Содержание

 

Аннотация. 6

Тема 1. Организация работы кадровой службы в системе управления персоналом организации  8

Вопрос 1. Роль и место кадровой службы организации в системе управления персоналом. 10

Вопрос 2. Принципы работы кадровой службы организации. 13

Вопрос 3. Методические требования к организации работы кадровой службы организации. 16

Вопрос 4. Направления деятельности и функции кадровой службы организации. 19

Вопросы для самопроверки: 21

Литература по теме: 21

Практические задания: 22

Тема 2. Место кадровой службы современной организации в иерархии управления и системе внешних и внутренних коммуникаций организации  23

Вопрос 1. Кадровая служба в организационной структуре современной организации. 25

Вопрос 2. Типовая структура кадровой службы организации. 29

Вопрос 3. Система внешних коммуникаций кадровой службы организации. 35

Вопрос 4. Система внутренних коммуникаций кадровой службы организации. 37

Литература по теме: 39

Практические задания: 39

Тема 3. Место и роль кадровой службы современной организации в формировании и реализации кадровой политики  40

Вопрос 1. Основные понятия и категории кадровой политики современной организации. 42

Вопрос 2. Этапы формирования кадровой политики. 50

Вопрос 3. Критерии оценки кадровой политики. 51

Вопрос 4. Методики оценки эффективности деятельности кадровой службы. 58

Литература по теме: 63

Практические задания: 64

Тема 4. Реализация основных направлений работы кадровой службы в организациях. 65

Вопрос 1. Понятие «персональный менеджмент» и его роль в условиях высоко конкурентной среды. 66

Вопрос 2. Реализация основных направлений работы кадровой службы. 67

Литература по теме: 70

Практические задания: 71

Тема 5. Работа кадровой службы организации по кадровому планированию, регулированию численности персонала, ведению учета и отчетности по кадровому направлению   71

Вопрос 1. Организация работы по кадровому планированию. 73

Вопрос 2. Организация работы по регулированию численности персонала. 76

Вопрос 3. Организация работы по привлечению кандидатов на трудоустройство. 78

Вопрос 4. Ведение кадрового учета и отчетности. 82

Литература по теме: 85

Практические задания: 86

Тема 6. Работа кадровой службы организации по адаптации, оценке, развитию и мотивации персонала  87

Вопрос 1. Метод адаптации персонала «Портфель новичка». 89

Вопрос 2. Роль кадровой службы в организации системы оценки персонала. 91

Вопрос 3. Работа по обеспечению развития и мотивации персонала. 94

Вопрос 4. Управление резервом на выдвижение. 97

Вопрос 5. Разработка новых форм оплаты труда. 100

Литература по теме: 103

Практические задания: 103

Тема 7. Организация работы кадровой службы по социально-экономической и психологической поддержке персонала  104

Вопрос 1. Политики организации по социально-экономической и психологической поддержке персонала. 105

Вопрос 2. Разработка основных методов психологической поддержки персонала. 110

Вопрос 3. Разработка мер профилактики стрессов и повышения уровня стрессоустойчивости персонала. 114

Вопрос 4. Разработка мер профилактики конфликтов и ликвидации последствий конфликтов. 116

Вопросы для самопроверки: 117

Литература по теме: 118

Практические задания: 118

Тема 8. Нормативно-правовое и методическое обеспечение работы кадровой службы.. 119

Вопрос 1. Нормативно-методическая база для документирования деятельности кадровых служб. 121

Вопрос 2. Внешние регламенты, регулирующие деятельность кадровой службы. 124

Вопрос 3. Внутренние нормативно-методические документы кадровой службы. 127

Вопрос 4. Документирование управления кадрами. 130

Литература по теме: 134

Практические задания: 135

Тема 9. Профессиональные компетенции и профессионально-ролевой профиль работников кадровой службы в организациях  137

Вопрос 1. Профессиональные компетенции работников кадровой службы в организациях. 138

Вопрос 2. Профессиональные роли работников кадровой службы. 149

Литература по теме: 151

Практические задания: 152

 

Сведения об авторах

 

Леженкина Татьяна Ивановна: кандидат психологических наук, доцент кафедры управления человеческими ресурсами Московского финансово-промышленного университета «СИНЕРГИЯ». Автор более чем тридцати научных и учебно-методических печатных работ, научные интересы в области инженерной психологии и психологии труда, научной организации труда, кадрового менеджмента, делопроизводства и др. По предметной области дисциплины опубликованы следующие научные работы:

1.       Инновационный климат и инновационная культура организации как предпосылки и условия ее конкурентоспособности. – Сборник материалов восьмого Международного научного конгресса «Роль бизнеса в трансформации российского общества. – 2013». – М.: Московский финансово-промышленный университет «СИНЕРГИЯ», 2013. – С. 534–535. – (0, 21 п.л.).

2.       «Якоря» личной карьеры: исследование ваших истинных ценностей с помощью сказки. – Сборник материалов пятого международного сказкотерапевтического фестиваля «Психология сказки и сказка психологии» / Под ред. И.В. Вачкова, 2013. – М.: Общероссийская общественная организация «Федерация психологов образования России». – С. 49–53 (0, 36 п.л.).

3.       Исследуем лояльность персонала. // Сборник материалов Седьмого Международного научного конгресса «Роль бизнеса в трансформации российского общества. – 2012». – М.: «Экон-информ», 2012. – С. 185–186 – (0,45 п.л.).

4.       Сценарий деловой игры «Аттестация персонала организации» [Электронный ресурс] / Электронный журнал Организационная психология. – 2012. – № 2. – Режим доступа: www.orgpsyjournal.hse.ru (1,92 п.л.), свободный.

5.       «Портфель новичка»: Как эффективно управлять подсистемой адаптации персонала. / Журнал Кадровый менеджмент. – 2011. – № 12. – С. 44–46.

6.       Оптимизация профессиональной подготовки оперативного персонала ОАО »Российские железные дороги» в зоне проблем обеспечения инновационных технологий. – Сборник материалов Международной научно-практической Интернет-конференции «Инновационная экономика: проблемы и перспективы» – Уфа: Башкирский институт социальных технологий (филиал) ОУП ВПО «Академия труда и социальных отношений», 2011 (0,2 п.л.).

7.       Онлайн-обучение. / Вестник Московского университета. – Сер. 21. Управление (государство и общество). – 2010. – № 1. – С. 134–139 (0,62 п.л.).

8.       Формирование готовности специалистов к профессиональной деятельности в условиях корпоративного обучения. / Материалы девятой Международной практической конференции «Государственное управление в ХХI веке: традиции и инновации. МГУ им. М.В. Ломоносова. – Часть 3. – М.: Издательство Московского университета, 2011. – С. 713–721 (0,61 п.л.).

9.       Метафорическая игра как фактор развития личностного и профессионального самосознания. / Сборник тезисов и докладов. Пятый Международный научный конгресс «Роль бизнеса в трансформации российского общества. – М.: «РВ-Принт», 2010. – С. 218–220 (0,45 п.л.).

10.  Некоторые аспекты развития психологической службы в системе профессионального образования железнодорожников. – «Психология образования: подготовка кадров и психологическое просвещение» (Москва, 13–15 декабря 2007 г.): Материалы IV Национальной научно-практической конференции. – М.: Общероссийская общественная организация «Федерация психологов образования России», 2007. – С. 390–392 (0,4 п.л.).

11.  «Человеческий фактор» в зоне проблем обеспечения безопасности в XXI веке». – Государственное управление в XXI веке: традиции и инновации: Пятая ежегодная международная конференция факультета государственного управления МГУ им. М.В. Ломоносова; (31 мая – 2 июня 2007 г.): Ч. 2. – М.: Российская политическая энциклопедия (РОССНЕПЭН), 2007. – С. 337–341 (0,4 п.л.).

12.  Социально-психологический климат трудового коллектива. – Развитие человеческих ресурсов и профессиональные компетенции. – Сб. научных статей / Под ред. проф. А.Р. Алавердова. – Вып. 1. – М.: Маркет. ДС, 2006. –С. 132–-146 (0,9 п.л.).

13.  «Человеческий фактор» в зоне проблем обеспечения безопасности в ОАО »Российские железные дороги» как основа транспортного бизнеса в ХХI веке. / Наука и техника транспорта. – 2006. – № 3. – С. 14–18. – (0,3 п.л. / авт. – 0,2 п. л. соавтор Климов С.Н.).

14.  Научная организация труда персонала: учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Московский финансово-промышленный университет «Синергия», 2013. – 352 с. (университетская серия).

15.  Алавердов А.Р., Куроедова Е.О., Нестерова О.В., Бахтин М.Б., Леженкина Т.И., Баранова. И.П. и др. Управление персоналом: учеб. пособие. – М.: Московский финансово-промышленный университет «Синергия», 2012. – 128 с., авторские: С. 51–64, 116–122. – 0,95/5,5 п.л.

16.  Алавердов А.Р., Куроедова Е.О., Нестерова О.В., Бахтин М.Б., Леженкина Т.И., Баранова. И.П. и др. Управление персоналом: учебное пособие. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Московский финансово-промышленный университет «Синергия», 2013. – 0,95/5,5 п.л.

 

Смирнова Галина Владимировна: преподаватель кафедры управления человеческими ресурсами Московского финансово-промышленного университета «СИНЕРГИЯ».

 

Аннотация

 

Дисциплина «Кадровая служба организации» является одной из основополагающих в программе подготовки специалистов по специальности «Менеджмент организации» специализации «Управление персоналом», поскольку кадровая служба современной организации является основным подразделением, организующим кадровое направление ее деятельности и отвечающим за формирование и реализацию кадровой политики. Наличие компетенций в данной области дает специалистам возможность как эффективного управления кадровым подразделением, так и эффективного управления организацией по кадровому направлению ее деятельности.

При изучении дисциплины предусматривается рассмотрение актуальных теоретических концепций, особенностей их методического и инструментального оснащения; постоянное соотнесение теоретических концепций с практикой; сравнительное использование опыта советских предприятий и современного российского бизнеса в методических разработках в области работы кадровой службы.

Изучение дисциплины «Кадровая служба организации» предполагает чтение лекций, проведение семинарских занятий, ситуационных практикумов, а также самостоятельную работу по предложенному списку литературы.

 

Цели и задачи дисциплины.

Формирование у студентов базовой системы знаний и навыков в области работы кадровой службы современной организации, особенностей основных направлений ее деятельности. Обеспечение (совместно с материалами других учебных курсов) подготовки студентов к эффективному выполнению профессиональных задач, как в качестве работника кадрового подразделения, так и в качестве любого работника, взаимодействующего с кадровой службой.

Цели изучения дисциплины:

·     формирование у студентов комплексных знаний о сущности, основных направлениях деятельности, принципах функционирования кадровой службы современной организации, и ее месте в системе организационного менеджмента;

·     развитие навыков по использованию теоретического материала из области основных направлений функционирования кадровой службы современной организации на практическом уровне.

 

Задачи изучения дисциплины:

·     ознакомить студентов с основным понятийным аппаратом деятельности кадровой службы современной организации;

·     сформировать базисные представления о роли и назначении кадровой службы в реализации кадрового направления деятельности организации и решения задач кадрового менеджмента;

·     изучить структуру, систему внутренних и внешних коммуникаций и основные направления деятельности службы персонала современной организации;

·     проанализировать технологию работы кадровой службы современной организации;

·     изучить методы решения функциональных задач службы управления персоналом современной организации;

·     сформировать представления о системе компетенций работника кадровой службы.

 

Требования к уровню освоения содержания курса

 

Успешно изучив дисциплину, студент должен:

знать:

·     специфику работы кадровой службы организации;

·     принципы построения работы кадровой службы;

·     методические требования к работе кадровой службы;

·     правовую основу деятельности кадровой службы;

·     типовую структуру кадровой службы организации;

·     систему внутренних и внешних коммуникаций кадровой службы организации;

·     основные направления деятельности кадровой службы организации и функциональные задачи по каждому направлению;

·     роль и значение кадровой службы в разработке и реализации кадровой политики;

·     профиль профессиональных и личностных компетенций работника кадровой службы;

·     этические нормы функционирования кадровой службы;

 

уметь:

·     описывать, строить, анализировать структуру кадровой службы конкретной организации;

·     описывать, анализировать и при необходимости корректировать систему внутренних и внешних коммуникаций службы персонала организации;

·     определять сильные и слабые аспекты функционирования службы персонала;

·     определять степень эффективности решения функциональных задач;

·     вносить корректировки в способы решения отдельных функциональных задач;

·     грамотно применять принципы работы кадровой службы;

·     грамотно использовать методические требования построения работы кадровой службы;

·     уметь оценивать себя и других с точки зрения соответствия профилю профессиональных и личностных компетенций работника кадровой службы;

 

приобрести навыки:

·     использования теоретических знаний при построении и корректировке работы службы персонала на практическом уровне;

·     эффективной организации работы кадровой службы организации и своей деятельности в рамках этой службы;

·     оценки и подготовки рекомендаций по вопросам эффективности функционирования кадровой службы современной организации.

 

Тема 1. Организация работы кадровой службы в системе управления персоналом организации

 

Цель и задачи изучения темы – получение общетеоретических знаний о соотношении понятий «система управления персоналом», «кадровая политика», «кадровая служба современной организации». Серьезное и целенаправленное изучение первой темы познакомит студентов с ролью и местом кадровой службы в системе управления персоналом; принципами работы, направлениями деятельности; методическими требованиями к организации работы кадровой службы.

 

Успешно изучив тему, Вы:

получите представление:

·     о системе управления персоналом;

·     о месте кадровой службы организации в системе управления персоналом;

·     о роли кадровой службы организации в системе управления персоналом организации;

 

приобретете следующие профессиональные компетенции:

·     научитесь классифицировать принципы работы кадровой службы организации, основные направления деятельности кадровой службы организации;

·     сможете сформировать представления о методических требованиях к организации работы кадровой службы организации;

·     будете уметь объективно оценивать систему, в которой реализуются функции управления персоналом конкретной организации; ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных кадровых функций;

·     приобретете навыки формулировки конкретных кадровых задач, определения направления деятельности и функций кадровой службы организации.

 

В процессе освоения темы акцентируйте внимание на следующих ключевых понятиях:

·     кадровая служба организации;

·     кадровая стратегия организации;

·     кадровые технологии;

·     кадровая работа;

·     система управления персоналом организации;

·     направления работы кадровой службы организации;

·     функции кадровой службы организации.

 

Обратите внимание на:

·     специфику современных представлений об организации работы кадровой службы;

·     направления работы и функции современных кадровых служб;

·     принципы работы кадровой службы организации;

·     методические требования к организации работы кадровой службы организации;

·     кадровые стратегии и кадровые политики в современных организациях;

·     методические требования к кадровой службе современной организации;

·     содержание деятельности кадровых служб в организациях.

 

Ответьте на следующие вопросы:

·     Раскройте содержание понятия «кадровая служба организации (КСО)».

·     Раскройте содержание понятия «система управления персоналом».

·     Раскройте содержание понятия «кадровая стратегия».

·     Раскройте содержание понятия «кадровое направление деятельности современной организации».

·     Раскройте содержание понятия «кадровые технологии».

·     Раскройте состав и содержание принципов работы КСО.

·     Перечислите методические требования к работе КСО.

·     Каковы роль и место кадровой службы в системе управления персоналом?

·     Как связаны между собою понятия «система управления персоналом», «кадровая политика» и «кадровая служба организации»?

·     Раскройте роль и содержание деятельности кадровой службы организации в общей системе управления организацией.

·     Раскройте основное методическое требование, исполнение которого необходимо для обеспечения нормативной загрузки работников в течение рабочего дня, недели, месяца, года на каждом рабочем месте.

·     Могут ли общие цели организации влиять на формирование принципов функционирования кадровой службы организации?

·     Раскройте направления работы кадровой службы.

 

Вопросы темы:

1.  Роль и место кадровой службы организации в системе управления персоналом.

2.  Принципы работы кадровой службы организации.

3.  Методические требования к организации работы кадровой службы организации.

4.  Направления деятельности и функции кадровой службы организации.

 

Теоретический материал по теме

 

Вопрос 1. Роль и место кадровой службы организации в системе управления персоналом.

 

Система управления персоналом организации – совокупность приемов, методов, технологий, процедур работы с кадрами; система, в которой реализуются функции управления персоналом. Она включает подсистему общего и линейного руководства и ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций.

Система управления персоналом организации включает комплекс взаимосвязанных видов деятельности, каждый из которых отдельно и все вместе чрезвычайно важны для организации:

·     Определение потребности в рабочих, инженерах, менеджерах различной квалификации, исходя из стратегии деятельности фирмы.

·     Анализ рынка труда и управление занятостью.

·     Отбор и адаптация персонала.

·     Планирование карьеры сотрудников фирмы, их профессионального и административного роста.

·     Обеспечение рациональных условий труда, в том числе благоприятной для каждого человека социально-психологической атмосферы.

·     Организация производственных процессов, анализ затрат и результатов труда, установление оптимальных соотношений между количеством единиц оборудования и численностью персонала различных групп.

·     Управление производительностью труда.

·     Разработка систем мотивации эффективной деятельности.

·     Обоснование структуры доходов, степени их дифференциации, проектирование систем оплаты труда.

·     Организация изобретательской и рационализаторской деятельности.

·     Участие в проведении тарифных переговоров между представителями работодателей и работополучателей.

·     Разработка и осуществление социальной политики предприятия.

·     Профилактика и ликвидация конфликтов.

 

Кадровая служба предприятия – это совокупность специализированных структурных подразделений в сфере управления предприятием вместе с занятыми в них должностными лицами (руководителями, специалистами, исполнителями), призванными управлять персоналом в рамках избранной кадровой политики.

Кадровая служба организации – штабная совокупность специализированных структурных подразделений в сфере управления предприятием вместе с занятыми в них должностными лицами, призванными управлять персоналом в рамках избранной кадровой политики.

Кадровая служба современной организации представляет собой самостоятельное структурное подразделение коммерческой либо некоммерческой организации, главными направлениями деятельности которой являются:

·     документирование трудовых отношений;

·     осуществление работы по подбору, расстановке и использованию рабочих и специалистов;

·     формирование стабильно работающего трудового коллектива;

·     создание кадрового резерва;

·     организация системы учета кадров.

 

Кадровые технологии – это средства управления количественными и качественными характеристиками персонала, обеспечивающие достижение целей организации и ее эффективное функционирование.

Кадровая работа, ранее понимаемая как учетная деятельность, в настоящее время сменилась управлением персоналом, т.е. управленческой деятельностью по сопоставлению и координации кадровых процессов, идущих на предприятии и вне его; развитием персонала, формированием новых мотивационных механизмов, профессионализацией, решением широкого круга социальных вопросов и т.д., в которые работники включены как представители предприятия (как члены социальных групп).

Кадровая стратегия организации – совокупность приоритетных для организации целей по кадровому направлению и стратегических подходов к их практической реализации.

Кадровая политика – генеральная линия и принципиальные установки в работе с персоналом на длительную перспективу, реализуемые руководством в отношении человеческих ресурсов.

Главное назначение кадровой службы:

·     руководствоваться интересами предприятия в осуществлении кадровой политики;

·     действовать с учетом трудового законодательства, реализации социальных программ, принятых как на федеральном, так и на территориальном уровне.

 

Роль деятельности кадровой службы в общей системе управления обуславливается ее функциями, основой которых является деятельность, связанная с документированием трудовых отношений и организацией работы с персоналом.

 

Стратегические подходы к определению места кадровой службы в системе управления организацией:

1)       Кадровая служба как вспомогательное обслуживающее подразделение, ведущее учетную и регистрационную функции кадрового документооборота. Работа по управлению персоналом распределяется между директором и руководителями структурных подразделений организации. Практическая реализация такого подхода допустима лишь на малых предприятиях и организациях.

2)       Кадровая служба имеет статус штабной службы, обладающей распорядительными, методическими, контрольными по всем аспектам кадровой работы полномочиями; отвечает за эффективность функционирования кадрового направления и системы HR-менеджмента.

 

Об эффективности работы кадровой службы принято судить по тому, насколько она грамотно организует одну из своих функций, – работу с кадровыми документами.

 

Документирование трудовых отношений – это основа информационного ресурса и управления персоналом организации.

Внутренние документы организации, с которыми имеют дело кадровые службы, можно разделить на следующие основные группы:

·     локальные нормативные акты;

·     распорядительные документы;

·     документы, подтверждающие трудовую деятельность работника;

·     информационно-расчетные документы;

·     официальная внутренняя служебная переписка;

·     журналы учета и регистрации документов.

 

Вопрос 2. Принципы работы кадровой службы организации.

 

Принципы работы кадровой службы современной организации формируются на основании следующих задач:

·     Обеспечение организации квалифицированными кадрами.

·     Создание необходимых условий для эффективного использования знаний, навыков и опыта работников.

·     Совершенствование системы оплаты труда и мотивации.

·     Повышение удовлетворенности трудом всех категорий персонала.

·     Предоставление работникам возможностей для развития, повышения квалификации и профессионального роста; стимулирование творческой активности.

·     Формирование и сохранение благоприятного морально-психологического климата.

·     Совершенствование методов оценки персонала; управление внутренними перемещениями и карьерой сотрудников.

·     Участие в разработке организационной стратегии.

 

Исходя из поставленных задач, можно выделить принципы построения современной системы кадровой службы:

·     Эффективность подбора и расстановки сотрудников.

·     Справедливость оплаты труда и мотивации, вознаграждение не только за индивидуальные, но и коллективные достижения.

·     Продвижение работников в соответствии с результатами труда, квалификацией, способностями, личными интересами, потребностями организации.

·     Быстрое и эффективное решение личных проблем.

 

К числу ключевых принципов управления персоналом следует отнести:

·     Законность (признание верховенства законов в работе по управлению персоналом в организации).

·     Эффективность (работа по управлению персоналом подчинена обеспечению наивысшей экономической эффективности деятельности организации).

·     Реалистичность (объективная, взвешенная, всесторонняя оценка внешней и внутренней деятельности организации в целом и кадровой работы в частности).

·     Последовательность (планомерное выполнение организационных мероприятий, предусмотренных программой развития управления персоналом).

·     Гибкость (своевременное и адекватное реагирование и корректировка или изменение в условиях функционирования организации в планах, стратегиях, приоритетах кадровых направлений деятельности).

·     Открытость (восприимчивость организации к передовым технологиям, средствам, методам в практике управления персоналом).

 

Принципы построения и определения направления развития кадровой службы представлены в таблицах 1 и 2.

 

Таблица 1.

 

Принципы, характеризующие требования к формированию кадровой службы^[1]

 

 

Таблица 2.

 

Принципы, определяющие направления развития кадровой службы^[2]

 

 

Вопрос 3. Методические требования к организации работы кадровой службы организации.

 

Методические требования к организации работы кадровой службы связаны с формированием в организации совершенной системы управления персоналом.

А.Р. Алавердов рассматривает следующие методические требования к организации системы управления персоналом:

·     при формировании системы необходимо учитывать специфические особенности, как отраслевого характера, так и конкретной организации;

·     функционирование системы должно обеспечиваться на всех уровнях управления организацией (организации в целом, подразделений, рабочих мест);

·     система должна разрабатываться в соответствии с предварительно определенной миссией организации и вытекающей из нее стратегией рыночного поведения;

·     на стадии разработки системы должно обеспечиваться рациональное сочетание необходимого уровня статичности (т.е. стабильности) ее ключевых элементов, с одной стороны, и высокой степени адаптированности их к прогнозируемым изменениям внешней и внутренней среды, с другой стороны;

·     необходимым элементом системы должен выступать формализованный процесс ее внедрения, эксплуатации и последующей актуализации (оптимизации).

 

Методические принципы организации системы:

·     ориентация на решение кадровых проблем в режиме их планирования (предупреждения), но не на стадии кризисного развития;

·     четкое разграничение функций, полномочий и ответственности в системе управления персоналом между дирекцией, кадровой службой и руководством структурных подразделений;

·     использование в системе всей номенклатуры административных, экономических, социальных и психологических методов, обеспечивающих комплексный характер воздействия на объект управления;

·     относительная методическая простота организации системы в сочетании с обеспечением необходимого уровня ее функциональности.^[3]

 

Особые методические требования предъявляются к кадровой стратегии:

·     реальность (практическая достижимость) поставленных ею целей с учетом уже имеющихся и перспективных возможностей;

·     конкретность поставленных в стратегии целей, т.е. невозможность двоякого их толкования;

·     измеримость поставленных целей и привязанность их ко времени;

·     взаимосвязь с другими направлениями общей стратегии организации (например, со стратегией обеспечения безопасности);

·     необходимость предварительной оценки всех факторов, определяющих кадровую стратегию конкретного работодателя (уточнение их общего перечня, степени воздействия и возможных последствий для системы);

·     оперативная корректировка стратегии при изменении определяющих ее внешних или внутренних факторов;

·     публичный характер стратегии при соответствии ее требованиям доктрины развития человеческого капитала организации (при ориентации на доктрину эффективного потребления трудовых ресурсов, напротив, вынужденная ее конфиденциальность).

 

К методическим требованиям организации работы кадровой службы также относятся:

Обязательное участие в оценке эффективности кадровой службы не только дирекции организации, но и руководителей всех структурных подразделений.

Четкое организационное построение работы отделов кадров. Реализуется выбором наиболее рациональной формы организации документирования, делопроизводства.

Правильное разграничение функций между отдельными исполнителями и подразделениями по их квалификации. Реализуется внедрением современных методов ведения делопроизводства. Обеспечивается разработкой и внедрением нормативных документов, стандартов, должностных инструкций; особое внимание уделяется правильной разработкой должностных инструкций.

Правильное нормирование труда работников кадровых служб. Обеспечивается нормальной загрузкой работников в течение рабочего дня, недели, месяца, года при нормальной напряженности труда на каждом рабочем месте.

Постоянное повышение квалификации и культуры работы персонала кадровых служб. Реализуется как путем создания курсов, семинаров непосредственно на производстве с отрывом или без отрыва от работы, так и путем направления работников на курсы повышения квалификации в институты, университеты и другие организации, а также путем организации стажировок, в том числе на зарубежные предприятия и в организации.

Рациональная организация рабочих мест и обеспечение благоприятных условий труда. Рабочее место каждого работника отдела кадров должно быть организовано надлежащим образом, чтобы умственные и физические усилия специалиста направлялись на выполнение трудовых функций, а не на преодоление неудобств в работе.

Использование формализованного перечня специальных критериев для объективной оценки стоимости собственного человеческого капитала организации и работы кадровой службы:

Критерии для оценки количественных параметров человеческого капитала (показатели, рассчитываемые по организации в целом и каждому из ее структурных подразделений):

·     динамика штатной численности персонала организации в целом и его структурных подразделений (в сопоставлении с динамикой его конечных финансовых результатов, доли обслуживаемого рынка, другими результирующими показателями);

·     динамика пропорции между профессиональными категориями сотрудников («менеджеры», «эксперты», «исполнители»);

·     динамика удельного веса молодых специалистов в общей численности персонала;

·     динамика удельного веса сотрудников пенсионного и предпенсионного возраста в общей численности персонала;

·     динамика удельного веса сотрудников, включенных в резерв на выдвижение.

 

Критерии для оценки качественных параметров человеческого капитала (показатели, рассчитываемые по организации в целом и каждому из ее структурных подразделений):

·     динамика показателя «текучести кадров» с выделением показателя, отражающего число сотрудников, уволившихся по собственному желанию;

·     динамика показателя, отражающего процесс повышения квалификации персонала с выделением всех форм дополнительного обучения;

·     динамика показателя числа инициативных инноваций, предложенных сотрудниками;

·     динамика показателя числа трудовых и межличностных конфликтов, выявленных в трудовом коллективе организации;

·     динамика показателя, отражающего выявленные факты нелояльного поведения сотрудников.

 

Оценка осуществляется кадровой службой на регулярной основе (как правило, один раз в год) по организации в целом и каждому из ее структурных подразделений. Результаты оценки доводятся до соответствующих менеджеров и служат основанием для разработки планов мероприятий по поддержанию достигнутого уровня качества человеческого капитала и его улучшению.

 

Вопрос 4. Направления деятельности и функции кадровой службы организации.

 

Главной функцией кадровой службы организации является формирование и оперативное внесение корректирующих изменений в проект кадровой стратегии организации.

Последующей функцией является разработка, внедрение, обеспечение и использование системы управления персоналом.

Направления кадровой работы:

·     кадровое планирование;

·     работа на внешнем рынке;

·     работа по оперативному регулированию численности персонала;

·     кадровый контроль, оценка, учет;

·     оценка персонала;

·     кадровый учет и отчетность;

·     кадровый документооборот;

·     дополнительное обучение персонала;

·     управление профессиональной карьерой сотрудников;

·     организация труда персонала;

·     экономическая мотивация персонала;

·     моральная мотивация персонала;

·     социальная поддержка персонала;

·     психологическая поддержка персонала;

·     взаимодействие с профсоюзами.

 

К направлениям деятельности кадровой службы также следует отнести:

1.  Широкое внедрение активных методов поиска и целенаправленной подготовки нужных для предприятия и отрасли работников.

В данном направлении основной формой привлечения необходимых специалистов и квалифицированных рабочих для предприятий должны стать договоры с учебными заведениями. Актуальна опережающая подготовка рабочих и специалистов для освоения новой техники и технологии в отраслях народного хозяйства, что требует от кадровых служб совершенствования планирования подготовки кадров.

 

2.  Повышение качества работы организаций.

Данное направление деятельности современной кадровой службы строится на таких организационных формах, как планирование деловой карьеры, подготовка кандидатов на выдвижение по индивидуальным планам, ротационные передвижения руководителей и специалистов, обучение на специальных курсах и стажировка на соответствующих должностях.

 

3.  Активизация деятельности кадровых служб по стабилизации трудовых коллективов, повышению трудовой и социальной активности работников.

В реализации данного направления актуальны приемы совершенствования социально-культурных и нравственно-психологических стимулов; обеспечения социальных гарантий трудящихся в области занятости, что требует от работников по кадрам соблюдения порядка трудоустройства и переобучения высвобождаемых работников, предоставления им установленных льгот и компенсаций.

 

4.  Переход от преимущественно административно-командных методов управления кадрами к демократическим формам оценки, подбора и расстановки, широкой гласности в кадровой работе.

Кадровые службы предприятий в современных условиях становятся органами организационно-методического обеспечения выборности и конкурсности, периодической отчетности должностных лиц перед трудовыми коллективами, что потребует от работников по кадрам умения применять методы психологического тестирования, социологические методы изучения общественного мнения, оценки изучаемого кандидата на выдвижение его коллегами, подчиненными и др.

 

Таким образом, на сегодняшний день в работе служб управления персоналом все больше преобладают не учетные, а аналитические и организационные аспекты деятельности. При этом отмечено резкое возрастание профессионального уровня работников кадровых служб. Сегодня в их состав входят специалисты в области психологии и социологии, трудовых отношений, специалисты в области разработки и организации учебных программ, а также менеджеры.

 

Вопросы для самопроверки:

1.  Раскройте роль и содержание деятельности кадровой службы организации в общей системе управления организацией.

2.  Раскройте методические требования к организации работы кадровой службы организации.

3.  Могут ли общие цели организации влиять на формирование принципов функционирования кадровой службы организации?

4.  Назовите принципы работы кадровой службы, формирующие повышение качества работы организаций.

5.  Раскройте оперативные функции кадровой службы организации.

 

Литература по теме:

 

Основная литература:

1.  Алавердов А.Р. Управление человеческими ресурсами. – 2-е изд. перераб. и доп. – М.: Московский финансово-промышленный университет «СИНЕРГИЯ», 2012. – 656 с. – (Университетская серия).

 

Дополнительная литература:

1.  Егоршин А.П. Управление персоналом: учебник / А.П. Егоршин; рек. Мин-вом образования РФ для студ. вузов по экон. спец. – 7-е изд., доп. и перераб. – Н. Новгород: НИМБ, 2010. – 1100 с.

2.  Самоукина Н.В. Настольная книга директора по персоналу. – М.: Эксмо, 2009. – 528 с.

3.  Управление персоналом организации / Под ред. А.Я. Кибанова. – 4-е изд., доп. и перераб. – М.: ИНФРА-М, 2010. – 695 с.

 

Практические задания:

 

Задание 1.

Заполните правый столбец таблицы, дав определение понятиям, обозначенным в левом столбце.

 

 

Задание 2.

Определите принципы функционирования кадровой службы организации, исходя из задач, заполните таблицу.

 

 

Задание 3.

Заполните приведенную ниже таблицу, отражающую основные методические требования и формы реализации методических требований к работе кадровой службы организации.

 

 

Тема 2. Место кадровой службы современной организации в иерархии управления и системе внешних и внутренних коммуникаций организации

 

Цель изучения темы:

Определение места кадровой службы организации в иерархии управления и системе внешних и внутренних коммуникаций организации.

 

Задачи изучения темы:

·     ознакомление с понятиями «организационная структура», «система внешних коммуникаций кадровой службы организации» и «система внутренних коммуникаций кадровой службы организации»;

·     получение представления о структурном местоположении и типовой структуре кадровой службы организации;

·     получение знаний о системе внешних и внутренних коммуникаций кадровой службы организации.

 

Успешно изучив тему, Вы:

получите представление:

·     о месте кадровой службы организации в организационной структуре современной организации;

·     о принципах формирования структур кадровой службы организации;

·     об основных структурных единицах кадровой службы организации;

 

узнаете:

·     типовые структуры и состав кадровых единиц кадровой службы организации;

 

будете уметь объективно оценивать:

·     структурную подчиненность кадровой службы в общей организационной системе организации;

·     структурные единицы и задачи кадровой службы;

·     систему внешних и внутренних коммуникаций кадровой службы организации;

 

приобретете навыки:

·     построения организационной структуры кадровой службы;

·     формулировки задач основных подразделений кадровой службы организации;

·     формулировки задач системы внешних коммуникаций кадровой службы организации;

·     формулировки задач, решаемых при построении системы внутренних коммуникаций кадровой службы организации;

·     определения конкретных кадровых задач.

 

В процессе освоения темы акцентируйте внимание на следующих ключевых понятиях:

·     организационная структура;

·     проектирование кадровой службы;

·     система внешних коммуникаций кадровой службы организации;

·     системы внутренних коммуникаций кадровой службы организации;

·     структурные единицы кадровой службы организации и их функции;

·     типовая структура «Положения о службе персонала».

 

Обратите внимание на:

·     место кадровой службы организации в организационной структуре современной организации;

·     принципы формирования структур кадровой службы;

·     определение структурных единиц кадровой службы организации и задач, которые они решают;

·     требования к построению организационных структур кадровой службы современной организации;

·     содержание системы внешних и внутренних коммуникаций кадровой службы организации.

 

Ответьте на следующие вопросы:

·     От каких обстоятельств зависит проектирование кадровой службы?

·     Раскройте содержание понятия «организационная структура кадровой службы организации».

·     Нарисуйте одну из схем, изученных вариантов «Структурной подчиненности кадровой службы организации» и поясните, для какой организационной структуры предложенный вариант наиболее актуален? Почему?

·     Раскройте основные черты типовой структуры кадровой службы современной организации.

·     Назовите виды внешних коммуникаций.

·     Назовите виды внутренних коммуникаций.

·     Каковы структура и содержание внешних коммуникаций КСО?

·     Каковы структура и содержание внутренних коммуникаций КСО?

·     Раскройте роль и содержание документа Типовая структура «Положения о службе персонала».

·     Раскройте задачи, которые решает каждая структурная единица кадровой службы.

·     Нарисуйте типовые структуры современных кадровых служб организаций.

·     Обозначьте место кадровой службы современной организации в иерархии управления и системе внешних и внутренних коммуникаций организации.

·     Какие особенности имеют типовые структуры кадровой службы организаций малого и среднего бизнеса.

·     Назовите место и роль кадровой службы в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации.

 

Вопросы темы:

1.  Кадровая служба в организационной структуре современной организации.

2.  Типовая структура кадровой службы организации.

3.  Система внешних коммуникаций кадровой службы организации.

4.  Система внутренних коммуникаций кадровой службы организации.

 

Теоретический материал по теме

 

Вопрос 1. Кадровая служба в организационной структуре современной организации.

 

Организационная структура – совокупность взаимосвязанных подразделений системы, сформированных посредством целей и задач, поставленных перед организацией, а также распределением функций между ними. Структурное местоположение кадровой службы зависит от степени развития и особенностей организации.

Проектирование кадровой службы зависит от:

·     стратегии, размера организации, ее структуры и стадии жизненного цикла, финансовых возможностей;

·     отношения собственников к кадровым вопросам;

·     их видения роли и статуса данного подразделения в стратегическом развитии организации.

 

В малых фирмах управление персоналом, как правило, является функцией общего руководства.

В средних организациях кадровые функции выполняют линейные руководители или небольшие функциональные подразделения.

В крупных компаниях формируются самостоятельные функциональные службы по управлению персоналом, имеющие собственную внутреннюю структуру секторов, отделов, которые курируют выполнение конкретных кадровых функций в организации.

Во многих организациях кадровые службы структурно разобщены с отделами организации труда и заработной платы, отделами охраны труда и техники безопасности, юридическими службами и другими подразделениями, которые выполняют функции управления персоналом, что отражено в типичной структуре управления.

Вариант 1. Структурная подчиненность кадровой службы руководителю по администрированию, т.е. выполнение задач службой персонала рассматривается в рамках штабного подразделения функциональной подсистемы (администрирование) (рис. 1).

 

 

Рис. 1. Организационная структура подчиненности кадровой службы руководителю по администрированию

 

Вариант 2. Структурное подчинение кадровой службы в качестве штабного отдела общему руководству организации (рис. 2). Такая структура приемлема в небольших организациях на начальных этапах развития, когда руководство четко не определило статус кадровой службы.

 

 

Рис. 2. Организационная структура подчиненности штабного отдела кадровой службы общему руководству

 

Вариант 3. Структурная подчиненность кадровой службы в качестве штабного органа высшему руководству (рис. 3). Данный вариант наиболее приемлем в тех случаях, когда руководитель пытается поднять статус кадровой службы.

 

 

Рис. 3. Организационная структура подчиненности штабного отдела кадровой службы руководителю организации

 

Вариант 4. Организационное включение кадровой службы в руководство организацией. Этот вариант является наиболее типичным для развитых организаций (рис. 4). Подсистема управления персоналом является равнозначной подсистемой в ряду остальных подсистем управления.

 

 

Рис. 4. Организационная структура включения кадровой службы руководство организацией

 

Вариант 5. Организационная структура кадровой службы в крупной организации (рис. 5).

 

 

Рис. 5. Организационная структура кадровой службы в крупной организации

 

Важным этапом построения организационной структуры является формирование связей между подсистемами:

·     линейное подчинение (непосредственно административное);

·     функциональные связи (консультирование смежного подразделения, методическое обеспечение);

·     соисполнительство, функциональное обслуживание (подготовка информации, например, для смежного подразделения по обеспечению процесса принятия управленческого решения).

 

Существует несколько организационных форм кадровой службы:

·     управление кадров;

·     департамент;

·     отдел кадров;

·     служба персонала;

·     кадровый центр.

 

Вопрос 2. Типовая структура кадровой службы организации.

 

Традиционная модель кадровой службы организации в условиях рыночной экономики, не справляющаяся с задачами конкурентной борьбы во всех ее проявлениях, в том числе в борьбе за качество и профессионализм рабочей силы, сегодня подвергается резкому изменению.

В связи с этим необходимо создавать новые структуры кадровой службы организации, основными принципами формирования которых являются:

·     ориентация на высококвалифицированную и инициативную рабочую силу, интегрированную в системе производства;

·     непрерывность процесса обогащения знаний и квалификации;

·     гибкость организации труда;

·     делегирование ответственности сверху вниз;

·     партнерские отношения между участниками производства;

·     новая организационная культура, ориентированная на работников.

 

А.Р. Алавердов представил типовые организационные структуры службы (ОСУ) персонала (рис. 6–8). ОСУ кадровой службы зависит от среднесписочной численности персонала организации и может варьироваться от специализированного департамента, включающего несколько управлений и отделов, до функционально-технической службы из одного человека (например, помощника руководителя малого предприятия по персоналу).

 

 

Рис. 6. ОСУ департамента персонала организации^[4]

 

 

Рис. 7. СУ отдела персонала крупной организации^[5]

 

 

Рис. 8. ОСУ отдела персонала средней организации^[6]

 

Основным документом, регламентирующим деятельность кадровой службы, выступает «Положение о службе персонала». Типовая структура «Положения о службе персонала» представлена в табл. 3.

 

Таблица 3.

 

Типовая структура «Положения о службе персонала»^[7]

 

 

Важным этапом построения организационной структуры является формирование кадровой службы организации.

Кадровая служба организации формируется из основных и вспомогательных подразделений.

Данные подразделения концентрируют свою работу на самостоятельных направлениях кадровой работы и тесно взаимодействуют между собой в процессе повседневной деятельности. Численный состав кадровой службы организации характеризуется общим количеством работников данного подразделения, а также количественным соотношением их основных категорий: руководителей, специалистов и исполнителей (как в составе кадровой службы в целом, так и в составе его внутренних структурных единиц).

Внутренняя структурная единица кадровой службы организации – «базовая структурная единица» или мини-подразделение в составе основного структурного подразделения кадровой службы организации (группа, сектор и т.п.).

Численность таких мини-подразделений обычно не превышает двух–пяти работников-специалистов, один из которых по совместительству выполняет также административные функции, являясь для остальных работников непосредственным начальником.

Наличие мини-подразделений в структуре кадрового органа наиболее характерно для предприятий с численностью персонала от 500 до 1000 человек.

Структурные единицы кадровой службы:

·     служба привлечения и мониторинга персонала;

·     служба развития персонала;

·     служба оценки персонала;

·     служба кадрового учета и делопроизводства;

·     юрист;

·     психолог.

 

Задачи службы привлечения и мониторинга персонала:

·     согласование требований к должностям, описание вакансий;

·     проведение подбора персонала: размещение вакансий, выбор кандидатов, проведение собеседований и оценки;

·     участие в мониторинге и обновление ДИ;

·     участие в составлении профессиограмм;

·     участие во внутренних исследованиях;

·     участие в работах по корректировке корпоративной культуры;

·     подбор персонала в зависимости от потребности организации, необходимого профессионального уровня с учетом соответствия его профессиональным ценностям и корпоративной культуре организации;

·     выбор оптимального способа подбора и отбора для каждой позиции (собственными силами или с привлечением внешних специалистов);

·     обеспечение взаимодействия с непосредственными руководителями при определении потребности в кадрах и разработке профессиограмм, при выборе кандидатов из прошедших первичный отбор.

 

Задачи службы развития персонала:

·     составление плана обучения;

·     составление программ обучения;

·     проведение тренингов и семинаров;

·     участие в планировании карьеры сотрудников;

·     организация получения обратной связи по результатам обучения;

·     организация системы обучения в организации, обеспечение принципа постоянного развития;

·     выделение развития и обучения в отдельную функцию в службе персонала;

·     организация взаимодействия с непосредственными руководителями по развитию персонала;

·     оценка эффективности мер по развитию персонала.

 

Задачи службы оценки персонала:

·     организация проведения внутренних исследований (мониторинг удовлетворенности трудом);

·     оценка эффективности обучения;

·     курирование работ по корректировке корпоративной культуры;

·     организация выпуска корпоративной газеты, проведения корпоративных мероприятий, соревнований.

 

Задачи службы кадрового учета и делопроизводства:

·     формирование системы документирования в организации;

·     ведение утвержденного штатного расписания;

·     ведение должностных инструкций;

·     ведение журнала учета и выдачи трудовых контрактов и допсоглашений к ним;

·     ведение договоров подряда с внештатными работниками предприятия;

·     ведение личных карточек сотрудников Т-2 или установленного образца;

·     ведение графика отпусков сотрудников;

·     ведение документов правил внутреннего трудового распорядка;

·     ведение положения по оплате труда сотрудников;

·     ведение положения об охране труда;

·     ведение приказа о назначении лица, ответственного за охрану труда;

·     ведение журнала движения трудовых книжек сотрудников;

·     оформление трудовых книжек (выдача и внесение записей, предоставление выписок по требованию контролирующих органов и сотрудников);

·     ведения учета приказов по кадровому составу (прием, увольнение сотрудников, очередные и учебные отпуска, переводы с одной должности на другую и совмещение профессий, утверждение и изменения штатных расписаний, изменение заработной платы, направление работников в командировки и пр.).

 

Задачи юриста в рамках кадровой службы организации:

·     защита прав сотрудников;

·     составление трудовых контрактов (договоров) с сотрудниками как принимаемыми в штат организации (срочных и бессрочных), так и с совместителями;

·     контроль за соблюдением законодательства;

·     решение правовых вопросов трудовых отношений;

·     согласование распорядительных документов.

 

Задачи психолога в рамках кадровой службы организации:

·     разработка и применение методов психологической поддержки;

·     мониторинг состояния персонала;

·     профилактика конфликтов и управление ими;

·     профилактика стрессов, повышение стрессоустойчивости;

·     разработка и внедрение системы моральной мотивации.

 

Вопрос 3. Система внешних коммуникаций кадровой службы организации.

 

Система внешних коммуникаций кадровой службы организации – это контролируемое перемещение процесса передачи информации в результате взаимодействия с другими системами.

Цель системы внешних коммуникаций службы персонала – упорядочивание всех потоков информации, перемещающихся по организации таким образом, чтобы никакие данные не терялись.

Внешние коммуникации кадровой службы служат следующим задачам:

·     мониторингу правовой среды (законы, указы и т.д.);

·     мониторингу экономической среды (консалтинговые структуры в сфере кадрового управления, конкуренты, зарплатный рынок);

·     мониторингу социальной среды (демография, менталитет, основные ценности и предпочтения).

 

Внешняя система коммуникаций кадровой службы (см. рис 9) формируется в результате глобальных целей и задач, поставленных руководством организации, и представлена взаимодействием со следующими направлениями:

1.  Взаимодействие с государственными органами.

Данное направление обращено к экономическому, социальному и политическому окружению организации. Задачей коммуникативного взаимодействия с органами государственной власти является обеспечение совместной работы с государственными структурами, обществом, действием в структуре общей экономической системы.

 

2.  Взаимодействие с консалтинговыми структурами.

К консалтинговым структурам в области кадрового управления и делопроизводства относятся организации, предоставляющие на рынке готовую продукцию или услуги в данной области. Задачей коммуникативного взаимодействия с консалтинговыми структурами в области кадрового управления и делопроизводства является обеспечение совместной работы в случае возникновения необходимости в дополнительных услугах.

 

3.  Взаимодействие с конкурентами.

Отношения с конкурентами являются непростыми в коммуникационно-психологическом смысле, организационном, структурном построении. Конкуренты кадровой службы современной организации – это все компании, формирующие рынок спроса и предложения в области управления кадровым составом и кадровым потенциалом организации.

В результате данного взаимодействия можно выделить агрессивных конкурентов, конфликт с которыми максимален, а состязание за потенциальных сотрудников – жесткое, и лояльно соревнующихся, работающих в условиях открытой конкурентной среды.

 

 

Рис. 9. Система внешних коммуникаций кадровой службы организации

 

Вопрос 4. Система внутренних коммуникаций кадровой службы организации.

 

Система внутренних коммуникаций кадровой службы организации – это контролируемое перемещение процесса передачи информации в результате взаимодействия с руководством организации и сотрудниками всех должностных категорий.

Цель система внутренних коммуникаций в организации – достижение согласия сторон в форме межличностных и организационных отношений.

Внутренние коммуникации кадровой службы служат следующим задачам:

·     формированию внутренней самоорганизации;

·     формированию системы внутреннего обмена идеями и достижениями;

·     формированию распорядительно-подотчетных отношений;

·     формированию системы обмена информацией по вопросам реализации глобальных целей и задач организации.

 

В рамках внутренних коммуникаций происходит обмен информацией между кадровой службой организации и следующими структурными подразделениями (см. рис. 10):

 

 

Рис. 10. Система внутренних коммуникаций кадровой службы организации

 

1.  Кадровая служба организации – руководство организации в обратном направлении.

В процессе этого обмена происходит накапливание информации как кадровой службой, так и руководством организации, которая служит дополнительной базой для разработки и принятия управленческих решений. Задачей данного направления коммуникативного взаимодействия служит формирование системы отчетных и распорядительных отношений в рамках поставленных целей руководством данной организации.

 

2.  Кадровая служба организации – руководители подразделений.

Руководители подразделений взаимодействуют с кадровой службой организации по вопросам координации задач и действий, возникающих в ходе реализации целей организации, непосредственно касающихся персонала (подбор новых сотрудников, должностные повышения, повышения оплаты труда, формы оплаты труда, дополнительное обучение, управление кадровым резервом). Основная задача при взаимодействии с руководителями подразделений – эффективное распределение ресурсов, координация деятельности рабочих групп, контролирование издержек, решение общих проблем, успешная реализация проектов, утвержденных руководством организации.

 

3.  Кадровая служба организации – финансовое подразделение.

Отношения кадровой службы организации с финансовым подразделением формируются на основании общих задач данных служб в области управления кадровым составом организации (разработки, утверждения и реализации перспективных форм оплаты труда). Коммуникативные отношения формируются и по вопросам финансирования программ дополнительного обучения персонала. Задача коммуникативного взаимодействия с финансовым подразделением – обмен информацией, идеями и достижениями в области управления кадровым составом посредством материального и нематериального стимулирования деятельности сотрудников в организации.

 

4.  Кадровая служба организации – служба безопасности.

Коммуникационное взаимодействие со службой безопасности возникает в процессе приема сотрудника на вакантную должностную позицию. Задача кадровой службы организации сделать обоснованный запрос в службу безопасности организации и получить своевременный ответ для формирования последующего экспертного заключения.

 

Литература по теме:

 

Основная литература:

1.  Алавердов А.Р. Управление человеческими ресурсами. – 2-е изд. перераб. и доп. – М.: Московский финансово-промышленный университет «СИНЕРГИЯ», 2012. – 656 с. – (Университетская серия).

 

Дополнительная литература:

1.  Егоршин А.П. Управление персоналом: учебник / А.П. Егоршин; рек. Мин-вом образования РФ для студ. вузов по экон. спец. – 7-е изд., доп. и перераб. – Н. Новгород: НИМБ, 2010. – 1100 с.

2.  Самоукина Н.В. Настольная книга директора по персоналу. – М.: Эксмо, 2009. – 528 с.

3.  Управление персоналом организации / Под ред. А.Я. Кибанова. – 4-е изд., доп. и перераб. – М.: ИНФРА-М, 2010. – 695 с.

 

Практические задания:

 

Задание 1.

Заполните правый столбец таблицы, перечислив задачи структурных единиц кадровой службы организации.

 

 

Задание 2.

Заполните правую графу таблицы, отражающую содержание внешних коммуникаций кадровой службы организации.

 

 

Задание 3.

Заполните правый столбец таблицы, отражающий содержание внутренних коммуникаций кадровой службы организации.

 

 

Тема 3. Место и роль кадровой службы современной организации в формировании и реализации кадровой политики

 

Цель изучения темы:

Раскрытие содержания кадровой политики организации, этапов формирования и критериев оценки.

 

Задачи изучения темы:

·     ознакомление с понятиями «кадровая политика», «количественный состав персонала» и «качественный состав персонала»;

·     определение целей, принципов формирования кадровой политики;

·     получение знаний о формировании системы оценки кадровой политики.

 

Успешно изучив тему, Вы:

получите представление:

·     о кадровой политике как основном направлении кадровой службы организации;

·     об основных аспектах формирования кадровой политики;

·     о критериях и методах оценки кадровой политики;

 

будете знать:

·     основные документы, отражающие кадровую политику кадровой службы организации;

·     типы кадровой политики;

·     этапы формирования кадровой политики.

 

В процессе освоения темы акцентируйте внимание на следующих ключевых понятиях:

·     кадровая политика;

·     цели кадровой политики;

·     принципы формирования кадровой политики;

·     виды и типы кадровой политики;

·     типовая структура системы управления персоналом;

·     этапы формирования кадровой политики;

·     оценка работы кадровой службы;

·     критерии оценки кадровой политики;

·     методики оценки эффективности деятельности кадровой службы.

 

Обратите внимание на:

·     понятие «кадровая политика»;

·     цели и принципы формирования кадровой политики;

·     содержание и этапы формирования кадровой политики;

·     виды, типы кадровых политик;

·     критерии и методики оценки эффективности деятельности кадровой службы;

·     факторы, влияющие на формирование кадровой стратегии в организации.

 

Ответьте на следующие вопросы:

·     Раскройте цели кадровой политики.

·     Раскройте принципы формирования кадровой политики.

·     Назовите виды кадровой политики, выделенные на основании уровня осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий.

·     Раскройте факторы, определяющие формирование кадровой политики.

·     Раскройте критерии оценки кадровой политики.

·     Каковы роль и место кадровой политики в общей политике организации?

·     Раскройте критерии и методики оценки эффективности деятельности кадровой службы.

·     Какие факторы влияют на формирование кадровой стратегии в организации?

 

Вопросы темы:

1.  Основные понятия и категории кадровой политики современной организации.

2.  Этапы формирования кадровой политики.

3.  Критерии оценки кадровой политики.

4.  Методики оценки эффективности деятельности кадровой службы.

 

Теоретический материал по теме

 

Вопрос 1. Основные понятия и категории кадровой политики современной организации.

 

Кадровая политика – основное направление кадровой работы, совокупность методов, форм, принципов, организационного механизма по выработке целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, создание квалифицированного и высокопроизводительного сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка с учетом стратегии развития организации.

Через кадровую политику осуществляется реализация целей и задач управления персоналом, поэтому ее считают ядром системы управления персоналом.

Кадровая политика формируется руководством организации, реализуется кадровой службой в процессе выполнения ее работниками своих функций. Она находит свое отражение в следующих нормативных документах:

·     В Трудовом договоре.

·     В Правилах внутреннего трудового распорядка.

·     В Положении о персонале.

·     В Коллективном договоре.

 

Цели кадровой политики:

·     выполнение предусмотренных Конституцией прав и обязанностей граждан в трудовой области, соблюдение положений законов о труде, соблюдение типовых правил внутреннего распорядка;

·     бесперебойное и качественное обеспечение организации необходимым числом работников соответствующей профессии и квалификации;

·     рациональное использование кадрового состава;

·     формирование и поддержание работоспособности дружных производственных коллективов, поддержание корпоративного духа;

·     развитие внутрипроизводственной демократии;

·     разработка критериев и методики подбора, отбора, обучения и расстановки квалифицированных кадров, повышение квалификации работников;

·     разработка теории управления персоналом.

 

Принципы формирования кадровой политики:

·     принцип научности;

·     принцип комплексности;

·     принцип системности;

·     принцип учета;

·     принцип эффективности.

 

Выделяют два основания для типологии:

Первое основание связано с уровнем осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий, и связанным с этим уровнем непосредственного влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию в организации.

По данному основанию можно выделить следующие типы кадровой политики:

·     пассивная;

·     реактивная;

·     превентивная;

·     активная.

 

Пассивная кадровая политика.

Характерные черты:

·     отсутствие прогноза кадровых потребностей;

·     отсутствие средств оценки труда и персонала;

·     отсутствие диагностики кадровой ситуации в целом;

·     работа руководства в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации.

 

Реактивная кадровая политика.

Характерные черты:

·     осуществление руководством контроля за симптомами негативного состояния в работе с персоналом;

·     принятие мер по локализации кризиса;

·     наличие у кадровых служб средств диагностики существующей ситуации;

·     наличие средств адекватной экстренной помощи;

·     выделение и рассмотрение проблем в программах развития предприятия;

·     возникновение основных трудностей при среднесрочном прогнозировании.

 

Превентивная кадровая политика.

Характерные черты:

·     отсутствие у организации средств для влияния на кадровую службу;

·     наличие у кадровой службы средств диагностики персонала;

·     наличие у кадровой службы средств прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период;

·     содержание в программах развития организации краткосрочного и среднесрочного, качественного и количественного прогнозов потребностей в кадрах;

·     формулирование задач по развитию персонала.

 

Активная кадровая политика.

Характерные черты:

·     прогноза;

·     наличие у руководства средств воздействия на ситуацию;

·     разработка кадровой службой организации антикризисных кадровых программ;

·     постоянный мониторинг ситуации кадровой службой организации и корректировка исполнения программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуации.

 

Механизмы, которыми пользуется руководство в анализе ситуации, могут быть как рациональными (осознаваемыми), так и нерациональными (мало поддающимися алгоритмизации и описанию).

В соответствии с этим мы можем выделить два подвида активной кадровой политики: рациональную и авантюристическую.

 

Авантюристическая кадровая политика.

Характерные черты:

·     отсутствие у руководства предприятия качественного диагноза;

·     отсутствие у руководства предприятия обоснованного прогноза развития ситуации;

·     отсутствие у кадровой службы организации средств прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала;

·     включение в программы развития предприятия планов кадровой работы, ориентированных на достижение целей;

·     построение плана работы с персоналом на эмоциональном, мало аргументированном представлении о целях работы с персоналом.

 

Рациональная кадровая политика.

Характерные черты:

·     наличие у руководства предприятия качественного диагноза;

·     наличие у руководства предприятия обоснованного прогноза развития ситуации и средств для влияния;

·     наличие у кадровой службы организации средств диагностики персонала;

·     наличие у кадровой службы организации средств прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды;

·     содержание в программах развития организации краткосрочного, среднесрочного и долгосрочного прогнозов потребности в кадрах (качественной и количественной).

 

Вторым основанием для дифференциации кадровых политик может быть принципиальная ориентация на собственный или на внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава.

По этому основанию традиционно выделяют два типа кадровой политики: открытую и закрытую.

 

Открытая кадровая политика.

Характерные черты:

·     прозрачность организации для потенциальных сотрудников на любом уровне;

·     возможность начать работу с самой низовой должности и должности на уровне высшего руководства;

·     готовность организации принять на работу любого специалиста соответствующей квалификации без учета опыта работы в этой или родственных ей организациях.

 

Закрытая кадровая политика.

Характерные черты:

·     ориентация организации на включение нового персонала только с низшего должностного уровня;

·     замещение только из числа сотрудников организации.

 

А.Р. Алавердов определяет кадровую стратегию ключевым звеном HR-менеджмента любой современной организации и раскрывает основные направления кадровой стратегии в их логической последовательности в идее кадровых политик (см. рис. 11).

 

 

Рис. 11. Типовая структура системы управления персоналом^[8]

 

Основные направления кадровой стратегии:

·     Политика регулирования численности персонала.

·     Политика организации труда персонала.

·     Политика мотивации персонала.

·     Политика развития персонала.

·     Политика социальной поддержки персонала.

·     Политика психологической поддержки персонала.

 

Более подробно рассмотрим основные направления кадровой стратегии и другие составляющие типовой структуры системы управления персоналом, представленные в учебнике А.Р. Алавердова.^[9]

политика регулирования численности персонала, целью которой является эффективная профилактика кадровых рисков количественного характера, обеспечивает, с одной стороны, полное удовлетворение потребностей в трудовых ресурсах, с другой стороны, отсутствие нерациональных затрат на содержание не в полной мере загруженных работой сотрудников.

Данная политика призвана дать ответ на следующие вопросы:

1)       Следует ли в массовом порядке использовать механизмы аутстаффинга и временного найма?

2)       На какой сегмент рынка трудовых ресурсов приоритетно должен ориентироваться работодатель, привлекая новых сотрудников?

3)       На какую форму привлечения кандидатов на трудоустройство приоритетно должен ориентироваться работодатель?

4)       Как работодатель решает проблему сокращения персонала?

 

политика развития персонала, целью которой является эффективная профилактика кадровых рисков качественного характера, обеспечивает соответствие квалификационного уровня, а также ответственности и лояльности сотрудников требованиям работодателя.

Данная политика призвана дать ответ на следующие вопросы:

1)       Как организовать первичное развитие персонала?

2)       Как организовать дополнительное обучение персонала?

3)       Как управлять профессиональной карьерой сотрудников?

 

политика мотивации персонала имеет целью создание у всех категорий сотрудников постоянной заинтересованности не только в добросовестном исполнении установленных должностных функций, но и в обеспечении дополнительных, т.е. незапланированных работодателем трудовых результатов.

Данная политика призвана дать ответ на следующие вопросы:

1)       Как организовать основную оплату труда персонала?

2)       Как организовать премирование персонала?

3)       Как организовать косвенную экономическую мотивацию персонала?

4)       Как организовать моральную мотивацию персонала?

 

политика психологической поддержки персонала имеет целью обеспечение дополнительных условий для формирования и поддержания в трудовом коллективе корпоративного духа и общего позитивного психологического климата, а также наличие в системе управления персоналом дополнительного набора мотивационных инструментов группового и индивидуального характера.

Данная политика призвана дать ответ на следующие вопросы:

1)       На какие формы психологической поддержки приоритетно должен ориентироваться работодатель?

2)       Как организовать психологическую поддержку персонала?

 

ПОЛИТИКА ОРГАНИЗАЦИИ ТРУДА ПЕРСОНАЛА обеспечивает получение научно-методической базы для реализации всех остальных элементов системы управления персоналом, способствует созданию системы обоснованных требований рабочего места и трудовых процессов к работнику.

ОПЕРАЦИОННЫЕ ПОДСИСТЕМЫ – автономно функционирующие в составе системы персонального менеджмента элементы, направленные на реализацию формализованного перечня управленческих задач по одному из ее базовых направлений. Их типовой перечень совпадает с перечнем направлений кадровых политик и включает в себя:

·     подсистему регулирования численности персонала;

·     подсистему развития персонала;

·     подсистему мотивации персонала;

·     подсистему психологической поддержки персонала.

 

БЛОК ОБЕСПЕЧЕНИЯ создает необходимые условия для функционирования системы управления и включает следующие элементы:

Информационное обеспечение как совокупность:

·     информационных массивов и баз данных по всем аспектам функционирования системы (например, e-Portfolio (для создания электронных досье сотрудников));

·     каналов прохождения управленческой информации (в рамках системы), организованных по следующей принципиальной схеме: «источник информации – содержание информации – сроки передачи информации – получатель информации».

 

Нормативно-методическое обеспечение как совокупность внешних и внутренних регламентов и методик, используемых работодателем при управлении персоналом, условно разделяемых на следующие группы:

·     внешние регламенты, устанавливающие требования и ограничения по кадровому направлению деятельности работодателя со стороны государства (Трудовой кодекс РФ, указы президента, постановления правительства, законодательные и подзаконные акты местных органов власти и т.п.);

·     внутренние регламенты, документы, разработанные и утвержденные самим работодателем, которые определяют конкретный порядок, механизмы и процедуры, а также иные требования к управлению персоналом и имеют нормативный характер для всех его подразделений и сотрудников (положения, стандарты, приказы и т.п.);

·     методические документы как внешней, так и собственной разработки, которые призваны разъяснять, комментировать и предлагать различные варианты решения конкретных управленческих задач в рамках системы (комментарии к Трудовому кодексу, методические рекомендации для руководителей подразделений и т.п.).

 

Технологическое обеспечение как совокупность формализованных управленческих технологий, с использованием которых обеспечивается непосредственная эксплуатация всех операционных подсистем, а также деятельность самой кадровой службы (например, технологии проведения отбора на стадии найма, аттестации, испытательного срока и т.п.).

Инструментальное обеспечение как совокупность используемых в организации прикладных методов управления персоналом, дифференцированных на четыре группы:

·     административные методы;

·     экономические методы;

·     социальные методы;

·     психологические методы.

 

Финансовое обеспечение как совокупность денежных средств, выделяемых администрацией для поддержания эксплуатации и дальнейшего развития системы.

На формирование кадровой стратегии влияют следующие факторы:

·     миссия организации;

·     состояние рынка труда;

·     социальные ценностные ориентиры собственников, отражающие степень понимания ими роли человеческого фактора и кадрового направления деятельности;

·     финансовые возможности организации;

·     имидж организации на рынке труда;

·     уровень профессионализма работников кадровой службы;

·     наличие филиалов, партнеров и др.

 

Вопрос 2. Этапы формирования кадровой политики.

 

В ходе формирования кадровой политики нужно учитывать следующие аспекты:

·     разработку общих принципов кадровой политики, определение приоритетов целей;

·     организационно-штатную политику (планирование потребности в трудовых ресурсах, формирование структуры и штата, назначения, создание резерва);

·     информационную политику (создание и поддержка системы движения кадровой информации);

·     финансовую политику (формирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы стимулирования труда);

·     политику развития персонала (обеспечение программы развития, профориентация и адаптация сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации);

·     оценку результатов деятельности (анализ соответствия кадровой политики и стратегии организации, выявление проблем в кадровой работе, оценка кадрового потенциала).

 

Схема формирования кадровой политики представлена на рис. 12.

 

 

Рис. 12. Формирование кадровой политики

 

В соответствии с приведенными выше аспектами процесс формирования кадровой политики в организации включает ряд этапов:

Этап 1. Нормирование.

Цель: согласование принципов и целей работы с персоналом с принципами и целями организации, стратегией и этапом ее развития.

 

Этап 2. Программирование.

Цель: разработка программ, путей достижения целей кадровой работы, конкретизированных с учетом условий нынешних и возможных изменений ситуации.

 

Этап 3. Мониторинг персонала.

Цель: разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации.

 

Вопрос 3. Критерии оценки кадровой политики.

 

Оценка работы кадровой службы – это систематический и планомерно организованный процесс, который направлен на сопоставление затрат и результатов деятельности кадровых служб, полученных результатов с итогами деятельности организации. Указанная оценка основана на определении ее эффективности и направлена на достижение целей организации и качественное выполнение поставленных задач.

Критерии оценки кадровой политики организации:

1.  Количественный и качественный состав персонала.

Количественный состав персонала – списочный состав работников организации. Для проведения анализа количественный состав необходимо подразделять на следующие категории:

·     должностной;

·     гендерный;

·     возрастной.

 

При расчете количественного состава должны учитываться следующие факторы:

·     общая численность работников организации;

·     конкретные условия и специфика организации, связанные со сферой ее деятельности (промышленность, сельское хозяйство, торговля, страховая деятельность), масштабами, наличием разнохарактерных производств, филиалов;

·     социальная характеристика организации;

·     структурный состав работников организации (наличие различных категорий – рабочих, специалистов, служащих, научных работников), их квалификация;

·     степень сложности решаемых задач по управлению персоналом (осуществление стратегического планирования, выработка кадровой стратегии и политики, организация обучения, продвижения и т.д.);

·     техническое обеспечение управленческого труда (компьютеры, оргтехника и пр.).

 

Качественные характеристики персонала представляют собой совокупность профессиональных, нравственных и личностных свойств, являющихся конкретным выражением соответствия персонала тем требованиям, которые предъявляются к должности или рабочему месту.

Всю совокупность качественных характеристик персонала можно условно разделить на три основные группы:

·     способности (уровень образования, объем полученных знаний, опыт работы в определенной сфере профессиональной деятельности, профессиональные навыки);

·     мотивация (сфера профессиональных и личных интересов, стремление сделать карьеру, стремление к власти, готовность к дополнительной ответственности и дополнительным нагрузкам);

·     свойства (способность воспринимать определенный уровень физических, психических или интеллектуальных нагрузок, способность концентрации внимания, памяти и другие личностные свойства, необходимые для выполнения какой-либо работы).

 

2.  Уровень текучести кадров.

Уровень текучести кадров – один из самых показательных критериев кадровой политики предприятия, фиксирующий уровень изменения состава сотрудников вследствие увольнения, перевода.

Факторы, вызывающие движение персонала, разнообразны, имеют разные источники, сила их влияния различна, изменчива и зачастую трудно поддается количественной оценке.

Их можно разделить на три группы:

·     факторы, возникающие на самом предприятии (величина заработной платы, условия труда, уровень автоматизации труда, перспектива профессионального роста и т.п.);

·     личностные факторы (возраст работников, уровень их образования, опыт работы и т.п.);

·     факторы, внешние по отношению к предприятию (экономическая ситуация в регионе, семейные обстоятельства, появление новых предприятий и т.п.).

 

Текучесть кадров рассматривается не только как отрицательное явление, но и как положительное:

·     расширяются возможности работника, увеличивается его способность к адаптации;

·     коллектив предприятия «освежается», происходит приток новых людей, а, следовательно, новых идей;

·     гибкость проводимой политики оценивается исходя из ее характеристик: стабильности или динамичности. Кадровая политика должна динамично перестраиваться под воздействием меняющихся условий и обстоятельств;

·     степень учета интересов работника / производства и т.д. Степень учета интересов работника рассматривается в сравнении со степенью учета интересов производства. Исследуется наличие или отсутствие индивидуального подхода к работникам предприятия.

 

Кроме текучести кадров рассчитывают абсолютные показатели движения кадров: коэффициент оборота по приему и коэффициент оборота по выбытию и коэффициент общего оборота. Расчет коэффициентов движения кадров ведут по формулам (1–4):

 

Коэффициент оборота по приему персонала (Кпр):

 

       (1)

 

Коэффициент оборота по выбытию (Kв):

 

            (2)

 

Коэффициент текучести кадров (Кт):

 

         (3)

 

Коэффициент постоянства состава персонала предприятия (Кп.с.):

 

      (4)

 

Проанализируем систему количественных показателей, позволяющих оценить эффективность деятельности службы управления персоналом, которая позволяет определить собственно эффективность работы службы управления персоналом:^[10]

Изменение численности персонала по предприятию, подразделениям, категориям определяется по формулам (5) и (6).

 

∆Ч = Ч₁ – Ч₀,                (5)

 

где

∆Ч – изменение численности персонала;

Ч₁ – численность персонала после реализации мероприятий новой кадровой политики;

Ч₀ – численность до проведения мероприятий.

 

             (6)

 

где

Iч – индекс изменения численности.

 

Показатели, рассчитанные по формулам (7) и (8), позволяют дать оценку результатам комплектования кадров.

Оценка результатов работы по повышению квалификации и расстановке кадров определяется по двум показателям: соответствия квалификации работников, сложности выполняемых работ и изменения квалификации по I группе персонала, которые рассчитываются с помощью формул (7) и (8).

 

            (7)

 

где

Ксоот – коэффициент соответствия квалификации работников, сложности выполняемых работ;

Р_р – средний разряд выполняемых работ;

Р_n – средний разряд работников.

 

Индексы 1 и 0 соответствуют значениям показателей после и до проведения изменений.

 

           (8)

 

где

 – коэффициент изменения квалификации по I группе персонала;

 – численность персонала I квалификационной группы.

 

Результаты показателей, рассчитанных по формулам (9) и (10), показывают изменение квалификации работников, в том числе соответствие уровня квалификации и сложности выполняемых работ.

Изменение выработки на 1 работника по предприятию, подразделениям, отдельным группам определяется по формуле (9).

 

              (9)

 

где

В – выработка на одного работника;

Vпр – объем производства продукции.

 

Изменение выработки на одного работника дает оценку повышения квалификации, расстановке кадров.

Количество работников, прошедших квалификации и переобучение, в том числе в сравнении с предыдущим периодом, рассчитывается по формулам (10) и (11).

 

Коб = Чоб1 – Чоб0,              (10)

 

где

Коб – коэффициент обучения;

Чоб – численность персонала, прошедшего обучение.

 

          (11)

 

где

Iоб – индекс динамики персонала, прошедшего обучение.

 

Коэффициент оценивает эффективность работы по повышению квалификации.

Показатель, рассчитанный по формуле (12), оценивает эффект от мероприятий по организации условий труда.

 

           (12)

 

где

Ут – доля работников, занятых на работе с тяжелыми и вредными условиями труда;

Чвут – число работников, занятых на работе с тяжелыми и вредными условиями труда.

 

Формула (12) позволяет определить долю работающих на участках с тяжелыми и вредными условиями труда.

Динамика потерь рабочего времени, определение зависимости от факторов (болезни, прогулы, простои и т.д.) определяется по формулам (13) и (12).

 

Прв = ФРВпл – ФРВфакт,             (13)

 

где

Прв – потери рабочего времени (общие);

ФРВ – фонд рабочего времени (плановый и фактический).

 

           (14)

 

где

 – доля потерь рабочего времени по причине в общих потерях рабочего времени;

 – потери общего времени по одной из причин (болезни, прогулы, простои, отпуска учащимся и т.д.).

 

Данные показатели оценивают эффект от мероприятий по укреплению дисциплины, улучшению социальной защиты персонала, создания социально-психологического комфорта в коллективе.

Изменения в области оплаты труда можно определить с помощью формул (15) и (16).

 

                  (15)

 

где

Ззп – процент задолженности по заработной плате;

З_нач – начисленная заработная плата;

З_вып – фактически выплаченная заработная плата.

 

             (16)

 

где

 – коэффициент роста заработной платы по i категории работников;

 – средняя заработная плата по i категории работников в расчетном и базисном периоде.

 

Показатели роста уровня оплаты труда и погашение задолженности по заработной плате можно определять по предприятию, подразделениям, отдельным группам.

Показатели результатов работы конкретного сотрудника, подразделения (в частности производительность) могут выступать в качестве обобщающего показателя достигнутых в процессе обучения результатов, в том числе и приобретенных знаний, повышения удовлетворенности работников.

Расчет показателей и представление их в сводном отчете о функционировании кадрового направления деятельности могут осуществлять сотрудники кадровой службы.

Специальные процедуры контроля осуществляет служба безопасности или специальная служба, ответственная за функционирование комплексной системы управления организацией с привлечением руководителей структурных подразделений для обеспечения объективной оценки.

Объективность оценки возможна при отсутствии противоречий между штабными (функциональными) и производственными (линейными) подразделениями.

Сроки оценки работы кадровой службы: ежеквартально, по итогам года сопоставлением настоящих результатов с результатами предыдущих лет в динамике.

Инструментом поощрения сотрудников штабных структур (административно-управленческого персонала) являются квартальные премии.

 

Вопрос 4. Методики оценки эффективности деятельности кадровой службы.

 

Рассмотрим оценку эффективности деятельности кадровой службы (см. табл. 4).

 

Таблица 4.

 

Методики оценки эффективности деятельности кадровой службы^[11]

 

 

Для оценки эффективности деятельности кадровой службы в организации можно использовать тест оценки «Потенциал службы управления персоналом», разработанный А.П. Егоршиным (табл. 5).

 

Таблица 5.

 

Оценка эффективности деятельности кадровой службы

 

 

Тест состоит из 10 критериев оценки и дает представление о фактическом положении работы службы управления персоналом («как есть»), а также его проектном значении («как должно быть»).

Проанализируем критерии оценки эффективности работы кадровой службы «Потенциал службы управления персоналом» по А.П. Егоршину:

Функции СУП:

·     только оформление документов – 1 балл;

·     личным учетом и обучением – 2;

·     аттестацией – 3;

·     выполняет также еще одну–две функции – 5;

·     выполняет восемь стандартных функций – 8;

·     выполняет более восьми функций – 10.

 

Система приема на работу:

·     без участия СУП – 0 баллов;

·     по договорам с другими организациями, ведомствами – 2;

·     через краткие публикуемые объявления – 3;

·     благодаря публикациям с перечнем требований к работникам – 5;

·     существует специальный работник, который подбирает часть работников, – 7;

·     специалист, подбирающий большую часть работников, – 10.

 

Комплектование подразделений, отделов:

·     случайно и по профессиональному принципу – 1;

·     руководитель подбирает работника, определяет, кто с кем будет работать, «на глаз»,– 3;

·     социально-психологические методы существуют, но не применяются – 5;

·     такие методы применяются только в отдельных подразделениях – 8;

·     методы применяются в обязательном порядке – 10.

 

Контрактная система:

·     отсутствует – 0;

·     используется только для отдельных работников – 2;

·     используется для многих работников в общем виде – 4;

·     используется для немногих работников, но четко предусматривает права, обязанности и санкции в случае невыполнения с обеих сторон – 7;

·     используется практически для всех работников сверху донизу в четко выраженной форме – 10.

 

Должностные инструкции:

·     отсутствуют – 0;

·     существуют для отдельных работников в самом общем виде – 2;

·     существуют для многих работников в обобщенном виде – 4;

·     существуют для немногих, но с кратким перечнем обязанностей и функций – 5;

·     существуют для немногих, но с очень подробным перечнем обязанностей и функций, дополняемым регламентом, контактами и режимом работы – 7;

·     такие инструкции введены повсеместно – 10.

 

Обучение персонала:

·     отсутствует – 0;

·     касается только подготовки по рабочим и техническим специальностям – 3;

·     эпизодически устраиваются лекции, отдельных работников посылают на курсы повышения квалификации – 4;

·     лекционные курсы регулярны, на повышение посылаются многие работники – 6;

·     существует единая система текущего обучения, включающая внутреннюю, внешнюю и самостоятельную учебу – 8;

·     система охватывает весь персонал – 10.

 

Служебная карьера:

·     продвижение по службе случайно и зависит от начальства – 0;

·     зависит от начальства, которое учитывает деловые качества и отношение к работнику – 2;

·     зависит от руководителя, который объективно оценивает, проявляя волевые решения, – 4;

·     производится на конкурсной основе по объективным критериям – 7;

·     существуют модели должностного и профессионального продвижения – 10.

 

Аттестация:

·     практически не проводится – 0;

·     проводится от случая к случаю для отдельных категорий персонала – 1;

·     для большинства категорий персонала, но чисто формально – 3;

·     практически для всех и по нескольким методикам, обеспечивающим объективность, но нерегулярно – 5;

·     по этим же методикам строго регулярно, каждые три, четыре, пять лет – 6;

·     по тестовым методикам, обеспечивающим автоматическое получение результатов каждые три года, – 8;

·     по тестовым методикам каждый год – 10.

 

Увольнение:

·     осуществляется просто, без проволочек и является рутиной – 0;

·     руководство старается задержать под благовидным предлогом увольняющихся по собственному желанию – 1;

·     работники службы персонала или руководство несут моральную ответственность за факт увольнения – 5;

·     каждый факт увольнения «по собственному желанию» (и несобственному) отражается на кармане работников службы персонала – 10.

 

Политика сокращения кадров:

·     работников немедленно увольняют согласно трудовому законодательству – 0;

·     увольняющихся заранее предупреждают об этом – 1;

·     стараются подыскать какую-нибудь другую работу – 3;

·     ищут работникам другую работу (обязательно по специальности) – 5;

·     профориентируют или дают новую специальность за свой счет или совместно с предприятием, где будет работать сотрудник, – 10.

 

Литература по теме:

 

Основная литература:

1.  Алавердов А.Р. Управление человеческими ресурсами. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Московский финансово-промышленный университет «СИНЕРГИЯ», 2012. – 656 с. – (Университетская серия).

 

Дополнительная литература:

1.  Егоршин А.П. Управление персоналом: учебник / А.П. Егоршин; рек. Мин-вом образования РФ для студ. вузов по экон. спец. – 7-е изд., доп.и перераб. – Н. Новгород: НИМБ, 2010. – 1100 с.

2.  Оценка результатов труда персонала и результатов деятельности подразделений службы управления персоналом: учебно-практическое пособие / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ПРОСПЕКТ, 2012.

3.  Самоукина Н.В. Настольная книга директора по персоналу. – М.: Эксмо, 2009. – 528 с.

4.  Управление персоналом и кадровая политика – Оценка эффективности работы службы управления персоналом [Электронный ресурс]. – Электрон. текстовые дан. – Режим доступа: http://www.jourclub.ru/27/1383/, свободный.

5.  Фролов В.П. Кадровая политика – основа стабильной работы предприятия // Промышленная политика в РФ. – 2009. – № 4–5.

 

Интернет-ресурсы:

1.  Бизнес-портал – http://www.aup.ru.

2.  Журнал «Кадровое дело» – http://kdelo.ru.

3.  Журнал «Управление персоналом» – http://www.top-personal.ru/.

4.  Официальный сайт национального союза кадровиков – http://www.kadrovik.ru.

 

Практические задания:

 

Задание 1.

Заполните правый столбец таблицы, охарактеризовав виды кадровой службы организации.

 

 

Задание 2.

Заполните таблицу, сформулировав основные задачи кадровой службы организации на каждом этапе формирования кадровой политики.

 

 

Задание 3.

Заполните правую графу таблицы, отражающую содержание критериев оценки кадровой политики.

 

 

Тема 4. Реализация основных направлений работы кадровой службы в организациях

 

Цель изучения темы:

Формирование общих представлений о работе кадровой службы организации по кадровым направлениям деятельности.

 

Задачи изучения темы:

·     ознакомление с понятиями «кадровый менеджмент», «кадровое направление деятельности»;

·     определение основных направлений работы кадровой службы.

 

Успешно изучив тему, Вы:

получите представление:

·     об основных направлениях деятельности работников кадровой службы организации;

 

будете знать:

·     понятия «персональный менеджмент», «кадровое направление деятельности»;

·     основные функции кадровой службы;

·     основные направления кадровой работы.

 

В процессе освоения темы акцентируйте внимание на следующих ключевых понятиях:

·     персональный менеджмент;

·     кадровое направление деятельности;

·     основные направления работы кадровой службы;

·     функции кадровой службы.

 

Обратите внимание на:

·     направления работы кадровой службы;

·     функции кадровой службы.

 

Ответьте на следующие вопросы:

·     Какие задачи помогает решить персональный менеджмент?

·     Какую роль в условиях высоко конкурентной среды играет персональный менеджмент?

·     Почему человеческий индивидуум наименее стабильный и прогнозируемый объект управления?

·     Раскройте основные направления кадровой работы.

·     Раскройте основные функции кадровой службы.

·     Раскройте состав участников, которые привлекаются кадровой службой для их осуществления.

 

Вопросы темы:

1.  Понятие «персональный менеджмент» и его роль в условиях высоко конкурентной среды.

2.  Реализация основных направлений работы кадровой службы.

 

Теоретический материал по теме

 

Вопрос 1. Понятие «персональный менеджмент» и его роль в условиях высоко конкурентной среды.

 

Персональный менеджмент – это целостная система управления кадровым направлением деятельности организации, ориентированная на решение трех стратегических задач:

·     оперативное и полное удовлетворение потребностей в трудовых ресурсах необходимой специализации и уровня квалификации;

·     формирование и поддержание комплекса организационных, экономических, а также социально-психологических условий, благоприятствующих наиболее эффективному исполнению сотрудниками возложенных на них функций;

·     обеспечение необходимого уровня взаимной поддержки между управлением персоналом и другими направлениями внутрифирменного менеджмента.

 

Предметной специализацией персонального менеджмента выступает человеческий индивидуум – наименее стабильный и прогнозируемый объект управления.

В условиях высоко конкурентной среды персональный менеджмент играет ведущую роль. Современные требования к эффективности управления человеческим капиталом – формирование качественных параметров обслуживания потенциальных клиентов, что предъявляет высокие требования к системе управления персоналом.

Кадровое направление – одно из необходимых и важных направлений уставной деятельности любой организации, использующей наемный труд; это совокупность любых кадровых управленческих задач, связанных с деятельностью организации на внешнем и внутрифирменном рынках труда.

От эффективности организации кадрового направления зависят общие позиции и финансовые результаты конкретной организации на обслуживаемом рынке.

 

Вопрос 2. Реализация основных направлений работы кадровой службы.

 

А.Р. Алавердов разработал и систематизировал полный перечень направлений работы и функций кадровой службы, а также состав участников, которые привлекаются кадровой службой для их осуществления (см. табл. 6).

За кадровой службой закрепляются функции методического обеспечения:

·     по всем элементам системы развивающего управления персоналом и профессионального консультирования менеджеров;

·     по всем вопросам управления персоналом как на стадии разработки стратегии организации, так и в процессе разработки и реализации общеорганизационных программ и мероприятий, в процессе саморазвития каждого менеджера и в его повседневной деятельности по управлению людьми.

 

Таблица 6.

 

Оперативные функции кадровой службы организации^[12]

 

 

Напишите небольшое эссе (объемом в 2–3 страницы) по одной из нижеперечисленных тем:

1.       Кадровый менеджмент и его роль в условиях высоко конкурентной среды.

2.       Кадровое планирование в персональном менеджменте.

3.       Работа на внешнем рынке в персональном менеджменте.

4.       Работа по оперативному регулированию численности персонала в персональном менеджменте.

5.       Кадровый контроль, оценка, учет в персональном менеджменте.

6.       Оценка персонала в персональном менеджменте.

7.       Кадровый учет и отчетность в персональном менеджменте.

8.       Кадровый документооборот в персональном менеджменте.

9.       Дополнительное обучение персонала в персональном менеджменте.

10.  Управление профессиональной карьерой сотрудников в персональном менеджменте.

11.  Организация труда персонала в персональном менеджменте.

12.  Экономическая мотивация персонала в персональном менеджменте.

13.  Моральная мотивация персонала в персональном менеджменте.

14.  Социальная поддержка персонала в персональном менеджменте.

15.  Психологическая поддержка персонала в персональном менеджменте.

 

Литература по теме:

 

Основная литература:

1.  Алавердов А.Р. Управление человеческими ресурсами. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Московский финансово-промышленный университет «СИНЕРГИЯ», 2012. – 656 с. – (Университетская серия).

 

Дополнительная литература:

1.  Егоршин А.П. Управление персоналом: учебник / А.П. Егоршин; рек. Мин-вом образования РФ для студ. вузов по экон. спец. – 7-е изд., доп. и перераб. – Н. Новгород: НИМБ, 2010. – 1100 с.

2.  Самоукина Н.В. Настольная книга директора по персоналу. – М.: Эксмо, 2009. – 528 с.

3.  Управление персоналом организации / Под ред. А.Я. Кибанова. – 4-е изд., доп. и перераб. – М.: ИНФРА-М, 2010. – 695 с.

 

Интернет-ресурсы:

1.  Бизнес-портал – http://www.aup.ru.

2.  Официальный сайт национального союза кадровиков – http://www.kadrovik.ru.

 

Практические задания:

 

Задание 1.

Заполните правый столбец таблицы, охарактеризовав стратегические задачи персонального менеджмента.

 

 

Задание 2.

Заполните таблицу, сформулировав основные направления кадровой работы организации и их характеристики.

 

 

Тема 5. Работа кадровой службы организации по кадровому планированию, регулированию численности персонала, ведению учета и отчетности по кадровому направлению

 

Цель изучения темы:

Формирование общего представления о работе кадровой службы организации по кадровому планированию, регулированию численности персонала, ведению учета и отчетности по кадровому направлению.

 

Задачи изучения темы:

·     ознакомление с понятиями «кадровое планирование», «регулирование численности персонала», «кадровый учет и отчетность»;

·     получение знаний о системе кадрового планирования в организации;

·     определение основных критериев регулирования численности персонала в организации;

·     подробное рассмотрение кадрового учета и отчетности в кадровой службе организации.

 

Успешно изучив тему, Вы:

получите представление о:

·     направлениях деятельности работников кадровой службы организации по реализации кадрового планирования;

·     направлениях деятельности работников кадровой службы организации в процессе регулирования численности персонала;

·     направлениях деятельности работников кадровой службы организации в ходе привлечения кандидатов на трудоустройство.

 

будете знать:

·     основные формы программы регулирования численности персонала;

·     основные этапы привлечения кандидатов на трудоустройство;

·     основные формы кадрового учета и отчетности.

 

В процессе освоения темы акцентируйте внимание на следующих ключевых понятиях:

·     кадровое планирование, его цели и задачи;

·     процесс кадрового планирования;

·     политика регулирования численности персонала;

·     виды кадрового планирования;

·     привлечение кандидатов на трудоустройство;

·     ведение кадрового учета и отчетности.

 

Обратите внимание на:

·     цели, задачи, процесс кадрового планирования;

·     виды кадрового планирования;

·     специфику привлечения кандидатов на трудоустройство;

·     последовательность, порядок процесса кадрового планирования;

·     особенности регулирования численности персонала;

·     классификацию кадровой документации.

 

Ответьте на следующие вопросы:

·     Сформулируйте и раскройте определение кадрового планирования.

·     Назовите виды кадрового планирования.

·     Назовите основные направления, определяющие структуру персонала.

·     Назовите методы привлечения кандидатов на трудоустройство, охарактеризуйте каждый из них.

·     Сформулируйте и раскройте понятие «кадровый учет и отчетность».

·     Какие показатели определяют численность персонала организации?

·     Раскройте процесс кадрового планирования.

·     Какие направления и документы включает понятие «ведение кадрового учета и отчетности»?

 

Вопросы темы:

1.  Организация работы по кадровому планированию.

2.  Организация работы по регулированию численности персонала.

3.  Организация работы по привлечению кандидатов на трудоустройство.

4.  Ведение кадрового учета и отчетности.

 

Теоретический материал по теме

 

Вопрос 1. Организация работы по кадровому планированию.

 

Кадровое планирование – целенаправленная деятельность организации, выраженная в планировании персонала, направленная на предоставление рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве в соответствии с квалификацией и потребностями работников и требованиями организации.

Планирование персонала – это система подбора квалифицированных кадров, при использовании двух видов источников – внутренних (работающие в организации служащие) и внешних (найденные или привлеченные из внешней среды). Цель данной системы – обеспечение потребности организации в необходимом количестве специалистов в конкретные временные рамки.

Цель кадрового планирования – «перевести» имеющиеся планы организации в конкретные потребности в квалифицированных служащих, т.е. вывести неизвестную величину необходимых работников из наличного уравнения планов организации, и определить время, в которое они будут затребованы.

Основные задачи кадрового планирования:

·     разработка процедуры кадрового планирования, согласованной с другими его видами;

·     увязка кадрового планирования с планированием организации в целом;

·     организация эффективного взаимодействия между плановой группой кадровой службы и плановым отделом организации;

·     проведение в жизнь решений, способствующих успешному осуществлению стратегии организации;

·     содействие организации в выявлении главных кадровых проблем и потребностей при стратегическом планировании;

·     улучшение обмена информацией по персоналу между всеми подразделениями организации.

 

Процесс кадрового планирования реализуется следующими направлениями деятельности работников кадровой службы организации:

·     Определение воздействия организационных целей на подразделения организации.

·     Определение будущих потребностей (необходимых квалификаций будущего персонала и общего числа служащих, которые требуются для достижения данной организацией поставленных целей).

·     Определение дополнительной потребности в персонале при учете имеющихся кадров организации.

·     Разработка конкретного плана действий по ликвидации потребностей в персонале.

·     Прогнозирование перспективных потребностей организации в персонале (по отдельным его категориям).

·     Изучение рынка труда (рынка квалифицированной рабочей силы) и программы мероприятий по его «освоению».

·     Анализ системы рабочих мест организации.

·     Разработка программ и мероприятий по развитию персонала.

 

Виды кадрового планирования:

·     планирование потребностей в персонале;

·     планирование привлечения (набора) персонала;

·     планирование использования и сокращения персонала;

·     планирование обучения персонала;

·     планирование сохранения кадрового состава;

·     планирование расходов на содержание персонала;

·     планирование производительности.

 

План – документ, устанавливающий перечень мероприятий, намеченных к выполнению, их последовательность, объем (в той или иной форме), сроки, ответственных исполнителей. Например, план комплектования рабочими кадрами производственных подразделений. Планы бывают перспективными, годовыми, квартальными, месячными. В качестве приложений планы и программы могут иметь графики, обоснования и расчеты, которые подписываются руководителями, составившими основной документ. Плановые документы согласовываются с профсоюзным органом и утверждаются первым руководителем предприятия или его заместителем.

 

Годовой план является основным документом планирования.

Он включает:

·     сводную таблицу с основными показателями деятельности на планируемый период (например, виды, объемы, сроки мероприятий), исполнителей;

·     пояснительную записку к сводной таблице;

·     приложения, включающие необходимые расчеты, на основе которых определены плановые показатели работы кадровой службы (примерная форма сводной таблицы в составе годового плана работы кадровой службы представлена на рис. 13).

 

 

Рис. 13. Примерная форма сводной таблицы в составе годового плана работы кадровой службы

 

Вопрос 2. Организация работы по регулированию численности персонала.

 

Политика регулирования численности персонала в организации – это эффективная профилактика кадровых рисков количественного характера, обеспечивающая, с одной стороны, полное удовлетворение потребностей организации в человеческих ресурсах необходимой квалификации и, с другой стороны, отсутствие нерациональных затрат на содержание не в полной мере загруженных работой сотрудников.^[13]

Регулирование численности персонала – это системное, планомерно организованное воздействие с помощью взаимосвязанных организационно-экономических и социальных мер на процесс формирования, распределения, перераспределения работников на уровне организации (предприятия), на создание условий для использования трудовых качеств работника в целях обеспечения эффективного функционирования организации (предприятия) и всестороннего развития, занятых на нем работников.

Цели регулирования численности персонала организации (предприятия):

·     повышение конкурентоспособности организации (предприятия) в рыночных условиях;

·     повышение эффективности производства и труда, в частности достижение максимальной прибыли;

·     обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива.

 

Поставленные цели успешно исполняются в рамках программы регулирования численности персонала посредством следующих форм деятельности кадровой службы организации:

·     обеспечения потребности предприятия в рабочей силе в необходимых объемах и требуемой квалификации;

·     достижения обоснованного соотношения между организационно-технической структурой производственного потенциала и структурой трудового потенциала;

·     полного и эффективного использования потенциала работника и производственного коллектива в целом;

·     обеспечения условий для высокопроизводительного труда, высокого уровня его организованности, мотивированности, самодисциплины, выработки у работника привычки к взаимодействию и сотрудничеству;

·     закрепления работника на предприятии, формирования стабильного коллектива как условия окупаемости средств, затрачиваемых на рабочую силу (привлечение, развитие персонала);

·     обеспечения реализации желаний, потребностей и интересов работников в отношении содержания труда, условий труда, вида занятости, возможности профессионально-квалификационного и должностного продвижения и т.п.;

·     согласования производственной и социальных задач (балансирование интересов предприятия и интересов работников, экономической и социальной эффективности);

·     повышениеяэффективности управления персоналом, достижения целей управления при сокращении издержек на рабочую силу.

 

Персонал – это личный состав или сотрудники учреждения, предприятия, составляющие группу по профессиональным, квалификационным или служебным признакам.

Численность персонала – это количество занятых на предприятии людей.

Численность персонала определяется:

·     размерами предприятия;

·     структурой;

·     объемами производства товаров или услуг;

·     трудоемкостью производственных процессов;

·     степенью механизации и автоматизации;

·     местом расположения;

·     наличием людей соответствующих профессий и специальностей.

 

В характеристики персонала включают:

1.  Нормативную численность.

Это определенное и научно обоснованное число работников предприятия.

 

2.  Списочную численность.

Это число официально работающих и числящихся в штате данного предприятия людей.

 

3.  Явочную численность.

Это число лиц списочного состава, вышедших на работу в данный день (включая находящихся в командировках).

 

4.  Баланс рабочей силы.

Это учет движения персонала, отраженный в документах предприятия (приказах, указаниях и распоряжениях руководства).

 

5.  Оборот пересчета.

Это учет баланса рабочей силы, формирующийся планирующими и кадровыми службами предприятия по числу выбывших и принятых работников.

 

6.  Излишний оборот персонала.

Это число работников, выбывших по личным причинам, не связанным с общегосударственной или производственной необходимостью, по собственному желанию или за нарушение трудовой дисциплины.

 

7.  Необходимый оборот персонала.

Это число работников, выбывших по общегосударственным, производственным причинам, уважительным причинам, не зависящим от предприятия.

 

8.  Структура персонала.

Это качественный состав работников предприятия (организации), которые различаются по возрасту, полу, образованию, профессии, специальности, квалификации, стажу работы и занимаемым должностям.

Структуру персонала определяют по двум направлениям: статистическому и аналитическому.

В статистическом направлении отражается характеристика основного и вспомогательного персонала. К основному относят работников, непосредственно участвующих в производстве товаров и услуг, к вспомогательному – работников, обслуживающих деятельность основного персонала.

Статистический подход позволяет выделить группы работников неосновных видов деятельности (ремонтников, охрану, обслуживающих коммунальное хозяйство, социальные структуры и др.).

Аналитическая структура персонала подразделяется на общую и частную.

В общей отражены такие характеристики персонала, как стаж работы, образование, семейное положение, отношение к воинской службе и др., в частной – соотношение численности отдельных групп работников в различных видах труда.

 

Вопрос 3. Организация работы по привлечению кандидатов на трудоустройство.

 

Основная задача этапа привлечения кандидатов – создание достаточно представительного списка квалифицированных кандидатов для последующего отбора.

Главными ограничителями на данном этапе выступают:

·     Бюджет, который организация может израсходовать.

·     Человеческие ресурсы, которыми организация располагает для последующего отбора кандидатов.

 

Поиск персонала начинается с разработки поискового задания, которое создается на основе заявок, поступивших от руководителей структурных подразделений.

В поисковом задании определяются:

·     квалификационный состав кандидатов;

·     численный состав кандидатов, устанавливаемый с учетом требований к проведению конкурсного отбора;

·     основные и второстепенные требования, предъявляемые к кандидатам;

·     основные и запасные каналы (источники) поиска кандидатов;

·     сроки, отведенные на поиск;

·     порядок представления сведений о результатах поиска.

 

Для привлечения кандидатов организация может использовать ряд методов, каждый из которых имеет свои достоинства и недостатки.

Поиск внутри организации.

Наиболее распространенными методами поиска внутри организации являются:

·     объявления о вакантном месте во внутренних средствах информации;

·     обращение к руководителям подразделений с просьбой выдвинуть кандидатов и предоставить анализ личных дел с целью подбора сотрудников с требуемыми характеристиками.

 

Положительные черты:

·     не требует значительных финансовых затрат;

·     способствует укреплению авторитета руководства в глазах сотрудников;

·     не ставит отобранных кандидатов перед необходимостью интеграции в организацию.

 

Отрицательные черты:

·     внутренний поиск часто наталкивается на сопротивление со стороны руководителей подразделений, стремящихся «скрыть» лучших сотрудников и сохранить их «для себя»;

·     возможности выбора ограничены числом сотрудников, среди которых может не оказаться необходимых людей.

 

Подбор с помощью сотрудников.

Наиболее распространенным методом подбора с помощью сотрудников является обращение с просьбой оказать помощь и заняться неформальным поиском кандидатов среди своих родственников и знакомых.

Положительные черты:

·     низкие издержки;

·     достижением довольно высокой степени совместимости кандидатов с организацией за счет их тесных контактов с представителями организации.

 

Отрицательные черты:

·     «не формальность» (рядовые сотрудники не являются профессионалами в области подбора кандидатов, не всегда владеют достаточной информацией о рабочем месте);

·     вознаграждения и т.д. часто не объективны в отношении потенциала близких им людей;

·     приводит к развитию семейственности и кумовства – явлений, не способствующих прогрессу организации ни в одном обществе.

 

Объявления в средствах массовой информации (на телевидении, радио, в прессе).

Положительные черты:

·     широкий охват населения;

·     низкие финансовые затраты.

 

Отрицательные черты:

·     огромный наплыв кандидатов, большинство из которых не будут обладать требуемыми характеристиками;

·     разбор заявлений и первичный отбор может превратиться в длительное и трудоемкое мероприятие.

 

Выезд в институты и другие учебные заведения.

Положительные черты:

·     организация проводит презентацию компании, организуя выступления руководителей, демонстрацию продукции, видеофильмов организации, отвечая на вопросы студентов и проводя собеседования с будущими выпускниками, заинтересовавшимися их организацией;

·     собеседования с представителями компании позволяют создать список кандидатов, степень отбора которых значительно выше, чем при других методах, что сокращает временные и финансовые издержки на последующих стадиях отбора.

 

Отрицательные черты:

·     область применения данного метода ограниченна определенным типом кандидатов – молодых специалистов.

 

Государственные агентства занятости.

В РФ Государственные агентства занятости называются Федеральными бюро по трудоустройству, существуют в каждом административном округе (республиках, областях, муниципальных округах и т.д.).

Каждое бюро имеет базу данных, содержащую информацию о зарегистрировавшихся людях (возраст, образование, квалификация, профессиональный опыт, интересующая работа).

 

Положительные черты:

·     каждое бюро имеет базу данных, содержащую информацию о зарегистрировавшихся людях;

·     организации, занятые поиском сотрудников, имеют доступ к этой базе данных;

·     использование государственных агентств дает возможность провести сфокусированный поиск кандидатов при незначительных издержках.

 

Отрицательные черты:

·     не обеспечивается широкий охват потенциальных кандидатов, поскольку в агентства по трудоустройству обращаются, в основном, определенные категории населения (прежде всего, безработные, женщины, возвращающиеся из декретного отпуска, домохозяйки).

 

Частные агентства по подбору персонала.

Подбор персонала превратился за последние 30 лет в бурно развивающуюся отрасль экономики. Во многих странах, в том числе и в России, сегодня существуют сотни частных компаний, специализирующихся в данной области.

 

Положительные черты:

·     каждое агентство имеет свою базу данных, а также осуществляет специальный поиск кандидатов в соответствии с требованиями клиента;

·     оплата услуг производится, как правило, в случае успешного подбора кандидата и представляет собой определенный процент его годовой заработной платы (3–50%);

·     частные агентства обеспечивают достаточно высокое качество кандидатов, их соответствие требованиям клиента и тем самым значительно облегчают дальнейший процесс отбора.

 

Отрицательные черты:

·     высокие издержки;

·     в основном, используется в случаях поиска руководителей и специалистов, оказывающих значительное влияние на функционирование организации.

 

Вопрос 4. Ведение кадрового учета и отчетности.

 

Кадровый учет и отчетность – это система кадрового администрирования, предусматривающая оформление большого объема документов организации в соответствии с требованиями законодательства.

Цели кадрового учета и отчетности:

·     снижение рисков и улучшение качества кадрового делопроизводства;

·     повышение эффективности работы организации (предприятия);

·     гибкость в управлении численностью персонала.

 

Задачи кадрового учета и отчетности:

·     Составление актуального штатного расписания не только в качестве бухгалтерского документа, но и в качестве реальной структуризации компании, утверждаемой советом директоров или учредителей.

·     Составление четких должностных инструкций, прописанных для каждой штатной единицы с описанием работы для каждого сотрудника, нормированием рабочего дня, построением фотографической схемы, построением связей с другими отделами.

·     Грамотный кадровый учет – кадровое документирование. Построение по принципу соответствия ТК, при этом составление с учетом страхования работодателя от дисциплинарных и трудовых конфликтов.

·     Ведение учета общеадминистративных задач организации.

·     Оформление и учет иных кадровых документов согласно ТК, ГК и НК.

·     Контроль за изменением штатных единиц (предоставление данных за определенный период по увеличению/уменьшению штата как в отдельно взятых подразделениях, так и в целом по организации).

·     Ведение статистики по движению «текучки» штата.

 

В связи с поставленными целями и задачами возникает необходимость в следующем документировании:

·     Контроль ведения утвержденного штатного расписания.

·     Контроль ведения должностных инструкций.

·     Контроль ведения трудовых контрактов (договоров) с как принимаемыми в штат организации сотрудниками (срочными и бессрочными), так и с совместителями.

·     Контроль ведения журнала учета и выдачи трудовых контрактов и допсоглашений к ним.

·     Контроль ведения договоров подряда с внештатными работниками предприятия.

·     Контроль ведения личных карточек сотрудников Т-2 или установленного образца.

·     Контроль ведения копий документов, нужных для оформления личного дела сотрудника (паспорт, ПИН, ИНН, свидетельства о рождении детей, документы об образовании, повышении квалификации, сертификаты и пр.).

·     Контроль ведения графика отпусков сотрудников.

·     Контроль ведения документов правил внутреннего трудового распорядка.

·     Контроль ведения положения по оплате труда сотрудников.

·     Контроль ведения положения об охране труда.

·     Контроль ведения приказа о назначении лица, ответственного за охрану труда.

·     Контроль ведения приказа о назначении лица, ответственного за пожарную безопасность помещений администрации и на складе.

·     Контроль ведения приказа о назначении лиц, ответственных за хранение, ведение и учет трудовых книжек.

·     Контроль ведения журнала движения трудовых книжек сотрудников.

·     Оформление трудовых книжек (выдача и внесение записей, предоставление выписок по требованию контролирующих органов и сотрудников).

·     Контроль ведения приказа о назначении на должность главного бухгалтера и кассира, приказа оборудования и размещения кассовой комнаты в соответствии с требованиями действующего законодательства.

·     Контроль ведения приказа об утверждении учетной политики компании.

·     Контроль ведения договора о полной или частичной материальной ответственности, заключаемого с сотрудниками, обязанности которых связаны с хранением ТМЦ и денежных средств.

·     Контроль ведения приказа о формировании постоянно действующей комиссии по реализации и приемке ТМЦ, а также комиссии для выполнения инвентаризации.

·     Контроль ведения журнала регистрации входящей-исходящей документации с назначением сотрудника, ответственного за каждый учтенный документ.

·     Контроль ведения журнала регистрации выданных организацией доверенностей на получение ТМЦ с пометкой об исполнении или неисполнении поручения.

·     Контроль ведения журнала регистрации приказов руководства.

·     Контроль ведения учета приказов по кадровому составу (прием, увольнение сотрудников, очередные и учебные отпуска, переводы с одной должности на другую и совмещение профессий, утверждение и изменения штатных расписаний, изменение заработной платы, направление работников в командировки и пр.).

 

Процесс документирования, учета и отчетности в кадровой службе включает следующие стадии:

·     формирование учетных массивов информации;

·     обновление учетных массивов, внесение изменений и дополнений в учетные персональные данные работников (ведение учетных массивов);

·     составление регламентированной отчетности по кадрам и выдача справочной и справочно-аналитической информации по разовым запросам.

 

Классификация кадровой документации представлена на рис. 14.

Внутренние документы организации делятся на 3 группы:

·     Обязательные документы.

·     Документы, имеющие рекомендательный характер.

·     Документы, зависящие от специфики организации.

 

 

Рис. 14. Классификация кадровой документации^[14]

 

Литература по теме:

 

Основная литература:

1.  Алавердов А.Р. Управление человеческими ресурсами. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Московский финансово-промышленный университет «СИНЕРГИЯ», 2012. – 656 с. – (Университетская серия).

 

Дополнительная литература:

1.  Егоршин А.П. Управление персоналом: учебник/ А.П. Егоршин; рек. Мин-вом образования РФ для студ. вузов по экон. спец. – 7-е изд., доп. и перераб. – Н. Новгород: НИМБ,2010. – 1100 с.

2.  Карсетская Е.В. Кадровый документооборот: Локальные нормативные акты, которые проверит трудовая инспекция. – М.: АйСи Групп, 2011. – 168 с. – (Серия «Зарплата и кадры»).

3.  Касьянова Г.Ю. Организация кадровой работы и документационное обеспечение. – М.: Абак, 2012. – 324 с.

4.  Самоукина Н.В. Настольная книга директора по персоналу. – М.: Эксмо, 2009. – 528 с.

5.  Управление персоналом организации. / Под ред. А.Я. Кибанова. – 4-е изд., доп. и перераб. – М.: ИНФРА-М, 2010. – 695 с.

 

Интернет-ресурсы:

1.  Бизнес-портал – http://www.aup.ru.

2.  Официальный сайт национального союза кадровиков – http://www.kadrovik.ru.

 

Практические задания:

 

Задание 1.

Заполните правый столбец таблицы, описав направления деятельности работников кадровой службы организации по решению функциональных задач, связанных с кадровым планированием.

 

 

Задание 2.

Заполните правую графу таблицы, раскрыв содержание задач, необходимых для решения поставленных целей кадровой службы организации в сфере регулирования численности персонала.

 

 

Задание 3.

Заполните правую часть таблицы, перечислив формы документирования, необходимые для решения функциональных задач, связанных с ведением кадрового учета и отчетности.

 

 

Тема 6. Работа кадровой службы организации по адаптации, оценке, развитию и мотивации персонала

 

Цель изучения темы:

Определение особенностей адаптации, оценки, развития и мотивации персонала.

 

Задачи изучения темы:

·     ознакомление с понятиями «адаптация персонала», «оценка персонала», «развитие персонала», «резерв на выдвижение», «форма оплаты труда»;

·     изучение систем оценки персонала;

·     рассмотрение системы развития персонала организации;

·     получение знаний о кадровом резерве организации;

·     рассмотрение новых форм оплаты труда.

 

Успешно изучив тему, Вы:

получите представление:

·     о видах оценки персонала;

·     об основных методах дополнительного обучения в системе развития персонала организации;

·     о мерах поощрения персонала;

·     о дополнительных формах оплаты труда;

 

будете знать:

·     метод адаптации персонала «Портфель новичка»;

·     основные методики оценки персонала;

·     основные этапы работы кадровой службы организации по обеспечению развития персонала;

·     основные этапы управления резервом на выдвижение;

·     новые формы оплаты труда.

 

В процессе освоения темы акцентируйте внимание на следующих ключевых понятиях:

·     оценка персонала;

·     цели и задачи оценки персонала в организации;

·     виды оценки персонала;

·     аттестация персонала;

·     методика деловой оценки персонала;

·     развитие персонала;

·     мотивация персонала;

·     этапы работы кадровой службы организации по обеспечению развития персонала;

·     управление резервом на выдвижение;

·     меры поощрения персонала;

·     разработка новых форм оплаты труда.

 

Обратите внимание на:

·     метод адаптации персонала «Портфель новичка»;

·     методы деловой оценки персонала;

·     организацию работы с кадровым резервом;

·     порядок, этапы, документы аттестации работников;

·     содержание деятельности кадровых служб по развитию и мотивации персонала в организациях.

 

Ответьте на следующие вопросы:

·     В чем состоит суть метода адаптации персонала «Портфель новичка»?

·     Назовите виды оценки персонала и раскройте их содержание.

·     Раскройте содержание основных типов занятий активного метода обучения.

·     Дайте определение понятия «резерв на выдвижение».

·     Обоснуйте актуальность планомерной работы с руководящими кадрами и резервом на выдвижение.

·     Перечислите организационные меры мотивации персонала.

·     Дайте определение понятия «форма оплаты труда».

·     Расскажите об основных формах оплаты труда.

 

Вопросы темы:

1.  Метод адаптации персонала «Портфель новичка».

2.  Роль кадровой службы в организации системы оценки персонала.

3.  Работа по обеспечению развития и мотивации персонала.

4.  Управление резервом на выдвижение.

5.  Разработка новых форм оплаты труда.

 

Теоретический материал по теме

 

Вопрос 1. Метод адаптации персонала «Портфель новичка».

 

Адаптация сотрудников – процесс взаимного приспособления сотрудника и организации, основанный на принятии или непринятии первым новых профессиональных и организационных условий работы и связанный с программами мотивации, оценки и развития персонала, корпоративной культурой организации.

В целом в системе адаптации новых сотрудников очень многое зависит от специфики компании, принятого в ней стиля управления, готовности и мотивированности основной части сотрудников уделять время новичкам и делиться опытом. Одной из самых распространенных ошибок в компаниях является возложение всех обязанностей по адаптации новичков на сотрудников отдела персонала. Для комплексного же решения проблем, возникающих в области управления новым персоналом, необходимы не отдельные меры по введению в должность, а именно система адаптации персонала как часть общей системы управления в компании.

В первый год работы успешно адаптироваться работнику организации поможет разработанный HR-службой проект «Портфель новичка» – стартовый пакет, который является единой формой процедуры адаптации во всех структурных подразделениях. Он включает исчерпывающий перечень адаптационных инструментов для нового сотрудника и в зависимости от его должности способствует усвоению собственной роли в организации. Вручение «Портфеля новичка» происходит в первый день работы нового сотрудника.

В данном пакете размещается вся необходимая информация для нового сотрудника:

·     Корпоративный сувенирный набор, включающий в себя предметы с логотипом компании: ручку, ежедневник, блокнот и др.

·     Информационные материалы о деятельности организации (каталоги, брошюры, ссылки на электронный ресурс). В данном разделе представлены история организации; ее сегодняшнее состояние, миссия компании (по отношению к клиентам, персоналу, миру); ценности компании и их приоритет; стратегия компании; характеристики выпускаемой продукции; структура управления, имена ключевых руководителей и организационная структура компании; организационные связи между подразделениями организации; правила внутреннего трудового распорядка, коллективный договор; основные организационные процедуры; информация о льготах для сотрудников; мероприятия для повышения квалификации и профессионального роста; маршрутная карта (поэтажные планы) с обозначением информации о местонахождении подразделений, а также столовой, туалетов, мест для отдыха, курения и т.д.

·     Кодекс корпоративной культуры сотрудников организации (нормы этикета, особенности культуры, традиции, стиль руководства, информационные потоки, традиции, дресс-код, иерархия власти, психологический климат, принятые в организации).

·     План введения в должность (Приложение 1) и программа производственного обучения нового сотрудника.

·     Должностная инструкция сотрудника, локальные нормативные акты, регламентирующие деятельность организации.

·     Инструкция по технике безопасности.

·     Инструкция по оказанию неотложной помощи.

·     Регламент действий на случай эвакуации (план с указанием пожарных выходов).

·     Регламент коммуникаций и связей по должности.

·     Регламент о неразглашении конфиденциальной информации.

·     Лист контроля подготовки рабочего места нового сотрудника.

·     «Рабочая тетрадь новичка», включающая в себя документы, необходимые для организации и контроля процесса адаптации (ответственное подразделение – HR-служба).

·     Методика оценки сотрудника, заканчивающего испытательный срок.

 

Перед приходом нового работника представителю HR-службы и руководителю структурного подразделения необходимо:

·     убедиться, что должностная инструкция готова и соответствует действительности;

·     договориться с кем-нибудь из будущих коллег новичка (куратором) о неформальной помощи и опеке;

·     проверить, готово ли его рабочее место;

·     дать предварительную информацию всем сотрудникам о приходе нового работника;

·     приготовить «Портфель новичка», который будет выдан сотруднику в первый день работы;

·     подготовить необходимые пропуска;

·     позвонить сотруднику накануне его официального выхода на работу и убедиться, что все в порядке.

 

Процесс адаптации – это двухсторонний процесс. С одной стороны, за тем фактом, что человек начал работу в компании, стоит его сознательный выбор, основанный на определенной мотивации принятого решения, и ответственность за это решение. С другой стороны, организация принимает на себя обязательства по адаптации работника для выполнения конкретной работы.

В период процесса адаптации необходимо контролировать успехи в организационной адаптации и освоении должности сотрудником, для чего организуются периодические встречи с целью фиксации достигнутых результатов выполнения проекта и программ в «Рабочей тетради новичка». Ожидаемые эффекты от внедрения проекта:

·     максимально информировать нового сотрудника о компании;

·     оптимизировать работу прикрепленного наставника к новому сотруднику;

·     ускорить процесс адаптации и вхождения нового сотрудника для работы в организации.

 

Желательно, чтобы процесс адаптации не заканчивался формальным заполнением документов или аттестационным собеседованием. При подведении итогов адаптационного периода важно планировать дальнейшие мероприятия по повышению эффективности работы сотрудника.

 

Вопрос 2. Роль кадровой службы в организации системы оценки персонала.

 

Оценка персонала – целенаправленный процесс установления соответствия квалификаций, мотиваций, способностей и других качественных характеристик персонала должностным требованиям, утвержденным организацией (предприятием).

Цели оценки персонала – желаемые результаты процесса деловой оценки персонала:

·     установление соответствия качественных характеристик персонала требованиям должности или рабочего места (главная цель);

·     установление обратной связи с сотрудником по профессиональным, организационным и иным вопросам;

·     удовлетворение потребности сотрудника в оценке собственного труда и качественных характеристик.

 

Задачи оценки персонала в организации:

·     оценка кандидатов на вакантные должности или рабочие места;

·     отбор кандидатов на вакантную должность;

·     определение места сотрудника в организационной структуре;

·     разработка программы развития сотрудника;

·     определение критериев и размеров оплаты труда.

 

Кадровые службы современных организаций принимают активное участие в проведении оценки персонала, что является одной из функций их деятельности.

Степень такого участия существенно различается в зависимости от вида и используемых процедур.

 

Виды оценки персонала:

·     оценка кандидатов на вакантные рабочие места или должности;

·     текущая периодическая оценка персонала.

 

Оценка кандидатов на вакантные рабочие места или должности (отбор) предусматривает проведение традиционных процедур:

·     предварительное собеседование;

·     анализ анкетных данных;

·     наведение справок о кандидате;

·     проверочные испытания, тестирование;

·     медицинское освидетельствование;

·     основное собеседование;

·     подготовку экспертного заключения.

 

Текущая периодическая оценка персонала проводится в форме аттестации и предусматривает проведение следующих процедур:

·     проведение предварительной оценки сотрудника со стороны его внешнего окружения;

·     обобщение руководителем подразделения данных предварительной оценки и подготовка к оценочной беседе;

·     проведение оценочной беседы руководителя с подчиненным;

·     подготовку руководителем экспертного заключения и передачу его в службу управления персоналом;

·     проведение оценочной беседы сотрудника с аттестационной комиссией (в ряде случаев).

 

Аттестация персонала – процедура определения квалификации, практических навыков, деловых качеств работника и установления их соответствия или несоответствия занимаемой должности.

Цель проведения аттестации – рациональная расстановка кадров и их эффективное использование.

По результатам аттестации принимается решение, изменяющее ими сохраняющее аттестуемому занимаемую должность.

 

Система оценки персонала в организации формируется с применением методик, разработанных кадровой службой организации и утвержденных руководством организации (предприятия).

Методика оценки персонала – совокупность методов проведения оценки персонала, направленных на достижение ее целевых результатов.

Методика деловой оценки персонала включает:

·     конкретизацию целей оценки;

·     организационную процедуру подготовки деловой оценки;

·     описание этапов проведения деловой оценки.

 

Правильный выбор методов зависит от ряда факторов, которые должны учитывать работники кадровых служб:

·     факторов исходного состояния существующей в организации системы оценки;

·     особенностей персонала организации (количественной и качественной структуры, ее соответствия потребностям организации, стратегий управления персоналом);

·     факторов внутренней среды (финансового состояния, используемых технологий, сложившегося стиля и методов руководства, корпоративной культуры и т.д.);

·     факторов внешней среды функционирования организации (состояния рынков труда, товаров и услуг, наличия и степени конкуренции предприятий-конкурентов и т.д.).

 

Из всего многообразия используемых методов наиболее простыми являются:

Метод 360 градусов.

Оценка «360 градусов» – это получение данных о действиях человека в реальных рабочих ситуациях и проявленных им деловых качествах. Информацию при этом получают от людей, которые общаются с этим человеком на разных уровнях (от начальника, коллег, смежника, подчиненного, клиентов).

 

Метод графической шкалы оценивания.

Графическая шкала – метод оценки, отображающий характеристики (количественные и качественные), каждой из которых соответствует уровень исполнения обязанностей (от неудовлетворительного до отличного).

Существует два варианта: ведение графических шкал, когда оценка ставится от одного до трех баллов, от одного до четырех баллов, от одного до пяти или десяти баллов (на усмотрение разработчиков шкалы), или «список», когда на заданный вопрос выбирается вариант ответа «да» или «нет».

 

Метод альтернативного ранжирования.

Метод альтернативного ранжирования – это оценка деятельности сотрудников по некоторым характеристикам от лучшего к худшему.

 

Метод критического случая.

Метод критического случая состоит в том, что тестирующий постоянно ведет запись удачных или нежелательных примеров (случаев) исполнения обязанностей каждым подчиненным, затем каждые 6 месяцев обсуждает их с ним. Этот метод часто используется в дополнение к методам ранжирования, поскольку он обеспечивает неопровержимыми фактами, необходимыми для объяснения оценки.

 

Метод управления по целям.

Метод управление по целям (МВО) заключается в постановке специфически измеряемых целей для каждого из работников и периодическое обсуждение прогресса на пути достижения этих целей.

 

Рейтинговые шкалы.

 

Вопрос 3. Работа по обеспечению развития и мотивации персонала.

 

Политика развития персонала – эффективная профилактика кадровых рисков качественного характера, которая должна обеспечить постоянное совершенствование профессиональных компетенций всех категорий работников требованиям, установленным работодателем на расчетный период времени, а также постоянное улучшение качества человеческого капитала организации за счет обеспечения условий для полного раскрытия трудового потенциала ее работников.^[15]

Развитие персонала – комплекс мероприятий, включающий различные системы обучения, которые обеспечивают соответствие сотрудника перспективным целям и задачам компании.

Цель развития персонала – обеспечение организации высококвалифицированными работниками в соответствии с ее целями и стратегией развития.

Этапы работы кадровой службы организации по обеспечению развития персонала:

·     Оценка потребности персонала в обучении.

·     Планирование обучения.

·     Подготовка раздаточного материала и презентаций перед обучением.

·     Организация и сценирование обучения.

·     Оценка эффективности обучения (обратная связь).

·     Отчет по результатам обучения.

 

Методы по видам обучения:

·     подготовка кадров;

·     повышение квалификации;

·     переподготовка кадров.

 

Методы по месту обучения:

·     обучение внутри самой организации;

·     обучение вне организации;

·     самообучение (самоподготовка).

 

Методы обучения персонала по степени динамичности восприятия информации:

·     активные;

·     пассивные.

 

Активные методы обучения включают:

·     копирование (прикрепление работника к квалифицированному специалисту для детального изучения всех особенностей данной работы, повторения за ним действий мастера);

·     наставничество (занятия менеджера со своим персоналом в ходе ежедневной работы);

·     делегирование (передача сотрудникам очерченной области задач полномочий для принятия решений по определенному кругу вопросов);

·     метод усложняющихся занятий (цепочка постепенно усложняющихся занятий, связанных с поставленной целью, обеспечивающих необходимое профессиональное развитие);

·     деловые игры (метод имитации принятия решений в различных ситуациях, сопряженных с профессиональной деятельностью, осуществляемый по заданным правилам группой людей или человеком в диалоговом режиме);

·     тренинги (комплекс упражнений, осуществляемых по специальной методике, разработанной на научной основе под руководством квалифицированного специалиста);

·     ротация (горизонтальные перемещения работников с одного рабочего места на другое, предпринимаемые с целью обучения работников с различными задачами организации);

·     метод мозговой атаки (оперативный метод решения поставленных задач на основе стимулирования творческой активности, при котором участникам обсуждения предлагают высказывать как можно большее количество вариантов решения, в том числе самых фантастичных; затем из общего числа высказанных идей отбирают наиболее удачные, которые могут быть использованы на практике).

 

Пассивные методы обучения включают:

·     фронтальное занятие (традиционный, наиболее распространенный в России метод обучения; типичные формы фронтального занятия – лекции и доклады);

·     практические занятия (рассмотрение теоретического материала на примере реальных жизненных ситуаций, проведение экспериментов);

·     индивидуальные беседы (консультации, разъяснение обучающимся различных вопросов в рамках определенной учебной дисциплины, уточнение особенностей образовательного процесса в целом);

·     метод «опрос экспертов» (приглашение на учебное мероприятие квалифицированных специалистов для ответов на вопросы, что позволяет решать, прежде всего, специфические для слушателей и близкие к реальной жизни задачи);

·     дистанционное обучение (обучение посредством Internet, телекоммуникационных и прочих дистанционных образовательных технологий, завершающееся получением официального документа о присвоении определенной квалификации).

 

Отсутствие эффективной мотивации создает у работников безразличное отношение к своему труду, следовательно, снижает его эффективность. Напротив, многообразие используемых форм и методов обеспечивает тот мотивирующий эффект, который способствует достижению запланированных результатов на уровне конкретных рабочих мест, структурных подразделений и организации в целом.

Функциональное назначение мотивации персонала состоит в разработке и реализации мер, направленных на побуждение сотрудников к эффективному труду. Мотивация включает систему мер внешней мотивации (стимуляции) персонала и совокупность мотивов, побуждающих работника трудиться эффективно (внутренняя мотивация).

В распоряжении работодателя присутствуют различные стимулирующие меры (монетарные, немонетарные и моральные). Выбор мер следует осуществлять с учетом внутренней мотивации каждого работника.

Организационные меры мотивации – это поощрения и наказания, применяемые в отношении работников, определяемые в ст. 191–192 Трудового кодекса Российской Федерации и другими законодательными актами.

 

Основные меры поощрения сотрудников:

·     объявление благодарности;

·     дополнительное премирование;

·     награждение ценным подарком;

·     награждение почетной грамотой;

·     представление к почетному званию;

·     представление к государственной награде.

 

Меры наказания сотрудников:

·     объявление работнику замечания;

·     объявление работнику выговора;

·     предупреждение работника о неполном служебно-деловом соответствии;

·     понижение работника в должности;

·     инициация в отношении работника процедуры увольнения (по соответствующим основаниям).

 

Вопрос 4. Управление резервом на выдвижение.

 

Резерв на выдвижение – группа работников данного трудового коллектива, каждый из которых по результатам деятельности зарекомендовал себя как способный и заслуживающий дальнейшего продвижения по служебной лестнице.

Управление резервом на выдвижение осуществляется сотрудниками кадровой службы организации в рамках следующих этапов:

·     планирования резерва на выдвижение;

·     формирования резерва на выдвижение;

·     организации функционирования резерва на выдвижение.

 

Планирование резерва на выдвижение осуществляется кадровой службой организации в результате реализации следующих задач:

·     определения степени насыщенности и обеспеченности резерва на всех должностных уровнях;

·     определения фактической численности резерва, подготовленной на данный момент;

·     определения процента выбытия сотрудников в результате изменения структуры организации, увольнения или невыполнения индивидуальной программы;

·     формирования прогноза изменения структуры кадрового состава организации;

·     определения потребности организации в кадрах во всех должностных категориях.

 

При успешном исполнении вышеперечисленных задач и для дальнейшего совершенствования работы по управлению резервом на выдвижение необходимо реализовать следующий этап – формирование резерва на выдвижение.

Формирование резерва на выдвижение является составной частью развития персонала и планирования карьеры и основывается на следующих принципах:

·     актуальность резерва (потребность в замещении должностей должна быть реальной);

·     соответствие кандидата должности и типу резерва (требования к квалификации кандидата при работе в определенной должности);

·     перспективность кандидата (ориентация на профессиональный рост, требования к образованию, возрастной ценз, стаж работы в должности и динамичность карьеры в целом, состояние здоровья).

 

Виды резерва на выдвижение.

По виду деятельности:

·     Резерв развития.

·     Резерв функционирования.

 

Резерв развития – группа специалистов и руководителей, готовящихся к работе в рамках новых направлений (при диверсификации производства, разработке новых товаров и технологий).

Данные сотрудники могут выбрать одно из двух направлений карьеры: либо профессиональную, либо руководящую карьеру.

Резерв функционирования – это группа специалистов и руководителей, которые должны в будущем обеспечить эффективное функционирование организации.

Данные сотрудники ориентированы на руководящую карьеру.^[16]

По времени назначения:

·     Оперативный резерв.

·     Стратегический резерв.

 

Оперативный резерв включает кандидатов, которые могут быть выдвинуты на вышестоящие должности в настоящее время, т.е. они готовы приступить к работе немедленно или в ближайшем будущем.

Стратегический резерв состоит из кандидатов, выдвижение которых планируется в ближайшие один–три года.

Работников, включаемых в кадровый резерв для замещения конкретных руководящих должностей, называют преемниками или дублерами.

По должностным категориям:

·     Преемники.

·     Перспективный резерв.

 

Преемники – подготовка будущего руководителя для конкретной должности.

Перспективный резерв – подготовка высококвалифицированного сотрудника, реализовавшего все задачи индивидуального плана для занятия любой руководящей должности в будущем.

На стадии формирования резерва на выдвижение решаются такие задачи, как:

·     оценка кандидатов;

·     сопоставление совокупности качеств кандидата и тех требований, которые необходимы для резервируемой должности;

·     сравнение кандидатов на одну должность и выбор более соответствующего для работы в резервируемой должности.

 

По результатам оценки и сравнения кандидатов уточняется и корректируется предварительный список резерва.^[17]

Заключительным этапом в управлении резервом на выдвижение является организация функционирования резерва на выдвижение.

Задачи этапа:

·     профессиональная подготовка предварительного состава резерва на выдвижение;

·     формирование основного состава кандидатов резерва на выдвижение;

·     утверждение основного состава кандидатов резерва на выдвижение;

·     продвижение кандидатов в должности.

 

Для профессиональной подготовки предварительного состава резерва на выдвижение могут быть использованы следующие методы:

·     индивидуальная подготовка под руководством вышестоящего руководителя;

·     стажировка в должности в своей или другой организации;

·     дополнительное обучение в институте и на курсах в зависимости от планируемой должности.

 

Для формирования, утверждения резерва и дальнейшего продвижения кандидата в должности разрабатываются КССО и утверждаются руководством организации три вида программ:

Общая программа включает теоретическую подготовку – обновление и пополнение знаний по отдельным вопросам науки и практики управления производством; повышение образования кандидатов, зачисленных в резерв, связанных с их прежней (базовой) подготовкой; обучение специальным дисциплинам, необходимым для повышения эффективности управления производством. Форма контроля – сдача экзамена (зачетов).

Специальная программа предусматривает разделение всего резерва по специальностям. Подготовка, сочетающая теорию и практику, осуществляется по следующим направлениям: деловые игры по общетехническим и специальным проблемам; решение конкретных производственных задач по специальностям. Форма контроля – разработка конкретных рекомендаций по улучшению производства и их защита.

Индивидуальная программа включает конкретные задачи по повышению уровня знаний, навыков и умений для каждого специалиста, зачисленного в резерв, по следующим направлениям: производственная практика на передовых отечественных и зарубежных предприятиях, стажировка на резервной должности. Систематический контроль за выполнением индивидуальных планов осуществляется руководителями подразделений и работниками службы управления персоналом, ответственными за подготовку резерва.

 

Вопрос 5. Разработка новых форм оплаты труда.

 

В условиях системы рыночного хозяйствования в соответствии с изменениями в экономическом и социальном развитии страны существенно меняется и политика в области оплаты труда.

В целях повышения эффективности работы, стимулирования мотивации труда сотрудников организации самостоятельно разрабатывают и утверждают формы и системы оплаты труда. Для этого они используют тарифные ставки и оклады в качестве ориентиров для дифференциации оплаты труда в зависимости от профессии, квалификации работников, сложности условий выполняемых ими работ, в том числе внедряя передовые разработки в данной области.

Форма оплаты труда – система взаимосвязанных показателей, характеризующих норму труда и меру его оплаты в пределах и сверх норм труда. Данная система гарантирует получение работником вознаграждения в денежной, материальной не денежной или нематериальной форме в соответствии с фактически достигнутыми результатами труда (относительно нормы) и согласованной между работником и работодателем формой оплаты и ценой его рабочей силы.

Существуют три основные формы оплаты труда:

·     денежные формы;

·     материальные не денежные формы;

·     нематериальные формы.

 

Денежные формы оплаты труда – механизм начисления заработной платы, основанный на учете количества труда, затраченного работником.

К основным денежным формам оплаты труда относят повременную и сдельную.

К дополнительным денежным формам оплаты труда относят премиальную форму.

Повременная оплата труда – форма оплаты труда, при которой величина заработной платы работника зависит от фактически отработанного им времени и его тарифной ставки.

Сдельная оплата труда – форма оплаты труда, при которой величина заработной платы работника зависит от количества произведенных единиц продукции с учетом их качества, сложности и условий труда.

Премиальная оплата труда – дополнительная форма оплаты труда, которая применяется в сочетании с повременной или сдельной системой, при которой к сумме заработка по тарифу прибавляется премия в определенном проценте к тарифной сетке или другому измерителю.

Материальные не денежные формы оплаты труда – механизм вознаграждения труда работников, основанный на использовании компенсаций, которые являются дефицитными или не могут приобретаться за деньги.

К материальным не денежным формам оплаты труда относят социальные блага, косвенные компенсации.

Социальные блага – форма оплаты труда, предоставляемые работкам в качестве материальной не денежной формы вознаграждения в рамках социально-трудовых отношений, при которых величина вознаграждения зависит социальных гарантий, зафиксированных во внутренних документах организации.

Социальные гарантии – средства, способы и условия, с помощью которых обеспечивается осуществление предоставленных работникам социальных благ в области социально-трудовых отношений.

Косвенные компенсации – форма оплаты труда, предоставляемая работкам в качестве материальной не денежной формы вознаграждения в рамках социально-трудовых отношений, при которых величина вознаграждения зависит от размера дополнительных выплат, начисляемых к фиксированной заработной плате.

Низший уровень косвенной компенсации определяется предложением рабочей силы.

Высший уровень косвенной компенсации определяется спросом на рабочую силу.

Нематериальные формы оплаты труда – механизм вознаграждения труда работников, основанный на использовании средств, которые не имеют денежного эквивалента и не влияют на совокупный доход работника.

К нематериальным формам оплаты труда оплаты труда относят объявление работку благодарности, награждение работника знаком отличия или грамотой, присвоение работнику почетного звания, участие работника в культурно-массовых или спортивных мероприятиях, занесение работника на доску почета.

На основе данных форм создаются различные варианты и комбинации оплаты труда.

Наряду с традиционными (основными) системами оплаты применяются такие системы оплаты, как оплата по трудовому рейтингу и стоимости трудовой жизни.

Оплата по трудовому рейтингу представляет одну из рыночных моделей оплаты труда, которая разработана с учетом практики японских предпринимателей. Она учитывает не только трудовой вклад работника в доход коллектива, но и его индивидуальные характеристики.

В рейтинговой модели труда любой трудовой процесс (физический, умственный) основывается на умении воплощать в конкретные дела знания и опыт каждого работника. Словесные характеристики заменены числовыми выражениями.

Характеристика работника, его личный вклад в производство в рейтинговой модели оплаты труда определяется тремя коэффициентами, характеризующими общеобразовательный уровень, значимость (место) в структуре предприятия и опыт работы, выражающийся стажем работы.

Оплата по стоимости трудовой жизни – форма оплаты, используемая в нетрадиционных системах оплаты труда. При распределении в соответствии с коэффициентом стоимости трудовой жизни (РКСТ) во внимание принимается среднедневная заработная плата за последние месяцы (3–6 месяцев), «очищенная» от всевозможных временных доплат. Коэффициенты стоимости труда пересматриваются раз в год во время аттестации. По решению трудового коллектива они могут быть изменены и в течение года. Для повышения заинтересованности управленческого персонала их заработная плата поставлена в зависимости от хозрасчетной деятельности отдельных участков. С этой целью сумма их коэффициентов стоимости труда делится на сумму коэффициентов всей организации. На этой основе определяется удельный вес по заработной плате в фонде оплаты труда каждого участка и фонд управленческого персонала.

 

Литература по теме:

 

Основная литература:

1.  Алавердов А.Р. Управление человеческими ресурсами. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Московский финансово-промышленный университет «СИНЕРГИЯ», 2012. – 656 с. – (Университетская серия).

 

Дополнительная литература:

1.  Егоршин А.П. Управление персоналом: учебник / А.П. Егоршин; рек. Мин-вом образования РФ для студ. вузов по экон. спец. – 7-е изд., доп. и перераб. – Н. Новгород: НИМБ,2010. – 1100 с.

2.  Самоукина Н.В. Настольная книга директора по персоналу. – М.: Эксмо, 2009. – 528 с.

3.  Управление персоналом организации. / Под ред. А.Я. Кибанова – 4-е изд., доп. и перераб. – М.: ИНФРА-М, 2010. – 695 с.

 

Интернет-ресурсы:

1.  Бизнес-портал – http://www.aup.ru.

2.  Официальный сайт национального союза кадровиков – http://www.kadrovik.ru.

 

Практические задания:

 

Задание 1.

Заполните правый столбец таблицы, описав действия работников кадровой службы организации по решению функциональных задач, связанных с оценкой персонала.

 

 

Задание 2.

Заполните правую часть таблицы, описав этапы работы по обеспечению развития персонала, связанные с поставленной целью кадровой службы организации.

 

 

Задание 3.

Выделив основные задачи кадровой службы организации этапов управления резервом на выдвижение, заполните приведенную ниже таблицу.

 

 

Тема 7. Организация работы кадровой службы по социально-экономической и психологической поддержке персонала

 

Цель изучения темы:

Формирование общетеоретических знаний об организации работы службы психологической поддержки персонала в структуре КССО.

 

Задачи изучения темы:

·     ознакомление с понятиями «психологическая поддержка персонала», «стресс», «конфликт»;

·     изучение систем психологической поддержки персонала;

·     рассмотрение мер профилактики стрессов и повышения уровня стрессоустойчивости персонала;

·     получение знаний об управлении конфликтами персонала в организации.

 

Успешно изучив тему, Вы:

получите представление о:

·     формах психологической диагностики персонала;

·     средствах психологического просвещения персонала;

·     видах психологического консультирования и психологического тренинга;

·     факторах профессионального стресса;

·     дополнительных формах оплаты труда;

 

будете знать:

·     основные направления психологической поддержки персонала;

·     основные этапы программы повышения уровня стрессоустойчивости персонала;

·     методы управления конфликтами персонала организации.

 

Вопросы темы:

1.  Политики организации по социально-экономической и психологической поддержке персонала.

2.  Разработка основных методов психологической поддержки персонала.

3.  Разработка мер профилактики стрессов и повышения уровня стрессоустойчивости персонала.

4.  Разработка мер профилактики конфликтов и ликвидации последствий конфликтов.

 

Теоретический материал по теме

 

Вопрос 1. Политики организации по социально-экономической и психологической поддержке персонала.

 

Политика социально-экономической поддержки персонала – это расширение используемого организацией перечня мотивационных инструментов группового и индивидуального характера и создание дополнительных предпосылок для формирования и поддержания в трудовом коллективе отношений корпоративного духа и комфортного психологического климата.

Рассмотрим классификацию инструментов социально-экономической поддержки:

·     инструменты индивидуальной социально-экономической поддержки, ориентированные только на наиболее ценных для работодателя сотрудников в лице руководителей и экспертов высшего и среднего звена;

·     инструменты групповой социально-экономической поддержки, ориентированные на всех членов коллектива конкретных подразделений организации, заслуживших особую благодарность администрации;

·     инструменты коллективной социально-экономической поддержки, ориентированные на весь коллектив организации.

 

Социально-экономическая поддержка персонала включает:

·     комплекс финансовых стимулов;

·     систему льгот и социальной защиты;

·     эффективную стратегию оплаты труда.

 

Рассмотрим отдельно подходы экономической поддержки персонала:

1.  Доплаты:

·     носящие стимулирующий характер за совмещение профессий (должностей);

·     за расширение зон обслуживания или увеличение объема выполняемых работ;

·     за выполнение обязанностей отсутствующего работника;

·     рабочим – за профессиональное мастерство;

·     специалистам – за высокие достижения в труде и высокий уровень квалификации и т.п.;

·     связанные с особым характером работы за работу в воскресные дни, являющиеся рабочими днями по графику;

·     за ненормированный рабочий день;

·     за работу по графику с разделением дня на части перерывами не менее двух часов;

·     за многосменный режим работы и др.

 

2.  Дифференцированный подход к оплате используют при дополнительных усилиях в работе, проявлении инициативы со стороны работника. Вознаграждение за труд должно достаточно чутко реагировать на те различия в трудовом вкладе, который организация получает от хорошего, среднего или от плохого сотрудника. Сотрудник работает лучше, если видит, что организация справедливо оценивает его работу.

3.  Вилки должностных окладов. Человек работает лучше, если видит, что организация справедливо оценивает его работу. С этой целью многие организации используют «вилки» зарплат для каждой должности. Вилки устанавливают верхнюю и нижнюю границы зарплаты, которую организация готова платить за типовые работы по данной должности. Средняя ставка соответствует средней зарплате для работников, выполняющих данную работу.

4.  Повышения зарплаты могут производиться согласно принятой в компании практике до тех пор, пока зарплата не достигнет максимума для данной должности. Работники, оплачиваемые по максимуму, не имеют перспектив повышения заработной платы в рамках данной должности. Дальнейшее повышение зарплаты возможно только в рамках более высокой должностной позиции или за счет переменной части заработной платы, увязанной с профессиональной успешностью сотрудника.

5.  Переменная часть заработной платы устанавливает соответствие между уровнем оплаты и вкладом работников и рабочих команд в общий успех организации.

6.  Комиссионные – самая простая схема, состоящая в том, что работник получает определенный процент от суммы заключенной сделки или от выручки за проданный товар или оказанные услуг. Таким образом, работник стимулируется к достижению более высоких результатов в работе. Комиссионные могут использоваться в сочетании с базовым окладом, а могут полностью составлять заработную плату сотрудника.

7.  Премии или бонусы – переменная часть компенсационных выплат сотрудникам. Принципы начисления премий могут различаться, но конечная цель – увязать личный вклад сотрудника в работу компании с величиной получаемой премии.

 

Виды премирования:

·     премирование по итогам периодической оценки результатов работы сотрудника;

·     материальное стимулирование по итогам реализации проекта;

·     специальные индивидуальные вознаграждения в качестве признания ценности работника.

 

Система периодической оценки работы персонала, главная задача которой – анализ соответствия проделанной работы целям, поставленным перед каждым сотрудником, – обеспечивает объективные критерии для премирования работников.

 

Система KPI (key performance indicators – ключевые индикаторы исполнения) – определение ключевых показателей, по которым измеряется эффективность работы сотрудников.

Индивидуальные разовые премии/бонусы за особые достижения обычно не связаны с уровнем базовой оплаты, на них также не влияют переработки:

·     специальные премии, выплачиваемые «звездам» компании или сотрудникам, владеющим навыками, остро необходимыми компании в настоящий момент;

·     премии за реализацию специальных проектов или за исключительно высокие результаты работы.

 

Подходы социальной поддержки персонала – это льготы и социальный пакет работника:

·     служебный автомобиль или доплата за использование личного автомобиля;

·     медицинская страховка, оплата лечения, частичная оплата медицинской страховки для членов семей сотрудников;

·     частичная или полная оплата мобильного телефона;

·     оплата занятий спортом;

·     скидки на товары компании, распродажи товаров компании среди сотрудников;

·     бесплатные обеды, доплаты на питание, оплаченные компанией чай, кофе, печенье, минеральная вода.

 

Дополнительные льготы:

·     гибкий рабочий день;

·     беспроцентные ссуды;

·     предоставление жилья за счет организации;

·     путевки в санатории и дома отдыха;

·     пенсионные планы;

·     частичная или полная оплата обучения работников или членов их семей.

 

Оплата обучения является одним из эффективных способов мотивации работников. Сотрудники, получившие образование за счет работодателя, не только получают знания, которые будут способствовать реализации стратегических целей бизнеса, они становятся также более приверженными компании. Многие работодатели, не рассчитывая на лояльность сотрудников, заключают контракт с ними, по условиям которого они должны оставаться в компании на определенный срок (обычно 3–5 лет) после окончания обучения. Так компании получают дополнительные возможности удержания сотрудников.

Приверженность работников своей компании возрастает, если они получают помощь и поддержку от своей компании в решении широкого круга бытовых проблем.

Гибкая программа дополнительных выплат и социальных услуг предполагает, что работники имеют право выбирать из предлагаемого работодателем перечня выплат и услуг те, которые лучше соответствуют их потребностям и интересам.

При формировании социально-экономической политики конкретный работодатель должен предварительно определить приоритетный вариант стратегической ориентации используемых видов инструментов соответствующей поддержки для конкретной категории работников.

Политика психологической поддержки – это система психологических методов и методик, способствующих социально-профессиональному самоопределению личности в ходе формирования ее компетенций, ценностных ориентаций и самосознания, повышению ее конкурентоспособности на рынке труда и психологической адаптации к условиям реализации собственной профессиональной карьеры. Это своего рода оперативная профилактика.

Психологическая поддержка персонала – система психологических методов и методик, способствующих социально-профессиональному самоопределению личности в ходе формирования ее компетенций, ценностных ориентаций и самосознания, повышению ее конкурентоспособности на рынке труда и психологической адаптации к условиям реализации собственной профессиональной карьеры.

Цель психологической поддержки персонала выражается в оптимизации психологического состояния личности посредством снижения актуальности психологических проблем, препятствующих профессиональной самореализации человека на всех этапах профессионального становления.

Выделяют следующие задачи психологической поддержки:

·     оценка персонала в целях найма, аттестации и перемещения (изучение и фиксация деловых, профессиональных качеств, способностей);

·     профессиональная ориентация и консультирование;

·     социально-психологическое обучение персонала и повышение квалификации сотрудников;

·     ускорение процессов адаптации работников в организации – взаимодействие руководителя с подчиненными;

·     психологическое обеспечение внедрения нововведений и реорганизации;

·     формирование групповых норм, морали, организационной культуры;

·     профилактика и разрешение конфликтов;

·     контроль за состоянием социально-психологического климата в коллективе, его совершенствование и оздоровление;

·     создание команды.

 

Вопрос 2. Разработка основных методов психологической поддержки персонала.

 

Основными направлениями психологической поддержки являются:

·     психологическое просвещение;

·     психологическая диагностика;

·     психологическое консультирование;

·     психологический тренинг.

 

Психологическое просвещение персонала – основной способ и одновременно одна из активных форм реализации задач психопрофилактической работы психолога с персоналом, в результате которой формируются положительные установки к психологической помощи, деятельности психолога-практика и расширение кругозора в области психологического знания персонала организации.

Цель психологического просвещения персонала – содействие полноценному психическому развитию персонала организации, предупреждение возможных личностных и межличностных проблем неблагополучия и социально-психологических конфликтов, включая выработку рекомендаций по улучшению социально-психологических условий профессиональной самореализации персонала с учетом формирующихся социально-экономических отношений.

Психологическое просвещение выполняет следующие задачи:

·     формирование научных установок и представлений о психологической науке и практической психологии (психологизация социума);

·     информирование персонала организации по вопросам психологического знания;

·     формирование устойчивой потребности в применении и использовании психологических знаний в целях эффективного взаимодействия с коллегами и в целях собственного профессионального развития;

·     профилактика стрессов и конфликтов персонала организации.

 

Содержание психологического просвещения определяется исходя из специфики, вида и профиля организации.

Выделяют следующие формы психологического просвещения персонала: индивидуальные, групповые, эстрадные представления, публичные выступления.

Психологическое просвещение персонала реализуется посредством следующих средств:

·     вербальных (беседы, лекции, тематического представления, выступления по радио, на телевидении), публицистики (печатных и электронных СМИ);

·     наглядных (плакатов, буклетов, памяток);

·     интерактивных (интернет-размещения тематической информации на web-сайтах).

 

Психологическая диагностика персонала – методы, принципы, инструменты оценки и измерения индивидуально-психологических особенностей личности в условиях организационной деятельности профессиональной реализации.

Задачи психологической диагностики персонала:

·     совершенствование профотбора персонала;

·     совершенствование профориентации персонала;

·     повышение эффективности консультационной, коррекционной и работы психолога кадровой службы организации.

 

Уровни диагностики персонала: личность, группа, межличностные отношения, межгрупповое взаимодействие, организация в целом.

Содержание психологической диагностики персонала определяется целями и задачами, поставленными руководством перед КССО, в ходе реализации которых необходимо использование определенных категорий сотрудников или их профессиональных компетенций.

Психологическая диагностика персонала может выступать в следующих формах:

·     диагностика интеллекта;

·     диагностика личностной и поведенческой сферы;

·     диагностика профессионально-важных качеств и лояльности персонала.

 

Инструментарием для диагностики персонала выступают всевозможные проективные методы, разнообразные опросники, включающие от десяти до нескольких сотен вопросов, тесты (собственно какие-то задания и испытания, измерение психофизиологических показателей).

В итоге проведения диагностики персонала формируется экспертное психологическое заключение, соответствующее поставленным целям и задачам перед психологом кадровой службы.

Психологическое консультирование персонала – один из видов психологической помощи персоналу, в результате которого формируется состояние комфорта в условиях профессиональной реализации и социуме.

Цель психологического консультирования персонала – оказание целенаправленной помощи персоналу в профессиональном самопознании, компетентной самооценке и адаптации в условиях деятельности, формировании ценностно-мотивационной сферы, преодолении кризисных ситуаций и достижении эмоциональной устойчивости, способствующих непрерывному профессиональному росту и саморазвитию, включая консультации руководителей по вопросам работы с персоналом.

Задачи психологического консультирования персонала:

·     изменение малоэффективных моделей поведения персонала в профессиональных ситуациях;

·     определение направления для профессиональной реализации персонала;

·     обеспечение профессионального роста и развития персонала в условиях данной организации.

 

Содержание психологического консультирования в первую очередь определяется, исходя из норм и ценности персонала организации, и только затем рассматриваются цели и задачи, поставленные руководством организации, на основании данных показателей формируется экспертное заключение.

Выделяют две формы психологического консультирования персонала: индивидуальное и групповое.

Индивидуальное психологическое консультирование персонала – форма психологической помощи, оптимизации различного рода внутри- и межличностных затруднений, оказывающих непосредственное влияние на профессиональную деятельность персонала в процессе специально организованного взаимодействия.

Цели индивидуального психологического консультирования персонала:

·     преодоление конкретного психологического затруднения;

·     повышение компетентности в партнерских отношениях;

·     профессиональный и личностный рост.

 

Одним из наиболее современных видов индивидуального психологического консультирования персонала является коучинг.

Коучинг – это индивидуальное психологическое управленческое консультирование руководителей, построенное по определенным методикам, в которых коуч (психолог) являет модератором беседы с подопечными, помогая им самим находить свои управленческие и психологические проблемы и пути их решения.

Также психологическое консультирование персонала реализуется посредством следующих средств:

·     вербальных (беседы, лекции);

·     интерактивных (Интернета, электронной почты и онлайн консультаций).

 

Групповое психологическое консультирование персонала – форма психологической работы в группе, но индивидуально с каждой личностью, способствующая профессиональному самовыражению и росту каждого члена группы.

В результате группового психологического консультирования персонала происходит:

·     усиление внимания к своим отношениям с другими сотрудниками организации;

·     возникновение стремления принимать нестандартные, творческие идеи коллег, а не реагировать на эти идеи как на угрозу;

·     более конструктивные решения профессиональных разногласий и проблем;

·     повышение профессиональной самооценки;

·     усиление чувства общности с коллегами, сотрудниками организации и окружающим миром в целом.

 

Психологический тренинг персонала – это многофункциональный и интенсивный метод обучения сотрудников организации, исходя из поставленных задач, сочетающий краткие теоретические занятия и практическую отработку навыков за короткий срок.

Основной целью психологического тренинга персонала является формирование за короткий срок у сотрудников профессиональных качеств, необходимых для решения и реализации поставленных организацией целей и задач.

В результате проведения психологического тренинга персонала в организации реализуются следующие задачи:

·     разрешение прикладных проблем оптимизация профессиональной ориентации;

·     адаптация к требованиям профессии и организации;

·     освоение профессиональных и организационных ценностей;

·     овладение профессией;

·     достижение профессионального мастерства;

·     освоение новой деятельности;

·     переподготовка, решение задач кадрового мониторинга;

·     сохранение и восстановление работоспособности;

·     постпрофессиональная адаптация.

 

Психологические тренинги персонала классифицируются:

·     по целям и задачам (личностный тренинг и бизнес-тренинг);

·     по форме проведения (индивидуальный и групповой тренинг);

·     по составу участников (реальные, квазиреальные группы, группы незнакомых людей);

·     по организации (фрагментарный и программированный тренинг).

 

Тренинг личностного роста персонала – это форма психологического тренинга, в результате которого с помощью различных техник участники пытаются осознать и преодолеть свои личностные комплексы, развивают индивидуальность.

Бизнес-тренинг персонала – это форма психологического тренинга знаний, навыков и идеологий персонала, ориентированных на улучшение профессиональных качеств и успешного выживания в конкурентной среде.

К бизнес-тренингам относятся различные «технологичные» тренинги: технологии продаж, презентации и самопрезентации, управленческие технологии, в том числе тайм-менеджмент и стресс-менеджмент.

 

Структура тренинга.

Профессионально ориентированные программы тренинга для персонала организации включают в себя два основных блока:

·     базовый (универсальный);

·     блок специальных умений.

 

В программах базового блока решаются задачи, связанные с преднамеренными изменениями на уровне личности профессионала и субъектных характеристик, существенных для эффективной деятельности во всем пространстве профессиональной среды и жизнедеятельности.

В блоке специальных умений основное внимание уделяется развитию узкоспециальных умений и навыков, специфических для конкретной профессиональной группы, организации в целом или определенного периода ее развития.

В базовый блок включаются программы креативности, партнерского общения, сенситивности, уверенности в себе и групповые формы аутотренинга; в блок специальных умений – программы личностного влияния, формирования команды, философии и стратегии организации, тренинг эффективного взаимодействия с людьми.

 

Вопрос 3. Разработка мер профилактики стрессов и повышения уровня стрессоустойчивости персонала.

 

Слово «стресс» в переводе с английского означает «напряжение».

Стресс – это вид эмоционально-неустойчивого состояния, характеризующегося повышенной физической и психической активностью.

Стадии стресса.

Известный зарубежный психолог Ганс Селье, основоположник западного учения о стрессах и нервных расстройствах, определил следующие стадии стресса как процесса:

·     непосредственная реакция на воздействие (стадия тревоги);

·     максимально эффективная адаптация (стадия ресистентности);

·     нарушение адаптационного процесса (стадия истощения).

 

Основные черты профессионального психического стресса:

·     профессиональный стресс – состояние организма, возникновение которого предполагает взаимодействие между организмом и средой;

·     профессиональный стресс – более напряженное состояние, чем обычное мотивационное; оно требует для своего возникновения восприятия угрозы;

·     явления профессионального стресса имеют место тогда, когда нормальная адаптивная реакция недостаточна.

 

Стресс может быть вызван различными факторами, в том числе связанными с профессиональной деятельностью персонала, рассмотрим их:

·     перегрузка или слишком малая рабочая нагрузка; определенность ролей;

·     конфликт ролей;

·     неопределенность ролей;

·     неинтересная работа;

·     плохие физические условия;

·     неправильные соотношения между полномочиями и ответственностью;

·     плохие каналы обмена информацией в организации;

·     необоснованные требования сотрудников друг к другу.

 

Профессиональные стрессы отрицательно влияют на эффективность и благополучие личности, чрезмерный стресс дорого обходится организациям. Многие проблемы сотрудников, которые отражаются как на их заработке и результатах работы, так и на здоровье и благополучии сотрудников, коренятся в психологическом стрессе. Стресс прямо и косвенно увеличивает затраты на достижение целей организаций и снижает качество жизни для большого числа трудящихся.

В целях повышения уровня стрессоустойчивости персонала, возникает необходимость в разработке и реализации программы психологом кадровой службы организации, которая включает следующие этапы:

·     регулярный мониторинг признаков неблагополучия посредством программ диагностики персонала организации;

·     выявление причин возникновения стресса (или стрессоров) для отдельных категорий работников посредством диагностических процедур исследования персонала организации;

·     регулярная профилактика стресса;

·     экстренное ситуативное преодоление стресса.

 

Программы повышения уровня стрессоустойчивости персонала можно разделить на две группы:

·     программа психофизического воздействия (включает аутогенные тренировки, психотерапию, гипноз, физическую культуру, релаксацию, регуляцияюдыхания);

·     программа социально-психологического воздействия (включает коммуникативные тренинги, бизнес-тренинги, тренинги личностного роста персонала).

 

Вопрос 4. Разработка мер профилактики конфликтов и ликвидации последствий конфликтов.

 

Конфликт – это наличие разногласий между определенными сторонами, т.е. конкретными лицами, работниками или группами работников.

Конфликты персонала в организации возникают в результате следующих причин, связанных с распределением ресурсов (материальных, финансовых, человеческих и т.п.):

·     различия в целях, стоящих перед сотрудниками;

·     разногласия во мнениях сотрудников о целях и миссии компании или о своем статусе и уровне заработной платы;

·     неудовлетворительные коммуникации (вертикальные и горизонтальные) между сотрудниками в организации, различия между людьми в манере поведения и в жизненном опыте (конфликт на бытовом уровне);

·     связанные с различиями в ценностях работников (принадлежность к различным политическим или общественным объединениям).

 

Фазы конфликта:

·     конфронтационная (агрессивная): стороны стремятся обеспечить свой интерес путем полной ликвидации чужих интересов любыми возможными способами;

·     компромиссная (дипломатическая): стороны стремятся по возможности достичь своих целей путем переговоров, в ходе которых изменяют свои личные интересы на общие, устраивающие обе стороны;

·     коммуникативная (управленческая): выстраивая определенные коммуникативные взаимосвязи, стороны достигают согласия, основанного на том, что интересы противоположных сторон стремятся к взаимодополнению;

·     кризисная или преодоление кризиса: продолжение развития конфликта помогает снять напряженность в отношениях сторон.

 

До последнего времени в системах кадровой службы организаций отсутствовали профессиональные сотрудники (психологи), а в должностных инструкциях руководителей и специалистов не значились функции управления, предупреждения и разрешения конфликтов.

В настоящее время система кадровой службы современной организации включает подсистемы, выполняющие функции по управлению конфликтами.

Целью данной подсистемы является управление производственными конфликтами в результате регулярного анализа и профилактики групповых и личностных взаимоотношений, отношений руководства.

Управление конфликтами – это процесс целенаправленного воздействия на персонал организации с целью устранения причин, сформировавших конфликт, и приведения поведения участников конфликта в соответствие со сложившимися нормами взаимоотношений.

Существует ряд методов управления конфликтами, которые можно выделить в отдельные группы по следующим признакам:

·     по поведенческой организации конфликтующих сторон (внутриличностные, структурные, межличностные, переговоры, ответные агрессивные действия);

·     по управленческой организации конфликтами (уход от конфликта, подавление конфликта и собственно управление конфликтом).

 

Управление конфликтами персонала в организации сопряжено со следующими действиями психолога кадровой служба организации:

·     предупреждение конфликтной ситуации посредством периодической диагностики и профилактики персонала организации;

·     разрешение конфликтной ситуации посредством разработанных и утвержденных программ для данной организации;

·     урегулирование конфликтов посредством сформированных методических систем в данной организации.

 

Вопросы для самопроверки:

1.  Раскройте понятие психологической поддержки персонала.

2.  Раскройте определение психологического стресса.

3.  Назовите основные черты профессионального психологического стресса.

4.  Дайте определение понятия «конфликт».

5.  Назовите основные фазы конфликта.

 

Литература по теме:

 

Основная литература:

1.  Алавердов А.Р. Управление человеческими ресурсами. – 2-е изд. перераб. и доп. – М.: Московский финансово-промышленный университет «СИНЕРГИЯ», 2012. – 656 с. – (Университетская серия).

 

Дополнительная литература:

1.  Алавердов А.Р. Управление персоналом: учеб. пособие. – М., 2007.

2.  Гринбер Дж. Управление стрессом. – 7-е изд. – СПб.: Питер, 2002.

3.  Емельянов С.М. Управление конфликтами в организации. – М.: Авалонъ, Азбука-классика, 2006.

4.  Кошелев А.Н., Иванникова Н.Н. Конфликты в организации. Виды, назначение, способы управления. – М.: Альфа-Пресс, 2007.

 

Интернет-ресурсы:

1.  Бизнес-портал – http://www.aup.ru.

2.  Журнал «Кадровое дело» – http://kdelo.ru.

3.  Журнал «Управление персоналом» – http://www.top-personal.ru.

4.  Официальный сайт национального союза кадровиков – http://www.kadrovik.ru.

 

Практические задания:

 

Задание 1.

Заполните правый столбец таблицы, раскрыв задачи КССО при реализации основных направлений психологической поддержки персонала.

 

 

Задание 2.

Заполните правую часть таблицы, раскрыв основные методы, использующиеся КССО при реализации программ повышения уровня стрессоустойчивости персонала.

 

 

Задание 3.

Заполните правую графу таблицы, назовите основные группы методов, реализующихся КССО при управлении конфликтами персонала в организации.

 

 

Тема 8. Нормативно-правовое и методическое обеспечение работы кадровой службы

 

Цель изучения темы:

Формирование общетеоретических знаний о нормативно-правовом и методическом обеспечении кадровой службы организации.

 

Задачи изучения темы:

·     ознакомление с нормативно-правовой базой документационного обеспечения по кадрам в государственных и негосударственных структурах;

·     ознакомление с наиболее существенными законодательными и организационными особенностями кадрового документооборота и выявление сложных и спорных случаев современного делопроизводства в кадровой службе;

·     изучение требований нормативно-методических документов по работе с кадровой документацией;

·     изучение процесса кадрового документооборота в системе управления кадрами;

·     развитие умений по ведению кадровой документации.

 

Успешно изучив тему, Вы:

получите представление о:

·     влиянии правильного построения и рациональной работы кадровой службы в области кадрового документооборота на успешность работы кадров и предприятия в целом;

·     выгодах организации в результате рационального функционирования кадрового документооборота:

1)       полная и достоверная информация по каждому работнику;

2)       знание потребности организации в новых работниках, направлении на обучение и повышение квалификации работников;

3)       конкретизация должностных обязанностей и уровня ответственности;

4)       превентивные действия руководства организации по устранению негативных явлений (например, при высвобождении работников в случае сокращения штата);

5)       отсутствие обращений в судебные и иные инстанции вследствие неправильного оформления кадровой документации (главный аргумент).

 

будете знать:

·     нормативно-правовую базу документационного обеспечения управления кадрами;

·     суть учетных функций современной кадровой службы;

·     требования к кадровому документоведению;

·     образцы документов, необходимых для работы кадровой службы;

·     процессы документирования трудовой деятельности работников и классификацию документов по кадрам.

 

будете уметь:

·     применять нормативно-правовую базу документационного обеспечения управления кадрами для организации процессов документирования трудовой деятельности работников;

·     организовывать работу кадровой службы по документационному обеспечению управления кадрами.

 

В процессе освоения темы акцентируйте внимание на следующих ключевых понятиях:

·     направления нормативно-методического обеспечения работы кадровой службы;

·     нормативно-методическая база, регулирующая документирование трудовой деятельности работников;

·     внешние и внутренние регламенты, регулирующие деятельность кадровой службы;

·     плановая кадровая документация;

·     организационно-правовая документация по кадрам.

 

Обратите внимание на:

·     нормативно-методическое обеспечение работы кадровой службы;

·     внешние регламенты, регулирующие деятельность кадровой службы;

·     внутренние нормативно-методические документы кадровой службы;

·     документацию по личному составу.

 

Ответьте на следующие вопросы:

·     Раскройте содержание понятия «кадровый учет и отчетность».

·     Раскройте содержание понятия «внутренние и внешние регламенты».

·     Раскройте содержание и структуру документа «Должностная инструкция».

·     Перечислите основные регламенты (законодательные акты, внутриорганизационные регламенты), которыми обязана руководствоваться КСО.

·     Перечислите внешние регламенты, на которых базируется работа КСО.

·     Перечислите внутренние регламенты, на которых базируется работа КСО.

·     На какие группы можно разделить нормативно-методическую базу, регулирующую документирование трудовой деятельности работников?

·     Раскройте технологическую цепочку процедуры составления плановых документов кадровой службы.

·     Раскройте технологическую цепочку процедуры составления организационно-правовой документации кадровой службы.

 

Вопросы темы:

1.  Нормативно-методическая база для документирования деятельности кадровых служб.

2.  Внешние регламенты, регулирующие деятельность кадровой службы.

3.  Внутренние нормативно-методические документы кадровой службы.

4.  Документирование управления кадрами.

 

Теоретический материал по теме

 

Вопрос 1. Нормативно-методическая база для документирования деятельности кадровых служб.

 

Нормативно-методическое обеспечение работы кадровой службы осуществляется по двум направлениям:

Внешнее обеспечение (законодательные и подзаконные акты, которыми обязаны руководствоваться в своей деятельности все категории работодателей).

Внутреннее обеспечение (совокупность внутренних регламентов и других документов, разработанных специалистами кадровой службы или при непосредственном их участии и используемых при использовании системы (менеджмента)).

Нормативная и нормативно-справочная документация издается различными ветвями власти, органами субъектов федерации, детализирует и регламентирует единообразную практику применения норм права. Например, Инструкция о порядке ведения трудовых книжек на предприятиях, в учреждениях и организациях, Тарифно-квалификационные характеристики общеотраслевых должностей служащих и общеотраслевых профессий рабочих, Единая тарифная сетка для служащих государственных организаций и т.д. Субъекты федерации издают свои документы, не противоречащие нормам российского законодательства.

Формирование информационной части кадровых документов и их формы основывается на Общероссийских классификаторах (ОК) технико-экономической и социальной информации и унифицированных системах документации (УСД).

В целом нормативно-методическую базу, регулирующую документирование трудовой деятельности работников, условно можно разделить на четыре группы.

Первая группа. Федеральные нормативные акты, касающиеся вопросов трудового права работников:

·     Конституция Российской Федерации.

·     Трудовой кодекс Российской Федерации.

·     Кодекс Российской Федерации об административных правонарушениях.

·     Гражданский кодекс Российской Федерации. Часть 2.

·     Основы законодательства Российской Федерации о нотариате и др. В эту труппу входят федеральные законы «О государственной тайне», «Об информации, информатизации и защите информации» и др., указы Президента Российской Федерации и постановления Правительства Российской Федерации по трудовым отношениям (аттестации, переподготовке и повышению квалификации служащих; государственной службе, ведению личных дел и т.д.).

 

Вторая группа. Нормативно-методические документы по труду, учету, делопроизводству по кадрам, классификации и стандартизации кадровой документации, архивному делу:

·     Квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и служащих.

·     Типовые правила внутреннего трудового распорядка для рабочих и служащих предприятий, учреждений и организаций.

·     Межотраслевые укрупненные нормативы времени на работы по комплектованию и учету кадров.

·     Инструкция о порядке ведения трудовых книжек на предприятиях, в учреждениях и организациях.

·     Общероссийские классификаторы: профессий рабочих, должностей служащих и тарифных разрядов (ОКПДТР); информации о населении (ОКИН); специальностей по образованию (ОКСО); управленческой документации (ОКУД); предприятий и организаций (ОКПО); информации по социальной защите населения (ОКИСЗН); органов государственной власти и управления (ОКОГУ); объектов административно-территориального деления (ОКАТО); специальностей высшей научной квалификации (ОКСВНК).

·     Государственный стандарт Р 51141-98 «Делопроизводство и архивное дело. Термины и определения».

·     Государственная система документационного обеспечения управления (ГСДОУ).

·     Типовая инструкция по делопроизводству в федеральных органах исполнительной власти.

·     Основные правила работы архивов организаций.

·     Перечень типовых управленческих документов, образующихся в деятельности организаций, с указанием сроков хранения.

 

Третья группа. Литература по трудовому праву, делопроизводству по кадрам, документированию трудовой деятельности работников и др.

Литература по этим вопросам достаточно разнообразна и включает как общие вопросы организации и функционирования кадровых служб, работы с кадровой документацией, так и отдельные участки кадровой деятельности (учет кадров, ведение личных дел и трудовых книжек и др.).

Четвертая группа. Нормативные документы по кадрам самих организаций, которые в той или иной степени включают как общие нормативные положения, извлеченные из федеральных и ведомственных нормативных и методических документов, так и специфические положения, применяемые в организациях. К таким документам относятся положение о службе кадров и должностные инструкции работников службы.

 

Вопрос 2. Внешние регламенты, регулирующие деятельность кадровой службы.

 

К внешним регламентам, регулирующим деятельность кадровой службы, относятся:

·     Конституция Российской Федерации.

·     Трудовой кодекс Российской Федерации (последняя редакция).

·     Федеральный закон от 27 июля 2006 г. N 152-ФЗ «О персональных данных».

·     Федеральный закон от 27 июля 2006 г. N 149-ФЗ «Об информации, информационных технологиях и о защите информации».

·     Федеральный закон от 6 апреля 2011 г. N 63-ФЗ «Об электронной подписи».

·     Федеральный закон от 2 мая 2006 г. N 59-ФЗ «О порядке рассмотрения обращений граждан Российской Федерации».

·     Федеральный закон от 1 июня 2005 г. № 53-ФЗ «О государственном языке Российской Федерации».

·     Федеральный закон от 22 октября 2004 г. № 125-ФЗ «Об архивном деле в Российской Федерации» (с изменениями на 4 декабря 2006 года).

·     Федеральный закон от 29 июля 2004 г. № 98-ФЗ «О коммерческой тайне».

·     Федеральный закон от 10 января 2002 г. № 1-ФЗ «Об электронной цифровой подписи».

·     Федеральный закон от 20 февраля 1995 г. № 24-ФЗ «Об информации, информатизации и защите информации» (с изменениями на 10 января 2003 г.).

·     Федеральный закон от 29 декабря 1994 г. № 77-ФЗ «Об обязательном экземпляре документов» (с изменениями на 3 июня 2005 г.).

·     Федеральный закон от 21 июля 1993 г. № 5485-1 «О государственной тайне» (с изменениями на 22 августа 2004 г.).

·     Федеральный закон от 9 июля 1993 г. № 5351-1 «Об авторском праве и смежных правах» (с изменениями на 20 июля 2004 г.).

·     Федеральный закон от 23 сентября 1992 г. № 3523-1 «О правовой охране программ для электронных вычислительных машин и баз данных» (с изменениями на 2 ноября 2004 г.).

·     Распоряжение Правительства РФ от 5 января 2005 г. № 5-р «Об утверждении перечня организаций, подведомственных Росархиву, Роскультуре и Роспечати» (с изменениями на 23 декабря 2006 года).

·     Постановление Правительства РФ от 17 июня 2004 г. № 290 «О Федеральном архивном агентстве».

·     Постановление Правительства РФ от 7 апреля 2004 г. № 177 «Вопросы Федерального архивного агентства» (с изменениями на 17 июня 2004 г.).

·     Постановление Правительства РФ от 13 августа 1997 г. № 1009 «Об утверждении Правил подготовки нормативных правовых актов федеральных органов исполнительной власти и их государственной регистрации» (с изменениями на 30 сентября 2002 г.).

·     Указ Президента РФ от 6 марта 1997 г. № 188 «Об утверждении перечня сведений конфиденциального характера».

·     Постановление Правительства РФ от 27 декабря 1995 г. № 1268 «Об упорядочении изготовления, использования, хранения и уничтожения печатей и бланков с воспроизведением Государственного герба Российской Федерации» (с изменениями на 14 декабря 2006 г.).

·     Указ Президента РФ от 30 ноября 1995 г. № 1203 «Об утверждении перечня сведений, отнесенных к государственной тайне» (с изменениями на 3 марта 2005 г.).

·     Постановление Правительства РФ от 4 сентября 1995 г. № 870 «Об утверждении Правил отнесения сведений, составляющих государственную тайну, к различным степеням секретности».

·     Распоряжение Правительства РФ от 21 марта 1994 г. № 358-р «О сохранности документов по личному составу высвобождаемых работников».

·     Письмо Росархива от 3 ноября 2006 г. № 2/2063-К «Об «Информационно-справочной системе архивной отрасли»».

·     Письмо Росархива от 2 марта 2006 г. № 2/407-К «Об «Информационно-справочной системе архивной отрасли»».

·     Приказ Министерства культуры и массовых коммуникаций Российской Федерации от 8 ноября 2005 г. № 536 «О Типовой инструкции по делопроизводству в федеральных органах исполнительной власти».

·     Постановление Госкомстата России от 5 января 2004 г. № 1 «Об утверждении унифицированных форм первичной учетной документации по учету труда и его оплаты».

·     Письмо Роструда от 14.02.2013 №ПГ/1487-6-1. «О необязательности применения с 01.01.2013 кадровых унифицированных форм, утвержденных постановлением Госкомстата РФ от 05.01.2004».

·     Письмо Росархива от 11 марта 2005 г. № 2/476-А «О модернизации «Информационно-справочной системы архивной отрасли» (ИССАО) в 2004 году и планах развития на 2005 год».

·     Приказ Минфина России от 22 декабря 2003 г. № 117н «О трудовых книжках».

·     Письмо Росархива от 24 ноября 2003 г. № 2/2047-А «О модернизации «Информационно-справочной системы архивной отрасли».

·     Приказ ФСТЭК, ФСБ, Мининформсвязи России от 13.02.2008г. №55/86/20 «Об утверждении Порядка проведения классификации информационных систем персональных данных».

·     Постановление Минтруда России от 10 октября 2003 г. № 69 «Об утверждении Инструкции по заполнению трудовых книжек».

·     Постановление Федеральной комиссии по рынку ценных бумаг от 16 июля 2003 г. № 03-33/пс «Об утверждении Положения о порядке и сроках хранения документов акционерных обществ».

·     Постановление Правительства РФ от 16 апреля 2003 г. № 225 «О трудовых книжках (с изменениями на 6 февраля 2004 г.)».

·     Письмо Росархива от 7 апреля 2003 г. № 6/464-к «О присвоении тематическому комплекту «Информационно-справочная система архивной отрасли (ИССАО)» статуса официальной базы данных Федеральной архивной службы России».

·     Постановление Минтруда России от 26 марта 2002 г. № 23 «Об утверждении Норм времени на работы по документационному обеспечению управленческих структур федеральных органов исполнительной власти».

·     Основные правила работы архивов организаций, одобренные решением коллегии Росархива от 6 февраля 2002 г.

·     Перечень типовых управленческих документов, образующихся в деятельности организаций, с указанием сроков хранения, утвержденный руководителем Росархива 6 октября 2000 г.

·     Приказ Росархива от 19 января 1995 г. № 2 «Об утверждении примерного положения о постоянно действующей экспертной комиссии учреждения, организации, предприятия».

·     Постановление Минтруда России от 25 ноября 1994 г. № 72 «Об утверждении межотраслевых укрупненных нормативов времени на работы по документационному обеспечению управления».

·     Приказ Росархива от 18 августа 1992 г. № 176 «О Примерном положении об архиве государственного учреждения, организации, предприятия».

·     ГОСТ Р 6.30-2003. Унифицированные системы документации. Унифицированная система организационно-распорядительной документации. Требования к оформлению документов.

·     ГОСТ Р 51141-98. Делопроизводство и архивное дело. Термины и определения.

·     ГОСТ Р 50922-96. Защита информации. Основные термины и определения.

·     ГОСТ 6.10.4-84. Унифицированные системы документации. Придание юридической силы документам на машинном носителе и машинограмме, создаваемым средствами вычислительной техники. Основные положения.

·     ГОСТ 6.10.5-87. Унифицированные системы документации. Требования к построению формуляра-образца.

·     ГОСТ 17914-72. Обложки дел длительных сроков хранения. Типы, размеры и технические требования.

·     ГОСТ Р 34.10-2001. Информационная технология. Криптографическая защита информации. Процессы формирования и проверки электронной цифровой подписи.

 

Вопрос 3. Внутренние нормативно-методические документы кадровой службы.

 

В состав локальных нормативных актов, обязательных для каждого работодателя, согласно толкованию норм ТК РФ входят:

·     Штатное расписание (статья 57 ТК РФ).

·     Правила внутреннего трудового распорядка (статьи 56, 189, 190 ТК РФ).

·     Документы, устанавливающие порядок обработки персональных данных работников, их права и обязанности в этой области (статьи 86, 87, 88 ТК РФ).

·     При сменной работе каждая группа работников должна производить работу в течение установленной продолжительности рабочего времени в соответствии с графиком сменности (статья 103 ТК РФ).

·     График отпусков (статья 123 ТК РФ).

·     Правила и инструкции по охране труда. Работодатель обязан обеспечить безопасные условия и охрану труда, правила и инструкции по охране труда должны быть составлены и доведены под роспись до сведения работников (статья 212 ТК РФ).

·     График сменности (статья 103 ТК РФ). Обязательно при наличии сменной работы.

 

Эти кадровые документы входят в число тех, которые в первую очередь проверяют инспекторы федеральной инспекции труда.

Комплекс плановой кадровой документации включает в себя документы перспективного и текущего прогнозирования и планирования в части комплектования кадрами организаций и фирм, численного состава различных категорий рабочих и служащих, нормирования труда, повышения квалификации рабочих и служащих и т.п. Плановые документы составляются совместно сотрудниками планово-экономического управления (отдела), управления (отдела) кадров и других заинтересованных функциональных отделов. Программы и планы обычно подписываются руководителем планово-финансового подразделения и утверждаются первым руководителем организации.

Технологическая цепочка процедуры составления плановых документов в обобщенном виде включает в себя:

·     сбор, обобщение и анализ отчетных экономических показателей в сфере кадрового обеспечения организации за предыдущий и текущий периоды времени;

·     выработку концепции предполагаемого развития деятельности организации и проектирования новых направлений работы в последующие годы, совершенствования технической и технологической сферы обеспечения направлений деятельности, роста финансовых возможностей, размеров прибыли и состояния рынка продукции и услуг;

·     прогнозирование динамики изменения должностного состава работников организации в разрезе специальностей, профессий, квалификации;

·     проектирование динамики роста или уменьшения потребности по каждой должности, рабочему месту;

·     определение источников пополнения работниками по каждой должностной категории и динамики удовлетворения потребности;

·     расчет числа сокращаемых работников по должностям и определение перспектив их трудоустройства;

·     расчет возможностей роста материального обеспечения труда работников по должностям;

·     расчет возможностей совершенствования социальной инфраструктуры организации;

·     разработку проектов программ развития и реализующих их долгосрочных и текущих планов;

·     согласование, подписание и утверждение программ и планов;

·     детализацию программ и планов по направлениям деятельности организации, структурным подразделениям и филиалам;

·     текущее корректирование программ и планов с учетом реальных условий деятельности организации.

 

Комплекс организационно-правовой документации по кадрам регламентирует порядок построения и функционирования системы управления персоналом в конкретном учреждении, организации, предприятии. В комплекс входят Устав (положение) организации, Правила внутреннего трудового распорядка или Положение о персонале, Положение об отделе (управлении) кадров, Положение о службе персонала, положения о структурных подразделениях организации, должностные инструкции сотрудников организации, в том числе сотрудников отдела кадров, приказы (схемы, матрицы) разграничения полномочий между руководителями организации, различные положения, технологические инструкции, правила, методики, памятки, регламенты по организации, контролю и анализу работы персонала, разнообразные положения по проведению собеседований, тестированию, аттестации и анкетированию претендентов на вакантные должности и работающего персонала, положения о премировании, обучении персонала и другие документы.

 

Технологическая цепочка процедуры составления организационно-правовой документации в обобщенном виде включает в себя:

·     сбор и изучение действующих законодательных и нормативных правовых актов, утвержденных типовых и примерных положений, инструкций, рекомендаций и методик, ранее действовавших организационно-правовых документов;

·     сбор и изучение распорядительных документов организации, касающихся объекта регламентации (учредительные документы, приказы о создании структурных подразделений, штатное расписание и др.);

·     собеседование с руководством организации и основных структурных подразделений, ведущими специалистами, работниками по заранее разработанной схеме вопросов с целью выяснения их мнения по поводу содержания будущего организационно-правового документа;

·     разработку концепции организационно-правового документа (назначение, структура, основные разделы, принципиальные положения и т.п.); согласование концепции с заинтересованными должностными лицами и работниками;

·     составление первого варианта организационно-правового документа, рассылку его в копиях заинтересованным должностным лицам и работникам, сбор замечаний, предложений и пожеланий;

·     обобщение и анализ полученных отзывов, составление окончательного варианта (проекта) организационно-правового документа;

·     согласование (визирование) проекта документа с заинтересованными должностными лицами и руководителями соответствующих функциональных структурных подразделений;

·     подписание, утверждение документа, рассылку его в структурные подразделения для изучения работниками и использования в работе; проставление на документе росписей работников об ознакомлении с документом;

·     контроль со стороны руководителей всех рангов за реализацией требований и правил, установленных организационно-правовым документом;

·     регулярное внесение изменений и дополнений в организационно-правовой документ в соответствии с эволюцией направлений деятельности организации, структурных подразделений, методов управления, способов документирования и технологии производства.

 

Вопрос 4. Документирование управления кадрами.

 

Квалифицированное ведение документации по личному кадровому составу относится к числу необходимых профессиональных навыков работника кадровой службы.

Приказ по личному составу – это первичный распорядительный и учетный документ, порождающий технологическую цепочку других учетных и отчетных кадровых документов.

Приказы по личному составу являются основанием внесения соответствующих записей в трудовые книжки, учетные и другие документы.

Документирование процессов управления персоналом занимает важное место в трудовом законодательстве, которое во многом по-новому трактует порядок письменного оформления тех или иных процедур, выполняемых кадровой службой.

Документирование управления персоналом – создание информационных и распорядительных документов по управленческой деятельности и координации кадровых процессов, идущих в организации и вне ее.

Комплекс взаимоувязанных документов, регламентирующих структуру, задачи и функции предприятия, организацию его работы, права, обязанность и ответственность руководства и специалистов предприятия, называется организационными документами.

К организационным документам относятся:

·     учредительные документы (устав и договор);

·     структура и штатная численность;

·     штатное расписание;

·     правила внутреннего трудового распорядка;

·     положение о структурных подразделениях;

·     должностные инструкции работникам.

 

Документация по личному составу создается в процессе выполнения кадровой службой своих обязанностей по документированию работы с персоналом. Она всегда «привязана» к конкретному работнику и отражает специфику его должности (профессии), условий приема на работу, результатов труда и т.п.

К этому виду документации относятся:

·     распорядительные документы, документы, подтверждающие трудовую деятельность работника;

·     информационно-расчетные документы;

·     официальная внутренняя переписка;

·     журналы (книги) учета и регистрации документов.

 

Документы, входящие в каждую из этих групп, имеют свои особенности. Они предназначены для различных целей, по-разному разрабатываются, утверждаются и вводятся в действие.

К распорядительным документам относятся приказы и распоряжения руководителя. С их помощью руководитель организации осуществляет полномочия по управлению организацией, предусмотренные уставом этой организации.

Распоряжения первого должностного лица компании делятся на две самостоятельные группы.

Первая группа – приказы по основной деятельности организации (по производственным вопросам, об утверждении в организации штатного расписания, инструкции по кадровому делопроизводству, порядка проведения аттестации).

Вторая – приказы по личному составу (о приеме на работу, увольнении, переводе на другую работу, предоставлении отпусков, поощрениях и дисциплинарных взысканиях).

Документы, входящие в первую группу, охватывают деятельность организации в целом, к работе кадровой службы они относятся только косвенно.

Во вторую группу входят документы, непосредственно связанные с трудовой деятельностью сотрудников.

Многие из этих документов ведутся по типовой форме, утвержденной Госкомстатом России в 2004 г.

К документам, подтверждающим трудовую деятельность работника, относятся:

·     трудовая книжка;

·     трудовой договор;

·     справка о трудовой деятельности;

·     копии приказов о приеме на работу и увольнении.

 

Назначение этих документов заключается в том, чтобы максимально точно отразить имеющийся у работника трудовой стаж. Дело в том, что стаж (общий трудовой или страховой) имеет значение как для будущего пенсионного обеспечения сотрудника, так и для назначения ему пособия по временной нетрудоспособности в период работы.

На основании копий приказов других работодателей в трудовую книжку работника вносятся записи о совместительстве, а также оформляется дубликат трудовой книжки.

Информационно-расчетные документы ведутся кадровой службой для учета персональных данных сотрудников, закрепления информации, связанной с их трудовой деятельностью.

К их числу относятся:

·     штатное расписание;

·     табель учета рабочего времени;

·     личные дела.

 

Форма большинства этих документов также унифицирована.

Внутренняя служебная переписка.

Внутренняя переписка в организации используется для документального оформления всех кадровых решений. Например, для привлечения работника к дисциплинарной ответственности требуется получить от работника объяснения.

Если же речь идет о поощрении работника, его непосредственный начальник направляет в адрес руководителя организации представление о поощрении работника.

При помощи внутренней служебной переписки происходит также официальный обмен мнениями между должностными лицами организации, между должностными лицами и руководством организации.

Журналы учета и контроля. Регистрационные журналы (книги) ведутся в организации для учета кадровой документации (приказов по кадрам, трудовых книжек, личных дел, удостоверений личности). Правильный учет документа (с присвоением определенного номера и с отметкой о дате регистрации) придает ему юридическую силу (силу доказательства), при помощи которой работодатель может с уверенностью победить в трудовом споре с работником.

Кадровая служба ведет регистрацию документов по личному составу и использует следующие регистрационные формы (или их ведут иные уполномоченные на это лица):

·     журнал регистрации трудовых договоров;

·     журнал регистрации приказов о приеме, переводе и увольнении работников;

·     журнал регистрации приказов о предоставлении отпуска;

·     журнал регистрации приказов о командировках работников;

·     журнал регистрации командировочных удостоверений;

·     журнал регистрации служебных заданий;

·     журнал регистрации локальных нормативных актов;

·     книгу учета движения трудовых книжек и вкладышей к ним;

·     приходно-расходную книгу по учету бланков трудовой книжки и вкладыша в нее;

·     журнал регистрации приказов о поощрениях и наложении дисциплинарных взысканий;

·     журнал выдачи справок по личному составу;

·     журнал учета больничных листов;

·     журнал регистрации несчастных случаев на производстве.

 

Формы журналов и книг утверждаются официальными органами и разрабатываются самой организацией.

Документация, используемая кадровой службой:

·     Бланк приказа о приеме работника на работу представляет собой распоряжение о приеме сотрудника на работу.

·     Бланк личной карточки содержит сведения о сотруднике принятом на работу.

·     Бланк типового трудового договора при заполнении представляет собой соглашение между работодателем и работником, в соответствии с которым работодатель обязуется предоставить работнику работу по обусловленной трудовой функции, обеспечить условия труда, предусмотренные трудовым законодательством и иными нормативными правовыми актами, а работник обязуется лично выполнять определенную этим соглашением трудовую функцию, соблюдать правила внутреннего трудового распорядка, действующие у данного работодателя.

·     Бланк о предоставлении отпуска работнику – документ, на основании которого фиксируется факт предоставления работникам предприятия отпусков. Приказ на отпуск издается руководителем предприятия, а распоряжение о предоставлении отпусков – другими уполномоченными руководителем предприятия должностными лицами.

·     Бланк о прекращении (расторжении) трудового договора с работником (увольнении). Увольнение работника по собственному желанию осуществляется только на основании его письменного заявления.

·     Формы журналов представляют собой журналы регистрации приказов.

·     Трудовая книжка – это документ, в котором содержится вся информация о трудовой деятельности ее владельца. Заполнение ее требует от работника кадров гораздо большей внимательности и дальновидности, чем оформление любого другого документа. Ошибку, допущенную в приказе или в договоре, легко исправить. Чаще всего никто и не узнает, что она имела место; а последствия незамеченных и неисправленных ошибок в документе, подтверждающем трудовой стаж работника, могут выявиться только во время оформления пенсии.

 

Трудовые книжки ведутся на работников всех предприятий (независимо от формы собственности и организационно-правовой формы), в которых они проработали свыше пяти дней. Это касается, в том числе и сезонных и временных работников. Со 2 октября 2006 года трудовые книжки обязаны вести также и работодатели, которые являются индивидуальными предпринимателями (ч. 3 ст. 66 ТК РФ).

Для поступающего на работу впервые книжка оформляется не позднее семи дней со дня приема на работу.

Форма, порядок ведения и хранения трудовых книжек, а также порядок изготовления бланков трудовых книжек и обеспечения ими работодателей устанавливаются Правительством РФ.

Согласно приказу Минфина РФ №117 от 22 декабря 2003 г., изготовление бланков трудовой книжки и вкладыша в трудовую книжку осуществляется Объединением государственных предприятий и организаций по производству государственных знаков «ГОЗНАК» Минфина России.

Новые бланки трудовых книжек, а также правила их ведения и хранения утверждены Постановлением Правительства РФ от 16 апреля 2003 г. N 225.

С 1 января 2004 г. работникам, впервые поступающим на работу в соответствии с заключенным трудовым договором, оформляются трудовые книжки только нового образца.

При этом трудовые книжки ранее установленных образцов (1938 и 1974 гг.), а также трудовые книжки колхозников действительны.

Постановлением Министерства труда и социального развития РФ от 10 октября 2003 г. N 69 утверждена Инструкция по заполнению трудовых книжек порядок приобретения, хранения и выдачи трудовых книжек сотрудникам. Новая Инструкция подходит для работы с трудовыми книжками старого и нового образца.

 

Литература по теме:

 

Основная литература:

1.  Делопроизводство в кадровой службе / Под ред. А.Я. Кибанов – М.: Проспект, 2013. – 80 с.

 

Дополнительная литература:

1.  Алавердов А.Р. Управление человеческими ресурсами. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Московский финансово-промышленный университет «СИНЕРГИЯ», 2012. – 656 с. – (Университетская серия).

2.  Андропова И.Ю. Кадровое делопроизводство: Документация. – М.: Издательский центр «Академия», 2011. – 163 с.

3.  Барихин А.Б. Кадровое делопроизводство. – М.: Эксмо, 2011. – 186 с.

4.  Кузнецов С.Л. Современные технологии документационного управления: учеб. пособие для вузов / Под ред. Профессора Т.В. Кузнецовой. – М.: Издательский дом МЭИ, 2010. – 232 с.

 

Интернет-ресурсы:

1.       Harvard Business Review – http://www.hbr-russia.ru.

2.       Подбор топ-менеджеров – http://www.top-managers.ru/.

3.       Бизнес-портал – http://www.aup.ru/.

4.       Официальный сайт национального союза кадровиков – http://www.kadrovik.ru.

5.       Деловые журналы для кадровика – http://www.delo-press.ru.

6.       Информационно-правовой портал – www.garant.ru.

7.       Практический журнал по кадровой работе – http://www.kdelo.ru/.

8.       Менеджмент в России и за рубежом – http://www.mevriz.ru.

9.       Официальный сайт компании «Консультант Плюс» – www.consultant.ru.

10.  Кадровое агентство Exclusive Personnel – http://www.exclusivepersonnel.ru/.

11.  Российский журнал менеджмента – http://www.rjm.ru.

12.  Секрет фирмы. Технологии успешного бизнеса. Издательский дом «Коммерсантъ» – http://www.kommersant.ru/sf.aspx.

13.  Тренинги, тренингованные компании, управление персоналом, кадровый менджмент – http://www.executives.com.

14.  Управление персоналом – http://www.top-personal.ru/.

15.  Российский информационно-образовательный портал о праве – www.zakon-i-pravo.ru.

 

Практические задания:

 

Задание 1.

Заполните правый столбец таблицы, раскрыв наименования документов нормативно-методической базы по группам документов, регулирующих документирование трудовой деятельности персонала.

 

 

Задание 2.

В правой части таблицы определите верный порядок технологической цепочки составления организационно-правовой документации по работе с персоналом в организации.

 

 

Задание 3.

Заполните правую графу таблицы, напишите наименования документов, соответствующих определенной группе документации по личному составу в организации.

 

 

Тема 9. Профессиональные компетенции и профессионально-ролевой профиль работников кадровой службы в организациях

 

Цель изучения темы:

Формирование общетеоретических знаний о профессиональных компетенциях работников кадровой службы и профессионально-ролевом профиле работников кадровой службы.

 

Задачи изучения темы:

·     повторить понятие «компетенции» и связанные с ним понятия;

·     изучить понятия «профессиональная роль» и «профессионально-ролевой профиль»;

·     рассмотреть классификацию ролей работников кадровой службы;

·     изучить особенности формирования профессионально-ролевого профиля специалистов КС малого, среднего и крупного бизнеса;

·     рассмотреть типовой набор компетенций работников КС;

·     выявить особенности компетентностного диапазона работников КС в организациях малого, среднего и крупного бизнеса;

·     сформировать навык определения и описания компетентностного набора работника КС в организации малого, среднего или крупного бизнеса в зависимости от его места в структуре КС.

 

Успешно изучив тему, Вы:

получите представление:

·     о классификации ролей работников кадровой службы.

 

будете знать:

·     профессиональные компетенции работников кадровых служб.

 

В процессе освоения темы акцентируйте внимание на следующих ключевых понятиях:

·     профессиональные компетенции;

·     личностные компетенции;

·     формирование профессиональных компетенций и профессионально-ролевого профиля работника кадровой службы;

·     профессиональные роли работников кадровой службы;

·     профессионально-ролевой профиль.

 

Обратите внимание на:

·     профессиональные компетенции работников кадровой службы в организациях;

·     профессионально-ролевой профиль сотрудников кадровой службы;

·     группы компетенций специалистов по управлению персоналом.

 

Ответьте на следующие вопросы:

·     Раскройте понятие «компетенция».

·     Охарактеризуйте группы компетенций специалистов по управлению персоналом.

·     Сформулируйте перечень профессиональных и личностных компетенций специалиста КСО.

·     Сформулируйте перечень профессиональных и личностных компетенций руководителя отдела кадрового учета и делопроизводства.

·     Какими профессиональными компетенциями должны обладать работники кадровых служб в организациях?

·     Раскройте профессионально-ролевой профиль работников кадровых служб в организациях.

 

Вопросы темы:

1.  Профессиональные компетенции работников кадровой службы в организациях.

2.  Профессиональные роли работников кадровой службы.

 

Теоретический материал по теме

 

Вопрос 1. Профессиональные компетенции работников кадровой службы в организациях.

 

Компетенция (от лат. competere – соответствовать, подходить) – это личностная способность специалиста (сотрудника) решать определенный класс профессиональных задач. Также под компетенцией понимают формально описанные требования к личностным, профессиональным и другим качествам сотрудников компании (или к какой-то группе сотрудников). В данном понимании компетенции используются при оценке персонала. Совокупность компетенций; наличие знаний и опыта, необходимых для эффективной деятельности в заданной предметной области, называют компетентностью.

Компетенции – это характеристики персонала, необходимые для успешной деятельности, совокупность знаний, навыков, способностей, прилагаемых усилий и стереотипов поведения. Совокупность знаний предусматривает владение информацией, требуемой для выполнения работы. Навыки – доведенные до автоматизма умения. Способность – предрасположенность к определенному виду деятельности. Стереотипы поведения – устойчивые способы поведения, используемые для выполнения работ.

Выделяют профессиональные и личностные компетенции.

Профессиональные компетенции – совокупность профессиональных знаний, умений и навыков, необходимых для выполнения специалистом функциональных обязанностей на определенном рабочем месте.

Личностные компетенции – совокупность личностных качеств, обеспечивающих работнику возможность эффективно работать на определенном рабочем месте, выполнять профессиональную роль.

На основе положений Стандарта профессиональной деятельности в области кадрового менеджмента, утвержденного Национальным союзом кадровиков, был разработан перечень компетенций специалистов по управлению персоналом.

Профессиональные качества кадрового менеджера неразрывно связаны с особенностями его профессиональной деятельности. В структуре профессионально важных качеств можно выделить следующие блоки:

Профессиональная компетенция (знания теории и практики кадрового менеджмента).

Социальная компетенция (готовность к участию во взаимодействии).

Методическая компетенция (способность оформлять собственные идеи в виде организационных документов).

Личностная компетенция (готовность к включению в любые ситуации в разных ролях).^[18]

 

Более подробно рассмотрим профессиональную и личностную компетенции.

В практике под профессиональной компетенцией понимается способность работника в совокупности с личными характеристиками выполнять задачи в соответствии с установленными стандартами, которые помогают ему добиваться определенных результатов в работе, необходимых для работодателя.

Американские специалисты по труду, как правило, являются сторонниками «личностного» подхода. Традиционно они ограничивают объем понятия «компетенции» либо качествами личности, либо знаниями, умениями, способностями, и используют аббревиатуру KSAO:

·     Knowledge (знания).

·     Skills (умения).

·     Abilities (способности).

·     Others (иные характеристики) (используются для обозначения физического состояния, поведения и т.п.).

 

В 1996 г. журнал «Competency» сообщил, что в результате исследований ста двадцати шести организаций было выявлено десять самых широко распространенных направлений поведения:

·     коммуникации;

·     ориентация на достижение/результат;

·     концентрация на потребителе;

·     работа в команде;

·     лидерство;

·     планирование и организация;

·     коммерческая/деловая осведомленность;

·     гибкость/адаптивность;

·     развитие других (и себя);

·     решение проблем.

 

Указанные качества необходимы кадровому менеджеру в первую очередь из-за того, что современная управленческая ситуация создает дополнительные нагрузки в профессиональной сфере. Характер этих нагрузок хорошо описывает П. Вейлл, автор оригинальной концепции управления, опубликованной в книге «Искусство менеджмента»:

·     больше отчетности;

·     больше лидерства;

·     больше внимания к коллективной работе;

·     больше контактов;

·     больше условности во власти;

·     больше индивидуальности;

·     больше самоотдачи;

·     больше стрессов;

·     больше внимания к операционному интеллекту.

 

Кроме того, типичными были аналитические способности (постановка диагноза неблагополучия в организации), достижение результатов, настойчивость, эрудиция, навыки планирования и организации и стратегические способности.

Профессиональную компетенцию специалиста по персоналу можно разделить на общие и специальные профессиональные знания, умения, навыки.

К общим профессиональным знаниям, умениям, навыкам относятся мышление, управление, коммуникация, самоорганизация и саморазвитие, сотрудничество, работа с информацией, профессиональная этика.

К специальным профессиональным знаниям, умениям, навыкам отнесены организационное развитие, законодательство, кадровое делопроизводство и кадровый учет, внутренние коммуникации, подбор и адаптация персонала, обучение и развитие персонала, оценка персонала, мотивация и стимулирование, организация и оплата труда.

Для того чтобы составить перечень конкретных свойств и качеств кадрового менеджера, адекватных его профессиональной роли, можно воспользоваться классификатором профессий, определяющим следующие позиции:

·     требования к опыту (профессиональная подготовка, опыт практической работы, наличие лицензий и сертификатов);

·     требования к работнику (базовые навыки, кросс-функциональные навыки, знания, образование);

·     характеристики работника (способности, профессиональные ценности и интересы, стиль работы);

·     адаптация к условиям работы (владение профессиональным инструментарием, оборудованием, умение работать в группе).

 

Немаловажную роль в оценке профессиональных качеств кадрового персонала играют образование, то, как давно оно было получено, направленность образовательного учреждения.

Если для работодателя приоритетом являются профессиональные качества работника, то для работника немаловажную роль в его профессиональной деятельности играют личностные качества. Личностные компетенции повышают шансы при трудоустройстве, на успех в любой деятельности.

Личностные качества могут быть результатом не только приобретенного опыта профессиональной деятельности, но и проявлением базовых личностных свойств. К этим качествам относятся:

·     личная порядочность (этичность, добросовестность, рассудительность);

·     продуктивность (целеустремленность, результативность, настойчивость, лояльность, уверенность в себе);

·     командные навыки (командная ориентация, контактность, коммуникабельность, включенность).^[19]

 

Группы компетенций специалистов по управлению персоналом:

·     аналитические способности;

·     стратегическое мышление;

·     способности к обучению и самообучению;

·     гибкость;

·     способность адаптироваться к ситуации;

·     креативность;

·     ориентация на результат, достижения;

·     умение слышать других, принимать обратную связь;

·     работа в команде;

·     влияние, умение убеждать;

·     способность обучать;

·     личная энергия и эффективность;

·     профессиональная этика;

·     способность разрешать конфликты;

·     умение управлять проектами;

·     делегирование полномочий оперативного управления;

·     навыки презентаций, переговоров;

·     принятие решений, отнесенных к компетенции;

·     умение управлять временем;

·     клиентоориентированность;

·     кропотливость;

·     упорство.

 

Компетенции специалистов кадровой службы группируются как по данным группам, так и по характеру решаемых задач и месту в структуре кадровой службы (табл. 7).

 

Таблица 7.

 

Профессиональные компетенции менеджера по персоналу^[20]

 

 

Профессиональные и личностные компетенции работников кадровых служб организаций представлены в табл. 8.

 

Таблица 8.

 

Профессиональные и личностные компетенции работников кадровых служб организаций

 

 

Вопрос 2. Профессиональные роли работников кадровой службы.

 

Существуют разные классификации ролей работников кадровой службы. Наиболее распространенная из них приведена ниже.

Кадровый стратег – член управленческой команды, отвечающий за разработку кадровой стратегии, организационные механизмы ее обеспечения, системы управления и руководства службами, осуществляющими функции кадрового менеджмента.

Руководитель службы управления персоналом – организатор работы кадровых подразделений.

Кадровый технолог – разработчик и реализатор творческих подходов в специфических для менеджера по персоналу областях деятельности, компетентный в специальных и технологических знаниях, способный привлекать к работе внутренние и внешние ресурсы и использовать их для решения профессиональных задач максимально эффективно.

Кадровый инноватор – лидер-разработчик инновационных проектов в области кадрового менеджмента, требующих большого внимания и тщательной проработки.

Исполнитель – специалист, осуществляющий оперативную кадровую работу.

Кадровый консультант – специалист, имеющий панорамное видение ситуации в организации, обладающий практическими навыками в области управления персоналом, навыки эксперта, связанные с развитием организационно кадрового потенциала.

Данный набор ролей является, с одной стороны, ролевым набором для управленческой команды, с другой стороны, ролевым набором для специалиста.

Чем крупнее организация, больше уровней в структуре КС и единиц в ее составе, тем дифференцирование роли сотрудников. Чем меньше организация, тем смешаннее роли сотрудников.

Существуют и другие классификации ролей, которые выполняют работники службы персонала в организации:

Стратегический партнер.

Исполнение роли стратегического партнера может проявляться в принятии ответственности за создание соответствующей организационной структуры, обновление ее элементов, моделирование бизнес-процессов, а также в осуществлении организационного аудита, в частности аудита занятости, сосредоточенного на выявлении узких мест, которые негативно влияют на нормальную деятельность организации. Показателем является план стратегических работ в кадровой сфере.

 

Административный эксперт.

Эта роль заключается в специфическом способе выполнения административной функции путем переноса центра тяжести с выполнения рутинных работ на инициирование их творческих изменений. Измеряемым эффектом является современная инфраструктура, которая создает условия для достижения высокой эффективности труда. Речь идет о повышении эффективности собственной деятельности и деятельности других организационных звеньев.

 

Интегратор интересов различных групп.

Данная роль означает, что менеджеры и специалисты кадровой службы должны уметь создавать условия, побуждающие работников к соучастию в делах организации, достижении высоких результатов труда. Результатом является уровень привлечения работников и их компетентности с точки зрения существующих и будущих требований организации.

 

Внутренний советник.

Эта роль возникает из понимания места кадровой службы как своеобразного центра услуг, предлагаемых компетентными специалистами для других подразделений (субъектов), участвующих в процессе управления персоналом. Используя знания, касающиеся экономических, правовых, технических и социальных аспектов управления персоналом в организации как методическую услугу для линейных руководителей, специалисты по управлению персоналом способствуют успешному достижению целей, которые определяют кадровую стратегию.

 

Инициатор изменений.

Данная роль является новой для специалистов по управлению персоналом. Она предполагает активное участие специалистов и менеджеров персонала в формировании культуры организации. Предполагает активное участие специалистов и менеджеров персонала в формировании культуры организации, постоянный анализ уровня культуры собственной организации, исследование характера необходимых изменений в ней, введение новых элементов.

 

Эксперт по проблемам глобализации.

Менеджеры по управлению персоналом должны осознавать сущность глобализации, адаптировать стратегию и процессы управления персоналом с требованиями глобального рынка и специфических локальных рынков труда, обеспечивать организацию работниками, имеющими глобальную компетенцию и могущими эффективно ее применять.^[21]

 

Профессионально-ролевой профиль – набор ролей, используемых конкретным специалистом кадровой службы для решения профессиональных задач. Каждая позиция в структуре службы персонала может предполагать освоение как одной, так и нескольких ролей (при этом в ролевом наборе специалиста каждая из ролей может быть выражена более или менее ярко).

Кодекс профессиональной этики работников кадровой службы утверждается руководителем организации. Этические требования сочетаются с личностными чертами человека (этичностью, гибкостью, дипломатичностью, тактичностью, рассудительностью, настойчивостью, преданностью организации, увлеченностью работой, ответственностью, коммуникабельностью, контактностью, доброжелательностью, командной ориентацией, умением слушать, целеустремленностью, выдержкой, принципиальностью, честностью, требовательностью, добротой, демократичностью, достоинством, уважением других, справедливостью, порядочностью, организованностью).

 

Литература по теме:

 

Основная литература:

1.  Алавердов А.Р. Управление человеческими ресурсами. – 2-е изд. перераб. и доп. – М.: Московский финансово-промышленный университет «СИНЕРГИЯ», 2012. – 656 с. – (Университетская серия).

 

Дополнительная литература:

1.  Егоршин А.П. Управление персоналом: учебник / А.П. Егоршин; рек. Мин-вом образования РФ для студ. вузов по экон. спец. – 7-е изд., доп. и перераб. – Н. Новгород: НИМБ,2010. – 1100 с.

2.  Кибанов А.Я., Коновалова В.Г., Ушаков М.В. Служба управления персоналом: учеб. пособие. – М.: Кнорус, 2010. – С. 54–62.

3.  Самоукина Н.В. Настольная книга директора по персоналу. – М.: Эксмо, 2009. – 528 с.

4.  Управление персоналом: учеб. пособие / Под ред. В.П. Бычкова. – М.: ИНФРА-М, 2013. – 236 с.

 

Интернет-ресурсы:

1.  Бизнес-портал – http://www.aup.ru.

2.  Официальный сайт национального союза кадровиков – http://www.kadrovik.ru.

 

Практические задания:

 

Задание 1.

Опишите систему профессиональных и личностных компетенций сотрудника кадрового подразделения, заполните таблицу.

 

 

Задание 2.

Опишите содержание ключевых ролей работника кадрового подразделения.

 

 

Задание 3.

Перечислите этические требования к работникам кадровой службы.