», объединяются в корпоративную «Книгу секретариата». Она содержит лучший опыт и все ключевые регламенты, помогающие передать нужные знания новым сотрудникам.

Примеры регламентов работы секретариата[22]

Регламент планирования встреч.

Все встречи МК необходимо делить на внутренние, как правило, происходящие в Банке, и внешние встречи, происходящие вне Банка.

Как правило, внутреннюю и внешнюю встречу может организовать сам МК или его помощник, предварительно согласовав время по расписанию.

Помощник МК записывает всех (это сотрудники или Руководители), кто хотел бы с ним встретиться, указывая дату, тему встречи и временные рамки. (Гиперссылка на документ)

Каждое утро или в течение дня (по мере поступления встреч) встречи обсуждаются с МК, и составляется расписание. В расписании МК на звонки, обсуждения и документы отведено время с утра до 10:00, после обеда с 14:00 до 14:30 и с 18:00 до 18:30. Необходимо придерживаться указанного времени.

После составления расписания, помощник МК сообщает участникам встречи обо всех деталях. Это можно сделать по внутреннему телефону или рассылкой Outlook.

Внешнюю встречу назначает МК, а организовывает ее его помощник. У МК необходимо уточнить место проведения, дату, количество участников. Это необходимо для того, чтобы заказать столик в ресторане, а также заранее предупредить водителя о месте встречи.

Если встречу назначает сам МК, то необходимо утром в день встречи позвонить клиенту или его секретарю и сообщить обо всех деталях встречи.

Если встречу организует сам клиент, то, как правило, это может быть приглашение по почте, по факсу или по телефону со всеми деталями. В этом случае помощнику необходимо сначала подтвердить данное мероприятие у МК, а потом позвонить организаторам встречи, уточнить и подтвердить встречу накануне и, если это возможно, заказать пропуск на машину МК.

Регламент планирования рабочего дня МК.

Самое главное правило, касающееся всех сотрудников – все документы на столе в кабинете МК, вещи (за исключением увлажнителя воздуха, который необходимо заполнять водой каждое утро до прихода МК) трогать ЗАПРЕЩЕНО. Другие руководители имеют право заходить в кабинет МК, а также брать или заносить документы только с разрешения МК.

Текущие комитеты записываются в расписание МК на предстоящий месяц вперед. Комитет по активам и пассивам происходит обычно по средам в 09:30, Лимитный комитет – по пятницам, его время изменяется и каждую пятницу согласовывается с МК.

Подтвержденные встречи и комитеты обозначаются синим цветом в расписании МК. Находящиеся под вопросом встречи можно отметить со знаком вопроса либо зеленым цветом, как удобно МК.

Если встреча проводится на выезде, это обязательно должно быть указано – следует дописать «у них» если встреча проходит в гостях, или если в ресторане, то название ресторана.

Если у МК назначается собеседование с кандидатом, то для эффективности встречи необходимо резюме кандидата, которое важно показать МК для понимания ситуации. Лучше это сделать заранее за день до собеседования или за несколько часов до него. В таком случае на строке в расписании, соответствующей времени проведения собеседования необходимо написать: «Собеседование Иванов Иван Иванович ценные бумаги (и от кого идёт кандидат)».

В расписание МК наверху под датой на предстоящий месяц также указываются дни рождения клиентов и сотрудников с телефонами и с пометками (звонок, цветы или подарок).

Для переговоров с иностранными банками и с крупными компаниями по определению бронируется Большая переговорная.

Аналитические материалы.

Ознакомьтесь с выдержками из книги «Корпоративный тайм-менеджмент»[23]:

Корпоративное внедрение

РАО ЕЭС России.

Проблема с договорами.

В Департаменте, который контролирует все IT-проекты огромной корпорации, трудится всего двадцать человек. Главная функция Департамента – точно выбирать контрагентов, тех исполнителей, который и будут реализовывать жизненно необходимые для РАО ЕЭС IT-программы, и управлять процессом взаимодействия с ними.

Кроме того, что на Департамент ложится ответственность не ошибиться с выбором исполнителя среди множества соискателей заказов от одной из крупнейших корпораций страны, есть еще и подводная часть айсберга: после того, как исполнитель выбран и заказ от РАО ЕЭС может быть выполнен, предстоит длинная цепочка необходимых согласований. Как правило, каждый договор проходит как минимум через шесть департаментов корпорации. На каждом этапе необходимо внести соответствующие коррективы в документы.

Масштабы работ все время растут, договоров и согласований становится все больше и больше. Первоначальным управленческим решением и, соответственно, сложившейся практикой, было делегировать всю работу с договорами специальному исполнителю за это ответственному. Казалось бы, простая техническая работа, которая требует лишь тщательности, внимания к деталям и аккуратности.

Но получилось, что вся картина, весь обзор текущего прохождения договоров замкнулся на одном человеке, и теперь все зависят лишь от него. Даже самый святой человек в такой ситуации постепенно начнет преувеличивать значимость своей работы и получать удовольствие от того, что от него многие зависят.

Необходим был подход, который позволял бы снизить важность человеческого фактора и сделал бы систему прохождения договоров через необходимые согласования прозрачной и удобной. Нужно было некое дополнение к корпоративной системе документооборота, которое позволит внутри Департамента удобно осуществлять регулировку потока договоров, сконцентрировавшись собственно на контроле хода и качества работ.

Рассказывает Александр Селютин, зам.начальника департамента информатизации ОАО РАО «ЕЭС России»: «Самым неприятным в ситуации недостаточной четкости и предсказуемости в оформлении договоров было то, что создавался очень невротический, проблемный фон взаимоотношений с нашими контрагентами. Как правило, в большинстве случаев, для наших контрагентов, контакт с РАО ЕЭС – очень важен и занимает особое место в их бизнесе. Люди долго к этому идут, готовятся, волнуются, удастся ли им выиграть тендер, который в той или иной форме всегда существует.

Когда несколько недель, а то и больше, не подписывается договор, их чувства можно сравнить только с чувствами невесты, которую оставили в одиночестве у алтаря. Конечно, не секрет, что корпорации-гиганты, как правило, занимают одностороннюю доминирующую позицию по отношению к своим поставщикам, жестко ставя свои условия и сравнительно редко их меняя.

Но когда нет абсолютно никакого смысла в подобном давлении через затягивание оформления договора – это полный абсурд. Понимаете, нам же надо не только, чтобы работа была выполнена хорошо, но чтобы она еще была выполнена с душой. Это практически невозможно, когда у наших поставщиков все нервы вымотаны еще до старта».

ТМ-Решение.

«Электронная пустографка».

Было выбрано простое и элегантное решение. Для управления процессом была разработана форма задачи Outlook, определяющая основные параметры отслеживаемого договора.

Руководитель, ставя задачу на согласование договора, задает его параметры на вкладке «Контроль»:

После того, как руководитель определил предмет договора, контрагента, плановый срок согласования, и другие необходимые параметры, задача отсылается исполнителю.

Сотрудник, получивший задачу, на вкладке «Исполнение» видит весь порядок своих действий. Согласовав договор со следующим департаментом, сотрудник ставит соответствующую «галочку» и дату получения согласования.

Все изменения, вносимые исполнителем в задачу, автоматически пересылаются руководителю и отображаются в его версии задачи.

У руководителя настроено специальное табличное пользовательское представление, дающее обзор всех договоров.

В этом представлении руководитель может изменять приоритетность договоров в зависимости от текущей ситуации, контролировать сроки их согласования, видеть статус договора – его согласованность с различными департаментами.

Договоры имеют разный цвет. Средства автоматического форматирования Outlook позволили консультантам настроить простую сигнальную систему, выделяющую договоры разными цветами и шрифтами в зависимости от близости планового срока согласования к сегодняшнему дню.

Эта простая обзорная матрица сделала процесс согласования договоров более «прозрачным» и управляемым, позволила более жестко ставить и отслеживать целевые ориентиры по срокам прохождения договора.

Александр Селютин сравнивает эту систему с прожектором, который высветил все туманные, неясные стороны работы с договорами и сделал ее полностью прозрачной.

Формализация подготовки событий.

Все процессы в корпоративном и командном тайм-менеджменте, которые есть смысл подвергнуть «малой автоматизации», можно разделить на три больших группы:

1. «События» - подготовка презентаций, конференций, семинаров, заседаний совета директоров…

2. «Задачи» - прохождение этапов согласования договора, этапы сервисного обслуживания оборудования, стадии обработки заказа…

3. «Контакты» - шаги взаимодействия с контактным лицом (или организацией); значимые признаки контактного лица, и т.п.

Нужно разобрать эти процессы последовательно, начав с самого простого – событий.

Существует ли в практике работы ваших сотрудников большое количество презентаций, семинаров, конференций, дней открытых дверей, заседаний совета директоров, и тому подобных мероприятий, требующих достаточно серьезной подготовки?

Как правило, для каждого такого мероприятия есть совершенно определенная последовательность действий. Например, для проведения презентации нового продукта, необходимо:

· разработать программу презентации;

· подготовить слайды и раздаточные материалы;

· подобрать выступающих и проинструктировать их;

· разослать приглашения клиентам;

· забронировать конференц-зал;

· и т.д.

Каждый из этих больших шагов дробится на множество мелких, за которые отвечают разные люди в компании. При этом даже самая незаметная мелочь может оказаться критичной, и какие-нибудь забытые раздатки или таблички смажут весь эффект от мероприятия.

Для того, чтобы вы были уверены в качестве такого рода событий, которые готовят ваши подчиненные, у вас есть два пути. Первый путь – подобрать в высшей степени компетентных, чрезвычайно хорошо замотивированных, и при этом весьма педантичных и пунктуальных подчиненных, которые не упустят ни одной мелочи, выполнят все точно и в срок. Второй путь, гораздо более реалистичный – снабдить подчиненных простой электронной системой, которая позволяет ничего не забыть.

Для подготовки событий удобнее всего использовать раздел «Календарь» Outlook. Поскольку события в любом случае планируются в нем в виде встреч, настройка дополнительного представления для их подготовки позволяет избежать лишней работы и ведения каких-либо отдельных пустографок.

Корпоративное внедрение.

Русский Стандарт.

Компания Русский стандарт, аппарат Председателя правления. Рассказывает Олеся Диордийчук, в 2002-2005 г. руководитель аппарата. «Одна из задач аппарата – подготовка встреч Председателя правления. Каждая встреча Рустама Тарико для нас – ответственное событие, при подготовке которого не должна быть пропущена ни одна мелочь.

В ходе работы с консультантами Организации Времени мы настроили представление в рабочем календаре Рустама, переключаясь в которое, мы видим все необходимые этапы подготовки к встрече: местонахождение, резервирование столика в ресторане или переговорной в бизнес-центре, обеспечение необходимых действий со стороны водителей, охраны, переводчиков, и т.п. Когда подготовка завершена, встреча автоматически выделяется синим цветом. Если до встречи осталось меньше 2 дней, а подготовка не завершена, встреча автоматически выделяется красным.

Приятно, что подготовка встреч не требует ведения каких-то специальных таблиц или журналов. Находясь в обычном, привычном календаре Outlook, мы просто делаем одно движение мышкой и переключаемся в представление «Подготовка», делаем в нем необходимые пометки – и возвращаемся в обычный вид календаря.

Литература по теме:

1. Архангельский Г. Корпоративный тайм-менеджмент: энциклопедия решений / Г.А.Архангельский. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2008.- 160 с.

Тема 5. Вербальные и невербальные средства коммуникации. НЛП-технологии в коммуникациях

Цель: тренировка использования невербальных и паралингвистических сигналов в деловом взаимодействии, в том числе с использованием техник НЛП.

Задачи:

· научиться распознавать невербальные и паралингвистические коммуникативные сигналы;

· ознакомиться с культурными различиями невербальных сигналов и понять, как их учитывать в межкультурных коммуникациях;

· ознакомиться с базовым НЛП-инструментарием;

· научиться выявлять ведущую репрезентативную систему собеседника и поддерживать деловую беседу в терминах этой системы.

Вопросы темы:

1. Вербальные, невербальные, паралингвистические коммуникативные сигналы.

2. Культурные различия невербальных сигналов и их учет в межкультурных коммуникациях. Территориальные претензии и переговорный процесс.

3. НЛП-инструментарий в деловом взаимодействии: репрезентативные системы и ключи глазного доступа.

Вопрос 1. Вербальные, невербальные, паралингвистические коммуникативные сигналы.

В процессе коммуникации передача информации осуществляется посредством коммуникативных сигналов (таблица 7).

Таблица 7.

Виды коммуникативных сигналов

Коммуникативные сигналы	Значение	В какой степени влияют на восприятие информации[24]
Вербальные сигналы	Содержание речи, смысл высказываний, используемая лексика, подбор выражений, правильность (и неправильность) речи.	7%
Паралингвистические сигналы	Особенности произнесения речи и отдельных звуков, тон голоса, манера говорить.	38%
Невербальные сигналы	Взаимное расположение в пространстве, позы, мимика, жесты, прикосновения, взгляд, внешний вид, запахи.	55%

Особенно важны коммуникативные сигналы на начальном этапе взаимодействия, то есть при вступлении в контакт.

Коммуникативные сигналы, располагающие к контакту[25].

Вербальные сигналы:

· отчетливое приветствие;

· обращение к человеку по имени;

· предложение сесть.

Невербальные сигналы:

1. Проксемика:

· угол поворота тела от 45 до 90 градусов (боковое положение передает сообщение: «Я не имею агрессивных намерений»);

· угол наклона тела меньше прямого («тупой угол между собеседниками – это провал переговоров»);

· соотношение уровней в вертикальной плоскости таково, что глаза собеседников находятся на одном уровне;

· дистанция – индивидуализированная, с учетом общих закономерностей:

Пространственные зоны	Дистанция	С кем и когда устанавливаем
Интимная	0-45 см	Родственники и близкие друзья
Личная	45-60-120 см	На официальных мероприятиях и дружеских вечеринках
Социальная	120-210-360 см	Посторонние люди
Публичная	360-750-… см	При адресации к большой группе людей

2. Позы:

· открытая, а не закрытая (нескрещенность рук и ног, развернутость корпуса и головы, раскрытость ладоней, расслабленность мышц, контакт глаз);

· асимметричная, а не симметричная.

3. Мимика:

· улыбка;

· живое, естественно изменяющееся выражение лица.

4. Взгляд:

· продолжительность контакта глаз 3-5 сек.;

· частота контакта – не реже 1 раза в минуту;

· частота моргания – раз в 3-5 сек.

5. Такесика – движение собеседников в пространстве.

Не допускаются:

· ритмические движения;

· движения большой амплитуды;

· резкие движения.

6. Прикосновения:

· ритуализированные прикосновения допускаются;

· неритуализированные прикосновения не допускаются;

· (согласно Теории статуса и прикосновения (M.Henley, 1977), прикосновение есть выражение не только тепла и заботы, но и статуса и подавления - «Я имею право к тебе прикасаться»).

Паралингвистические сигналы:

· отчетливость речи;

· доброжелательная интонация;

· громкость голоса – средняя;

· высота тона – низкая;

· быстрота речи – умеренная.

Для правильной интерпретации жестов необходимо учитывать:

· совокупность жестов (поза критической оценки);

· конгруэнтность вербальных и невербальных сигналов;

· контекст;

· индивидуальные причины (здоровье, профессия, одежда).

Вопрос 2. Культурные различия невербальных сигналов и их учет в межкультурных коммуникациях. Территориальные претензии и переговорный процесс.

Язык жестов одной нации отличается от языка жестов другой.

Например:

Кружок, образуемый пальцами руки – это:

· в англоязычных странах – жест «Ок»;

· во Франции – «ноль» или «ничего»;

· в Японии – деньги;

· в некоторых странах средиземноморского бассейна обозначает гомосексуальность мужчин.

Коммуникация через зрительный контакт также в различных культурах интерпретируется по-разному.

Например:

· в Америке зрительный контакт воспринимается позитивно;

· напротив, в Японии во время общения следует смотреть на подбородок собеседника;

· пристальный взгляд является оскорбительным в одних странах и приемлемым - в других.

Коммуникация через прикосновения наиболее часто встречается во время приветствий и прощаний (рукопожатия), но может также происходить в процессе разговора, когда человек периодически дотрагивается до собеседника. Для одних культур это вполне естественно, для других практически неприемлемо.

Известный специалист Аллан Пиз в книге «Язык телодвижений» отмечает, что при бизнес-переговорах азиаты и американцы посматривают друг на друга с некоторым подозрением. Американцы считают, что азиаты «фамильярны» и чрезмерно «давят», азиаты же считают, что американцы «холодны и слишком официальны». Данная ситуация обусловлена различием пространственных зон – для американцев комфортная зона общения составляет 90 см, а для азиатов – всего 25 см[26].

Вопрос 3. НЛП-инструментарий в деловом взаимодействии: репрезентативные системы и ключи глазного доступа.

Нейролингвистическое программирование – это область знаний, изучающая структуру субъективного опыта людей, занимающаяся разработкой языка его описания, раскрытием механизмов и способов моделирования опыта с целью совершенствования и передачи выявленных моделей другим людям. Самым первым названием НЛП было «Метазнание», то есть наука о том, как устроены наши знания и опыт.

«Нейро» указывает на то, что для описания опыта человека необходимо знать и понимать «языки мозга» - те нейрологические процессы, которые отвечают за хранение, переработку и передачу информации.

«Лингвистическое» подчеркивает важное значение языка в описании особенностей механизмов мышления и поведения, а также в организации процессов коммуникации.

«Программирование» определяет системность мыслительных и поведенческих процессов: «программа» в переводе с греческого означает «четкая последовательность шагов, направленных на достижение какого-либо результата»[27].

Базовые пресуппозиции (положения) НЛП:

1. Карта – это еще не территория.

2. Жизнь и мышление – системные процессы.

3. Разум и тело – это части одной и той же кибернетической системы.

4. Системой управляет тот, кто проявляет наибольшую гибкость. Самый тонкий элемент системы определяет ее стабильность.

5. Чтобы описать систему, необходимо выйти за ее пределы.

6. Изменения могут быть моментальными.

7. Весь наш жизненный опыт закодирован в нашей нервной системе.

8. Субъективный опыт состоит из визуальных образов, звуков, чувств, вкусовых ощущений и запахов.

9. Люди стремятся во всем найти смысл.

10. Смысл коммуникации заключается в той реакции, которую она вызывает.

11. Не бывает поражений, есть только обратная связь. Не бывает неудач, есть только опыт.

12. Любое поведение представляет собой наилучший выбор, доступный на данный момент.

13. Намерение любого поведения позитивно и привязано к первоначальному окружению.

14. У каждого есть все необходимое для осуществления перемен и достижения успеха.

15. Каждый создает свою собственную реальность.

16. У любой проблемы есть свое решение.

17. Если хотя бы один человек умеет делать что-либо эффективно, то этому могут научиться другие.

18. Вселенная, в которой мы живем, дружелюбна и изобильна[28].

Если попытаться выразить НЛП в трех словах, то это будут «Результат», «Чувствительность», «Гибкость». С точки зрения НЛП, чтобы быть успешным, надо:

· знать то, что хочешь, иметь ясное представление о предполагаемом результате в любой ситуации («Результат»);

· быть внимательным, держать чувства открытыми, чтобы заметить движение к результату («Чувствительность»);

· настойчиво изменять свои действия, пока не получишь того, чего хочешь («Гибкость»).

Правила выработки ясного представления о результате:

1. Позитивная формулировка.

Чего я хочу?

2. Активная позиция.

Результат зависит от меня?

Что я буду делать, чтобы достичь своего результата?

3. Конкретность.

Представляю себе результат так конкретно, как только могу.

Отвечаю на вопросы: «кто, где, когда, что и как – конкретно».

4. Подтверждение.

Что я увижу, услышу и почувствую, когда буду иметь это?

Как я узнаю, что это уже есть у меня?

5. Ресурсы.

В каких ресурсах и возможностях я нуждаюсь, чтобы получить мой результат?

6. Размеры.

Если конечный результат слишком велик, его необходимо разбить на ясные и достижимые, более мелкие результаты.

Если результат слишком мал и не мотивирует, спросите: «если я получу этот результат, что это даст мне?»

Необходимо найти связь с достаточно мотивирующим, более крупным результатом.

7. Экологическая рамка.

Каковы последствия, которые возникнут в вашей жизни и взаимоотношениях, когда вы получите результат?

«Кого еще затронет результат?»

«Что случится, если я его получу?»

Репрезентативные системы (модальности).

В НЛП те пути, по которым мы получаем, храним и кодируем информацию в своем мозге, - картинки, звуки, ощущения, запахи и вкусы – известны как репрезентативные системы.

Выделяются визуальная, аудиальная и кинестетическая репрезентативные системы. Субмодальности (признаки) репрезентативных систем представлены в таблице 8.

Таблица 8.

Субмодальности репрезентативных систем

Визуальная

репрезентативная система (В)

Аудиальная

репрезентативная система (А)

Кинестетическая

репрезентативная система (К)

· форма;

· размер;

· местоположение;

· яркость;

· цвет;

· движение (слайд/ кино, быстро/ медленно);

· объемность;

· глубина;

· фокус;

· расстояние;

· продолжительность (время экспозиции).

· громкость;

· тональность;

· местоположение звука;

· темп;

· ритм;

· высота;

· стерео/моно;

· направление;

· расстояние;

· продолжительность (время звучания).

· положение (все тело/часть, внутри/снаружи);

· площадь;

· интенсивность;

· текстура;

· температура;

· движение (скорость, направление);

· давление;

· вес;

· влажность;

· продолжительность (время воздействия).

По движению глаз человека можно выявить его ведущую репрезентативную систему. Последовательность движения глаз отражает стратегию, которую использует человек для извлечения и организации информации.

Глазные сигналы доступа представлены на рис. 1.

Рис. 1. Глазные сигналы доступа

Раппорт – это динамическое состояние, возникающее во время коммуникации двух и более людей, при котором увеличивается согласованность их взаимодействия, повышается взаимопонимание и появляется чувство глубокого доверия друг к другу. Данное состояние отражает возникшее совпадение каких-либо «параметров» общающихся людей, влекущее за собой многократное возрастание эффективности их коммуникации.

Исходный посыл: когда люди похожи друг на друга, они нравятся друг другу.

Установление раппорта проходит через две последовательные фазы: подстройку и ведение.

Подстройка – это процесс управляемой синхронизации с партнером посредством прямого или перекрестного отзеркаливания его различных «параметров» общения. Это может быть подстройка к голосу партнера, его жестам, дыханию. Для того, чтобы подстройка осуществлялась эффективно, необходима калибровка.

Калибровка – это отслеживание признаков состояния объекта по мельчайшим деталям: движению губ, дыхания, частей тела, - и изменения этих признаков.

Ведение – это постепенное изменение состояния и переход к более позитивной и ресурсной позиции с тем, чтобы другой человек последовал за нами.

Литература по теме:

1. Пиз Аллан. Язык телодвижений. Нижний Новгород.: Изд-во Ай Кью, 1992.-262 с.

2. Плигин А.А., Герасимов А.В. Руководство к курсу НЛП-Практик.- М.: КСП+, 2000. -575 с.

Тема 6. Технологии эффективного ведения деловой беседы [29]

Цель: ознакомление с коммуникативными техниками и освоение технологии эффективного ведения деловой беседы.

Задачи:

· получить представление о психологических драмах общения;

· ознакомиться с фазами ведения деловой беседы;

· научиться применять техники активного слушания в процессе ведения деловой беседы;

· научиться применять техники регуляции эмоционального напряжения в процессе делового взаимодействия с партнером.

Вопросы темы:

1. Фазы ведения деловой беседы. Драмы общения: драма слушания, драма понимания, драма самовыражения, драма действия, драма эмоциональности.

2. Техники активного слушания: техники формулирования закрытых и открытых вопросов, техники малого разговора, техники вербализации (повторения, перефразирования, интерпретации).

3. Техники регуляции эмоционального напряжения в процессе делового взаимодействия с партнером.

Вопрос 1. Фазы ведения деловой беседы. Драмы общения: драма слушания, драма понимания, драма самовыражения, драма действия, драма эмоциональности.

Выделяются следующие фазы деловой беседы:

1. Вступление в контакт.

2. Ориентация в проблеме.

3. Обсуждение: аргументация и контраргументация.

4. Решение.

На практике соблюдение данной последовательности нередко нарушается: едва вступив в контакт, участники беседы готовы переходить к аргументации, контраргументации или даже решению. Соблюдать последовательность фаз, помимо общей культуры общения, мешают так называемые «драмы общения», представленные в таблице 9(понятие и виды драм общения предложены известным психологом Еленой Сидоренко[30]).

Таблица 9.

Драмы общения

Название драмы	Суть драмы	Пример	Ваш пример или примечание
1. Драма слушания	Слушаю, но не слышу	- У меня сейчас некоторые проблемы на работе … -Ой, а у меня-то что произошло, ты не представляешь…
2. Драма понимания	Слышу, но не понимаю	- Скажите, у Вас мигрени бывают? - Да у нас никого не бывает – такая скука… Из к/ф «Свадьба в Малиновке»
3. Драма действия	Понимаю, но сделать не могу	-»Сейчас я, наконец, скажу, что новая технология работы неэффективна»… - Вы хотите высказаться? -Нет-нет, Вам показалось…
4. Драма самовыражения	Понимаю, но выразить не могу (могу сделать сам, но сформулировать, как это делается, не могу)	-Как тебе удается убедить покупателя? - Да, не знаю, как-то так поговорю с ним…

Еще одной важной драмой общения, нередко обусловливающей или усугубляющей все остальные драмы, является драма эмоциональности.

Человек понимает, что и как он должен сделать, но его эмоции и импульсивность мешают ему действовать должным образом.

Драмы общения преодолеваются с помощью коммуникативных умений, формируемых техниками активного слушания и регуляции эмоционального напряжения.

Вопрос 2. Техники активного слушания: техники формулирования закрытых и открытых вопросов, техники малого разговора, техники вербализации (повторения, перефразирования, интерпретации).

Активное слушание направлено на преодоление драм слушания и понимания. Однако, тренируя умения слышать и понимать, мы тренируем и умения выражать свои мысли и чувства и воплощать их в действия. Отличия активного слушания от пассивного представлено в таблице 10.

Таблица 10.

Активное и пассивное слушание

Активное слушание	Пассивное слушание
Попытки побудить партнера к разговору.	Ожидание того, чтобы партнер заговорил.
Попытки точно воспринять сказанное партнером.	Ожидание того, когда партнер окажется в состоянии сказать нечто важное или интересное. Свободный поток собственных ассоциаций под воздействием того, что уловило собственное внимание.
Попытки удерживать излишне многословного или отвлекающегося партнера в рамках темы. Попытки вернуть партнера к обсуждаемой теме.	Отвлечение внимания на что-то другое при сохранении «маски» внимания. Ожидание того, когда партнер вернется к теме разговора. Ожидание того, когда партнер перестанет говорить.

Структура техник активного слушания представлена на рис. 2.

Рис. 2. Структура техник активного слушания

Техники активного слушания.

Задача 1.

Умение разговаривать.

Описание техник формулирования вопросов представлено в таблице 11.

Таблица 11.

Техники формулирования вопросов

№	Коммуникативные техники	Определения	Как формулировать?
1.	Открытые вопросы.	Вопросы, предполагающие развернутый ответ.	Начинайте вопрос со слов: Что? Как? Почему? Каким образом? При каких условиях? «На какие факты мы должны обратить внимание?» «Что следует предпринять для изменения ситуации?» «Какой результат был бы приемлемым для вас?» «С чего вы планируете начинать?»
2.	Закрытые вопросы.	Вопросы, предполагающие однозначный ответ («да», «нет», дата, название, количество).	«Когда истекает срок сдачи проекта?» «Сколько подчиненных в твоем распоряжении?» «Ты готов взяться за этот проект?»
3.	Альтернативные вопросы.	Вопросы, в формулировке которых содержатся варианты ответов.	«Ты начнешь работу над проектом самостоятельно или привлечешь еще кого-нибудь?» «Вы предпочитаете, чтобы Вам задавали вопросы по ходу выступления или после него?»

Техники «малого разговора»:

1. Цитирование партнера;

2. Позитивные констатации;

3. Информирование;

4. Интересный рассказ.

Критерии «правильного» малого разговора:

· он приятен;

· он вовлекает;

· он располагает;

· он дает пищу для следующего малого разговора.

Все техники должны применяться в экспертных зонах партнера.

Экспертная зона – область, которой человек интересуется и в которой он является, хочет являться или считает себя экспертом.

У каждого человека есть профессиональная и личная экспертная зона (см. рис. 3). Области пересечения зон индивидуальны (см. рис.4 и 5).

Рис. 3. Профессиональная и личная экспертная зона человека

Рис. 4. Профессиональная экспертная зона человека, по сути, является его личной зоной

Рис. 5. Помимо профессиональных ценностей, человеку интересны другие области: дом, хобби, спорт и т.д.

Цитирование партнера – это ссылки на ранее сказанное партнером, его рассказы о себе, своих занятиях, хобби и т.д.:

· Вы говорили, что вам очень нравится Венеция…

· Ты собирался сходить на эту выставку…

· Помню, ты обожал париться в бане у себя на даче…

· Помнишь, ты на прошлом проекте делал этот классный маркетинговый ход…

Позитивные констатации – это высказывания о фактах, интересных для партнера, с положительным настроем:

· Как вы потрясающе отремонтировали офис…

· У тебя отличный коммуникатор, можно вообще отказаться от ежедневника…

· Я смотрю, вы полностью перешли на электронный документооборот, это здорово, надо нам последовать вашему примеру…

Информирование – это сообщение информации, важной, интересной и приятной для партнера:

· В Интернете выложена последняя версия Mind Manager, можно бесплатно скачать и целый месяц пользоваться…

· На горячее подадут потрясающую рыбу, а чуть дальше от нас стоит белое вино, которое к ней идеально подходит…

· В последнем номере журнала «Nonverbal Behavior» (Невербальное поведение) опубликованы данные о том, что женщины дольше смотрят на мужчин, которые им нравятся, а мужчины – на тех, кому нравятся они…

Интересный рассказ – это увлекательное, захватывающее повествование, неожиданное, приятное или пикантное:

Недавно беседую с руководителями департаментов крупного банка о приоритезации их ежедневных задач. Один говорит: «У меня на столе три лотка. В верхнем самые важные документы, пока я их не обработаю, в средний лоток не заглядываю. Когда верхний лоток пуст, начинаю работать с документами из среднего лотка. Когда и его опустошаю, перехожу к нижнему лотку. В конце рабочего дня все, что у меня осталось в нижнем лотке, рву и выбрасываю!»

Техники активного слушания.

Задача 2.

Умение услышать.

Умение услышать партнера формируется с помощью техник вербализации. Описание техник вербализации представлено в таблице 12.

Таблица 12.

Техники вербализации

№	Техники	Определения	Как это сделать?
1	Вербализация, ступень А	Повторение: дословное воспроизведение, цитирование сказанного партнером.	Вставляйте цитаты из высказываний партнера в собственные фразы: - Итак, ты считаешь… (далее цитата). Насколько я тебя понял…(далее цитата). Повторите дословно последние слова партнера. Повторите с вопросительной интонацией одно или два слова, произнесенные партнером.
2	Вербализация, ступень Б	Перефразирование: краткая передача сути высказывания партнера.	Старайтесь лаконично сформулировать сказанное партнером. Следуйте логике партнера, а не собственной логике.
3	Вербализация, ступень В	Интерпретация: высказывание предположения об истинном значении сказанного или о причинах и целях высказывания партнера.	Задавайте уточняющие вопросы: - Ты, наверное, имеешь в виду…? - По-видимому, вы хотите, чтобы… Используйте технику пробных вопросов или условных гипотез: - А может быть так, что вы хотели бы…? - А может быть так, что для тебя важнее победить, чем сохранить команду?

Вопрос 3. Техники регуляции эмоционального напряжения в процессе делового взаимодействия с партнером.

Факторы, снижающие и повышающие эмоциональное напряжение, представлены в таблице 13.

Таблица 13.

Факторы снижения и повышения эмоционального напряжения

№	Снижают напряжение:	Повышают напряжение:
1.	Подчеркивание общности с партнером (сходство интересов, мнений, личностных черт и т.д.).	Подчеркивание различий между собой и партнером.
2.	Вербализация эмоционального состояния: · своего; · партнера.	Игнорирование эмоционального состояния: · своего; · партнера.
3.	Проявление интереса к проблемам партнера.	Демонстрация незаинтересованности в проблеме партнера.
4.	Предоставление партнеру возможности выговориться.	Перебивание партнера.
5.	Подчеркивание значимости партнера, его мнения в ваших глазах.	Принижение партнера, негативная оценка личности партнера, преуменьшение вклада партнера в общее дело и преувеличение своего вклада.
6.	В случае вашей неправоты немедленное признание ее.	Оттягивание момента признания своей неправоты или отрицание ее.
7.	Предложение конкретного выхода из сложившейся ситуации.	Поиск виноватых и обвинение партнера.
8.	Обращение к фактам.	Переход «на личности».
9.	Спокойный уверенный темп речи.	Резкое убыстрение темпа речи.
10.	Поддержание оптимальной дистанции, угла поворота и наклона тела.	Избегание пространственной близости и контакта глаз.

Техника подчеркивания общности (целей, личностных характеристик и т.п.).

Общие требования:

1. Это сходство должно быть приятно партнеру, и для этого речь должна идти:

· о достоинствах (наблюдательность, ответственность, артистизм, эффективность…);

· хотя и о спорных, но своеобразных чертах (хитрость, эксцентричность, индивидуализм…).

2. Это сходство должно быть интересно партнеру.

Например:

«Что нас объединяет, так это быстрота соображения» (креативность, хладнокровие в экстремальных ситуациях…).

«Да, мы с тобой оба крутые парни, серьезные» (лидеры, управленцы…).

«Мы оба не жалеем денег на обучение и развитие персонала» (на инвестиции в собственное развитие, на отдых и восстановление сил…).

Есть черты, которые не являются недостатками, но воспринимаются как таковые их обладателями. К таковым относятся застенчивость, прямота, усидчивость, расчетливость, дотошность и многие другие черты. Подчеркивая общность по данным чертам, мы рискуем вызвать эффект, противоположный желаемому, от смущения до неприязни.

Например:

· «Для нас с тобой вся жизнь – это работа. Ради дела ни себя, ни ближних не пожалеем».

· «С нашим с тобой здоровьем надо больше отдыхать».

Техника подчеркивания значимости партнера, его мнения, вклада в общее дело и т.д.

Подчеркивание значимости – это сообщение партнеру, что нам кажется ценными его действия.

Общие требования:

· конкретность, фактическая обоснованность;

· искренность.

Например:

· «Меня поражает твоя работоспособность».

· «Ты отлично выступила сегодня».

· «Твои предложения по дальнейшей стратегии нашего развития очень толковы».

Техника вербализации чувств.

Формулы вербализации чувств представлены в таблице 14.

Таблица 14.

Формулы вербализации чувств

Вербализация своих чувств

Вербализация чувств партнера

Менее уважительные формулировки

- Я удивлен…

- Я огорчен…

- Мне неуютно…

- Меня задевает…

- У меня вызывает некоторый протест…

- Меня тревожит…

- Меня угнетает…

- Вы удивлены…

- Вы огорчены…

- Вам неуютно…

- Вас задевает…

-У вас вызывает некоторый протест…

- Вас тревожит…

- Вас угнетает…

-Вы не понимаете; я не понимаю…

-Вы в депрессии; я в депрессии…

-Вам неприятно; мне неприятно…

-Вам обидно; мне обидно…

-Вас бесит; меня бесит…

-Вы нервничаете; я нервничаю…

-Вам противно; мне противно…

Метафорическая вербализация чувств:

Агрессивный собеседник: «По-моему, вы уже забыли о нашем вчерашнем разговоре».

Партнер, снижающий напряжение: «Я чувствую себя как ребенок, поставленный в угол».

Агрессивный собеседник: «Вы что, в третий раз собираетесь проверять документы?! Все подвоха ищете?»

Партнер, снижающий напряжение: «Я чувствую себя как подсудимый на допросе».

«Косвенная» вербализация чувств партнера:

· я согласен, что это может вызвать протест;

· я согласен, что это вызывает дискомфорт;

· согласен, что такой поворот дела вызывает неприятные чувства;

· да, это огорчительно.

В основе представленных техник лежит положение о том, что рациональный анализ чувства, эмоционального состояния, несомненно, снижает его интенсивность. То есть, вербализация чувства – это избавление от него. Таким образом, вербализация собственного состояния выполняет двоякую роль: с одной стороны, информирует нашего партнера о наших чувствах и снижает его напряжение, а с другой стороны, помогает регулировать собственное эмоциональное состояние.

Действия, которые совершает человек, и выбранный им способ действия не только отражают его личностные особенности, но и оказывают обратное влияние на личность. Впервые это было обосновано психологами Уильямом Джемсом и Николаем Николаевичем Ланге и нашло отражение в Законе Джемса – Ланге:

«Мы печалимся, потому что плачем,

Сердимся, потому что наносим удар,

Пугаемся потому, что дрожим,

а не наоборот!» [31]

Техники, используемые для повышения коммуникативной компетентности, также имеют обратное воздействие на использующего их человека: мы вначале вербализуем чувства, а потом испытываем их. Таким образом, очень важно, какие именно чувства мы вербализуем и как мы это делаем.

Аналитические материалы.

1. Е. Сидоренко. Об усилении роли общения из «Тренинга коммуникативной компетентности в деловом взаимодействии».

Литература по теме:

Основная литература:

1. Сидоренко Е.В. Тренинг коммуникативной компетентности в деловом взаимодействии. - СПб.: Речь, 2007. -208с.

2. Козлов В.В. Убеждение: «минные поля» переговоров / В.В.Козлов, А.А.Козлова.- М.: Эксмо, 2009.-240с.

[1] См. Курс профессионального предпринимательства: учебник / Ю.Б.Рубин - 12-е изд., перераб. и доп. - М.: Московский финансово-промышленный университет «Синергия», 2012. - с. 35.

[2] Бородин Дмитрий Современные корпоративные коммуникации// Сайт Центра гуманитарных технологий. – Режим доступа: http://gtmarket.ru/laboratory/expertize/2006/215

[3] См. Курс профессионального предпринимательства: учебник / Ю.Б.Рубин - 12-е изд., перераб. и доп. - М.: Московский финансово-промышленный университет «Синергия», 2012. - с.с. 35-41.

[4] Там же, с.42-44.

[5] См. подробнее: Курс профессионального предпринимательства: учебник / Ю.Б.Рубин - 12-е изд., перераб. и доп. - М.: Московский финансово-промышленный университет «Синергия», 2012. - с.с. 63-73.

[6] Тезис о взаимном переплетении элементов соперничества и сотрудничества в предпринимательском бизнесе подробно обоснован в книге: Рубин Ю.Б. Конкуренция: упорядоченное взаимодействие в профессиональном бизнесе. М.: Маркет ДС, 2006. Термин «коокуренция» впервые был предложен известным российским ученым Г.Б.Клейнером (см.Клейнер Г.Б. Микроэкономика знаний и мифы современной теории //Высшее образование в России.2006.№9).

[7] Термин лауреата Нобелевской премии по экономике Ф.Хайека (см.Хайек Ф. Пагубная самонадеянность. М.: Новости, 1992. С.147).

[8] См. подробнее: Курс профессионального предпринимательства: учебник / Ю.Б.Рубин - 12-е изд., перераб. и доп. - М.: Московский финансово-промышленный университет «Синергия», 2012. - с.с. 73-81.

[9] См. подробнее: PR: теория и практика: учеб. / Баранов Д.Е., Демко Е.В., Лукашенко М.А. [и др.]; под ред. М.А.Лукашенко.- М.: Московский финансово-промышленный университет «Синергия», 2012. - с.70-90. (Университетская серия).

[10] См. подробнее: PR: теория и практика: учеб. / Баранов Д.Е., Демко Е.В., Лукашенко М.А. [и др.]; под ред. М.А.Лукашенко.- М.: Московский финансово-промышленный университет «Синергия», 2012. - с.109-151. (Университетская серия).

[11] Курс профессионального предпринимательства: учебник / Ю.Б.Рубин - 12-е изд., перераб. и доп. - М.: Московский финансово-промышленный университет «Синергия», 2012. - с.с. 86-87.

[12] См. подробнее: PR: теория и практика: учеб. / Баранов Д.Е., Демко Е.В., Лукашенко М.А. [и др.]; под ред. М.А.Лукашенко.- М.: Московский финансово-промышленный университет «Синергия», 2012. - с.282-290. (Университетская серия).

[13] См. Ричард Хиггинс «Отношения с инвесторами: передовой опыт. Пути создания акционерной стоимости». М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.

[14] См. Курс профессионального предпринимательства: учебник / Ю.Б.Рубин - 12-е изд., перераб. и доп. - М.: Московский финансово-промышленный университет «Синергия», 2012. - с.с. 106-143.

[15] Полностью материал см.: Кавтрева А. Мы так договорились. Фирменные стандарты как часть корпоративной культуры // Рекламное измерение №4 (33),1997г.

[16] Управленческая эффективность руководителя / Мария Чуркина, Наталья Жадько.- М.: Альпина Бизнес Букс, 2009.- С.175-186.

[17] Киреева И. 101 совет руководителю.-М.: Альпина Бизнес Букс,2009.-60с.

[18] См. Правила построения речи руководителя для различных ситуаций. Режим доступа: http://www.officefile.ru/article.php?id=1078

[19] См. Обратная связь подчиненным или искусство хвалить и ругать. Режим доступа: http://www.officefile.ru/article.php?id=641

[20] Там же.

[21] См. подробнее: Архангельский Г. Корпоративный тайм-менеджмент: энциклопедия решений / Г.А.Архангельский.- М.: Альпина Бизнес Букс, 2008.с.9-27.

[22] ООО «Организация времени», Архангельский Г.А.

[23] Архангельский Г. Корпоративный тайм-менеджмент: энциклопедия решений / Г.А.Архангельский.- М.: Альпина Бизнес Букс, 2008.с.126-131.

[24] Арджайл М. и др. «Британский журнал социальной и клинической психологии», 1970г.

[25] По Сидоренко Е.В. Тренинг коммуникативной компетентности в деловом взаимодействии.- СПб.: Речь, 2007. С. 198-199.

[26] См. Пиз Аллан Язык телодвижений. Нижний Новгород.: Изд-во Ай Кью, 1992.-262 с.

[27] Плигин А.А., Герасимов А.В. Руководство к курсу НЛП-Практик.- М.: КСП+, 2000. С.42.

[28] Там же, с.67-69.

[29] В основу содержания данного блока положены материалы книги Сидоренко Е.В. Тренинг коммуникативной компетентности в деловом взаимодействии.- СПб.: Речь, 2007. -208с.

[30] См.: Сидоренко Е.В. Тренинг коммуникативной компетентности в деловом взаимодействии.- СПб.: Речь, 2007. с. 66-68.

[31] W.James, 1900, цит. по Сидоренко Е.В. Тренинг коммуникативной компетентности в деловом взаимодействии.- СПб.: Речь, 2007. с. 119.