Курс «Кадровая служба современной организации» – один из основополагающих предметов в программе подготовки специалистов по специальности «Менеджмент организации», поскольку кадровая служба современной организации является основным подразделением, организующим кадровое направление ее деятельности, отвечающим за формирование и реализацию кадровой политики. Наличие компетенций в данной области дает специалистам возможность, как эффективного управления кадровым подразделением, так и эффективного управления организацией по кадровому направлению ее деятельности.

При изучении курса предусматривается рассмотрение актуальных теоретических концепций, особенностей их методического и инструментального оснащения; постоянное соотнесение теоретических концепций с практикой; сравнительное использование опыта, советских предприятий и современного российского бизнеса в методических разработках в области работы кадровой службы.

Изучение дисциплины «Кадровая служба современной организации» предполагает чтение лекций, проведение семинарских занятий, ситуационных практикумов, практикумов по решению задач, а также самостоятельную работу по предложенному списку литературы.

Цели и задачи курса

Цель курса:

Формирование у студентов базовой системы знаний и навыков в области работы кадровой службы современной организации, особенностей основных направлений ее деятельности. Обеспечить (совместно с материалами других учебных курсов) его подготовку к эффективному выполнению своих задач, как в качестве работника кадрового подразделения, так и в качестве любого работника современной организации взаимодействующего с кадровой службой.

Задачи изучения дисциплины:

· формирование у студентов комплексных знаний о сущности, основных направлениях деятельности, принципах функционирования кадровой службы современной организации и ее месте в системе организационного менеджмента.

· развитие навыков по использованию теоретического материала из области основных направлений функционирования кадровой службы современной организации на практическом уровне.

· ознакомить с основным понятийным аппаратом деятельности кадровой службы современной организации;

· сформировать базисные представления о роли и назначении кадровой службы в реализации кадрового направления деятельности организации и решения задач кадрового менеджмента;

· изучить структуру, систему внутренних и внешних коммуникаций и основные направления деятельности службы персонала современной организации;

· проанализировать технологию работы кадровой службы современной организации;

· изучить методы решения функциональных задач службы управления персоналом современной организации;

· сформировать представления о системе компетенций работника кадровой службы.

Требования к уровню освоения содержания курса

Успешно изучив дисциплину, студент должен:

Знать:

· специфику работы кадровой службы современной организации (КССО);

· принципы построения работы кадровой службы;

· методические требования к работе кадровой службы;

· правовую основу деятельности кадровой службы;

· типовую структуру КССО;

· систему внутренних и внешних коммуникаций КССО;

· основные направления деятельности КССО и функциональные задачи по каждому направлению;

· роль и значение кадровой службы в разработке и реализации кадровой политики;

· профиль профессиональных и личностных компетенций работника кадровой службы;

· этические нормы функционирования кадровой службы.

Уметь:

· описать, проанализировать структуру кадровой службы конкретной организации;

· описать, проанализировать и при необходимости скорректировать систему внутренних и внешних коммуникаций службы персонала организации;

· определить сильные и слабые аспекты функционирования службы персонала;

· определить степень эффективности решения функциональных задач;

· вносить корректировки в способы решения отдельных функциональных задач;

· грамотно применять принципы работы кадровой службы;

· грамотно использовать методические требования построения работы кадровой службы;

· уметь оценить себя и других с точки зрения соответствия профилю профессиональных и личностных компетенций работника кадровой службы.

Приобрести навык:

· использования теоретических знаний при построении и корректировке работы службы персонала на практическом уровне;

· используя полученные знания наиболее эффективно организовывать работу кадровой службы организации и свою деятельность в рамках этой службы;

· оценки и подготовки рекомендаций по вопросам эффективности функционирования кадровой службы современной организации.

Тема 1. Кадровая служба современной организации в системе управления персоналом

Цели изучения темы:

· формирование общетеоретических знаний о кадровой службе современной организации как одной из базовых категорий системы управления персоналом организации, одновременно одном из ресурсных рынков, необходимых для функционирования любого хозяйствующего субъекта.

Задачи изучения темы:

· ознакомление с понятиями: «кадровая служба современной организации», «система управления персоналом»;

· получение знаний о принципах работы и методических требованиях КССО;

· получение представления об основных направлениях деятельности КССО.

Успешно изучив тему Вы

получите представление:

· о системе управления персоналом;

· о месте КССО в системе управления персоналом;

· о роли КССО в системе управления персоналом.

будете знать:

· принципы работы КССО;

· основные направления деятельности КССО.;

· методические требования к организации работы КССО.

Вопросы темы:

Вопрос 1. Роль и место КССО в системе управления персоналом.

Вопрос 2. Принципы работы КССО.

Вопрос 3. Методические требования к организации работы КССО.

Вопрос 4. Направления деятельности КССО.

Теоретический материал по теме

Вопрос 1. Роль и место КССО в системе управления персоналом.

Система управления персоналом организации - система, в которой реализуются функции управления персоналом, включает подсистему общего и линейного руководства и ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций.

Система управления персоналом организации включает комплекс взаимосвязанных видов деятельности, каждый из которых отдельно и все вместе чрезвычайно важны для организации:

1. Определение потребности в рабочих, инженерах, менеджерах различной квалификации, исходя из стратегии деятельности фирмы.

2. Анализ рынка труда и управление занятостью.

3. Отбор и адаптация персонала.

4. Планирование карьеры сотрудников фирмы, их профессионального и административного роста.

5. Обеспечение рациональных условий труда, в том числе благоприятной для каждого человека социально-психологической атмосферы.

6. Организация производственных процессов, анализ затрат и результатов труда, установление оптимальных соотношений между количеством единиц оборудования и численностью персонала различных групп.

7. Управление производительностью труда.

8. Разработка систем мотивации эффективной деятельности.

9. Обоснование структуры доходов, степени их дифференциации, проектирование систем оплаты труда.

10. Организация изобретательской и рационализаторской деятельности.

11. Участие в проведении тарифных переговоров между представителями работодателей и работополучателей.

12. Разработка и осуществление социальной политики предприятия.

13. Профилактика и ликвидация конфликтов.

Кадровая служба современной организации – это совокупность специализированных структурных подразделений в сфере управления предприятием вместе с занятыми в них должностными лицами (руководители, специалисты, исполнители), призванными управлять персоналом в рамках избранной кадровой политики.

Кадровая служба современной организации представляет собой самостоятельное структурное подразделение коммерческой либо некоммерческой организации, главными направлениями деятельности которой являются:

· документирование трудовых отношений;

· осуществление работы по подбору, расстановке и использованию рабочих и специалистов;

· формирование стабильно работающего трудового коллектива;

· создание кадрового резерва;

· организация системы учета кадров.

Роль деятельности кадровой службы в общей системе управления обуславливается ее функциями, основой которых является деятельность, связанная с документированием трудовых отношений и организацией работы с персоналом.

Документирование трудовых отношений – это основа информационного ресурса и управления персоналом организации.

Вопрос 2. Принципы работы КССО.

Принципы работы кадровой службы современной организации формируются на основании задач:

1. Обеспечение организации квалифицированными кадрами.

2. Создание необходимых условий для эффективного использования знаний, навыков и опыта работников.

3. Совершенствование системы оплаты труда и мотивации.

4. Повышение удовлетворенности трудом всех категорий персонала.

5. Предоставление работникам возможностей для развития, повышения квалификации и профессионального роста; стимулирование творческой активности.

6. Формирование и сохранение благоприятного морально-психологического климата.

7. Совершенствование методов оценки персонала; управление внутренними перемещениями и карьерой сотрудников.

8. Участие в разработке организационной стратегии.

Исходя из поставленных задач, принципами построения современной системы кадровой службы считаются:

1. Эффективность подбора и расстановки сотрудников.

2. Справедливость оплаты труда и мотивации, вознаграждение не только за индивидуальные, но и коллективные достижения.

3. Продвижение работников в соответствии с результатами труда, квалификацией, способностями, личными интересами, потребностями организации.

4. Быстрое и эффективное решение личных проблем.

Вопрос 3. Методические требования к организации работы КССО.

1. Четкое организационное построение работы отделов кадров. Реализуется выбором наиболее рациональной формы организации документирования, делопроизводства.

2. Правильное разграничение функций между отдельными исполнителями и подразделениями по их квалификации. Реализуется внедрением современных методов ведения делопроизводства. Обеспечивается разработкой и внедрением нормативных документов, стандартов, должностных инструкций, особое внимание уделяется

на правильную разработку должностных инструкций.

3. Правильное нормирование труда работников кадровых служб. Обеспечивается нормальной загрузкой работников в течение рабочего дня, недели, месяца, года при нормальной напряженности труда на каждом рабочем месте.

4. Постоянное повышение квалификации и культуры работы персонала кадровых служб. Реализуется путем создания курсов, семинаров непосредственно на производстве с отрывом или без отрыва от работы, так и путем направления работников на курсы повышения квалификации в институты, университеты и другие организации, а также путем организации стажировок, в том числе на зарубежные предприятия и в организации.

5. Рациональная организация рабочих мест и обеспечения благоприятных условий труда. Рабочее место каждого работника отдела кадров должно быть организовано надлежащим образом, чтобы умственные и физические усилия специалиста направлялись на выполнение трудовых функций, а не на преодоление неудобств в работе.

Вопрос 4. Направления деятельности КССО.

1. Широкое внедрение активных методов поиска и целенаправленной подготовки, нужных для предприятия и отрасли работников.

В данном направлении основной формой привлечения необходимых специалистов и квалифицированных рабочих для предприятий должны стать договоры с учебными заведениями. Актуальна опережающая подготовка рабочих и специалистов для освоения новой техники и технологии в отраслях народного хозяйства, что требует от кадровых служб совершенствования планирования подготовки кадров.

2. Повышение качества работы организаций.

Данное направление деятельности современной кадровой службы строиться на таких организационных формах, как планирование деловой карьеры, подготовка кандидатов на выдвижение по индивидуальным планам, ротационные передвижения руководителей и специалистов, обучение на специальных курсах и стажировка на соответствующих должностях.

3. Активизация деятельности кадровых служб по стабилизации трудовых коллективов, повышению трудовой и социальной активности работников.

В реализации данного направления актуальны приемы совершенствования социально-культурных и нравственно-психологических стимулов; обеспечения социальных гарантий трудящихся в области занятости, что требует от работников по кадрам соблюдения порядка трудоустройства и переобучения высвобождаемых работников, предоставления им установленных льгот и компенсаций.

4. Переход от преимущественно административно-командных методов управления кадрами к демократическим формам оценки, подбора и расстановки, широкой гласности в кадровой работе.

Кадровые службы предприятий в современных условиях становятся органами организационно-методического обеспечения выборности и конкурсности, периодической отчетности должностных лиц перед трудовыми коллективами, что потребует от работников по кадрам умения применять методы психологического тестирования, социологические методы изучения общественного мнения, оценки изучаемого кандидата на выдвижение его коллегами, подчиненными и др.

Практические задания:

Задание 1.

Заполните правый столбец таблицы, дав определение понятиям, обозначенным в левом столбце.

Понятия	Определение понятий
Система управления персоналом
Документирование трудовых отношений
Кадровая служба организации

Задание 2.

Определите принципы функционирования КССО, исходя из задач, заполните таблицу.

Задачи КССО

Принципы функционирования КССО

1. Обеспечение организации квалифицированными кадрами.

2. Создание необходимых условий для эффективного использования знаний, навыков и опыта работников.

3. Совершенствование системы оплаты труда и мотивации.

4. Повышение удовлетворенности трудом всех категорий персонала.

6. Формирование и сохранение благоприятного морально-психологического климата.

8. Участие в разработке организационной стратегии.

Задание 3.

Заполните приведенную ниже таблицу, отражающую основные методические требования к работе КССО.

Методические требования к работе КССО

Основные формы реализации

методических требований к работе КССО

Контрольные вопросы:

1. Раскройте роль и содержание деятельности КССО в общей системе управления организацией.

2. Раскройте основное методическое требование, исполнение которого необходимо для обеспечения нормативной загрузку работников в течение рабочего дня, недели, месяца, года на каждом рабочем месте.

3. Могут ли общие цели организации влиять на формирование принципов функционирования КССО.

4. Назовите принципы работы кадровой службы, формирующие повышение качества работы организаций.

5. Раскройте актуальность планомерной работы с руководящими кадрами и резервом на выдвижение.

Перечень литературы:

1. Алавердов А.Р. Управление персоналом: учебное пособие. - М., Маркет ДС, 2007.

2. Анисаов Л.М. Организация работы кадровых служб / Анисаов Л.М., И.П.Терехов. - Минск: Часта, ин-т упр. И препр., 2009

3. Управление персоналом: учебник/ под ред. Т.Ю. Базарова и Б.Л. Еремина. - М.: ЮНИТИ, 2002

4. Янковская Л.Ф., О должностях служащих кадровых служб: менеджер по персоналу и специалист по кадрам/ Л.Ф. Янковская // Отдел кадров.-2005- №7(30).-С.12-17.

5. http://www.kadrovik.ru - официальный сайт национального союза кадровиков.

6. http://www.hro.ru/hrm/ - журнал для менеджеров по персоналу.

7. http://www.aup.ru/ - бизнес-портал.

Тема 2. Место КССО в иерархии управления и системе внешних и внутренних коммуникаций организации

Цель изучения темы:

· определение места КССО в иерархии управления и системе внешних и внутренних коммуникаций организации.

Задачи изучения темы:

· ознакомление с понятиями «организационная структура», «система внешних коммуникаций КССО» и «система внутренних коммуникаций КССО»;

· получение представления о структурном местоположении и типовой структуре КССО;

· получение знаний о системе внешних и внутренних коммуникаций КССО.

Успешно изучив тему Вы

получите представление:

· о месте КССО в организационной структуре современной организации;

· о принципах формирования структур КССО;

· об основных структурных единицах КССО.

будете знать:

· задачи основных подразделений КССО;

· основные задачи системы внешних коммуникаций КССО;

· основные задач, решаемые при построении системы внутренних коммуникаций КССО.

Вопросы темы:

Вопрос 1. КССО в организационной структуре современной организации.

Вопрос 2. Типовая структура КССО.

Вопрос 3. Система внешних коммуникаций КССО.

Вопрос 4. Система внутренних коммуникаций КССО.

Теоретический материал по теме

Вопрос 1. КССО в организационной структуре современной организации.

Организационная структура – совокупность взаимосвязанных подразделений системы, сформированных посредством целей и задач, поставленных перед организацией, а также распределением функций между ними. Структурное местоположение кадровой службы зависит от степени развития и особенностей организации.

Во многих организациях кадровые службы структурно разобщены с отделами организации труда и заработной платы, отделами охраны труда и техники безопасности, юридическими службами и другими подразделениями, которые выполняют функции управления персоналом, что отражено в типичной структуре управления.

Вариант 1. Структурная подчиненность кадровой службы руководителю по администрированию, то есть выполнение задач службой персонала рассматривается в рамках штабного подразделения функциональной подсистемы (администрирование).

Рисунок 1.

Вариант 2. Структурное подчинение кадровой службы в качестве штабного отдела общему руководству организации. Такая структура приемлема в небольших организациях на начальных этапах развития, когда руководство четко не определило статус кадровой службы.

Рисунок 2.

Вариант 3. Структурная подчиненность кадровой службы в качестве штабного органа высшему руководству. Данный вариант наиболее приемлем в тех случаях, когда руководитель пытается поднять статус кадровой службы.

Рисунок 3.

Вариант 4. Организационное включение кадровой службы в руководство организацией. Этот вариант является наиболее типичным для развитых организаций. Подсистема управления персоналом является равнозначной подсистемой в ряду остальных подсистем управления.

Рисунок 4.

Вариант 5. Организационная структура кадровой службы в крупной организации.

Рисунок 5.

Важным этапом построения организационной структуры является формирование связей между подсистемами:

· линейное подчинение (непосредственно административное),

· функциональные связи (консультирование смежного подразделения, методическое обеспечение),

· соисполнительство, функциональное обслуживание (подготовка информации, например, для смежного подразделения по обеспечению процесса принятия управленческого решения).

Вопрос 2. Типовая структура КССО.

Традиционная модель кадровой службы организации в условиях рыночной экономики, не справляющаяся с задачами конкурентной борьбы во всех ее проявлениях, в том числе в борьбе за качество и профессионализм рабочей силы, сегодня подвергается резкому изменению.

В связи с этим необходимо создавать новые структуры КССО, основными принципами, формирования которых являются:

· ориентация на высококвалифицированную и инициативную рабочую силу, интегрированную в системе производства;

· непрерывность процесса обогащения знаний и квалификации;

· гибкость организации труда;

· делегирование ответственности сверху вниз;

· партнерские отношения между участниками производства;

· новая организационная культура, ориентированная на работников.

Важным этапом построения организационной структуры является формирование кадровой службы организации.

КССО формируется из основных и вспомогательных подразделений.

Данные подразделения концентрируют свою работу на самостоятельных направлениях кадровой работы и тесно взаимодействуют между собой в процессе повседневной деятельности. Численный состав КССО характеризуется общим количеством работников данного подразделения, а также количественным соотношением их основных категорий — руководителей, специалистов и исполнителей (как в составе кадровой службы в целом, так и в составе его внутренних структурных единиц).

Внутренняя структурная единица КССО — «базовая структурная единица» или мини-подразделение в составе основного структурного подразделения кадровой службы организации (группа, сектор и т. п.).

Численность таких мини-подразделений обычно не превышает 2—5 работников-специалистов, один из которых по совместительству выполняет также административные функции, являясь для остальных работников непосредственным начальником.

Наличие мини-подразделений в структуре кадрового органа наиболее характерно для предприятий с численностью персонала от 500 до 1000 человек.

КССО состоит из следующих структурных единиц:

· служба привлечения персонала и мониторинга;

· служба развития персонала;

· служба оценки персонала;

· служба кадрового учета и делопроизводства;

· юрист;

· психолог.

Задачи службы привлечения и мониторинга персонала:

· согласование требований к должностям, описание вакансий;

· проведение подбора персонала: размещение вакансий, выбор кандидатов, проведение собеседований и оценки;

· участие в мониторинге и обновление ДИ;

· участие в составлении профессиограмм;

· участие во внутренних исследованиях;

· участие в работах по корректировке корпоративной культуры;

· подбор персонала в зависимости от потребности организации, необходимого профессионального уровня, с учетом соответствия его профессиональным ценностям и корпоративной культуре организации;

· выбор оптимального способа подбора и отбора для каждой позиции (собственными силами или с привлечением внешних специалистов);

· обеспечение взаимодействия с непосредственными руководителями при определении потребности в кадрах и разработке профессиограмм, при выборе кандидатов из прошедших первичный отбор.

Задачи службы развития персонала:

· составление плана обучения;

· составление программ обучения;

· проведение тренингов и семинаров;

· участие в планировании карьеры сотрудников;

· организация получения обратной связи по результатам обучения;

· организация системы обучения в организации, обеспечение принципа постоянного развития;

· выделение развития и обучения в отдельную функцию в службе персонала;

· организация взаимодействия с непосредственными руководителями по развитию персонала;

· оценка эффективности мер по развитию персонала.

Задачи службы оценки персонала:

· организация проведения внутренних исследований (мониторинг удовлетворенности трудом);

· оценка эффективности обучения;

· курирование работ по корректировке корпоративной культуры:

· организация выпуска корпоративной газеты, проведения корпоративных мероприятий, соревнований.

Задачи службы кадрового учета и делопроизводства:

· формирование системы;

· документирования в организации;

· ведение утвержденного штатного расписания;

· ведение должностных инструкций;

· ведение журнала учета и выдачи трудовых контрактов и доп. соглашений к ним;

· ведение договоров подряда с внештатными работниками предприятия;

· ведение личных карточек сотрудников Т-2 или установленного образца;

· ведение графика отпусков сотрудников;

· ведение документов правил внутреннего трудового распорядка;

· ведение положения по оплате труда сотрудников;

· ведение положения об охране труда;

· ведение приказа о назначении лица, ответственного за охрану труда;

· ведение журнал движения трудовых книжек сотрудников;

· оформление трудовых книжек (выдача и внесение записей, предоставление выписок по требованию контролирующих органов и сотрудников);

· ведения учета приказов по кадровому составу (прием, увольнение сотрудников, очередные и учебные отпуска, переводы с одной должности на другую и совмещение профессий, утверждение и изменения штатных расписаний, изменение заработной платы, направление работников в командировки и прочее.

Задачи юриста в рамках КССО:

· защита прав сотрудников;

· составление трудовых контрактов (договоров) с сотрудниками, как принимаемыми в штат организации (срочных и бессрочных), так и с совместителями;

· контроль за соблюдением законодательства;

· решение правовых вопросов трудовых отношений;

· согласование распорядительных документов.

Задачи психолога в рамках КССО:

· разработка и применение методов психологической поддержки;

· мониторинг состояния персонала;

· профилактика конфликтов и управление ими;

· профилактика стрессов, повышение стрессоустойчивости;

· разработка и внедрение системы моральной мотивации.

Вопрос 3. Система внешних коммуникаций КССО.

Система внешних коммуникаций кадровой службы организации – это контролируемое перемещение процесса передачи информации в результате взаимодействия с другими системами.

Цель системы внешних коммуникаций службы персонала – упорядочивание всех потоков информации, перемещающихся по организации таким образом, чтобы никакие данные не терялись.

Внешние коммуникации кадровой службы служат следующим задачам:

· мониторинг правовой среды (законы, указы и т.д.);

· мониторинг экономической среды (консалтинговые структуры в сфере кадрового управления, конкуренты, зарплатный рынок );

· мониторинг социальной среды (демография, менталитет, основные ценности и предпочтения).

Внешняя система коммуникаций кадровой службы формируется в результате глобальных целей и задач, поставленных руководством организации, и представлена взаимодействием со следующими направлениями:

1. Взаимодействие с государственными органами.

Данное направление обращено к экономическому, социальному и политическому окружению организации. Задачей коммуникативного взаимодействия с органами государственной власти является обеспечение совместной работы с государственными структурами, обществом, действием в структуре общей экономической системы.

2. Взаимодействие с консалтинговыми структурами.

К консалтинговым структурам в области кадрового управления и делопроизводства относятся организации, предоставляющие на рынке готовую продукцию или услуги в данной области. Задачей коммуникативного взаимодействия с консалтинговыми структурами в области кадрового управления и делопроизводства является обеспечение совместной работы в случае возникновения необходимости в дополнительных услугах.

3. Взаимодействие с конкурентами.

Отношения с конкурентами являются непростыми в коммуникационно-психологическом смысле, организационном, структурном построении. Конкуренты кадровой службы современной организации - это все компании, формирующие рынок спроса и предложения в области управления кадровым составом и кадровым потенциалом организации.

В результате взаимодействия с конкурентами можно выделить агрессивных, конфликт с которыми максимален, а состязание за потенциальных сотрудников — жесткое, и лояльно соревнующихся, работающих в условиях открытой конкурентной среды.

Вопрос 4. Система внутренних коммуникаций КССО.

Система внутренних коммуникаций кадровой службы организации – это контролируемое перемещение процесса передачи информации в результате взаимодействия с руководством организации и сотрудниками всех должностных категорий.

Цель система внутренних коммуникаций в организации - достижение согласия сторон, в форме межличностных и организационных отношений.

Внутренние коммуникации кадровой службы служат следующим задачам:

· формирование внутренней самоорганизации;

· формирование системы внутреннего обмена идеями и достижениями;

· формирование распорядительно-подотчетных отношений;

· формирование системы обмена информацией по вопросам реализации глобальных целей и задач организации.

В рамках внутренних коммуникаций происходит обмен информацией между КССО и следующими структурными подразделениями:

1. КССО – руководство организации в обратном направлении.

В процессе этого обмена происходит накапливание информации как кадровой службой, так и руководством организации, которая служит дополнительной базой для разработки и принятия управленческих решений. Задачей данного направления коммуникативного взаимодействия служит формирование системы отчетных и распорядительных отношений в рамках поставленных целей руководством данной организации.

2. КССО – руководители подразделений.

Руководители подразделений взаимодействуют с КССО по вопросам координации задач и действий возникающих, в ходе реализации целей организации, непосредственно касающихся персонала, т.е. подбор новых сотрудников, должностные повышения, повышения оплаты труда, формы оплаты труда, дополнительное обучение, управление кадровым резервом. Основная задача при взаимодействии с руководителями подразделений – эффективно распределение ресурсы, координация деятельности рабочих групп, контролирование издержки, решать общих проблем, успешная реализация проектов, утвержденных руководством организации.

3. КССО – финансовое подразделение.

Отношения КССО с финансовым подразделением формируются на основании общих задач данных служб в области управления кадровым составом организации, а именно разработка, утверждение и реализация перспективных форм оплаты труда. Коммуникативные отношения формируются так же по вопросам финансирования программ дополнительного обучения персонала. Задача коммуникативного взаимодействия с финансовым подразделением – обмен информацией, идеями и достижениями в области управления кадровым составом посредством материального и нематериального стимулирования деятельности сотрудников в организации.

4. КССО – служба безопасности.

Коммуникационное взаимодействие со службой безопасности возникает в процессе приема сотрудника на вакантную должностную позицию. Задача КССО сделать обоснованный запрос в службу безопасности организации и получить своевременный ответ для формирования последующего экспертного заключения.

Практические задания:

Задание 1.

Заполните правую часть таблицы, перечислив задачи структурных единиц КССО.

Наименование подразделения	Задачи подразделения
Служба привлечения персонала и мониторинга
Служба развития персонала
Служба оценки персонала
Служба кадрового учета и делопроизводства
Юрист
Психолог

Задание 2.

Заполните правую графу таблицы, отражающую содержание внешних коммуникаций КССО.

Направление внешних коммуникаций	Содержание внешних коммуникаций
КССО – государственные органы
КССО – консалтинговые структуры
КССО – конкуренты

Задание 3.

Заполните правую графу таблицы, отражающую содержание внутренних коммуникаций КССО.

Направление внутренних коммуникаций	Содержание внутренних коммуникаций
КССО – руководство организации
КССО – руководители структурных подразделений
КССО – финансовое подразделение
КССО – служба безопасности

Контрольные вопросы:

1. Раскройте содержание организационной структуры современной организации.

2. Зарисуйте одну из схем, изученных вариантов «Структурной подчиненности КССО» и поясните, для какой организационной структуры, предложенный вариант наиболее актуален, почему.

3. Раскройте основные черты типовой структуры кадровой службы современной организации.

4. Назовите виды внешних коммуникаций

5. Назовите виды внутренних коммуникаций.

Перечень литературы:

1. Беляцкий Н.П. Управление персоналом. – Мн., Книжный дом, 2005. – 352 с.

2. Кулапов М.Н. Управление кадрами: в помощь начинающему руководителю: Учебное пособие/ М.Н. Кулапов. - Москва: Дашков и К, 2005.

3. Осипов К. Кадровое делопроизводство// Управление персоналом, 2007.-№19(173)

4. http://www.kadrovik.ru - официальный сайт национального союза кадровиков.

5. http://www.hro.ru/hrm/ - журнал для менеджеров по персоналу.

6. http://www.aup.ru/ - бизнес-портал.

Тема 3. Место и роль кадровой службы современной организации в формировании и реализации кадровой политики

Цель изучения темы:

· раскрытие содержания кадровой политики организации, этапов формирования и критериев оценки.

Задачи изучения темы:

· ознакомление с понятиями «кадровая политика», «количественный состав персонала» и «качественный состав персонала персонала»;

· определение целей, принципов формирования кадровой политики;

· получение знаний о формировании системы оценки кадровой политики.

Успешно изучив тему, Вы

получите представление:

· о кадровой политике, как основном направлении КССО;

· об основных аспектах формирования кадровой политики;

· о критериях оценки кадровой политики.

будете знать:

· основные документы, отражающие кадровую политику КССО;

· типы кадровой политики;

· этапы формирования кадровой политики.

Вопросы темы:

Вопрос 1. Основные понятия и категории кадровой политики современной организации.

Вопрос 2. Этапы формирования кадровой политики.

Вопрос 3. Критерии оценки кадровой политики.

Теоретический материал по теме

Вопрос 1. Основные понятия и категории кадровой политики современной организации.

Кадровая политика – основное направление кадровой работы, совокупность методов, форм, принципов, организационного механизма по выработке целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, на создание квалифицированного и высокопроизводительного сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка с учетом стратегии развития организации.

Через кадровую политику осуществляется реализация целей и задач управления персоналом, поэтому ее считают ядром системы управления персоналом.

Кадровая политика формируется руководством организации, реализуется кадровой службой в процессе выполнения ее работниками своих функций.

Она находит свое отражение в следующих нормативных документах:

· Трудовой Кодекс РФ.

· Правилах внутреннего распорядка.

· Коллективный договор.

Цели кадровой политики:

1. выполнение предусмотренных Конституцией прав и обязанностей граждан в трудовой области, соблюдение положений законов о труде, соблюдение типовых правил внутреннего распорядка;

2. бесперебойное и качественное обеспечение организации необходимым числом работников соответствующей профессии и квалификации;

3. рациональное использование кадрового состава;

4. формирование и поддержание работоспособности дружных производственных коллективов, поддержание корпоративного духа;

5. развитие внутрипроизводственной демократии;

6. разработка критериев и методики подбора, отбора, обучения и расстановки квалифицированных кадров, повышение квалификации работников;

7. разработка теории управления персоналом.

Принципы формирования кадровой политики:

· принцип научности;

· принцип комплексности;

· принцип системности;

· принцип учета;

· принцип эффективности.

Выделяют два основания для типологии:

Первое основание связано с уровнем осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий и, связанным с этим уровнем, непосредственного влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию в организации.

По данному основанию можно выделить следующие типы кадровой политики:

· пассивная;

· реактивная;

· превентивная;

· активная.

Пассивная кадровая политика.

Характерны следующие черты:

· отсутствие прогноза кадровых потребностей;

· отсутствие средств оценки труда и персонала;

· отсутствие диагностики кадровой ситуации в целом;

· руководство работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации.

Реактивная кадровая политика.

Характерны следующие черты:

· руководство осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом;

· предпринимает меры по локализации кризиса;

· кадровые службы располагают средствами диагностики существующей ситуации;

· располагают средствами адекватной экстренной помощи;

· проблемы выделяются и рассматриваются в программах развития предприятия;

· основные трудности возникают при среднесрочном прогнозировании.

Превентивная кадровая политика.

Характерны следующие черты:

· организация, не имеет средств для влияния на кадровую службу;

· КССО располагает средствами диагностики персонала;

· КССО располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период;

· в программах развития организации содержатся краткосрочный и среднесрочный, качественный и количественный прогнозы потребности в кадрах;

· сформулированы задачи по развитию персонала.

Активная кадровая политика.

Характерны следующие черты:

· руководство имеет прогноз;

· руководство имеет средства воздействия на ситуацию;

· КССО разрабатывает антикризисные кадровые программы;

· КССО проводит постоянный мониторинг ситуации и корректирует исполнение; программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуацией.

Механизмы, которыми может пользоваться руководство в анализе ситуации, могут быть как рациональными (осознаваемыми), так и нерациональными (мало поддающимися алгоритмизации и описанию).

В соответствии с этим мы можем выделить два подвида активной кадровой политики: рациональную и авантюристическую.

Авантюристическая кадровая политика.

Характерны следующие черты:

· руководство предприятия не имеет качественного диагноза;

· руководство предприятия не имеет обоснованного прогноза развития ситуации;

· КССО не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала;

· в программы развития предприятия включены планы кадровой работы;

· ориентированные на достижение целей;

· план работы с персоналом строится на эмоциональном, мало аргументированном, представлении о целях работы с персоналом.

Рациональная кадровая политика.

Характерны следующие черты:

· руководство предприятия имеет качественный диагноз;

· руководство предприятия имеет обоснованный прогноз развития ситуации и средства для влияния;

· КССО располагает средствами диагностики персонала;

· КССО располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды;

· в программах развития организации содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах (качественной и количественной).

Вторым основанием для дифференциации кадровых политик может быть принципиальная ориентация на собственный персонал или на внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава.

По этому основанию традиционно выделяют два типа кадровой политики — открытую и закрытую.

Открытая кадровая политика

Характерны следующие черты:

· организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне;

· можно начать работать кс самой низовой должности и с должности на уровне высшего руководства;

· организация готова принять на работу любого специалиста, соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственных ей организациях.

Закрытая кадровая политика

Характерны следующие черты:

· организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня;

· замещение происходит только из числа сотрудников организации.

Вопрос 2. Этапы формирования кадровой политики.

В ходе формирования кадровой политики нужно учитывать следующие аспекты:

1. разработка общих принципов кадровой политики, определение приоритетов целей;

2. организационно-штатная политика – планирование потребности в трудовых ресурсах, формирование структуры и штата, назначения, создание резерва;

3. информационная политика – создание и поддержка системы движения кадровой информации;

4. финансовая политика – формирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы стимулирования труда;

5. политика развития персонала – обеспечение программы развития, профориентация и адаптация сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации;

6. оценка результатов деятельности – анализ соответствия кадровой политики и стратегии организации, выявление проблем в кадровой работе, оценка кадрового потенциала.

Рисунок 6.

В соответствие с приведенными выше аспектами процесс формирования кадровой политики в организации включает ряд этапов:

Этап 1. Нормирование. Цель: Согласование принципов и целей работы с персоналом с принципами и целями организации, стратегией и этапом ее развития.

Этап 2. Программирование.

Цель: Разработка программ, путей достижения целей кадровой работы, конкретизированных с учетом условий нынешних и возможных изменений ситуации.

Этап 3. Мониторинг персонала.

Цель – разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации

Вопрос 3. Критерии оценки кадровой политики.

Выделяют следующие критерии оценки кадровой политики организации:

1. Количественный и качественный состав персонала.

Количественный состав персонала – состав списочный состав работников организации. Для проведения анализа необходимо подразделять на следующие категории:

1. должностной;

2. гендерный;

3. возрастной.

При расчете количественного должны учитываться следующие факторы:

· общая численность работников организации;

· конкретные условия и специфика организации, связанные со сферой ее деятельности (промышленность, сельское хозяйство, торговля, страховая деятельность), масштабами, наличием разнохарактерных производств, филиалов;

· социальная характеристика организации;

· структурный состав работников организации (наличие различных категорий – рабочих, специалистов, служащих, научных работников), их квалификация;

· степень сложности решаемых задач по управлению персоналом (осуществление стратегического планирования, выработка кадровой стратегии и политики, организация обучения, продвижения и т. д.);

· техническое обеспечение управленческого труда (компьютеры, оргтехника и пр.).

Качественные характеристики персонала представляют собой совокупность профессиональных, нравственных и личностных свойств, являющихся конкретным выражением соответствия персонала тем требованиям, которые предъявляются к должности или рабочему месту.

Всю совокупность качественных характеристик персонала можно условно разделить на три основные группы:

1. способности (уровень образования, объем полученных знаний, опыт работы в определенной сфере профессиональной деятельности, профессиональные навыки);

2. мотивации (сфера профессиональных и личных интересов, стремление сделать карьеру, стремление к власти, готовность к дополнительной ответственности и дополнительным нагрузкам);

3. свойства (способность воспринимать определенный уровень физических, психических или интеллектуальных нагрузок, способность концентрации внимания, памяти и другие личностные свойства, необходимые для выполнения какой-либо работы).

2. Уровень текучести кадров – один из самых показательных критериев кадровой политики предприятия, фиксирующий уровень изменения состава сотрудников вследствие увольнения, перевода.

Факторы, вызывающие движение персонала, разнообразны, имеют разные источники, сила их влияния различна, изменчива и зачастую трудно поддается количественной оценке.

Их можно разделить на три группы:

1. факторы, возникающие на самом предприятии (величина заработанной платы, условия труда, уровень автоматизации труда, перспектива профессионального роста и т.п.);

2. личностные факторы (возраст работников, уровень их образования, опыт работы и т.п.);

3. факторы, внешние по отношению к предприятию (экономическая ситуация в регионе, семейные обстоятельства, появление новых предприятий и т.п.).

Текучесть кадров рассматривается не только как отрицательное явление, но и как положительное.

1. Расширяются возможности работника, и увеличивается его способность к адаптации.

2. Коллектив предприятия «освежается», происходит приток новых людей, а, следовательно, новых идей.

3. Гибкость проводимой политики, оценивается исходя из ее характеристик: стабильности или динамичности. Кадровая политика должна динамично перестраиваться под воздействием меняющихся условий и обстоятельств.

4. Степень учета интересов работника / производства и т.д. Степень учета интересов работника рассматривается в сравнении со степенью учета интересов производства. Исследуется наличие или отсутствие индивидуального подхода к работникам предприятия.

Практические задания:

Задание 1.

Заполните правую часть таблицы, охарактеризовав виды КССО.

Типы кадровой политики

Характеристика видов КССО

Открытая кадровая политика

Закрытая кадровая политика

Задание 2.

Заполните таблицу, сформулировав основные задачи КССО на каждом этапе формирования кадровой политики.

Этапы формирования кадровой политики (КП)	Цели КССО на каждом этапе
Нормирование
Программирование
Мониторинг персонала.

Задание 3. Заполните правую графу таблицы, отражающую содержание критериев оценки кадровой политики.

Критерии оценки кадровой политики	Содержание
Качественный и количественный состав персонала
Уровень текучести персонала организации
Гибкость проводимой политики
Степень учета интереса работника/организации

Контрольные вопросы:

1. Раскройте цели кадровой политики.

2. Раскройте принципы формирования кадровой политики.

3. Назовите виды кадровой, выделенных на основании уровня осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий.

4. Раскройте факторы, определяющие формирование кадровой политики.

5. Раскройте критерии оценки кадровой политики.

Перечень литературы:

1. Кибанов А.Я. Основы управление персоналом: Учебник, М.: ИНФРА-М, 2008

2. Миляева Л. Кадровая политика (методический инструментарий) //Высшее образование России, 2008. №7.

3. Фролов В.П. Кадровая политика-основа стабильной работы предприятия // Промышленная политика в РФ , 2009. - № 4-5.

4. http://www.hro.ru/hrm - журнал для менеджеров по персоналу.

5. http://www.aup.ru/ - бизнес-портал.

6. http://www.top-personal.ru/ - журнал «Управление персоналом».

7. http://kdelo.ru - журнал «Кадровое дело».

Тема 4. Работа КССО по кадровому планированию, регулированию численности персонала, ведению учета и отчетности по кадровому направлению

Цель изучения темы:

· формирование общего представления о работе КССО по кадровому планированию, регулированию численности персонала, ведению учета и отчетности по кадровому направлению.

Задачи изучения темы:

· ознакомление с понятиями «кадровое планирование», «регулирование численности персонала», «кадровый учет и отчетность»;

· получение знаний о системе кадрового планирования в организации;

· определение основных критериев регулирования численности персонала в организации;

· подробное рассмотрение кадрового учета и отчетности в КССО.

Успешно изучив тему Вы:

получите представление:

· о направлениях деятельности работников КССО по реализации кадрового планирования;

· о направлениях деятельности работников КССО в процессе регулирования численности персонала;

· о направлениях деятельности работников КССО в ходе привлечения кандидатов на трудоустройство.

будете знать:

· основные формы программы регулирования численности персонала;

· основные этапы привлечения кандидатов на трудоустройство;

· основные формы кадрового учета и отчетности.

Вопросы темы:

Вопрос 1. Кадровое планирование.

Вопрос 2. Регулирование численности персонала.

Вопрос 3. Привлечение кандидатов на трудоустройство.

Вопрос 4. Ведение кадрового учета и отчетности.

Теоретический материал по теме

Вопрос 1. Кадровое планирование.

Кадровое планирование – целенаправленная деятельность организации, выраженная в планировании персонала, направленная на предоставление рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве в соответствии с квалификацией и потребностями работников и требованиями организации.

Планирование персонала – это система подбора квалифицированных кадров, при использовании двух видов источников – внутренних (имеющиеся в организации служащие) и внешних (найденные или привлеченные из внешней среды), имеющего своей целью обеспечить потребности организации в необходимом количестве специалистов в конкретные временные рамки.

Цель кадрового планирования – это «перевести» имеющиеся планы организации в конкретные потребности в квалифицированных служащих, т.е. вывести неизвестную величину необходимых работников из наличного уравнения планов организации; и определить время, в которое они будут затребованы.

Основные задачи кадрового планирования:

· разработка процедуры кадрового планирования, согласованной с другими его видами;

· увязка кадрового планирования с планированием организации в целом;

· организация эффективного взаимодействия между плановой группой кадровой службы и плановым отделом организации;

· проведение в жизнь решений, способствующих успешному осуществлению стратегии организации;

· содействие организации в выявлении главных кадровых проблем и потребностей при стратегическом планировании;

· улучшение обмена информацией по персоналу между всеми подразделениями организации.

Процесс кадрового планирования реализуется следующими направлениями деятельности работников КССО:

1. Определение воздействия организационных целей на подразделения организации.

2. Определение будущих потребностей (необходимых квалификаций будущего персонала и общего числа служащих, которые требуются для достижения данной организацией поставленных целей).

3. Определение дополнительной потребности в персонале при учете имеющихся кадров организации

4. Разработка конкретного плана действия по ликвидации потребностей в персонале.

5. Прогнозирование перспективных потребностей организации в персонале (по отдельным его категориям).

6. Изучение рынка труда (рынка квалифицированной рабочей силы) и программы мероприятий по его «освоению».

7. Анализ системы рабочих мест организации.

8. Разработка программ и мероприятий по развитию персонала.

Выделяют следующие виды кадрового планирования:

· планирование потребностей в персонале;

· планирование привлечения (набора) персонала;

· планирование использование и сокращения персонала;

· планирование обучения персонала;

· планирование сохранения кадрового состава;

· планирование расходов на содержание персонала;

· планирование производительности.

Вопрос 2. Регулирование численности персонала.

Регулирование численности персонала – это системное, планомерно организованное воздействие с помощью взаимосвязанных организационно-экономических и социальных мер на процесс формирования, распределения, перераспределения работников на уровне организации (предприятия), на создание условий для использования трудовых качеств работника в целях обеспечения эффективного функционирования организации (предприятия) и всестороннего развития, занятых на нем работников.

Целями регулирования численности персонала организации (предприятия) являются:

· повышение конкурентоспособности организации (предприятия) в рыночных условиях;

· повышение эффективности производства и труда, в частности достижение максимальной прибыли;

· обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива.

Поставленные цели успешно исполняются в рамках программы регулирования численности персонала посредством следующих форм деятельности КССО:

· обеспечение потребности предприятия в рабочей силе в необходимых объемах и требуемой квалификации;

· достижение обоснованного соотношения между организационно-технической структурой производственного потенциала и структурой трудового потенциала;

· полное и эффективное использование потенциала работника и производственного коллектива в целом;

· обеспечение условий для высокопроизводительного труда, высокого уровня его организованности, мотивированности, самодисциплины, выработка у работника привычки к взаимодействию и сотрудничеству;

· закрепление работника на предприятии, формирование стабильного коллектива как условие окупаемости средств, затрачиваемых на рабочую силу (привлечение, развитие персонала);

· обеспечение реализации желаний, потребностей и интересов работников в отношении содержания труда, условий труда, вида занятости, возможности профессионально-квалификационного и должностного продвижения и т.п.;

· согласование производственной и социальных задач (балансирование интересов предприятия и интересов работников, экономической и социальной эффективности);

· повышение эффективности управления персоналом, достижение целей управления при сокращении издержек на рабочую силу.

Персонал – это личный состав или сотрудники учреждения, предприятия, составляющие группу по профессиональным, квалификационным или служебным признакам.

Численность персонала – это количество занятых на предприятии людей.

Численность персонала определяется:

· размерами предприятия;

· структурой;

· объемами производства товаров или услуг;

· трудоемкостью производственных процессов;

· степенью механизации и автоматизации;

· местом расположения;

· наличием людей соответствующих профессий и специальностей.

В характеристику персонала включают:

1. Нормативную численность.

Это определенное и научно обоснованное число работников предприятия.

2. Списочную численность.

Это число официально работающих на данном предприятии людей и числящихся в штате данного предприятия.

3. Явочную численности.

Это число лиц списочного состава, вышедших на работу в данный день (включая находящихся в командировках).

4. Баланс рабочей силы.

Это учет движения персонала, отраженный в документах предприятия — приказах, указаниях и распоряжениях руководства.

5. Оборот пересчета.

Это учет баланса рабочей силы, формирующийся планирующими и кадровыми службами предприятия по числу выбывших и принятых работников.

6. Излишний оборот персонала

Это число выбывших работников по личным причинам, не связанным с общегосударственной или производственной необходимостью по собственному желанию или за нарушение трудовой дисциплины.

7. Необходимый оборот персонала

Это число выбывших работников по общегосударственным или производственным причинам, а также по уважительным причинам, не зависящим от предприятия.

8. Структура персонала.

Структура персонала – это качественный состав работников предприятия (организации), которые различаются по возрасту, полу, образованию, профессии, специальности, квалификации, стажу работы и занимаемым должностям.

Структуру персонала определяют по двум направлениям: статистическому и аналитическому.

В Статистическом отражается характеристика основного и вспомогательного персонала. К основному относят работников, непосредственно участвующих в производстве товаров и услуг. К вспомогательному — работников, обслуживающих деятельность основного персонала.

Статистический подход позволяет выделить группы работников неосновных видов деятельности (ремонтники, охрана, обслуживающие коммунальное хозяйство, социальные структуры и др.)

Аналитическая структура персонала подразделяется на общую и частную.

В общей отражены такие характеристики персонала, как стаж работы, образование, семейное положение, отношение к воинской службе и др.

В частной — показано соотношение численности отдельных групп работников в различных видах труда.

Вопрос 3. Привлечение кандидатов на трудоустройство.

Основная задача этапа привлечения кандидатов – создание достаточно представительного списка квалифицированных кандидатов для последующего отбора.

Главными ограничителями на данном этапе выступают:

1. Бюджет, который организация может израсходовать.

2. Человеческие ресурсы, которыми организация располагает для последующего отбора кандидатов.

Для привлечения кандидатов организация может использовать ряд методов, каждый из которых имеет свои достоинства и недостатки.

1. Поиск внутри организации.

Наиболее распространенными методами поиска внутри организации являются:

· объявления о вакантном месте во внутренних средствах информации;

· обращение к руководителям подразделений с просьбой выдвинуть кандидатов и анализ личных дел с целью подбора сотрудников с требуемыми характеристиками.

Положительные черты:

· не требует значительных финансовых затрат;

· способствует укреплению авторитета руководства в глазах сотрудников;

· не ставит отобранных кандидатов перед необходимостью интеграции в организацию.

Отрицательные черты:

· внутренний поиск часто наталкивается на сопротивление со стороны руководителей подразделений, стремящихся «скрыть» лучших сотрудников и сохранить их «для себя»;

· возможности выбора ограничены числом ее сотрудников, среди которых может не оказаться необходимых людей.

2. Подбор с помощью сотрудников.

Наиболее распространенным методом подбора с помощью сотрудников является обращение с просьбой оказать помощь и заняться неформальным поиском кандидатов среди своих родственников и знакомых.

Положительные черты:

· низкие издержки;

· достижением довольно высокой степени совместимости кандидатов с организацией за счет их тесных контактов с представителями организации.

Отрицательные черты:

· «не формальность» – рядовые сотрудники не являются профессионалами в области подбора кандидатов, не всегда владеют достаточной информацией о рабочем месте;

· вознаграждения и т.д., часто не объективны в отношении потенциала близких им людей;

· приводит к развитию семейственности и кумовства – явлений не способствующих;

· прогрессу организации ни в одном обществе.

3. Объявления в средствах массовой информации – на телевидении, радио, в прессе.

Положительные черты:

· широкий охват населения;

· низкие финансовые затраты.

Отрицательные черты:

· огромный наплыв кандидатов, большинство из которых не будут обладать требуемыми характеристиками;

· разбор заявлений и первичный отбор может превратиться в длительное и трудоемкое мероприятие.

4. Выезд в институты и другие учебные заведения.

Положительные черты:

· организация проводит презентацию компании, организуя выступления руководителей, демонстрацию продукции, видеофильмов организации, отвечая на вопросы студентов и проводя собеседования с будущими выпускниками, заинтересовавшимися их организацией;

· собеседования с представителями компании позволяют создать список кандидатов, степень отбора которых значительно выше, чем при других методах, что сокращает временные и финансовые издержки на последующих стадиях отбора.

Отрицательные черты:

· область применения данного метода ограниченна определенным типом кандидатов – молодых специалистов.

5. Государственные агентства занятости.

В РФ Государственные агентства занятости, называются Федеральными бюро по трудоустройству, существуют в каждом административном округе – республиках, областях муниципальных округах и т.д.

Каждое бюро имеет базу данных, содержащую информацию о зарегистрировавшихся людях – возраст, образование, квалификация, профессиональный опыт, интересующая работа.

Положительные черты:

· каждое бюро имеет базу данных, содержащую информацию о зарегистрировавшихся людях – возраст, образование, квалификация, профессиональный опыт, интересующая работа;

· организации, занятые поиском сотрудников, имеют доступ к этой базе данных;

· использование государственных агентств дает возможность провести;

· сфокусированный поиск кандидатов при незначительных издержках.

Отрицательные черты:

· не обеспечивает широкий охват потенциальных кандидатов, поскольку в агентства по трудоустройству обращаются, в основном, определенные категории населения – прежде всего, безработные, женщины, возвращающиеся из декретного отпуска, домохозяйки.

6. Частные агентства по подбору персонала.

Подбор персонала превратился за последние 30 лет в бурно развивающуюся отрасль экономики, во многих странах, в том числе и у нас сегодня существуют сотни частных компаний, специализирующихся в этой области.

Положительные черты:

· каждое агентство имеет свою базу данных, а также осуществляет специальный поиск кандидатов в соответствии с требованиями клиента;

· оплата услуг производится, как правило, в случае успешного подбора кандидата и представляет собой определенный процент его годовой заработной платы – 3-50%;

· частные агентства обеспечивают достаточно высокое качество кандидатов, их соответствие требованиям клиента и, тем самым, значительно облегчают дальнейший процесс отбора.

Отрицательные черты:

· высокие издержки;

· в основном, используется в случаях поиска руководителей и специалистов, оказывающих значительное влияние на функционирование организации.

Вопрос 4. Ведение кадрового учета и отчетности.

Кадровый учет и отчетность это система кадрового администрирования, предусматривающая оформление большого объема документов организации в соответствии с требованиями законодательства.

Цели кадрового учета и отчетности:

· снижение рисков и улучшение качества кадрового делопроизводства;

· повышение эффективности работы организации (предприятия);

· гибкость в управлении численностью персонала.

Задачи кадрового учета и отчетности:

1. Составление актуального штатного расписания, не только в качестве бухгалтерского документа, но и в качестве реальной структуризации компании, утверждаемой советом директоров, либо учредителей.

2. Составление четких должностных инструкций, прописанных для каждой штатной единицы с описанием работы для каждого сотрудника, нормированием рабочего дня, построением фотографической схемы, построением связей с другими отделами.

3. Грамотный кадровый учет – кадровое документирование. Построение по принципу соответствия ТК, при этом составление с учетом страхования работодателя от дисциплинарных и трудовых конфликтов.

4. Ведение учета общеадминистративных задач организации.

5. Оформление и учет иных кадровых документов согласно ТК, ГК и НК.

6. Контроль за изменением штатных единиц (предоставление данных за определенный период по увеличению/уменьшению штата, как в отдельно взятых подразделениях, так и в целом по организации).

7. Ведение статистики по движению «текучки» штата.

Исходя из поставленных целей и задач возникает необходимость в следующем документировании:

1. Контроль ведения утвержденного штатного расписания.

2. Контроль ведения должностных инструкций.

3. Контроль ведения трудовых контрактов (договоров) с сотрудниками, как принимаемыми в штат организации (срочных и бессрочных), так и с совместителями.

4. Контроль ведения журнала учета и выдачи трудовых контрактов и доп. соглашений к ним.

5. Контроль ведения договоров подряда с внештатными работниками предприятия.

6. Контроль ведения личных карточек сотрудников Т-2 или установленного образца.

7. Контроль ведения копий документов, нужных для оформления личного дела сотрудника (паспорт, ПИН, ИНН, свидетельства о рождении детей, документы об образовании, повышения квалификации, сертификаты и пр.).

8. Контроль ведения графика отпусков сотрудников.

9. Контроль ведения документов правил внутреннего трудового распорядка.

10. Контроль ведения положения по оплате труда сотрудников.

11. Контроль ведения положения об охране труда.

12. Контроль ведения приказа о назначении лица, ответственного за охрану труда.

13. Контроль ведения приказа о назначении лица, ответственного за пожарную безопасность помещений администрации и на складе.

14. Контроль ведения приказа о назначении лиц, ответственных за хранение, ведение и учет трудовых книжек.

15. Контроль ведения журнал движения трудовых книжек сотрудников.

16. Оформление трудовых книжек (выдача и внесение записей, предоставление выписок по требованию контролирующих органов и сотрудников).

17. Контроль ведения приказа о назначении на должность главного бухгалтера и кассира, приказа оборудования и размещения кассовой комнаты в соответствии с требованиями действующего законодательства.

18. Контроль ведения приказа об утверждении учетной политики компании.

19. Контроль ведения договора о полной либо частичной материальной ответственности, заключаемого с сотрудниками, обязанности которых связаны с хранением ТМЦ и денежных средств.

20. Контроль ведения приказа о формировании постоянно действующей комиссии по реализации и приемке ТМЦ, а также комиссии для выполнения инвентаризации.

21. Контроль ведения журнала регистрации входящей-исходящей документации с назначением сотрудника, ответственного за каждый учтенный документ.

22. Контроль ведения журнала регистрации выданных организацией доверенностей на получение ТМЦ с пометкой об исполнении либо неисполнении поручения.

23. Контроль ведения журнал регистрации приказов руководства.

24. Контроль ведения учета приказов по кадровому составу (прием, увольнение сотрудников, очередные и учебные отпуска, переводы с одной должности на другую и совмещение профессий, утверждение и изменения штатных расписаний, изменение заработной платы, направление работников в командировки и прочее).

Практические задания:

Задание 1.

Заполните правую часть таблицы, описав направления деятельности работников КССО по решению функциональных задач, связанных с кадровым планированием.

Задачи КССО

Направления деятельности работников КССО

1. Разработка процедуры кадрового планирования, согласованной с другими его видами.

2. Увязка кадрового планирования с планированием организации в целом.

3. Организация эффективного взаимодействия между плановой группой кадровой службы и плановым отделом организации.

4. Проведение в жизнь решений, способствующих успешному осуществлению стратегии организации.

5. Содействие организации в выявлении главных кадровых проблем и потребностей при стратегическом планировании.

6. Улучшение обмена информацией по персоналу между всеми подразделениями организации.

Задание 2.

Заполните правую часть таблицы, раскрыв содержание задач, необходимых для решения поставленных целей КССО в сфере регулирования численности персонала.

Функциональные задачи

Стратегические подходы

(варианты реализации)

1. Повышение конкурентоспособности организации (предприятия) в рыночных условиях.

2. Повышение эффективности производства и труда, в частности достижение максимальной прибыли.

3. Обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива.

Задание.3.

Заполните правую часть таблицы, перечислив формы документирования, необходимые для решения функциональных задач, связанных с ведением кадрового учета и отчетности.

Функциональные задачи	Формы документирования КССО
1. Составление актуального штатного расписания, не только в качестве бухгалтерского документа, но и в качестве реальной структуризации компании, утверждаемой советом директоров, либо учредителей.
2. Составление четких должностных инструкций, прописанных для каждой штатной единицы с описанием работы для каждого сотрудника, нормированием рабочего дня, построением фотографической схемы, построением связей с другими отделами.
3. Грамотный кадровый учет – кадровое документирование. Построение по принципу соответствия ТК, при этом составление с учетом страхования работодателя от дисциплинарных и трудовых конфликтов.

Контрольные вопросы:

1. Сформулируйте и раскройте определение кадрового планирования.

2. Назовите виды кадрового планирования.

3. Назовите основные направления, определяющие структуру персонала.

4. Назовите методы привлечения кандидатов на трудоустройство, охарактеризуйте каждый из них.

5. Сформулируйте и раскройте понятие кадровый учет и отчетность.

Перечень литературы:

1. Декларация МОТ об основополагающих принципах и правах в сфере труда и механизм ее реализации. – МБТ. Женева, 1998.

2. Закон РФ «О коллективных договорах и соглашениях» (от 11.03.1992).в ред. Федеральных законов от 29.06.2004 – http://www.profprk.ru/dc/koldogovor.htm

3. Купер Д., Робертсон И., Тинлайн Г. Отбор и найм персонала: технологии тестирования и оценки. - М.: Вершина, 2005.

4. Кирсанова М.В., Аксенов Ю.М., Кобук С.П. Оформление кадровых документов: практическое пособие. - М.: ОМЕГА-Л, 2008.

5. http://www.hro.ru/hrm/ - журнал для менеджеров по персоналу.

6. http://www.aup.ru/ - бизнес-портал.

7. http://www.top-personal.ru/ - журнал «Управление персоналом».

8. http://kdelo.ru - журнал «Кадровое дело».

Тема 5. Работа кадровой службы организации по оценке, развитию и мотивации персонала

Цель изучения темы:

· определение особенностей оценки, развития и мотивации персонала.

Задачи изучения темы:

· ознакомление с понятиями «оценка персонала», «развитие персонала», «резерв на выдвижение», «форма оплаты труда»;

· изучение систем оценки персонала;

· рассмотрение системы развития персонала организации;

· получение знаний о кадровом резерве организации;

· рассмотрение новых форм оплаты труда.

Успешно изучив тему Вы:

получите представление:

· о видах оценки персонала;

· об основных методах дополнительного обучения в системе развития персонала организации;

· о дополнительных формах оплаты труда.

будете знать:

· основные методики оценки персонала;

· основные этапы работы КССО по обеспечению развития персонала;

· основные этапы управления резервом на выдвижение;

· о новых формах оплаты труда.

Вопросы темы:

Вопрос 1. Роль кадровой службы в организации системы оценки персонала.

Вопрос 2. Работа по обеспечению развития персонала.

Вопрос 3. Управление резервом на выдвижение.

Вопрос 4. Разработка новых форм оплаты труда.

Теоретический материал по теме

Вопрос 1. Роль кадровой службы в организации системы оценки персонала.

Оценка персонала – целенаправленный процесс установления соответствия квалификаций, мотиваций, способностей и других качественных характеристик персонала должностным требованиям, утвержденным организацией (предприятием).

Цели оценки персонала – желаемые результаты процесса деловой оценки персонала:

· установление соответствия качественных характеристик персонала требованиям должности или рабочего места (главная цель);

· установление обратной связи с сотрудником по профессиональным, организационным и иным вопросам;

· удовлетворение потребности сотрудника в оценке собственного труда и качественных характеристик.

Задачи оценки персонала в организации:

· оценка кандидатов на вакантные должности или рабочие места;

· отбор кандидатов на вакантную должность;

· определение места сотрудника в организационной структуре;

· разработка программы развития сотрудника;

· определение критериев и размеров оплаты труда.

Кадровые службы современных организаций принимают активное участие в проведении оценки персонала, что является одной из функций их деятельности.

Степень такого участия существенно различается в зависимости от вида и используемых процедур.

Выделяют два вида оценки персонала:

1. оценка кандидатов на вакантные рабочие места или должности;

2. текущая периодическая оценка персонала.

1. Оценка кандидатов на вакантные рабочие места или должности (отбор) предусматривает проведение традиционных процедур:

· предварительное собеседование;

· анализ анкетных данных;

· наведение справок о кандидате;

· проверочные испытания, тестирование;

· медицинское освидетельствование;

· основное собеседование;

· подготовку экспертного заключения.

2. Текущая периодическая оценка персонала проводится в форме аттестации и предусматривает проведение следующих процедур:

· проведение предварительной оценки сотрудника со стороны его внешнего окружения;

· обобщение руководителем подразделения данных предварительной оценки и подготовка к оценочной беседе;

· проведение оценочной беседы руководителя с подчиненным;

· подготовку руководителем экспертного заключения и передачу его в службу управления персоналом;

· (в ряде случаев) проведение оценочной беседы сотрудника с аттестационной комиссией.

Аттестация – процедура определения квалификации, практических навыков, деловых качеств работника и установления их соответствия или несоответствия занимаемой должности.

Цель проведения аттестации – рациональная расстановка кадров и их эффективное использование.

По результатам аттестации принимается решение, изменяющее ими сохраняющее аттестуемому занимаемую должность.

Система оценки персонала в организации формируется с применением методик, разработанных КССО и утвержденных руководством организации (предприятия).

Методика оценки персонала – совокупность методов проведения оценки персонала, направленных на достижение ее целевых результатов.

Методика деловой оценки персонала включает:

· конкретизацию целей оценки;

· организационную процедуру подготовки деловой оценки;

· описание этапов проведения деловой оценки.

Правильный выбор методов зависит от ряда факторов, которые должны учитывать работники кадровых служб.

В связи с этим можно выделить следующие группы факторов:

1. Факторы исходного состояния существующей в организации системы оценки.

2. Особенности персонала организации: количественная и качественная структура, ее соответствие потребностям организации, стратегии управления персоналом.

3. Факторы внутренней среды: финансовое состояние, используемые технологии, сложившиеся стиль и методы руководства, корпоративная культура и т. д.

4. Факторы внешней среды функционирования организации: состояние рынка труда, рынка товаров и услуг, наличие и степень конкуренции предприятий-конкурентов и т. д.

Из всего многообразия используемых методов наиболее простыми являются следующие:

1. Метод 360 градусов.

Оценка «360 градусов» – это получение данных о действиях человека в реальных рабочих ситуациях и о проявленных им деловых качествах. Информацию при этом, получают от людей, которые общаются с этим человеком на разных уровнях: начальника, коллег, смежника, подчиненного, клиентов.

2. Метод графической шкалы оценивания.

Графическая шкала – метод оценки, отображающий характеристики (количественные и качественные), каждой из которых соответствует уровень исполнения обязанностей (от неудовлетворительного до отличного).

Существует два варианта: ведение графических шкал, когда оценка ставится от 1 до 3 баллов, от 1 до 4 баллов, от 1 до 5 или 10 баллов – на усмотрение разработчиков шкалы, или «список», когда на заданный вопрос выбирается вариант ответа «да» или «нет».

3. Метод альтернативного ранжирования.

Метод альтернативного ранжирования - оценка деятельности сотрудников от лучшего к худшему по некоторым характеристикам.

4. Метод критического случая.

Метод критического случая состоит в том, что тестирующий постоянно веден запись удачных или нежелательных примеров (или случаев) исполнения обязанностей каждым подчиненным, затем каждые: месяцев обсуждает их с ним. Этот метод часто используется в дополнение к методам ранжирования, поскольку он обеспечивает неопровержимыми фактами, необходимыми для объяснения оценки.

5. Метод управления по целям.

Метод управление по целям (МВО) заключается в постановке специфически измеряемых целей для каждого из работников и периодическое обсуждение прогресса на пути достижения этих целей.

6. Рейтинговые шкалы.

Вопрос 2. Работа по обеспечению развития персонала.

Развитие персонала – комплекс мероприятий, включающий различные системы обучения, обеспечивающих соответствие сотрудника перспективным целям и задачам компании.

Цель развития персонала – обеспечение организации высоко квалифицированными работниками в соответствии с ее целями и стратегией развития.

Работа КССО по обеспечению развития персонала состоит из следующих этапов:

1. Оценка потребности персонала в обучении.

2. Планирование обучения.

3. Подготовка раздаточного материала и презентаций перед обучением.

4. Организация и сценирование обучения

5. Оценка эффективности обучения: обратная связь.

6. Отчет по результатам обучения.

По видам обучения можно выделить следующие методы:

· подготовку кадров;

· повышение квалификации;

· переподготовку кадров.

По месту обучения следует указать:

· обучение внутри самой организации

· обучение вне организации;

· самообучение (самоподготовка).

По степени динамичности восприятия информации методы обучения персонала подразделяются на:

· активные;

· пассивные.

Активные методы обучения включают:

1. копирование – прикрепление работника к квалифицированному специалисту для детального изучения всех особенностей данной работы, повторения за ним действий мастера;

2. наставничество – занятия менеджера со своим персоналом в ходе ежедневной работы;

3. делегирование – передача сотрудникам очерченной области задач полномочий для принятия решений по определенному кругу вопросов;

4. метод усложняющихся занятий – цепочка постепенно усложняющихся занятий, связанных с поставленной целью, обеспечивающих необходимое профессиональное развитие;

5. деловые игры – метод имитации принятия решений в различных ситуациях, сопряженных с профессиональной деятельностью, осуществляемый по заданным правилам группой людей или человеком в диалоговом режиме;

6. тренинги – комплекс упражнений, осуществляемых по специальной методике, разработанной на научной основе под руководством квалифицированного специалиста;

7. ротация – (горизонтальные) перемещения работников с одного рабочего места на другое, предпринимаемые с целью обучения работников с различными задачами организации;

8. метод мозговой атаки – оперативный метод решения поставленных задач на основе стимулирования творческой активности, при котором участникам обсуждения предлагают высказывать как можно большее количество вариантов решения, в том числе самых фантастичных. Затем из общего числа высказанных идей отбирают наиболее удачные, которые могут быть использованы на практике.

Пассивные методы обучения включают:

1. фронтальное занятие – традиционный, наиболее распространенный в России метод обучения; типичные формы фронтального занятия – лекции и доклады;

2. практические занятия – рассмотрение теоретического материала на примере реальных жизненных ситуаций, проведение экспериментов;

3. индивидуальные беседы (консультации) – разъяснение обучающимся различных вопросов в рамках определенной учебной дисциплины, уточнение особенностей образовательного процесса в целом;

4. метод «опрос экспертов» – приглашение на учебное мероприятие квалифицированных специалистов для ответов на вопросы. Это позволяет решать прежде всего специфические для слушателей и близкие к реальной жизни задачи;

5. дистанционное обучение – обучение посредством Internet, телекоммуникационной и прочих дистанционных образовательных технологий, завершающееся получением официального документа о присвоении определенной квалификации.

Вопрос 3. Управление резервом на выдвижение.

Резерв на выдвижение – группа работников, работающих в данном трудовом коллективе, каждый из которых по результатам деятельности зарекомендовал себя как способный и заслуживающий дальнейшего продвижения по служебной лестнице.

Управление резервом на выдвижение осуществляется сотрудниками КССО в рамках следующих этапов:

1. Планирование резерва на выдвижение.

2. Формирование резерва на выдвижение.

3. Организация функционирования резерва на выдвижение.

Планирование резерва на выдвижение осуществляется КССО в результате реализации следующих задач:

1. определение степени насыщенности и обеспеченности резерва на всех должностных уровнях;

2. определение фактической численности резерва, подготовленной на данный момент;

3. определение процента выбытия сотрудников в результате изменения структуры организации, увольнения или невыполнения индивидуальной программы;

4. формирование прогноза изменения структуры кадрового состава организации;

5. определение потребности организации в кадрах во всех должностных категориях.

При успешном исполнении вышеперечисленных задач и для дальнейшего совершенствования работы по управлению резервом на выдвижение необходимо реализовать следующий этап – формирование резерва на выдвижение.

Формирование резерва на выдвижение является составной частью развития персонала и планирования карьеры и основывается на следующих принципах:

· актуальность резерва — потребность в замещении должностей должна быть реальной;

· соответствие кандидата должности и типу резерва — требования к квалификации кандидата при работе в определенной должности;

· перспективность кандидата — ориентация на профессиональный рост, требования к образованию, возрастной ценз, стаж работы в должности и динамичность карьеры в целом, состояние здоровья.

Выделяют несколько видов резерва на выдвижение:

По виду деятельности:

1. Резерв развития.

2. Резерв функционирования.

Резерв развития – группа специалистов и руководителей, готовящихся к работе в рамках новых направлений (при диверсификации производства, разработке новых товаров и технологий).

Данные сотрудники могут выбрать одно из двух направлений карьеры — либо профессиональную, либо руководящую карьеру.

Резерв функционирования — это группа специалистов и руководителей, которые должны в будущем обеспечить эффективное функционирование организации.

Данные сотрудники ориентированы на руководящую карьеру.[1]

По времени назначения:

1. Оперативный резерв.

2. Стратегический резерв.

Оперативный резерв, включающий кандидатов, которые могут быть выдвинуты на вышестоящие должности в настоящее время, т. е. они готовы приступить к работе немедленно или в ближайшем будущем.

Стратегический резерв, состоящий из кандидатов, выдвижение которых планируется в ближайшие один-три года.

Работников, включаемых в кадровый резерв для замещения конкретных руководящих должностей, называют преемниками или дублерами

По должностным категориям:

1. Преемники.

2. Перспективный резерв.

Преемники – подготовка будущего руководителя для конкретной должности.

Перспективный резерв – подготовка высококвалифицированного сотрудника, реализовавшего все задачи индивидуального плана для занятия любой руководящей должности в будущем.

На стадии формирования резерва на выдвижение решаются такие задачи, как:

· оценка кандидатов;

· сопоставление совокупности качеств кандидата и тех требований, которые необходимы для резервируемой должности;

· сравнение кандидатов на одну должность и выбор более соответствующего для работы в резервируемой должности.

По результатам оценки и сравнения кандидатов уточняется и корректируется предварительный список резерва.[2]

Заключительным этапом в управлении резервом на выдвижение является организация функционирования резерва на выдвижение.

Задачи этапа:

· профессиональная подготовка предварительного состава резерва на выдвижение;

· формирование основного состава кандидатов резерва на выдвижение;

· утверждение основного состава кандидатов резерва на выдвижение;

· продвижение кандидатов в должности.

Для профессиональной подготовки предварительного состава резерва на выдвижение могут быть использованы следующие методы:

· индивидуальная подготовка под руководством вышестоящего руководителя;

· стажировка в должности на в своей или другой организации;

· дополнительное обучение в институте и на курсах в зависимости от планируемой должности.

Для формирования, утверждения резерва и дальнейшего продвижения кандидата в должности разрабатываются КССО и утверждаются руководством организации три вида программ.

Общая программа включает теоретическую подготовку — обновление и пополнение знаний по отдельным вопросам науки и практики управления производством; повышение образования кандидатов, зачисленных в резерв, связанных с их прежней (базовой) подготовкой; обучение специальным дисциплинам, необходимым для повышения эффективности управления производством. Форма контроля — сдача экзамена (зачетов).

Специальная программа предусматривает разделение всего резерва по специальностям. Подготовка, сочетающая теорию и практику, осуществляется по следующим направлениям: деловые игры по общетехническим и специальным проблемам; решение конкретных производственных задач по специальностям. Форма контроля — разработка конкретных рекомендаций по улучшению производства и их защита.

Индивидуальная программа включает конкретные задачи по повышению уровня знаний, навыков и умений для каждого специалиста, зачисленного в резерв, по следующим направлениям: производственная практика на передовых отечественных и зарубежных предприятиях, стажировка на резервной должности. Систематический контроль за выполнением индивидуальных планов осуществляется руководителями подразделений и работниками службы управления персоналом, ответственными за подготовку резерва.

Вопрос 4. Разработка новых форм оплаты труда.

Переход к рыночным отношениям. В условиях системы рыночного хозяйствования в соответствии с изменениями в экономическом и социальном развитии страны, существенно меняется и политика в области оплаты труда.

Организации, в целях повышения эффективности работы, стимулирования мотивация труда сотрудников, самостоятельно разрабатывают и утверждают формы и системы оплаты труда, используя тарифные ставки и оклады на предприятиях в качестве ориентиров для дифференциации оплаты труда в зависимости от профессии, квалификации работников, сложности условий выполняемых ими работ, в том числе внедряя передовые разработки в данной области.

Форма оплаты труда – система взаимосвязанных показателей, характеризующих норму труда и меру его оплаты в пределах и сверх норм труда, гарантирующая получение работником вознаграждения в денежной, материальной не денежной или нематериальной форме, в соответствии с фактически достигнутыми результатами труда (относительно нормы) и согласованной между работником и работодателем формой оплаты и ценой его рабочей силы.

Существуют три основные формы оплаты труда:

· денежные формы;

· материальные не денежные формы;

· нематериальные формы.

Денежные формы оплаты труда – механизм начисления заработной платы, основанный на учете количества труда, затраченного работником.

К основным денежным формам оплаты труда относят: повременную, сдельную.

К дополнительным денежным формам оплаты труда относят премиальную форму.

Повременная оплата труда – форма оплаты труда, при которой величина заработной платы работника зависит от фактически отработанного им времени и его тарифной ставки.

Сдельная оплата труда – форма оплаты труда, при которой величина заработной платы работника зависит от количества произведенных единиц продукции с учетом их качества, сложности и условий труда.

Премиальная оплата труда – дополнительная форма оплаты труда, которая применяется в сочетании с повременной или сдельной системой, при которой к сумме заработка по тарифу прибавляется премия в определенном проценте к тарифной сетке или к другому измерителю.

Материальные не денежные формы оплаты труда – механизм вознаграждения труда работников, основанный на использовании компенсаций, которые являются дефицитными или не могут приобретаться за деньги.

К материальным не денежным формам оплаты труда относят: социальные блага, косвенные компенсации.

Социальные блага – форма оплаты труда, предоставляемые работкам в качестве материальной не денежной формы вознаграждения в рамках социально-трудовых отношений, при которых величина вознаграждения зависит социальных гарантий, зафиксированных во внутренних документах организации.

Социальные гарантии – средства, способы и условия, с помощью которых обеспечивается осуществление предоставленных работникам социальных благ в области социально-трудовых отношений.

Косвенные компенсации – форма оплаты труда, предоставляемые работкам в качестве материальной не денежной формы вознаграждения в рамках социально-трудовых отношений, при которых величина вознаграждения зависит размера дополнительных выплат, начисляемых к фиксированной заработной плате.

Низший уровень косвенной компенсации определяется предложением рабочей силы.

Высший уровень косвенной компенсации определяется спросом на рабочую силу.

Нематериальные формы оплаты труда – механизм вознаграждения труда работников, основанный на использовании средств, которые не имеют денежного эквивалента и не влияют на совокупный доход работника.

К нематериальным формам оплаты труда оплаты труда относят: объявление работку благодарности, награждение работника знаком отличия или грамотой, присвоение работнику почетного звания, участие работка в культурно-массовых или спортивных мероприятиях, занесение работника на доску почета.

На основе данных форм создаются различные варианты и комбинации оплаты труда.

Наряду с традиционными (основными) системами оплаты применяются такие системы оплаты, как по трудовому рейтингу и оплата по стоимости трудовой жизни.

Оплата по трудовому рейтингу представляет одну из рыночных моделей оплаты труда, которая разработана с учетом практики японских предпринимателей. Она учитывает не только трудовой вклад работника в доход коллектива, но и его индивидуальные характеристики.

В рейтинговой модели труда любой трудовой процесс (физический, умственный) основывается на умении воплощать в конкретные дела знания и опыт каждого работника. Словесные характеристики заменены числовыми выражениями.

Характеристика работника, его личный вклад в производство в рейтинговой модели оплаты труда определяется тремя коэффициентами, характеризующими общеобразовательный уровень, значимость (место) в структуре предприятия и опыт работы, выражающейся стажем работы.

Оплата по стоимости трудовой жизни – форма оплаты, используемая в нетрадиционных системах оплаты труда. При распределении в соответствии с коэффициентом стоимости трудовой жизни (РКСТ) во внимание принимается среднедневная заработная плата за последние месяцы (3-6 месяцев), «очищенная» от всевозможных временных доплат. Коэффициенты стоимости труда пересматриваются раз в год во время аттестации. По решению трудового коллектива они могут быть изменены и в течение года. Для повышения заинтересованности управленческого персонала их заработная плата поставлена в зависимости от хозрасчетной деятельности отдельных участков. С этой целью сумма их коэффициентов стоимости труда делится на сумму коэффициентов всей организации. На этой основе определяется удельный вес по заработной плате в фонде оплаты труда каждого участка и фонд управленческого персонала.

Практические задания:

Задание 1.

Заполните правую часть таблицы, описав действия работников КССО по решению функциональных задач, связанных с оценкой персонала.

Задачи КССО	Действия работников КССО
Оценка и отбор кандидатов на вакантные должности или рабочие места
Определение места сотрудника в организационной структуре
Разработка программы развития сотрудника
Определение критериев и размеров оплаты труда

Задание 2.

Заполните правую часть таблицы, описав этапы работы по обеспечению развития персонала, связанных с поставленной целью КССО.

Цель

Этапы работы КССО по обеспечению развития персонала

Обеспечение организации высоко квалифицированными работниками в соответствии с ее целями и стратегией развития.

Задание 3.

Выделив основные задачи КССО этапов управления резервом на выдвижение, заполните приведенную ниже таблицу.

Этапы КССО	Задачи КССО
Планирование резерва на выдвижение
Формирование резерва на выдвижение
Организация функционирования резерва на выдвижение

Контрольные вопросы:

1. Назовите виды оценки персонала и раскройте их содержание.

2. Раскройте содержание основных типов занятий активного метода обучения.

3. Раскройте определение – резерв на выдвижение.

4. Раскройте определение формы оплаты труда.

5. Раскройте содержание понятия – основных форм оплаты труда.

Перечень литературы:

1. Управление персоналом: учебник/ под ред. Т.Ю. Базарова и Б.Л. Еремина. - М.: ЮНИТИ, 2002 .

2. Удалова И.Традиционная модель подготовки и переподготовки управленческого персонала в РФ: положительные и отрицательные аспекты//Управление персоналом 2007-№6.

3. Савина Н.В. О подготовке кадрового резерва // Деньги и кредит, 2005.-№12.

5. http://www.aup.ru/ - бизнес-портал.

6. http://www.top-personal.ru/ - журнал «Управление персоналом».

7. http://kdelo.ru - журнал «Кадровое дело».

Тема 6. Организация работы службы психологической поддержке персонала в структуре КССО

Цель изучения темы:

· формирование общетеоретических знаний об организации работы службы психологической поддержке персонала в структуре КССО.

Задачи изучения темы:

· ознакомление с понятиями «психологическая поддержка персонала» «стресс», «конфликт»;

· изучение систем психологической поддержки персонала;

· рассмотрение мер профилактики стрессов и повышения уровня стрессоустойчивости персонала;

· получение знаний об управлении конфликтами персонала в организации.

Успешно изучив тему Вы:

получите представление:

· о формах психологической диагностики персонала;

· о средствах психологического просвещения персонала;

· о видах психологического консультирования и психологического тренинг;

· о факторах профессионального стресса;

· о дополнительных формах оплаты труда.

будете знать:

· основные направления психологической поддержки персонала;

· основные этапы программы повышения уровня стрессоустойчивости персонала;

· методы управления конфликтами персонала организации.

Вопросы темы:

Вопрос 1. Разработка основных методов психологической поддержки персонала.

Вопрос 2. Разработка мер профилактики стрессов и повышения уровня стрессоустойчивости персонала.

Вопрос 3. Разработка мер профилактики конфликтов и ликвидации последствий конфликтов.

Теоретический материал по теме

Вопрос 1. Разработка основных методов психологической поддержки персонала.

Психологическая поддержка персонала – система психологических методов и методик, способствующих социально-профессиональному самоопределению личности в ходе формирования ее компетенций, ценностных ориентаций и самосознания, повышению ее конкурентоспособности на рынке труда и психологической адаптации к условиям реализации собственной профессиональной карьеры.

Цель психологической поддержки персонала выражается в оптимизации психологического состояния личности посредством снижения актуальности психологических проблем, препятствующих профессиональной самореализации человека на всех этапах профессионального становления.

Выделяют следующие задачи психологической поддержки:

· оценка персонала в целях найма, аттестации и перемещения (изучение и фиксация деловых, профессиональных качеств, способностей);

· профессиональная ориентация и консультирование;

· социально-психологическое обучение персонала и повышение квалификации сотрудников;

· ускорение процессов адаптации работников в организации - взаимодействие руководителя с подчиненными;

· психологическое обеспечение внедрения нововведений и реорганизации;

· формирование групповых норм, морали, организационной культуры;

· профилактика и разрешение конфликтов;

· контроль за состоянием социально-психологического климата в коллективе, его совершенствование и оздоровление;

· создание команды.

Основными направлениями психологической поддержки являются:

· психологическое просвещение;

· психологическая диагностика;

· психологическое консультирование;

· психологический тренинг.

Психологическое просвещение персонала — основной способ и одновременно одна из активных форм реализации задач психопрофилактической работы психолога с персоналом, в результате которой формируются положительные установки к психологической помощи, деятельности психолога-практика и расширение кругозора в области психологического знания персонала организации.

Цель психологического просвещения персонала — содействие полноценному психическому развитию персонала организации, предупреждение возможных личностных и межличностных проблем неблагополучия и социально-психологических конфликтов, включая выработку рекомендаций по улучшению социально-психологических условий профессиональной самореализации персонала, с учетом формирующихся социально-экономических отношений;

Психологическое просвещение выполняет следующие задачи:

· формирование научных установок и представлений о психологической науке и практической психологии (психологизация социума);

· информирование персонала организации по вопросам психологического знания;

· формирование устойчивой потребности в применении и использовании психологических знаний в целях эффективного взаимодействия с коллегами и в целях собственного профессионального развития;

· профилактика стрессов и конфликтов персонала организации.

Содержание психологического просвещения определяется исходя из специфики, вида и профиля организации и на основании предварительного экспертного

Выделяют следующие формы психологического просвещения персонала: индивидуальные, групповые, эстрадные представления, публичные выступления.

Психологическое просвещение персонала реализуется посредством следующих средств:

· вербальные (беседа, лекция, тематические представления, выступление по радио, на телевидении), публицистика (печатные и электронные СМИ);

· наглядные (плакат, буклет, памятка);

· интерактивные (интернет - размещение тематической информации на web-сайтах).

Психологическая диагностика персонала — методы, принципы, инструменты оценки и измерения индивидуально-психологических особенностей личности в условиях организационной деятельности профессиональной реализации.

Задачи психологической диагностики персонала:

· совершенствование профотбора персонала;

· совершенствование профориентации персонала;

· повышение эффективности консультационной, коррекционной и работы психолога кадровой службы организации.

Уровни диагностики персонала: личность, группа, межличностные отношения, межгрупповое взаимодействие, организация в целом.

Содержание психологической диагностики персонала определяется целями и задачами, поставленными руководством перед КССО, в ходе реализации которых необходимо использование определенных категорий сотрудников или их профессиональных компетенций.

Психологическая диагностика персонала может выступать в следующих формах:

· диагностика интеллекта;

· диагностика личностной и поведенческой сферы;

· диагностика профессионально-важных качеств и лояльности персонала.

Инструментарием для диагностики персонала выступают всевозможные проективные методы, разнообразные опросники, включающие от 10-ти до нескольких сотен вопросов, тесты - собственно какие-то задания и испытания, измерение психофизиологических показателей.

В итоге проведения диагностики персонала формируется экспертное психологическое заключение, соответствующее поставленным целям и задачам перед психологом кадровой службы.

Психологическое консультирование персонала — один из видов психологической помощи персоналу, в результате которого формируется состояние комфорта в условиях профессиональной реализации и социуме.

Цель психологического консультирования персонала – оказание целенаправленной помощи персоналу в профессиональном самопознании, компетентной самооценке и адаптации в условиях деятельности, формировании ценностно-мотивационной сферы, преодолении кризисных ситуаций и достижении эмоциональной устойчивости, способствующих непрерывному профессиональному росту и саморазвитию, включая консультации руководителей по вопросам работы с персоналом;

Задачи психологического консультирования персонала:

· изменение малоэффективных моделей поведения персонала в профессиональных ситуациях;

· определение направления для профессиональной реализации персонала;

· обеспечение профессионального роста и развития персонала в условиях данной организации.

Содержание психологического консультирования в первую очередь определяется, исходя из норм и ценности персонала организации, и только затем рассматриваются цели и задачи, поставленные руководством организации, на основании данных показателей формируется экспертное заключение.

Выделяют две формы психологического консультирования персонала: индивидуальное и групповое.

Индивидуальное психологическое консультирование персонала — форма психологической помощи, оптимизации различного рода внутри и межличностных затруднений, оказывающих непосредственное влияние на профессиональную деятельность персонала в процессе специально организованного взаимодействия.

Цели индивидуального психологического консультирования персонала:

· преодоление конкретного психологического затруднения;

· повышение компетентности в партнерских отношениях;

· профессиональный и личностный рост.

Одним из наиболее современных видов индивидуального психологического консультирования персонала является коучинг.

Коучинг — это индивидуальное психологическое управленческое консультирование руководителей, построенное по определенным методикам, в которых коуч (психолог) являет модератором беседы с подопечными, помогая им самим находить свои управленческие и психологические проблемы и пути их решения.

Так же психологическое консультирование персонала реализуется посредством следующих средств:

· вербальные (беседа, лекция,);

· интерактивные (интернет- электронная почта и консультации он-лайн).

Групповое психологическое консультирование персонала — форма психологической работы в группе, но индивидуально с каждой личностью, способствующая профессиональному самовыражению и росту каждого члена группы.

В результате группового психологического консультирования персонала происходит:

· усиление внимания к своим отношениям с другими сотрудниками организации;

· возникновение стремления принимать нестандартные, творческие идеи коллег, а не реагировать на эти идеи как на угрозу;

· более конструктивные решения профессиональных разногласий и проблем;

· повышение профессиональной самооценки;

· усиление чувства общности с коллегами, сотрудниками организации и окружающим миром в целом.

Психологический тренинг персонала — это многофункциональный и интенсивный метод обучения сотрудников организации, исходя из поставленных задач, сочетающий краткие теоретические занятия и практическую отработку навыков за короткий срок.

Основной целью психологического тренинга персонала является формирование за короткий срок у сотрудников профессиональных качеств, необходимых для решения и реализации поставленных целей и задач организацией.

В результате проведения психологического тренинга персонала в организации реализуются следующие задачи:

· разрешение прикладных проблем оптимизация профессиональной ориентации;

· адаптация к требованиям профессии и организации;

· освоение профессиональных и организационных ценностей;

· овладение профессией;

· достижение профессионального мастерства;

· освоение новой деятельности;

· переподготовка, решение задач кадрового мониторинга;

· сохранение и восстановление работоспособности;

· постпрофессиональная адаптация.

Психологические тренинги персонала классифицируются:

· по целям и задачам — это личностный тренинг и бизнес-тренинг;

· по форме проведения — это индивидуальный тренинг и групповой тренинг;

· по составу участников — это реальные группы, квазиреальные группы, группы незнакомых людей;

· по организации — это фрагментарный тренинг и программированный тренинг.

Тренинг личностного роста персонала — это форма психологического тренинга, в результате которого с помощью различных техник участники пытаются осознать и преодолеть свои личностные комплексы, развивают индивидуальность.

Бизнес-тренинг персонала — это форма психологического тренинга знаний, навыков и идеологий персонала, ориентированных на улучшение профессиональных качеств и успешного выживания в конкурентной среде.

К бизнес - тренингам относятся различные «технологичные» тренинги — технологии продаж, технологии презентации и самопрезентации, управленческие технологии, в том числе тайм-менеджмент и стресс-менеджмент.

Структура тренинга:

Профессионально ориентированные программы тренинга для персонала организации включают в себя два основных блока:

1. базовый (универсальный);

2. блок специальных умений.

В программах базового блока решаются задачи, связанные с преднамеренными изменениями на уровне личности профессионала и субъектных характеристик, существенных для эффективной деятельности во всем пространстве профессиональной среды и жизнедеятельности.

В блоке специальных умений основное внимание уделяется развитию узкоспециальных умений и навыков, специфических для конкретной профессиональной группы, организации в целом или определенного периода ее развития.

В базовый блок включаются программы креативности, партнерского общения, сенситивности, уверенности в себе и групповые формы аутотренинга.

В блок специальных умений - программы личностного влияния, формирования команды, философии и стратегии организации, тренинг эффективного взаимодействия с людьми.

Вопрос 2. Разработка мер профилактики стрессов и повышения уровня стрессоустойчивости персонала.

Слово «стресс» в переводе с английского означает «напряжение».

Стресс – это вид эмоционально-неустойчивого состояния, характеризующегося повышенной физической и психической активностью.

Стадии стресса.

Известный зарубежный психолог Ганс Селье, основоположник западного учения о стрессах и нервных расстройствах, определил следующие стадии стресса как процесса:

1. непосредственная реакция на воздействие (стадия тревоги);

2. максимально эффективная адаптация (стадия ресистентности);

3. нарушение адаптационного процесса (стадия истощения).

Основные черты профессионального психического стресса:

· профессиональный стресс — состояние организма, возникновение которого предполагает взаимодействие между организмом и средой;

· профессиональный стресс — более напряженное состояние, чем обычное мотивационное; оно требует для своего возникновения восприятия угрозы;

· явления профессионального стресса имеют место тогда, когда нормальная адаптивная реакция недостаточна.

Стресс может быть вызван различными факторами, в том числе, связанными с профессиональной деятельностью персонала, рассмотрим их:

· перегрузка или слишком малая рабочая нагрузка; определенность ролей;

· конфликт ролей;

· неопределенность ролей;

· неинтересная работа;

· плохих физических условий;

· неправильные соотношения между полномочиями и ответственностью;

· плохие каналы обмена информацией в организации;

· необоснованные требования сотрудников друг к другу.

Профессиональные стрессы отрицательно влияют на эффективность и благополучие личности, чрезмерный стресс дорого обходится организациям. Многие проблемы сотрудников, которые отражаются как на их заработке и результатах работы, так и на здоровье и благополучии сотрудников, коренятся в психологическом стрессе. Стресс прямо и косвенно увеличивает затраты на достижение целей организаций и снижает качество жизни для большого числа трудящихся.

В целях повышения уровня стрессоустойчивости персонала, возникает необходимость в разработке и реализации программы психологом кадровой службы организации, которая включает следующие этапы:

· регулярный мониторинг признаков неблагополучия посредством программ диагностики персонала организации;

· выявление причин возникновения стресса (или стрессоров) для отдельных категорий работников посредством диагностических процедур исследования персонала организации;

· регулярная профилактика стресса;

· экстренное ситуативное преодоление стресса.

Программы повышения уровня стрессоустойчивости персонала можно разделить на две группы:

· программа психофизического воздействия включает методы аутогенная тренировка, психотерапия, гипноз, физическая культура, релаксация, регуляция дыхания;

· программа социально-психологического воздействия включает методы – это коммуникативные тренинги, бизнес-тренинги, тренинги личностного роста персонала.

Вопрос 3. Разработка мер профилактики конфликтов и ликвидации последствий конфликтов.

Конфликт – это наличие разногласий между определенными сторонами, т. е конкретными лицами, работниками или группами работников.

Конфликты персонала в организации возникают в результате следующих причин, связанных с распределением ресурсов (материальных, финансовых, человеческих и т. п.)

· различия в целях, стоящих перед сотрудниками;

· разногласия во мнениях сотрудников о целях и миссии компании или о своем статусе и уровне заработной платы;

· неудовлетворительные коммуникациях (вертикальные и горизонтальные) между сотрудниками в организации, различия между людьми в манере поведения и в жизненном опыте (конфликт на бытовом уровне);

· связанные с различиями в ценностях работников (принадлежность к различным политическим или общественным объединениям.

Фазы конфликта:

· конфронтационная, или агрессивная; в этом случае стороны стремятся обеспечить свой интерес путем полной ликвидации чужих интересов любыми возможными способами;

· компромиссная, или дипломатическая; стороны стремятся по возможности достичь своих целей путем переговоров, в ходе которых изменяют свои личные интересы на общие, устраивающие обе стороны;

· коммуникативная, или управленческая; выстраивая определенные коммуникативные взаимосвязи, стороны достигают согласия, основанного на том, что интересы противоположных сторон стремятся к взаимодополнению;

· кризисная или преодоление кризиса, т. е. продолжение развития конфликта помогает снять напряженность в отношениях сторон.

До последнего времени в системах кадровой службы организаций отсутствовали профессиональные сотрудники – психологи, а в должностных инструкциях руководителей и специалистов функции управления, предупреждения и разрешения конфликтов не значились.

В настоящее время система кадровой службы современной организации включает подсистемы, выполняющие функции по управлению конфликтами.

Целью данной подсистемы является управление производственными конфликтами в результате регулярного анализа и профилактики групповых и личностных взаимоотношений, отношений руководства.

Управление конфликтами – это процесс целенаправленного воздействия на персонал организации с целью устранения причин, сформировавших конфликт, и приведения поведения участников конфликта в соответствие со сложившимися нормами взаимоотношений.

Существует ряд методов управления конфликтами, которые можно выделить в отдельные группы по следующим признакам:

· по поведенческой организации конфликтующих сторон – это внутриличностные, структурные, межличностные, переговоры, ответные агрессивные действия;

· по управленческой организации конфликтами – это уход от конфликта, подавление конфликта и собственно управление конфликтом.

Управление конфликтами персонала в организации сопряжено со следующими действиями психолога кадровой служба организации:

· предупреждение конфликтной ситуации, посредством периодической диагностика и профилактика персонала организации;

· разрешение конфликтной ситуации, посредством разработанных и утвержденных программ для данной организации;

· урегулирование конфликтов, посредством сформированных методических систем в данной организации.

Практические задания:

Задание 1.

Заполните правую часть таблицы, раскрыв задачи КССО при реализации основных направлений психологической поддержки персонала.

Направления психологической поддержки	Задачи КССО
Психологическое просвещение
Психологическая диагностика
Психологическое консультирование
Психологический тренинг

Задание 2: Заполните правую часть таблицы, раскрыв основные методы, использующиеся КССО при реализации программ повышения уровня стрессоустойчивости персонала.

Программы	Методы
Программа психофизического воздействия
Программа социально-психологического воздействия

Задание 3: Заполните правую часть таблицы, назовите основные группы методов, реализующихся КССО при управлении конфликтами персонала в организации.

Признаки	Методы
Поведенческая организация конфликтующих сторон
Управленческая организация конфликтами

Контрольные вопросы:

1. Раскройте понятие психологической поддержки персонала.

2. Раскройте определение психологического стресса.

3. Назовите основные черты профессионального психологического стресса.

4. Раскройте определение конфликта.

5. Назовите основные фазы конфликта.

Перечень литературы:

1. Алавердов А.Р. Управление персоналом: учебное пособие. - М., Маркет ДС, 2007.

2. Емельянов С.М. Управление конфликтами в организации. - М.: Авалонъ, Азбука-классика, 2006.

3. Кошелев А.Н., Иванникова Н.Н. Конфликты в организации. Виды, назначение, способы управления. - М.: Альфа-Пресс, 2007.

4. Гринбер Дж. Управление стрессом. 7-е изд. – СПб.: Питер, 2002.

5. http://www.aup.ru/ - бизнес-портал.

6. http://www.top-personal.ru/ - журнал «Управление персоналом».

7. http://kdelo.ru - журнал «Кадровое дело».

[1] Управление персоналом: учебник/ под ред. Т.Ю. Базарова и Б.Л. Еремина.-М.: ЮНИТИ, 2002.

[2] Управление персоналом: учебник/ под ред. Т.Ю. Базарова и Б.Л. Еремина. - М.: ЮНИТИ, 2002.