Учебное пособие

по дисциплине

«Управленческое консультирование»

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Москва

2010

Содержание


Тема 1. История становления консалтинга. 3


Тема 2. Определение понятия «управленческое консультирование». 4


Тема 3. Цель, задачи и этапы консультирования. 8


Тема 4. Характеристики консультантов. 11


Тема 5. Классификация консалтинговых услуг. 12


Тема 6. Международная классификация консалтинговых услуг. 19


Тема 7. Партнерские отношения «клиент-консультант». 23


Тема 8. Сравнительный анализ развития консалтинга. 28


Тема 9. Анализ рынка консалтинговых услуг за рубежом. 30

 

Тема 1. История становления консалтинга

 

Управленческий консалтинг зародился в ходе промышленной революции, когда начали появляться первые фабрики, а также связанные с этим институциональные и общественные преобразования. Консалтинг становится возможным, когда процесс общения и структуризации управленческого опыта достигает развитой стадии. Следовательно, должны быть выявлены и описаны различные методы и принципы консультирования, а предприниматель должен иметь уровень неудовлетворенности своим положением и желание совершенствовать свои дела и методы управления. Первые условия для этого были созданы во второй половине XIX в., когда зародилось движение научного управления.

Консультирование на основе научного управления концентрировалось на вопросах производительности и эффективности работы фабрики, рациональной организации труда и снижении издержек производства. Такое консультирование называли организацией производства, а консультантов – экспертами по эффективности.

В начале XX в. область деятельности консалтинга возросла. Появились первые профессиональные консультанты, такие, как Фредерик Тейлор, Артур Д. Литтл, Тоуэрс Пэррин и Гаррингтон Эмерсон. Последние двое основали первые консалтинговые фирмы. В 1914 г. в Чикаго Эдвин Буз основал службу деловых исследований «Буз-Аллен энд Хамилтон». Появились консалтинговые фирмы по управлению человеческими ресурсами, по управлению сбытом и маркетингом, а также по управлению финансовыми ресурсами. В 1925 г. Джеймс О. МакКинси и Эндрю Томас Карни в партнерстве основали компанию, давшую впоследствии начало двум крупнейшим в мире консалтинговым фирмам – «МакКинси энд Компании» и «А. Т. Карни».

В 20-30е годы после «великой депрессии» управленческий консалтинг завоевал признание во всех промышленно развитых странах. Однако его объем и области применения оставались ограниченными. Их услугами пользовались в основном крупные промышленные фирмы. Однако появился спрос на консультирование государственного сектора и военного комплекса, что сыграло немаловажную роль во время второй мировой войны.

Послевоенный период называют «золотыми годами» консультирования. Именно в то время спрос на консалтинговые услуги начал расти особенно интенсивно. Это было обусловлено послевоенным строительством, ростом деловой активности, ускорением технологического прогресса, интернационализацией промышленности, торговли и финансов. Большинство консалтинговых фирм, созданных в те годы, существуют и в настоящее время и занимают лидирующие позиции. Например, «РА» (Великобритания) в 1943 г. имела лишь 6 консультантов, в 1963 г. – 370, а в 1984 г. – более 1300 консультантов в 22 странах [1].

Появилась концепция реструктуризации, т.е. разукрупнение предприятий и слияние – образование стратегических альянсов и совместное использование ресурсов для повышения гибкости предприятий и сокращения управленческих издержек.

Консалтинг получил столь широкое распространение, что в США в 70-е годы на каждые 100 управляющих в промышленности приходился 1 консультант. В 80-е годы появился термин «консультантовооруженность», который определяется отношением общего числа жителей страны к числу консультантов. В Японии этот показатель равен 2,5 тыс. чел.; в США – 4,5; в странах Западной Европы – 12,5; в развивающихся странах – 250-300 [2]. Неразвитость консалтинга в нашей стране не позволяет в настоящее время проводить расчеты по «консультантовооруженности», однако, было бы правильней подсчитывать этот показатель через отношение числа руководителей и специалистов к числу консультантов (т.к. они представляют собой главный объект консультирования).

С начала 60-х годов управленческим консультированием начали заниматься и бухгалтерские фирмы «Большой восьмерки»: Arthur Andersen; Arthur Young; Coopers and Lybrand; Deloitte Haskings and Sells; Ernst and Whinney; Peat, Marwick, Mitchell; Price Waterhouse; Touche Ross. Впоследствии некоторые из вышеперечисленных фирм объединились и образовалась «Большая шестерка»: Arthur Andersen; Ernst and Young; Coopers and Lybrand; Deloitte and Touche; KPMG; Price Waterhouse. В 1998 г. намечалось слияние KPMG с Ernst and Young и Price Waterhouse с Coopers and Lybrand. Однако произошло слияние только у Price Waterhouse с Coopers and Lybrand. Следовательно, крупнейшие аудиторско-консалтинговые называют теперь «Большой пятеркой».

В мае 1987 г. в Париже состоялась Всемирная конференция консультантов по управлению. В ней приняли участие консультанты из 231 консалтинговой фирмы из Великобритании, США, Аргентины, Австралии, Бельгии, Бразилии, Голландии, Дании, Канады, Китая, ФРГ, Финляндии, Франции, Исландии, Индии, Ирландии, Италии, Японии, Монако, Норвегии, Португалии, Испании, Швеции, Швейцарии и Филиппин. Эта конференция открыла новую эру развития консалтинга. В последующие годы наблюдался особый рост консалтинговых услуг во всем мире.

 

Литература

1. Управленческое консультирование. /Под ред. М.Кубра. В 2т. - М.:Интерэксперт, 1992. – Т.1. 319 с.

2. Нисевич Е.В., Муханова Е.Б. и др. Проблемы формирования и развития инновационной инфраструктуры. – М.: Институт экономики АН СССР, 1991. – С.41.

 

Тема 2. Определение понятия «управленческое консультирование»

 

Реструктуризация народного хозяйства остается первостепенной проблемой на этапе становления украинской экономики.

Одним из важнейших факторов эффективного функционирования рыночной экономики является формирование адекватной ей экономической среды, важнейшим элементом которой является рыночная инфраструктура. Такая инфраструктура представляет собой «взаимосвязанную систему предприятий и организаций, которые обслуживают движение потоков товаров, услуг, денег, ценных бумаг, рабочей силы и обеспечивают существенное ускорение их оборота» [9]. По-мнению же Соболева В.М. рыночная инфраструктура не обслуживает, а обеспечивает нормальное функционирование всей экономики. Следовательно, «Рыночная инфраструктура – это совокупность элементов, обеспечивающих и регулирующих бесперебойное многоуровневое функционирование хозяйственных взаимосвязей и взаимодействие субъектов рыночной экономики, и движение товарно-денежных потоков». Более того, Соболев В.М. вводит шестую цель экономической политики – адекватную рыночную инфраструктуру, играющую приоритетную роль в условиях трансформации экономики (наряду с другими целями: стабильный экономический рост, полная занятость, стабильность денежного обращения, равновесие платежного баланса, поддержание приемлемого государственного долга) [10].

Особое внимание должно быть обращено на управленческую инфраструктуру как на одну из составляющих инфраструктурного комплекса. Управленческая инфраструктура создает необходимые условия для качественного и эффективного функционирования обслуживаемых сфер народного хозяйства и способствует формированию и тесному взаимодействию всех элементов инфраструктурного комплекса. Объекты управленческой инфраструктуры должны развиваться быстрее по сравнению с другими элементами инфраструктурного комплекса для того, чтобы активно влиять на его формирование как целостной системы.

В условиях интеграции украинской экономики в мировую вопросы, связанные с обслуживанием бизнеса, приобретают огромное значение для руководителей предприятий. Все они сталкиваются с преобразованием форм собственности на основе разгосударствления и акционирования предприятий, с ростом цен, иностранным инвестированием и переплетением украинских и иностранных капиталов, а также изменением их внутренней структуры, с приближением ее к тем пропорциям, которые характерны для мировой экономики в целом. Лишь после этого может начаться движение страны к мировому уровню эффективности экономики, что и является главной целью преобразований.

Организации и фирмы управленческого консультирования, или консалтинговые фирмы, составляют основу управленческой инфраструктуры.

Имеется множество определений управленческого консультирования. Можно выделить два основных подхода к консультированию.

В первом случае используется широкий функциональный взгляд на консультирование. Фриц Стееле определяет его так: «Под процессом консультирования я понимаю любую форму оказания помощи в отношении содержания, процесса или структуры задачи или серии задач, при которой консультант сам не отвечает за выполнение задачи, но помогает тем, кто ответствен за это» [1].

Второй подход рассматривает консультирование как особую профессиональную службу и выделяет ряд характеристик, которыми она должна обладать. Согласно Лэрри Грейнеру и Роберту Метцгеру «управленческое консультирование – это консультативная служба, работающая по контракту и оказывающая услуги организациям с помощью специально обученных и квалифицированных лиц, которые помогают организации-заказчику выявить управленческие проблемы, проанализировать их, дают рекомендации по решению этих проблем и содействуют, при необходимости, выполнению решений» [2].

Можно считать два эти подхода взаимодополняющими.

В частности, Европейская Федерация ассоциаций консультантов по экономике и управлению (ФЕАКО) дает следующее определение: «Менеджмент-консалтинг заключается в предоставлении независимых советов и помощи по вопросам управления, включая определение и оценку проблем и/или возможностей, рекомендацию соответствующих мер и помощь в их реализации» [3]. Такого же определения придерживается Американская Ассоциация консультантов по экономике и управлению (ACME) и Институт менеджмент-консультантов (IMC).

В нашей стране раньше это называлось «внедрением науки в производство». Однако консалтинг – это понятие рыночной экономики, следовательно, и отличается от научно-внедренческой деятельности так же, как рыночная экономика отличается от планово-централизованной.

С целью полного раскрытия понятия консалтинговой деятельности в Украине, автор считает целесообразным проанализировать изменения существующих формулировок управленческого консультирования (табл.1) и изменения основных принципов консалтинговой деятельности (табл.2). Если в начале 1980-х гг. в них содержались только принципы, касающиеся профессиональных характеристик консалтинговых услуг, то по мере продвижения к рыночной экономике они дополнялись характеристиками консалтинга как предпринимательской деятельности.

 

Таблица 1.

Определение понятий управленческого консультирования (УК)

 

 

В большинстве формулировок, приведенных в табл. 1, выделяется профессионализм консультантов, что можно считать одной из важнейших характеристик консалтинговой деятельности. Формулировки 5 и 10 указывает на независимость консультантов и групп консультантов, а это еще раз свидетельствует о профессионализме консультантов.

Автор данной работы на согласен, что «УК - разновидность экспертной помощи...» (п. 2). Скорее экспертная помощь основывается на суждениях специалистов и является частью консультационного процесса, то есть УК по своему объему гораздо более широкое и глубокое понятие. Более того, экспертная помощь оказывается для клиента, а консалтинговый процесс осуществляется с клиентом. В этой же формулировке Рапопорта В.Ш. очень верно отмечены «изменяющиеся внешние и внутренние условия», в которых приходится работать консультанту.

Анализ представленных формулировок не дает оснований взять какую-либо из них за образец, поскольку каждая из них фиксирует лишь определенную сторону консалтинговой деятельности. Поэтому симбиоз формулировок консалтинговой деятельности как специфической формы деятельности может дать более полное и более системное определение.

Автор данного исследования после проведенного анализа существующих формулировок управленческого консультирования и анализа сегодняшнего состояния рынка консалтинговых услуг в Украине, предлагает следующее определение консалтинговой деятельности.

Менеджмент-консалтинг - это вид интеллектуальной профессиональной деятельности, в процессе которого квалифицированный консультант предоставляет объективные и независимые советы, способствующие успешному управлению организацией-клиентом.

Следует отметить профессиональность консалтинговой деятельности, т.к. она является самостоятельным и основным элементом инфраструктуры рыночной экономики.

Квалифицированный консультант строит свою деятельность на принципах, представляющих собой совокупность характеристик, основных правил и методов консалтинговой деятельности, которые следует учитывать, консультируя организацию.

Автор данной работы выделяет следующие принципы консалтинговой деятельности:

·   Компетентность;

·   Репутация;

·   Этические нормы;

·   Интересы клиента;

·   Широкие общественные интересы;

·   Изменение системы;

·   Вовлечение персонала;

·   Научность;

·   Гибкость;

·   Креативность;

·   Конкретность и объективность;

·   Эффективность;

·   Взаимоотношения.

 

Проследим развитие принципов консалтинговой деятельности в Украине, показанные в табл.2 (данные перестроечного периода берутся по СССР [14]).

 

Таблица 2.

Основные принципы консалтинговой деятельности

 

№ п/п

Содержание принципов

Год

1

2

3

4

5

6

7

Независимость оказываемой помощи

Совещательный характер

Высокий профессиональный уровень

Распространение передового опыта

Содействие повышению профессиональной компетентности руководителей

Соблюдение этических норм поведения

Популяризация управленческого консультирования

1981

1

2

 

3

4

5

6

7

8

9

Интересы заказчиков выше интересов консультантов

Неразглашение полученной информации, соблюдение конфиденциального характера консультирования

Обслуживание связанных между собой предприятий только с согласия их руководителей

Наличие достаточной информации для выполнения заказа

Предварительное обследование клиентной организации перед заключением договора

Ознакомление заказчика с новыми методами, техникой и принципами консультирования

Учет условий, необходимых для внедрения разработанных рекомендаций

Тесное сотрудничество с персоналом клиентной организации

Освоение консультантами новых методов и техники консультирования

1983

1

2

3

4

5

Научность

Конкретность

Сохранение системы

Гласность

Репрезентативность

1989

1

 

2

 

3

Наличие экономического эффекта, подсчитанного и согласованного заказчиками и консультантами

Генеральное направление управленческого консультирования - помощь отстающим предприятиям, в первую очередь убыточным и низкорентабельным

Ориентация на длительные сроки совместной работы консультантов и работников предприятий (организаций)

1990

1

2

3

4

Независимость и объективность оказываемой помощи

Конфиденциальность полученной от клиента информации

Уверенность в пользе консультации и своей компетентности

Оплата услуг на основе фиксированных до начала работы договорных обстоятельств

1991

1

2

3

4

 

 

5

6

 

7

 

8

Независимость и объективность оказываемой помощи

Конфиденциальность полученной от клиента информации

Уверенность консультанта в пользе консультации для клиента

Уверенность консультанта в своей компетентности, обязанность сообщать клиенту о своих сомнениях в отношении возможности с пользой применять полученнные консультации

Разъяснение клиентам сути и характера стоящих проблем, путей, условий их решения

Оплата услуг на основе фиксированных до начала работы цен независимо от результатов деятельности клиента

Объединение всех почти всех действующих консалтинговых фирм в ассоциацию «Укрконсалтинг»

Соблюдение Кодекса консультанта членами ассоциации «Укрконсалтинг»

1992

1

2

3

4

5

«Захват» рынка западными консалтинговыми компаниями

Сильное влияние российских консультантов

Сотрудничество и накопление опыта

Работа по зарубежным проектам и программам

Увеличение спроса по вопросам приватизации

1994

1

2

3

4

Обобщение накопленного опыта

Проведения исследования «Консалтинг в Украине»

Специализация по видам предоставляемых услуг

Информационно-консалтинговые сети

1996

1

2

3

4

5

6

Выделение элиты консультантов в Украинскую ассоциацию менеджмент-консультантов

Осуществление двух исследований рынка консалтинговых услуг в Украине

Отступление западных консалтинговых компаний

Специализация по обслуживаемым отраслям

Специализация по масштабам клиента

Специализация по формам собственности клиента

1999

 

Проанализировав данную таблицу, можно сделать вывод, что к 2000 году консалтинговая деятельность в Украине имеет те же принципы и характеристики зарубежных аналогов.

Западные теоретики управленческого консультирования [6] выделяют следующие характерные черты управленческого консультирования.

Во-первых, консультанты оказывают профессиональную помощь руководящим работникам. Опытные консультанты проходят через многие организации и учатся использовать приобретенный опыт, оказывая помощь новым и старым клиентам в различных ситуациях. Следовательно, они умеют распознавать общие тенденции и обычные причины проблем. Более того, профессиональные консультанты постоянно следят за литературой по проблемам управления и за развитием теорий методов и систем управления, а также за ситуацией на рынке. Таким образом, они действуют как связующее звено между теорией и практикой управления.

Во-вторых, консультанты в основном дают советы. Это означает, что они – только советники и не обладают непосредственной властью принимать решения об изменениях и претворять их в жизнь. Консультанты отвечают за качество и законченность совета. Клиенты несут всю ответственность, которая проистекает из принятия совета.

И в-третьих, консультирование – это независимая служба. Консультант оценивает любую ситуацию, предлагает объективные рекомендации относительно того, что надо делать клиенту, не задумываясь о том, как это могло бы повлиять на его собственные интересы. Консультант должен обладать такими видами независимости:

·   финансовой;

·   административной;

·   политической;

·   эмоциональной.

 

Все это предъявляет высокие требования к качеству и эффективности консалтинговых услуг и вызывает их ориентированность на интересы клиента.

Отметим еще раз, что требования к эффективности консалтинговых услуг в Украине практически не отличаются от западных, а зачастую даже превышают требования западных аналогов. Это объясняет, почему в последние годы наблюдается уход западных консалтинговых фирм с украинского рынка и возрастающим количеством украинских консультантов, работающих в оставшихся западных фирмах.

Однако существует еще множество проблем консалтинговой деятельности в Украине. Не хватает квалифицированных специалистов. Не отрегулирована нормативно-правовая база. Постоянно встает вопрос качества консалтинговых услуг. Не адаптированы методики консалтинговой деятельности к условиям экономики Украины. Все это способствует проведению научных исследований с дальнейшим применением на практике.

 

Литература

1. Steele F. Consulting for organisational change. Amherst, MA, University of Massachusetts Press, 1975. P.3.

2. Greiner L.E., Metzger R.O. Consulting to management. Englewood Cliffs, NJ, Prentice Hall, 1983. P.7.

3. FEACO Information Document. Bruxelles, 1994. P.2.

4. Посадский А.П., Хайниш С.В. Консультационные услуги в России. - М.: Финстатинформ, 1995, - 171 с.

5. Colb D.A., Frohman A.L. «An organisation development approach to consulting» in Sloan Management Review, Vol.12, No.1, Fall 1970.

6. Управленческое консультирование. /Под ред. М.Кубра. В 2т. - М.:Интерэксперт, 1992. – Т.1. 319 с.

7. Макхэм К. Управленческий консалтинг. - М.: Дело и сервис, 1999. – 288 с.

8. Ефремов В.С. Управленческий консалтинг как бизнес. //Менеджмент в России и за рубежом, июль-август, 1997. С. 70-79.

9. Румянцева З., Алешникова В. Становление рынка управленческого консультирования. // Российский экономический журнал, №3, 1993. С.44-53.

10. Соболев В.М. Формирование рыночной инфраструктуры в переходной экономике индустриального типа: Дис…док. Экон. наук: - Харьков, 1999.

11. Гончарук В.А. Маркетинговое консультирование. – М.: Дело, 1998. – 248 с.

12. Beckhard R., Harris R.T. Organisational transitions: Managing complex change. – MA, Addison-Wesley, 1977.

13. Ресурс Internet: веб-страница корпорации Карана. Url: http://www.carana.ru

14. Алешникова В.И. Использование услуг профессиональных консультантов. - М., 1999.

15. Консалтинг в Украине. – Киев: Ассоциация «Укрконсалтинг», 1996.

16. Посадский А.П. Основы консалтинга. - М.: ГУ ВШЭ, 1999. - 240 c.

 

Тема 3. Цель, задачи и этапы консультирования

 

Конечной целью консультирования является помощь клиенту осуществить прогрессивные изменения в его организации. Консультант помогает выявлять и решать специфические технические проблемы, касаясь, в то же время, человеческих проблем и аспектов организационных изменений.

Основной задачей консалтинга является идентификация и нахождение путей решения имеющихся проблем. Консалтинговые услуги осуществляются как в форме разовых консультаций, так и в форме консалтинговых проектов. Существует много разделений консалтингового процесса на этапы ([5], [6], [7], [13] и др.). Любой консалтинговый проект включает в себя следующие основные этапы:

·   диагностика (выявление проблем);

·   разработка решений;

·   внедрение решений.

 

Посадский А.П. отмечает [16], что консалтинговый процесс, помимо проектной стадии, включает в себя предпроектную и послепроектную стадии.

Первичным шагом предпроектной стадии является признание клиентом наличия у него такой проблемы, решение которой он хотел бы осуществить при помощи консультантов. Это признание является результатом двустороннего процесса: с одной стороны - осознание клиентом наличия проблемы как таковой, с другой - формирование у менеджера желания поручить разработку решения проблемы консультантам. Обычно клиент на конкурсной основе выбирает из нескольких предложений то, которое больше всего подходит ему с точки зрения качества и цены, после чего заключает контракт с выбранным им консультантом.

Послепроектная стадия заключается в анализе происшедших в клиентной организации изменений, решении вопросов, связанных с возможным расширением проекта в связи с новыми проблемами - либо выявленными в ходе реализации проекта, либо возникшими как следствие достижения организацией нового состояния в результате реализации проекта. В рамках этой стадии проводятся также окончательные финансовые расчеты клиента с консультантом и самоанализ деятельности консультанта в целях осмысления полученного опыта для использования его в других проектах.

Консалтинговый проект может занимать от нескольких дней до нескольких месяцев. При решении проблем применяется комплексный подход, при котором учитывается взаимосвязь различных аспектов деятельности предприятия.

Для достижения максимальной эффективности при выполнении консалтинговых проектов создается команда проекта, в состав которой входят эксперты в различных предметных областях и менеджеры, управляющие ходом проекта. При принятии решений, диагностике проблем и выработке рекомендаций широко применяются методы организации коллективной работы команды проекта.

Главной задачей консалтингового проекта является достижение максимально высокого качества решения проблемы при соблюдении финансовых и временных ограничений.

Консультирование процесса представляет собой метод развития и изменения организаций. Целью применения данного метода является повышение производительности и/или улучшение психологического климата в организации, достигаемое при участии независимого, внешнего консультанта. В центре внимания стоит не только решение актуальных проблем организации, но и приобретение навыков анализа, оценки и решения проблем клиента. В этом смысле консультант должен выполнить две задачи: с одной стороны - следить за решением существующих проблем, с другой - показать пути организации самостоятельно решать насущные вопросы в будущем.

В настоящее время под консультированием понимается совместная работа консультанта и клиента при разработке и внедрении новшеств (коллективные, совместные усилия) – «партисипативное» консультирование. Автор данной работы считает, что и в Украине именно такой форме консультирования принадлежит будущее.

Степень вовлеченности клиента в консалтинговый проект варьируется от видов консалтинговых услуг. Соизмеряя затраты времени персонала клиента и результаты работы косультанта, можно определить необходимую степень вовлеченности персонала в деятельность консультанта.

Эффективность работы консультанта будет минимальной, если клиент вообще не участвует в ней. Далее эта эффективность растет по мере увеличения вовлеченности клиента и после достижения оптимальной точки эффективность начинает падать, следовательно, клиент начинает выполнять за консультанта его работу. Разумеется кривая данного графика будет меняться в зависимости от вида решаемых проблем, от этапа или фазы консалтингового проекта и, конечно же, от самого вида консалтинговых услуг.

При экспертном консультировании клиент предоставляет консультанту информацию, контролирует его деятельность, усваивает его рекомендации и принимает соответствующие управленческие решения. При процессном — клиент помимо вышеуказанного принимает участие в разработке рекомендаций и, при обучающем — персонал клиента тратит дополнительное время на учебные занятия.

В конкретных проектах или на их различных стадиях могут применяться комбинации всех трех перечисленных видов консультирования, и тогда оно становится экспертно-процессным, процессно-обучающим, экспертно-обучающим и т.д.

В западных странах осуществляется преимущественно процессное и экспертно-процессное консультирование, тогда как в Украине наибольшее распространение получило экспертное и экспертно-обучающее консультирование.

Работа консультанта начинается с того, что какое-то условие признается неудовлетворительным и имеется возможность его исправить. Заканчивается такая работа, когда в этом условии произошло изменение, которое можно рассматривать как улучшение. Работа консультанта включает в себя взаимодействие различных видов деловой активности, затрагивает технологические, экономические, финансовые, юридические, психосоциологические, политические и другие аспекты деятельности организации. Все изменения, задуманные и осуществленные при помощи консультанта, должны способствовать улучшению качества руководства и повышению эффективности работы организации. Это основные цели использования консультантов, хотя «улучшение руководства» и «эффективность работы организации» являются относительными понятиями и их точное значение следует определять в контексте каждой конкретной организации и конкретного консалтингового проекта.

Существует несколько типичных заданий на консультирование в зависимости от качества или уровня ситуации, с которой столкнулась организация-клиент:

1. задача на исправление ситуации, которая ухудшилась;

2. задача на усовершенствование ситуации, которая уже существует;

3. задача на создание совершенно новой ситуации.

 

Следует также отметить две стороны возможных изменений в организации-клиенте:

1. техническая сторона, касающаяся характера управленческой или коммерческой проблемы, с которой сталкивается клиент; консультант находит пути ее анализа и решения;

2. человеческая сторона, т.е. взаимоотношения между консультантом и клиентом, реакция людей в организации заказчика на изменения; консультант помогает в планировании этих взаимоотношений и их осуществлении.

 

Эффективное консультирование показывает, как нужно справляться с двумя этими сторонами изменений в организации. Эти проблемы взаимосвязаны и консультант должен это понимать.

«Изменения являются смыслом консультирования по вопросам управления. Если все различные формы консультативных заданий имеют одну общую характеристику, то это помощь в планировании и осуществлении изменений в организациях клиентов» [6].

Характеристики изменений следующие [7]:

·   до какой степени важно их одобрение персоналом для их успешного осуществления;

·   как глубоко влияние изменений на предприятие;

·   насколько готово к изменениям данное предприятие.

 

Существуют различные уровни изменений [6]:

1.  изменения в окружающей среде;

2.  организационные изменения в:

·   основной структуре;

·   задачах и деятельности;

·   применяемой технологии;

·   управленческих структурах и процессах;

·   организационной культуре;

·   эффективности работы организации;

·   людях.

 

Автор данной работы подчеркивает, что в Украине, где политические, экономически, социальные, технологические и другие изменения происходят хаотично, консультанты и их клиенты не должны забывать, что и люди, и предприятия нуждаются не только в переменах, но и в стабильности и преемственности. И нахождение равновесия между изменениями и стабильностью является одной и жизненноважных задач консультанта.

 

Литература

1.  Steele F. Consulting for organisational change. Amherst, MA, University of Massachusetts Press, 1975. P.3.

2.  Greiner L.E., Metzger R.O. Consulting to management. Englewood Cliffs, NJ, Prentice Hall, 1983. P.7.

3.  FEACO Information Document. Bruxelles, 1994. P.2.

4.  Посадский А.П., Хайниш С.В. Консультационные услуги в России. - М.: Финстатинформ, 1995, - 171 с.

5.  Colb D.A., Frohman A.L. “An organisation development approach to consulting” in Sloan Management Review, Vol.12, No.1, Fall 1970.

6.  Управленческое консультирование. /Под ред. М.Кубра. В 2т. - М.:Интерэксперт, 1992. – Т.1. 319 с.

7.  Макхэм К. Управленческий консалтинг. - М.: Дело и сервис, 1999. – 288 с.

8.  Ефремов В.С. Управленческий консалтинг как бизнес. //Менеджмент в России и за рубежом, июль-август, 1997. С. 70-79.

9.  Румянцева З., Алешникова В. Становление рынка управленческого консультирования. // Российский экономический журнал, №3, 1993. С.44-53.

10. Соболев В.М. Формирование рыночной инфраструктуры в переходной экономике индустриального типа: Дис…док. Экон. наук: - Харьков, 1999.

11. Гончарук В.А. Маркетинговое консультирование. – М.: Дело, 1998. – 248 с.

12. Beckhard R., Harris R.T. Organisational transitions: Managing complex change. – MA, Addison-Wesley, 1977.

13. Ресурс Internet: веб-страница корпорации Карана. Url: http://www.carana.ru/

14. Алешникова В.И. Использование услуг профессиональных консультантов. - М., 1999.

15. Консалтинг в Украине. – Киев: Ассоциация «Укрконсалтинг», 1996.

16. Посадский А.П. Основы консалтинга. - М.: ГУ ВШЭ, 1999. - 240 c.

 

Тема 4. Характеристики консультантов

 

Объектом консультирования для управленческих консультантов всегда выступает первое лицо организации (управленец) со всеми его проблемами – финансовыми, кадровыми, социальными и пр.

Консультанты по вопросам управления могут быть разделены как минимум на две группы: специалисты и дженералисты или универсалы.

Специалисты предлагают новшества. Они держат себя в курсе всех новинок в конкретной области знаний.

Универсалы предлагают методы. Они имеют дело с несколькими областями управления и основное внимание уделяют их взаимодействию, координации и интеграции.

Специалисты осуществляют нормативное либо «ценностное» консультирование. Чаще всего руководители сталкиваются со «специалистами» в нормативном консультировании - это экономические, юридические, организационно-технические консультации, когда эксперты, аудиторы, разработчики, советники, преподаватели или инноваторы передают клиенту рекомендации по конкретным изменениям, используя такие методы работы, как аудиторские и другие специальные проверки, разработки, документирование, обучение, расчеты.

В «ценностном» консультировании консультанты-специалисты (идеологи, инноваторы, тренеры) «прививают» организации-клиенту новые ценностные ориентации через обучение, социально-психологические тренинги, переговорные технологии, работу в группах. Это консультирование бывает при участии консультантов в работе над «тотальным» качеством, в управлении, ориентацией организации на клиента.

Универсалы осуществляют проблемное консультирование процесса либо проекта. Они обычно занимаются предварительной организационной диагностикой, переговорами с клиентами, планированием и координацией выполнения заданий, выработкой заключений, представлением окончательных предложений клиентам и т.д. Универсалы выполняют контролирующие и управленческие функции.

При консультировании проекта консультант проводит диагностику проблем и предлагает свои решения.

С крылатой фразой: «Организация может достичь только того, что может достичь ее персонал» работают в основном консультанты по процессу, которые проводят диагностику организации-клиента и предлагают методы совместного с ней выявления и решения организационных проблем. Универсалы проводят консультирование по:

·   целям организации;

·   стратегии организации;

·   организационной структуре;

·   организационной культуре;

·   типу развития организации;

·   лидерству;

·   конфликтам и др.

 

В управленческом консультировании универсал создает ситуацию для персонала организации, который сам выявляет свое состояние, а осознав его, находит пути решения своей проблемы, трудности, идеи.

Однако, суть не в противопоставлении универсалов и специалистов, а в комбинировании их навыков и умений для достижения большего суммарного эффекта. В многих консалтинговых фирмах имеются как специалисты, так и универсалы, между которыми имеется определенное разделение труда.

Автор данной работы отмечает, что в настоящее же время в сфере управленческого консультирования отмечается выраженная тенденция к большей специализации. Все чаще клиенты интересуются работой с фирмами, которые не представляют себя в качестве универсальных экспертов в решении деловых проблем, а обладают специалистами с нужными знаниями и опытом, например, в функциональной области или в конкретной области промышленности.

Существует также разделение на внешних и внутренних консультантов. Внешние консультанты отличаются независимостью, богатым опытом и оказывают услуги клиентам на основе соответствующего договора. Внутренние консультанты являются штатными специалистами по экономике и управлению той или иной организации.

Автор данной работы отмечает ключевые качества консультантов:

1.  Широкие общественные интересы

2.  Уверенность в себе

·    объективность

·    рассудительность

·    психическая и интеллектуальная уравновешенность

3.  Гибкость ума

·    обоснованность и упорство в поиске решений

·    аналитические способности

·    тактическое и стратегическое мышление

4.  Технические навыки

·    академическая подготовка

·    практические приемы работы

5.  Опыт

·    от работы на предприятиях

·    от деятельности как консультанта

6.  Знание отрасли и предмета консультирования

·    теоретическое

·    практическое.

 

Тема 5. Классификация консалтинговых услуг

 

Проблемы украинских предпринимателей не менее разнообразны, чем у их западных коллег. Рынок консалтинговых услуг предлагает им практически весь спектр услуг, учтенных международными классификаторами, хотя только качеству этих услуг остается желать много лучшего.

Рынок консалтинговых услуг хаотичен. Зачастую фирмы, занимающиеся консалтингом в широком смысле этого слова, даже не предполагают об этом, а фирмы, называющиеся консалтинговыми, не имеют представления о консалтинге как таковом. В нашей нестабильной экономике наблюдается определенное переплетение консалтинговых услуг и других видов профессиональных услуг, которые не всегда сразу можно отнести к консалтинговым. Автор данной диссертации представляет это переплетение в виде схемы 1, в которой менеджмент-консалтинг выступает в качестве ядра этой схемы.

К сожалению, в Украине нет общепризнанного классификатора консалтинговых услуг, а несколько имеющихся являются далеко не полными и не объективными. Автор данной работы, проанализировав предложение консалтинговых услуг в Украине, приводит наиболее распространенные виды оказываемых консалтинговых услуг, разбивая их на 13 разделов.

1. Управленческий консалтинг.

1. Оргдиагностика, экспресс-диагностика.

2. Организационное развитие.

3. Антикризисное управление.

4. Стратегическое планирование и управление.

5. Инновационный консалтинг.

6. Разработка организационных структур и систем управления.

7. Управление организационными изменениями.

8. Реструктуризация.

9. Управление корпоративными финансами.

10. Управленческий учет.

11. Аутсорсинг.

12. «Прокат директоров».

13. Делопроизводство (разработка должностных инструкций).

 

2. Инвестиционный консалтинг.

1. Управление проектами.

2. Подготовка инвестиционных меморандумов.

3. Разработка и комплексная экспертиза инвестиционных проектов.

4. Разработка бизнес-планов, ТЭО.

5. Управление финансовыми рисками.

6. Лизинг.

7. Анализ и мониторинг инвестиционных проектов.

8. Сопровождение инвестиционных проектов.

9. Фандрайзинг.

 

3. Аудитинг.

1. Общехозяйственный аудит.

2. Аудит финансовых институтов.

3. Внутренний аудит.

4. Системный и финансовый анализ хозяйственной деятельности.

5. Постановка и ведение бухгалтерского учета.

6. Налоговое планирование и оптимизация налогообложения.

7. Взаиморасчеты.

8. Бюджетирование.

 

4. Фондовый консалтинг.

1. Управление финансовыми ресурсами.

2. Оценка имущественных комплексов.

3. Оценка и котировка ценных бумаг.

4. Размещение и покупка ценных бумаг.

5. Эмиссия ценных бумаг.

6. Брокерское обслуживание.

7. Оценка неимущественных прав и интересов.

 

5. Управление качеством.

1. Создание системы качества.

2. Сертификация системы качества.

3. Проведение аудита системы качества.

4. Проведение внутренних проверок системы качества.

5. Анализ документации системы качества.

6. Написание Руководства по качеству.

7. Разработка и внедрение элементов TQM.

 

6. Инжиниринг.

1. Оценка технологических возможностей предприятия.

2. Подготовка производственного процесса.

3. Обеспечение процесса производства.

4. Внедрение новых технологий, новой техники.

5. Производственный дизайн.

 

7. Информационно-технологический консалтинг.

1. Автоматизация офисов и документооборота.

2. Автоматизация бизнес-процессов (BPA).

3. Реинжиниринг бизнес-процессов (BRP).

4. Планирование ресурсов предприятия (ERP).

5. Разработка и сопровождение специализированного программного обеспечения (ПО).

6. Создание и сопровождение специализированных баз данных.

7. Системное интегрирование.

8. Создание и сопровождение компьютерных систем.

9. Проектирование и установки компьютерных сетей.

10. Предоставление Интернет-ресурсов.

11. Установка Web-серверов и разработка Web-сайтов в Интернете.

 

8. Маркетинговый консалтинг.

1. Маркетинг-планирование.

2. Комплексный анализ рынка.

3. Разработка систем стимулирования рынка.

4. Анализ тенденций сбыта.

5. Ценообразование и ценовая политика.

6. Поиск деловых партнеров.

7. Оптимизация логистики.

 

9. Реклама и отношения с общественностью (public relations).

1. Формирование имиджа организации.

2. Комплексные рекламные компании.

3. Медиа-планирование.

4. Подготовка и проведение компаний public relations.

5. Информационная поддержка.

6. Предвыборные технологии.

 

10. Кадровый консалтинг.

1. Оптимизация организационной структуры.

2. Оптимизация взаимодействия подразделений (формирование команды).

3. Разработка стратегии мотивации персонала.

4. Разрешение внутренних конфликтов.

5. Медиаторство.

6. Психологическое консультирование.

 

11. Обучение.

1. Конференции.

2. Курсы.

3. Семинары.

4. Круглые столы.

5. Тренинги.

6. Деловые игры.

7. Организационно-деловые игры.

8. Ролевые игры.

9. Метод мастер-класса.

10. Кейс-технологии.

11. Системно-мыследеятельностная (СМД) методология.

12. Теория решения изобретательских задач (ТРИЗ).

 

12. Безопасность организации.

1. Технические системы безопасности.

2. Охранные услуги.

3. Проверка благонадежности потенциальных партнеров.

4. Проведение экспертизы объектов и информации.

5. Патентная деятельность.

6. Защита информации.

 

13. Юридический консалтинг.

1. Создание, регистрация, аккредитация, инкорпорация предприятий.

2. Акционирование предприятий.

3. Экспортно-импортные операции (ВЭД).

4. Offshore.

5. Патентоведение и лицензирование.

6. Возврат долгов, банкротство, ликвидация.

7. Реструктуризация задолженности.

8. Ведение дел в арбитражных и третейских судах.

9. Юридическая экспертиза документов.

10. Лоббирование интересов клиента.

11. Участие в переговорах (медиаторство).

 

Рассмотрим основные тенденции развития консалтинговых услуг, приведенных в нашей классификации.

1. Управленческий консалтинг, главная цель которого заключается в разработке комплекса мероприятий, направленных на улучшение качества руководства и повышение эффективности работы как предприятия в целом, так и каждого из сотрудников.

Диагностика состояния предприятия является исходной точкой в процессе  управленческого консультирования как при разработке любого инвестиционного проекта, так и любых других изменений, планируемых на предприятии. Данный вид услуг наряду с такими услугами как: стратегическое планирование, реструктуризация, разработка управленческих решений, управление организационными изменениями и инновационный консалтинг имеют относительно постоянный спрос как в нашей стране, так и за рубежом. Что касается антикризисного управления, то это в основном специфика постсоциалистического лагеря и развивающихся стран.

Одними из новых на нашем рынке и наиболее перспективных видов консалтинга являются аутсорсинг и “прокат директоров”. Аутосорсинг (outsourcing) основан на полной или частичной передаче рутинных функций предприятия (например, таких, как бухгалтерские расчеты, расчет налогов, управление персоналом и т.п.) консалтинговой фирме с целью сосредоточения собственных усилий на решении ключевых стратегических задач. “Прокат директоров” используется при временном отсутствии руководства или недавнем увольнении.

Организационное развитие и делопроизводство или администрирование, хотя и являются отдельными видами консалтинга, мы отнесли к управленческому консультированию в силу неразвитости спроса на них в Украине.

Такие услуги, как управление корпоративными финансами и управленческий учет также являются относительно новыми и при переходе на западные стандарты управления финансовыми ресурсами весьма актуальны. Основной целью создания системы управленческой отчетности является обеспечение менеджеров предприятия своевременной и необходимой информацией для принятия эффективных управленческих решений. В основе реализации практически всех услуг лежит анализ существующих и ожидаемых финансовых потоков предприятия. Наиболее эффективной и рекомендуемой методикой является адаптированный к российским условиям эффективный инструментарий «Business Toolkits», подготовленный группой зарубежных компаний, среди которых можно отметить Arthur Andersen, Carana Corporation, Deloitte Touche Tohmatsu International, а также специалистами Международного Корпуса Экспертов (International Executive Service Corps).

2. Инвестиционный консалтинг. Сохранение и наращивание производственного, технологического, финансового и экономического потенциала предприятий является наиболее важной задачей современного бизнеса. Деятельность в данном направлении носит название инвестиционной, и служит условием развития предприятия. Пока существуют инвестиционные фонды, банки, программы развития, частные вкладчики и т.п., данный вид консалтинга будет иметь наибольший спрос, особенно в развивающихся странах.

Фандрайзинг (поиск инвестирования) является одним из базовых видов инвестиционного консалтинга. Одним из первых шагов при получении инвестирования является получение и изучение информации о наиболее вероятных источниках финансирования, поскольку условия получения тех или иных видов финансовых ресурсов напрямую определяют конкретные финансовые показатели продвигаемого инвестиционного проекта и саму возможность его реализации. Многие консалтинговые фирмы имеют свои базы данных потенциальных инвесторов или же являются официальными посредниками при получении финансирования.

Лизинг является видом инвестиционной деятельности по приобретению имущества и передаче его на основании договора лизинга физическим или юридическим лицам за определенную плату, на определенный срок и на определенных условиях, обусловленных договором, с правом выкупа имущества лизингополучателем. Лизинговая схема, за счет отнесения лизинговых платежей в себестоимость у лизингополучателя, может иметь существенные преимущества перед обычными схемами финансирования инвестиционных проектов.

Управление проектами мы считаем наиболее перспективной на рынке консалтинговых услуг в Украине. Данный вид услуг включает в себя все вышеперечисленные виды инвестиционного консалтинга.

3. Аудитинг. Согласно определению комитета Американской бухгалтерской ассоциации, «аудит - это системный процесс получения и оценки объективных данных об экономических действиях и событиях, устанавливающий уровень их соответствия определенному критерию и предоставляющий результаты заинтересованному пользователю». Основной целью аудиторской деятельности является установление достоверной бухгалтерской (финансовой) отчетности экономических субъектов и соответствия совершенных ими финансовых и хозяйственных операций нормативным актам. Первоочередная цель аудита, таким образом, заключается в защите интересов пользователей экономической информацией, в предоставлении им объективных данных о финансовом состоянии того или иного предприятия. Задача аудитора состоит в оценке достоверности финансовых отчетов и снижении риска появления в них искаженных данных.

Наряду с уже давно распространенными аудиторскими услугами является весьма перспективный вид услуг – бюджетирование. Внедрение системы бюджетирования позволяет руководству предприятия получить значительный положительный эффект за счет возможности согласования деятельности подразделений внутри компании и подчинения ее общей стратегической цели. Беспристрастные бюджеты позволяют менеджерам вначале конкретизировать поставленные задачи, а потом   проанализировать состояние дел в компании: как прошел текущий период - принес ли прибыли или убытки, есть ли деньги на счету, что можно ожидать в ближайшем будущем.

4. Фондовый консалтинг является одним из стабильных консалтинговых рынков. Постоянно наблюдается рост спроса на оценочные услуги. Одним из принципиально новых видов фондового консалтинга являются нематериальные активы. К нематериальным активам относят объекты, не имеющие физических свойств, но включаемые в активы предприятия и обычно требующие постепенной амортизации в течение срока их использования. Таковыми являются: патенты, авторские права и др. интеллектуальная собственность, права на собственность и пользование землей и полезными ископаемыми, торговые марки, программное обеспечение ЭВМ и т.п.

5. Управление качеством. В последнее десятилетие отмечен повышенный интерес к качеству поставляемой потребителю продукции. Наличие у поставщика системы качества становится важным фактором повышения конкурентоспособности его продукции и необходимым условием для выхода на мировой рынок. Разработка систем качества ведется в соответствии с требованиями стандартов ИСО серии 9000. Стандарты ИСО серии 9000 имеют главные цели: удовлетворение потребителей, вовлечение персонала фирмы в борьбу за качество и предпочтение внимания процессам. Принципиальным отличием создаваемых у поставщика систем качества, основанных на стандартах ИСО серии 9000, является их четкая направленность на удовлетворение конкретных запросов потребителя.

Самым новым и, к сожалению, недостаточно востребованным является услуга по разработке и внедрению элементов всеобщего качества (Total Quality Management – TQM).

Автор считает данный вид услуг базовым и ставит вопрос об управлении качеством консалтинговых услуг и внедрения системы качества в консалтинговых фирмах.

6. Инжиниринг является одним из родоначальников консалтинга и представляет собой услуги по инженерной подготовке и обеспечению процесса производства, строительства и эксплуатации различных объектов.

7. Информационно-технологический консалтинг. Все услуги на данный вид консалтинга являются новыми и очень перспективными вследствие роста спроса на информационную технику и информационные технологии. Под информационными технологиями понимаются способы автоматизированной переработки информации.

Новыми и весьма перспективными являются услуги по моделированию бизнес-процессов и по их реинженирингу. Впервые термин «реинжиниринг бизнес-процессов» (от англ. business process reengineering, BPR) был введен М.Хаммером и Д.Чампи, которые определяют этот вид деятельности как «фундаментальное перепроектирование бизнес-процессов компаний для достижения коренных улучшений в основных показателях их деятельности: стоимость, качество, услуги и темпы» [10]. BPR является направлением, возникшим на стыке двух различных сфер деятельности - управления (менеджмента) и информатизации. Именно поэтому реинжиниринг требует новых специфических средств представления и обработки проблемной информации, понятных как менеджерам, так и разработчикам информационных систем. Подобные средства требуют интеграции ключевых достижений информационных технологий и создания соответствующих инструментальных средств поддержки реинжиниринга. Таким образом, реинжиниринг бизнес-процессов ориентирован на коренную перестройку всей деятельности предприятия, а не на частичные изменения в той или иной сфере управления.

8. Маркетинговый консалтинг. Самое распространенное заболевание в бизнесе – «рыночная слепота», которое порождает множество осложнений. По статистике свыше 75 процентов всех банкротств в мире объясняются плохим знанием своего собственного продукта, потребителя, каналов распространения и конкурентов.

Самым новым видом услуг является оптимизация логистики предприятия.

9. Реклама и отношения с общественностью. Целью этого вида услуг является создание в глазах общественности положительного и вместе с тем особенного, отличающегося от конкурентов, образа (имиджа) товара или фирмы.

Одним из новых и непривычных для нашего общества, но наиболее эффективных видов услуг являются предвыборные технологии. Большинство новоиспеченных, а также и старых политиков часто используют такие услуги.

10. Кадровый консалтинг (рекрутмент) – это услуги по подбору и оценке кадров. Данная область услуг развилась как отдельный вид в связи с постоянно растущей потребностью в руководящих кадрах и высококвалифицированных специалистах. Кадровый консалтинг является одним из наиболее распространенных в Украине видов услуг, так как не требует особой квалификации консультантов в данной области.

Консалтинг в области конфликтологии является новым видом услуг в области кадрового консалтинга и только набирает силу на нашем рынке консалтинговых услуг.

11. Обучение. Обучающее консультирование является самым старым видом консалтинга в нашей стране, называемое ранее повышением квалификации руководящего состава. Отличие различных видов обучения от управленческого консультирования состоит в том, что тренер не рекомендует менеджерам управленческие решения по различным проблемам, а лишь передает им свои знания о том, как их надо принимать, и предоставляет информацию по соответствующей проблематике.

Автор считает, что обучение в действии, а именно активно-игровые методы - деловые игры, организационно-деятельностные игры, ролевые игры и метод мастер-класса являются наиболее эффективными и перспективными, так как предоставляют не только информацию по интересующей проблеме, но и заставляют менеджера самому принимать решения в экстремальных ситуациях, проигрывая различные варианты исхода проблемы.

12. Безопасность организации – самое новое направление консалтинга. Экономическая безопасность предприятия – это обеспечение защищенности хозяйственных отношений, развитие экономического потенциала компании, повышение уровня благосостояния всех ее сотрудников и формирующих основы защищенности фирмы от различных опасностей и угроз, источником зарождения и развития которых выступают внутренние и внешние противоречия.

Защита информации является наиболее актуальной на сегодняшний день и наиболее распространенным видом услуг по безопасности. Несколько лет назад Британский Институт Стандартов (BSI) при поддержке группы коммерческих организаций, среди которых были Shell, National Westminster Bank, Midland Bank, Unilever, British Telecommunications, Marks & Spencer, Logica и другие, приступил к разработке стандарта информационной безопасности, получившего впоследствии обозначение BS 7799 [11]. Стандарт BS 7799 определяет общую организацию, классификацию данных, системы доступа, направления планирования, ответственность сотрудников, использование оценки риска и т.д. в контексте информационной безопасности. В Украине аналоги BS 7799 отсутствуют, поэтому предпочтение часто отдается именно ей, так как британская схема является наиболее старой и развитой.

13. Юридический консалтинг является одним из основных родоначальников консалтинга и вообще профессиональных услуг. Юристы оказывают услуги как в форме советов, так и путем непосредственного ведения дел своих клиентов. Они также могут давать экспертные заключения о соответствии действия или документа юридическим нормам.

Приведенный автором классификатор является предметным, т.е. по видам предоставляемых услуг. Автор данной диссертации также разделяет консалтинговую деятельность и по другим критериям и признакам, представленными в таблице 3.

Таблица 3.

 

Признаки

Типы

· По предмету работы:

· Проектное консультирование

· Процессное консультирование

· По типам консультирования

· Экспертное

· Процессное

· Обучающее

· По целям

· Целевое

· Многоцелевое

· По результату на выходе

· Нормативное

· Ценностное

· Проблемное

· По задачам

· Оперативное

· Стратегическое

· Организационное

· Развивающее

· По специализации консультантов

· Специалисты

· Дженералисты

· По месту расположения консультантов

· Внешние

· Внутренние

· По длительности проведения работ

· Краткосрочное

· Среднесрочное

· Долгосрочное

· Разовое

· Периодическое

· Абонементное

· По клиенту

· Индивидуальное

· Организационное

· По масштабу клиента

· Государственные предприятия

· Крупные приватизированные предприятия

· Средние предприятия

· Малые предприятия

· Частные предприниматели

· Некоммерческие предприятия

· По отрасли клиента

· Банковское дело

· Энергетика

· Транспорт

· Здравоохранение и т.д.

· По месторасположению консалтинговой фирмы

· Локальные

· Региональные

· Всеукраинские

· Многонациональные

· По методу работы

· Диагностика

· Расчеты

· Разработки

· Документирование

· Информирование

· Обучение

· Переговоры

· По функциям консультанта (ролям)

· Диагностик

· Эксперт

· Аудитор

· Разработчик

· Идеолог

· Преподаватель

· Тренер

· Медиатор

· По типу консультант-клиентских отношений

· Рекомендации по конкретным изменениям

· Новые ценностные ориентации

· Решение проблем

· Новые методы совместного решения проблем

 

Литература

1. European Directory of Management Consultants. 1995. London: FEACO-AP Information services, 1995.

2. Guidelines for the Use of Consultants by World Bank Borrowers and by the World Bank as Executing Agency. Washington (D.C.): The World Bank, 1992.

3. Hurley N. Management Consultancy Manual: Operating a Successful Management Consultancy Assignment. Ankara: SMIDO, 1990.

4. Kubr M. How to select and use consultants: A client’s guide. Geneva: ILO, 1993.

5. Maister D. Professional Service Firm Management. Boston: Maister Associates. Inc., 1990.

6. Кудинов А. О рынке консалтинговых услуг. // www.bcg.ru

7. Монахова Е. Управленческое консультирование конца ХХ века. // www.pcweek.ru/kis

8. Посадский А.П., Хайниш С.В. Консультационные услуги в России. - М.: Финстатинформ, 1995, - 171 с.

9. Уткин Э.А. Консалтинг. – М.: ЭКМОС, 1998, - 256 с.

10. Интернет-сервер Гарвардской школы бизнеса: www.hbs.edu

11. BS7799: Информационная безопасность начинается с менеджмента. // Банковские технологии. №8, 1998, - С. 73-75.

 

Тема 6. Международная классификация консалтинговых услуг

 

Как и любой другой продукт консалтинговые услуги имеют свой жизненный цикл: стадии проектирования и разработок, апробирования, выпуска на рынок, роста, зрелости, насыщения и упадка. Этот процесс имеет также и временное измерение, так как некоторые услуги устаревают, и их следует заменять, а некоторые услуги появляются, и их следует внедрять. Поэтому классификация консалтинговых услуг необходима, особенно при идентификации каждого нового вида консалтинга. Системность характеристик, даваемых каждому новому виду консалтинга, позволяет сравнить его возможности и оценить его эффективность по отношению к другим. Оценивая соотношение видов консалтинга в хозяйственной практике, можно наблюдать тенденции этих наблюдений в динамике, что позволяет вносить соответствующие коррективы в развитие консалтинговой деятельности.

Существует множество классификаторов консалтинговой деятельности. Ниже приведены некоторые из них и сделана попытка классифицировать консалтинговые услуги с учетом специфики экономики Украины. Современный набор консалтинговых услуг на Западе сложился в 1950-60-е годы, которые называют “золотым веком консалтинга”. В Европейском справочнике-указателе консультантов по менеджменту [1] в настоящее время выделено 84 вида консалтинговых услуг, объединяемых в 8 групп. Классификация видов консалтинговых услуг приведена ниже.

1. Общее управление.

1. Определение эффективности системы управления.

2. Оценка бизнеса.

3. Управление нововведениями.

4. Определение конкурентоспособности / изучение конъюнктуры рынка.

5. Диверсификация или становление нового бизнеса.

6. Международное управление.

7. Оценка управления.

8. Слияние и приобретение.

9. Организационная структура и развитие.

10. Приватизация.

11. Управление проектом.

12. Управление качеством.

13. Реорганизация инженерных служб.

14. Исследование и развитие.

15. Стратегическое планирование.

 

2. Администрирование.

1. Анализ работы канцелярии.

2. Размещение и перемещение отделов.

3. Управление офисом.

4. Организация и методы управления.

5. Регулирование риска.

6. Гарантии безопасности.

7. Планирование рабочих помещений и их оснащение.

 

3. Финансовое управление.

1. Системы учета.

2. Оценка капитальных затрат.

3. Оборот фирмы.

4. Снижение себестоимости.

5. Неплатежеспособность (банкротство).

6. Увеличение прибыли.

7. Увеличение доходов.

8. Налогообложение.

9. Финансовые резервы.

 

4. Управление кадрами.

1. Профессиональное движение и сокращение штатов.

2. Культура корпорации.

3. Равные возможности.

4. Поиск кадров.

5. Отбор кадров.

6. Здоровье и безопасность.

7. Программы поощрение.

8. Внутренние связи.

9. Оценка работ.

10. Трудовые соглашения и занятость.

11. Обучение менеджменту.

12. Планирование рабочей силы.

13. Мотивация.

14. Пенсии.

15. Анализ функционирования.

16. Психологическая оценка.

17. Вознаграждение.

18. Повышение квалификации работников.

 

5. Маркетинг.

1. Реклама и содействие сбыту.

2. Корпоративный образ и отношения с общественностью.

3. Послепродажное обслуживание заказчиков.

4. Дизайн.

5. Прямой маркетинг.

6. Международный маркетинг.

7. Исследование рынка.

8. Стратегия маркетинга.

9. Разработка новой продукции.

10. Ценообразование.

11. Розничная продажа и дилерство.

12. Управление сбытом.

13. Обучение сбыту.

14. Социально-экономические исследования и прогнозирование.

 

6. Производство.

1. Автоматизация.

2. Использование оборудования и его техническое обслуживание.

3. Промышленный инжиниринг.

4. Переработка материалов.

5. Регулирование внутреннего распределения материалов.

6. Упаковка.

7. Схема организации работ на предприятии.

8. Конструирование и совершенствование продукции.

9. Управление производством.

10. Планирование и контроль за производством.

11. Повышение производительности.

12. Закупки.

13. Контроль качества.

14. Контроль за поставкой узлов и деталей.

 

7. Информационная технология.

1. САПР/АСУ.

2. Применение компьютеров в аудите и оценке.

3. Электронная издательская деятельность.

4. Информационно-поисковые системы.

5. Административные информационные системы.

6. Проектирование и разработка систем.

7. Выбор и установка систем.

 

8. Специализированные услуги.

1. Обучающее консультирование.

2. Консалтинг по управлению электроэнергетикой.

3. Инженерный консалтинг.

4. Экологический консалтинг.

5. Информационный консалтинг.

6. Юридический консалтинг.

7. Консалтинг по управлению распределением материалов и материально-техническому снабжению.

8. Консалтинг в государственном секторе.

9. Консалтинг по телекоммуникациям.

 

Приведенная классификация является предметной. Консультанты вырабатывают рекомендации по выполнению вышеперечисленных функций менеджеров. Они советуют им как осуществлять общее управление, администрирование, финансовое управление, управление кадрами и т.д.

Рассмотрим основные задачи, которые выполняют консультанты по вышеперечисленной классификации.

1. Консультанты по общему управлению решают проблемы, связанные с самим существованием бизнеса и его перспективами.

2. Консультанты по административному управлению решают проблемы, связанные с ведением бизнеса, т.е. помогают оптимизировать управление организацией.

3. Консультанты по финансовому управлению оказывают помощь в решении трех основных задач:

1. поиск источников финансирования и эффективного его использования;

2. анализ финансовой деятельности организации и повышение ее эффективности;

3. перспективное укрепление финансового положения организации.

4. Консультанты по управлению кадрами содействуют менеджерам в оптимизации привлечения и использования человеческого ресурса.

5. Консультанты по маркетингу содействуют такому функционированию организации, при котором производимая продукция будет куплена потребителем.

6. Консультанты по организации производства решают задачи, связанные с инжинирингом, аудитом и контролем качества и т.д.

7. Консультанты по информационным технологиям решают задачи, связанные с проектированием и внедрением информационных технологий на предприятии.

8. Консультанты по специализированным услугам решают специализированные задачи, не связанные ни с одним из перечисленных видов услуг, и отличающиеся от них по методам, по объектам или по характеру внедряемых знаний.

 

Американский консультант J.H.Fuchs определяет 100 областей, входящих в компетенцию управленческого консультирования, которые он группирует в десять крупных разделов [6]. Ассоциация консультантов Великобритании выделяет 63 области консультационной активности, сгруппированные под семью следующими заголовками [6]:

1.  Развитие организации и разработка политики.

2.  Управление производством.

3.  Маркетинг, сбыт и распределение.

4.  Финансы и управление.

5.  Управление персоналом и его отбор.

6.  Экономический анализ.

7.  Управленческие информационные системы и электронная обработка данных.

 

Учитывая основные особенности классификации западных консалтинговых услуг, составим классификацию консалтинговых услуг в Украине.

 

Литература

1. European Directory of Management Consultants. 1995. London: FEACO-AP Information services, 1995.

2. Guidelines for the Use of Consultants by World Bank Borrowers and by the World Bank as Executing Agency. Washington (D.C.): The World Bank, 1992.

3. Hurley N. Management Consultancy Manual: Operating a Successful Management Consultancy Assignment. Ankara: SMIDO, 1990.

4. Kubr M. How to select and use consultants: A client’s guide. Geneva: ILO, 1993.

5. Maister D. Professional Service Firm Management. Boston: Maister Associates. Inc., 1990.

6. Кудинов А. О рынке консалтинговых услуг. // www.bcg.ru

7. Монахова Е. Управленческое консультирование конца ХХ века. // www.pcweek.ru/kis

8. Посадский А.П., Хайниш С.В. Консультационные услуги в России. - М.: Финстатинформ, 1995, - 171 с.

9. Уткин Э.А. Консалтинг. – М.: ЭКМОС, 1998, - 256 с.

10.  Интернет-сервер Гарвардской школы бизнеса: www.hbs.edu

11.  BS7799: Информационная безопасность начинается с менеджмента. // Банковские технологии. №8, 1998, - С. 73-75.

 

Тема 7. Партнерские отношения «клиент-консультант»

 

Вступление.

Наиболее критичным компонентом и наименее уловимым элементом консультационных услуг являются консультант-клиентские отношения. Отношения, возникающие в процессе консалтинга, как и все другие, зависят от черт характера, ситуации и интерпретации. Эти отношения требуют особого внимания к обеспечению их успеха. Существует мистическая оболочка клиент-консультантских отношений, которая является уникальной. Часто клиенты чувствуют, что вручают свою участь в руки консультанта.

Процесс консалтинга и клиент-консультантские отношения начинаются с диагностики проблем и влияния на клиента при покупке консалтинговой услуги. Успешным результатом таких отношений является принятие клиентом гарантий консультанта и дальнейшее удостоверение в разрешении проблемы. Успех зависит от способности консультанта разработать обоюдовыгодные отношения, которые базируются на необходимости, понимании и доверии. Рис. 9-1 показывает консалтинговый цикл.

Фундаментальной частью привлечения клиента является понимание и оценка текущих вопросов ведения бизнеса. Консультант должен продемострировать понимание путем построения связи между потребностями клиента и возможностями фирмы. Большинство консалтинговых услуг - неосязаемые, потому что их результаты не могут быть измерены и их нельзя потрогать. Учитывая неосязаемость услуг, восприятие их клиентом является самым большим вызовом в консалтинговом процессе.

То, что косультант в действительности хочет продать - это «обещание удовлетворения». Степень неопределенности обещания зависит от характеристик услуги, степени неосязаемости, маркетингового подхода консультанта, гонорара, ожиданий клиента. Многие клиенты не уверены в необходимости консультанта и в его действиях. Ожидания клиента подвергаются влиянию позиционирования, упаковки и доставки услуги. Клиент оценивает «NPV» обещания.

Если консультант демонстрирует понимание бизнесс-окружения клиента, то он может увязать фирменные услуги с успехом клиента. Спецификация проблемы является следующим шагом. Сущность проблемы, касающаяся интереса и важности для клиента, генерирует в себе, как конфиденциальность, так и заинтересованность в дальнейшем развитии отношений. Аккуратный анализ и разрешение проблемы приводит к доверию и укреплению клиент-консультантских отношений. Каждый шаг консультанта устанавливает «принципиальное соглашение» с клиентом, которое помогает управлять ожиданиями и получать дальнейшие обязательства. Дополнительное время консультанта может построить партнерские взаимоотношения с клиентом (рис. 9-2), которые приводят к влиянию консультанта на решения клиента.

 

Понимание проблемы.

Услуги консультанта должны быть направлены прямо на фундаментальную проблему клиента. Успешное предоставление услуги зависит от глубины понимания бизнеса клиента. Выявление сущности проблемы бизнеса является наиболее сложной задачей консалтингового процесса. Когда клиент-консультантские отношения работают отлично, клиент говорит: «У нас есть проблема. Вот она. Как мы ее решим?» К сожалению, такое не часто встречается, потому что клиент не понимает, какую роль может играть консультант для того, чтобы помочь разрешить проблему. Клиент может не участвовать в качественном диагностическом диалоге или консультант может не выявить конкретную проблему.

Способность консультанта правильно опознать и идентифицировать проблему является критическим моментом для установки и построения успешных клиент-консультантских отношений. Клиент может чувствовать, что проблема существует, но может быть не уверен относительно ее определения. Консультант же может идентифицировать и дать определение проблеме клиента за короткий срок. Клиент может понимать отдельные части проблемы, однако, ему необходима помощь для того, чтобы собрать все части вместе. Клиент также может понимать симптомы проблемы, но ему нужна помощь для того, чтобы проработать эти симптомы и увидеть настоящую проблему. Клиент может думать, что проблема существует, но ему нужна помощь для того, чтобы опознать сущность проблемы. Для раскрытия настоящей проблемы необходима способность услышать слова и мысли с эмоциями, которые находятся за словами. Только тонко слушая, консультант может правильно идентифицировать проблему. А коммуникационная способность позволяет разрешить проблему и удовлетворить клиента.

 

Диагноз проблемы.

Основное внимание консультанта должно быть направлено на принятие клиентом диагностики проблемы. Приобретение «принципиального соглашения» с клиентом помогает получить разрешение для диагностики.

Рис.9-3 показывает диагностический компас, который помогает направляться консультанту в процессе диагностики. Политическая осведомленность помогает консультанту направлять проблемы людей вокруг проблемы диагностики. Проблемы, которые имеют тяжелое техническое содержание до сих пор управляются людьми из политически ориентированных организаций. Решающими действиями являются: направление клиента посредством стиля руководства, организационной политики и понимания клиентом проблемы. Консультант должен учитывать как технический, так и организационный аспекты проблемы для того, чтобы добиться успеха. Рис.9-4 показывает технологическую схему проблемы, которая поможет консультанту определить ключевые позиции в организации и их влияние на проблему.

Эффективная диагностика позволяет работать с проблемой путем улучшения некоторых аспектов организации. Увеличение количества клиентов повышает эффективность консультанта посредством влияния рекомендаций, а не заключительных отчетов. Ударение на результат и укрепление может влиять и направлять процесс диагностики. Процесс диагностики должен упрощать и обострять проблему, акцентируя на моментах, ведущих к решению проблемы. Письменную диагностику и презентацию следует усиливать, используя наглядные материалы и используя язык клиента. Также важно обращать внимание на клиент-консультантские отношения. Важна также и обычная дискуссия относительно всех аспектов проблемы для построения принципиального соглашения и опознания источников проблем. Организационный анализ важен так же, как и технический анализ проблемы, включая понимание как клиенту управлять проблемой. Способность консультанта диагностировать проблему должна гармонировать с желанием клиента принять совет и действовать согласно рекомендациям.

 

Определение проблемы.

Определение проблемы включает исправление ухудшающейся ситуации, улучшение ситуации или определение и создание новых возможностей. Все проблемы имеют общие характеристики: то, что действительно происходит отличается от того, что должно происходить. Существует пять элементов определения проблемы:

1.  Идентификация - описание сути проблемы и базиса сравнения.

2.  Масштаб - люди, затронутые проблемой и природа проблемы (включая открыто-закрытую версию).

3.  Местоположение - организационные и физические места, где наблюдалась данная проблема.

4.  Интенсивность - важность проблемы в абсолютных и относительных условиях, степень влияния на организационный момент и на затронутых людей.

5.  Расчет времени - начальный момент, частота возникновения и текущая стабильность.

 

Определение проблемы также включает в себя идентификацию сил и факторов, являющихся причиной проблемы. Потенциальные причины идентифицируются посредством определения отличий и изменений в области проблемы и оценки как они влияют на проблему. Отличия помогают объяснить, почему проблемы появились в данной ситуации и больше нигде. Анализ изменений полезен, когда существует установленная методика устранения какой-либо проблемы. Вопросы, которые помогают сфокусироваться на отличиях и изменениях следующие:

·  Какие имеются отличия или изменения относительно стиля руководства и области данной проблемы?

·  Какие имеются отличия или изменения относительно людей и области данной проблемы?

·  Какие имеются отличия или изменения в политике и / или процедурах в области данной проблемы?

·  Какие имеются отличия или изменения в бизнес-процессах, используемых в области данной проблемы?

·  Имеются ли другие отличия и изменения в области данной проблемы, являющиеся потенциальными причинами?

 

Переопределение проблемы.

Когда точно определены причины проблемы, обычно клиент решает проблему. В случае неудачных попыток клиента решить проблему или же клиент не знает как это сделать, консультант может принять участие в процессе решения проблемы. Часто вначале ожидаемая клиентом проблема сильно отличается от настоящей или лежащей в основании проблемы. Содействие консультанта заключается в переопределении начальной проблемы для клиента.

Переопределение проблемы следует сфокусировать на том, как этой проблемой можно управлять. Стиль руководства клиента и его организационная политика помогает консультанту понять управленческую сторону проблемы. Личные качества и взаимоотношения являются важной частью организационной политики и предоставляют внутренние возможности для эффективного разрешения проблемы. Технические и бизнес-проблемы обязательно имеют управленческие и политические компоненты, которые влияют на решение проблемы. Использование части проблемы ведет к частичному разрешению и неэффективным рекомендациям.

Действия, ведущие и фокусирующие переопределение проблемы, следующие:

·   Определение личной роли клиента в причине проблемы;

·   Определение других членов клиентской организации, которые влияют на проблему;

·   Работа с клиентом для сбора и интерпретации данных о потенциальных причинах, сфокусировавшись на нескольких ключах проблем;

·   Описание технических, бизнес, управленческих и политических аспектов проблемы.

 

Создание и поддержание обещаний.

Часть процесса определения проблемы состоит в том, чтобы помочь клиенту увеличить его самоуверенность. Успех разрешения проблемы заключается в поддержании обещания предоставления большей уверенности в тех областях, в которых клиент сомневался. Хотя клиент может не конкретизировать и не осознавать свои сомнения, однако, они существуют. Клиент может испытывать различные виды сомнений:

1. Неуверенность в правильном выборе консультационной помощи - особенности определенной консалтинговой фирмы;

2. Неуверенность в том, сколько нужно потратить на консалтинговые услуги - определенная корректность расходов;

3. Неуверенность в правильном понимании существующей проблемы - специфика обрабатываемой проблемы.

 

Такие вопросы всегда существуют и консультант должен их направлять на удовлетворение перспективного клиента. Также консультант не может допустить, что однажды данный проект провалится. Часто клиент начинает сомневаться, когда начнется соглашение или оплачивается гонорар. В действительности, продажа начинается после принятия предложения. Сама «продажа» происходит при поставке обещания по соглашению. Продажа и поставка услуг не могут быть разделены.

 

Покупка обещаний.

Клиенты покупают консалтинговые услуги в том случае, когда консультант может продемонстрировать понимание и способность оценить проблемы бизнеса клиента. Консультанту следует работать на понимании и создании связи между нуждами клиента и возможностями фирмы консультанта. Консалтинговые услуги становятся все более неосязаемыми и сложными для понимания клиента даже при поддержке презентационных материалов. Самой большой трудностью в консалтинговом процессе является способность консультанта управлять неосязаемостью услуг и неправильным восприятием услуг клиентом.

Как ранее отмечалось, консультант просит клиента купить «обещание удовлетворения» - обещание того, что консультант удовлетворит потребности клиента. Неопределенность такого обещания зависит от характеристик данной услуги, степени неосязаемости, рекламных и презентационных техник, а также от структуры гонорара. Ожидания клиента также играют ключевую роль, ограничивающую и определяющую данное обещание. Если клиент ранее не использовал консалтинговые услуги, данное обещание будет еще более сомнительным. Тяжело работать с клиентами, которые не уверены в действительной необходимости и использовании консультантов. Обычно они хотят очень конкретные предложения, рабочие планы и калькуляции гонорара. На ожидания клиента сильно влияют представители консалтинговой фирмы, определение данной проблемы и описание и поставка конкретного обещания. Следует помнить, что клиент все время подсчитывает «NPV» такого обещания.

 

Расположение к себе клиента.

Потенциальные клиенты взвешивают ожидания, впечатления и восприятие во время принятия решения о выборе консультанта и покупке услуг. Такой процесс принятия решения не сложен и не поддается рационализму. Расположение к себе клиента является центральной задачей маркетинга услуг и всех видов влияния на клиента. Способность консультанта быстро расположить к себе клиента и использовать маркетинговый подход является главным фактором влияние на принятие клиентом обещания.

Отношение к консультанту, фирме, услугам строится долгое время посредством многих событий. Первое впечатление усилится благодаря количеству выполненных заданий, хотя клиент может изменить свое восприятие в процессе работы. Клиент почти всегда рассматривает внешнее оформление при составлении мнения о консультанте, фирме и услуге. Все три компонента рассматриваются клиентом для принятия обещания об удовлетворении. Обещание удовлетворения основывается, строится и утверждается посредством всех ожиданий, впечатлений и восприятий, сформированных благодаря людям консалтинговой фирмы, литературе и предоставляемым услугам.

 

Построение отношений с клиентом.

Следующий элемент создания и поддержания обещания - это закладывание качественных личных отношений в начале соглашения. Успех соглашения зависит от степени участия клиента и качества предоставленной клиентом информации. Основным правилом в клиент-консультантских отношениях является: никогда не удивляйте клиента. Клиент также ожидает человека, который уже продавал такой проект при активном участии и поставке выявлений и рекомендаций. Успешные клиент-консультантские отношения продолжаются после первого соглашения. Процесс построения взаимоотношений складывается в течение проекта и внедрении результатов. Часть построения такого процесса составляет официальные рутинные встречи с клиентом, сопровождаемые короткими официальными отчетами, подчеркивая ключевые моменты. Использование менеджмента в проекте является наиболее важным для плавного его выполнения.

Закрепление отношений является создание беспристрастности для консультанта. Обязанность консультанта - увеличивать беспристрастность. Поддержание взаимоотношений требует усилий, но это проще, чем привлечь нового клиента. При поддержании отношений с клиентом существуют также прекрасные возможности к добавлению текущих проектов, расширению услуг и генерированию отношений. Если консультант построит доверие клиента, то у клиента вырастет спрос на его совет. Качество таких взаимоотношений прямо касаются возможности оказания консалтинговой услуги клиенту. В долгосрочных клиент-консультантских отношениях ответственность и отзывчивость становятся более важными, чем специфические характеристики оказываемой услуги. В долгосрочных отношениях развивается взаимозависимость, которая требует воспитания и заверения. Без такого внимания накапливается отрицательное отношение. Построение качественных взаимоотношений с каждым клиентом забирает много времени, но вложение в такие взаимоотношения оплачивается сполна.

 

Определение поставщика.

Существует два возможных подхода продемонстрировать понимание проблемы клиента. Внешний подход используется, когда консультант больше сфокусирован на возможностях консалтинговой фирмы, чем на проблеме клиента. Внешний подход включает: описание общего метода разрешения проблемы; описание опыта основного персонала консалтинговой фирмы; описание проектов, осуществленных для других клиентов. Внутренний подход используется, когда консультант сфокусирован на овладении над проблемой, которая важна для клиента. Внутренний подход требует способности охватить проблему для того, чтобы у клиента создалась уверенность в навыках консультанта. Консультант должен сообщить свои знания касательно существующей проблемы для усиления начальной уверенности в навыках и создать проблему удовлетворения, которая впоследствии может быть достигнута при выполнении проекта.

 

Убеждение методом.

Этот подход помогает клиенту понять, каким образом консалтинговая фирма может управлять проблемой и фокусироваться на характеристиках услуги, а не на ее результатах. Например, если фирма собирается помочь клиенту в проекте анализа и исследования, фирме следует больше обращать внимание на внедрение полученных данных, чем на процесс получения данных. Часто получают большее внимание следующие техники: пересмотр документов, форм, отчетов и интервьюирование групп и отдельных людей. Слишком большое ударение на методе может предать услуге вид товара.

Успешные консультанты фокусируются прежде всего на бизнес-проблеме, а затем - на методе решения проблемы. К сожалению, некоторые консультанты склонны к подходу продажи консалтингового процесса определения проблемы для того, чтобы соответствовать методологии своей фирмы. Если консультант больше акцентирует на гибкости методологии фирмы, а не на строгом соблюдении руководства методологии, структурированный подход поможет консультанту докопаться до сущности проблемы. Такой консультант должен помочь клиенту понять, что методический подход к разрешению проблемы важен, и выбор метода решения проблемы зависит от масштаба и определения данной проблемы. Конкретный клиент-консультантский диалог относительно данной проблемы ведет к взаимопониманию и помогает консультанту больше соответствовать нуждам клиента.

 

Убеждение ведущими консультантами.

Накопленный опыт и репутация ведущих консультантов фирмы является главным фактором компетентности консалтинговой фирмы. Усилия маркетинга фирмы следует направлять на изучение данного вопроса при попытке увеличить и/или расширить проекты, построить сеть взаимоотношений, повысить имидж. Хорошо написанные и составленные резюме следует включать в маркетинговые материалы и соответствующие предложения. Перспективные клиенты исследуют доверие консалтинговой фирмы и консультантов, которые будут работать над проектом. Хотя экспертиза консультантов фирмы является важным предложением продажи, существуют и ограничения. Такая фирма просит клиента связать навыки консультантов с бизнес-проблемой и перенести эту связь на прибыль. Это необходимо, когда клиент не может встретиться и интервьюировать консультантов, а должен полагаться на резюме. В резюме должна указываться вся глубина и опыт консалтинговой фирмы, но представитель этой фирмы должен продемонстрировать свою собственную компетенцию относительно других членов фирмы и, особенно, относительно проблемы клиента.

 

Убеждение историей успеха.

Успешные соглашения фирмы являются эффективным методом сообщения о возможностях консалтинговой фирмы кроме тех случаев, когда истории об успехе преувеличены. Слишком большое ударение на отдельных проектах, клиентах, отраслях промышленности или результатах отвлекает внимание от проблем и нужд перспективного клиента. История успеха является очень эффективной, когда проводится аналогия между ситуацией клиента и целями, подходами и результатами истории успеха. Консультанту нужно обрисовать картину отношения разрешенных проблем с проблемами перспективного клиента.

Истории успеха наиболее эффективны, когда больше обсуждается сущность решенной проблемы, а не успешные аспекты проекта. Акцентируя ключевые аспекты проблемы, консультант сообщает клиенту о способности консалтинговой фирмы опознать уникальные элементы отдельной ситуации. Также клиент может повысить способность консультанта выяснить сущность определенной проблемы. Для осуществления такого процесса, консультант должен описать прошлую ситуацию для того, чтобы клиент смог идентифицировать и понять, как эта ситуация может быть применима к проблеме клиента.

 

Внутреннее разрешение проблемы.

Эффективные консультанты работают с клиентами на двух уровнях - на уровне решения сущности проблемы, который ведет к рациональности и точности консультанта и межличностный уровень, который фокусируется на том, как клиент и консультант воспринимают друг друга. Внутреннее разрешение проблемы включает идентификацию сущности проблемы или проекта и эмоциональную сторону клиент-консультантских отношений. Важен как источник данных о действительной проблеме клиента, так и возможности установления хороших взаимоотношений. Многие консультанты имеют большой опыт работы на сущностном уровне разрешения проблемы благодаря навыкам и опыту. Такое же внимание следует уделять и межличностной стороне разрешения проблемы.

Внутреннее разрешение проблемы требует обязательных предложений и техник успеха. Необходимы весомые данные для устранения неудобств, неуверенности и неэффективности. Весомые данные включают цель, фактические данные о существующей проблеме и личные оценки о персонале. Большая часть усилий по разрешению проблемы пересекает функциональные границы и границы подразделений, включая большинство персонала организации. Для того, чтобы этот персонал принимал участие в процессе разрешения проблемы и имел возможность влиять на решения, касающихся их работы, эти люди должны быть промотивированы. Также персонал будет более активно поддерживать проекты, если будет понимать свои перспективы.

Партнерские клиент-консультантские отношения способствуют внутреннему разрешению проблемы. Когда ресурсы и консультанта, и клиента используются еще более эффективно, такой процесс становится моделью для клиента, с помощью которой он может решать проблемы в будущем. Обучение клиента навыкам разрешения проблемы подтверждает, что текущая проблема становится решенной и дает возможность клиенту установить процесс определения и разрешения проблемы. Внутреннее разрешение проблемы направлено как на сущность технической / бизнес-проблемы, так и на людей, задействованных данной проблемой. Более того, консультант может направлять человеческие и политические проблемы как внешний человек, незаинтересованный в конкретных людях или процессе проблемы. Партнерские взаимоотношения позволяют консультанту сфокусироваться на людях и процессе и привлечь внимание клиента.

Обязательство клиента - это ключ к реализации результатов процесса разрешения проблемы, потому что консультант не имеет прямого контроля над внедрением. Ясное и логическое мышление, хорошие коммуникационные качества и строгие суждения помогают консультанту воздействовать на клиента, однако, у клиента все равно останутся некоторые сомнения. Клиент сам будет решать, как ему действовать, основываясь на внутреннем обязательстве. Консультант должен построить внутреннее обязательство во время процесса разрешения проблемы. Построение такого обязательства является частью процесса разблокирования клиента следовать советам консультанта и строить внутреннее обязательство.

 

Заключение.

Партнерские клиент-консультантские отношения основаны на предположении, что работа с бизнес-проблемами будет более эффективной посредством связи специальных навыков консультанта со знанием клиента конкретной ситуации (рис.9-6).

Подход к внутреннему разрешению проблемы применяется при равном внимании как к техническим и бизнес элементам проблемы, так и человеческому фактору вокруг сущности проблемы. Партнерский подход направлен на совместное разрешение проблемы, где специальные навыки консультанта скомбинированы со знанием клиента конкретной организации. И клиент, и консультант активно вовлечены в постановку целей, сбор данных, анализ и разрешение проблемы, равно разделяя ответственность за успех или провал.

Ключевыми элементами партнерского подхода к разрешению проблемы и построению взаимоотношений являются:

·   Клиент и консультант работают для того, чтобы стать независимыми от всех аспектов процесса разрешения проблемы.

·   Принятие решения, подтверждение ответственности и экспертиза являются двусторонними относительно клиента и консультанта.

·   Сбор данных и анализ также осуществляются клиентом и консультантом.

·   Предупреждение конфликта может быть источником новых идей.

·   Партнерство продолжается благодаря усилиям по достижению взаимного понимания и соглашению по ожиданиям дальнейшего разрешения проблемы.

·   Установление ответственности определяется в процессе дискуссии о подходящих ролях клиента и консультанта и доступных ресурсах.

·   Передача навыков является частью процесса разрешения проблемы для увеличения компетенции клиента решать проблемы в будущем.

 

Тема 8. Сравнительный анализ развития консалтинга

 

Консалтинговая деятельность зародилась в нашей стране в середине 20-х годов и оказала существенное влияние на формирование теории и совершенствование практики управления. Истоки управленческого консультирования берут начало в концепции научной организации труда (НОТ) 20-30-х годов, когда Институт техники управления при Наркомате РКИ занимался консультационной деятельностью. Позднее в период организации крупных предприятий, в эпоху индустриализации и укрепления административно-директивного стиля управления, консалтинговая деятельность была резко свернута.

Многие годы консалтинговая деятельность носила кратковременный, эпизодический характер, усилия консультантов были рассредоточены и базировались преимущественно на личной инициативе.

В 1971 г. была принята Комплексная программа дальнейшего углубления и совершенствования сотрудничества и развития социалистической экономической интеграции, где особенно акцентировался процесс обмена производственным опытом между странами – членами СЭВ. В Международном научно-исследовательском институте проблем управления (МНИИПУ, Москва) было подготовлено несколько описаний опыта хозяйственной деятельности ряда передовых предприятий стран СЭВ, а именно организации научно-техническим развитием и созданием конкурентоспособности продукции и практики управления инновациями [1].

В СССР был накоплен значительный опыт по управленческому консультированию. В этом направлении плодотворно работали специализированные центры в гг. Таллине, Москве, Ленинграде, Киеве, Новосибирске и др. В 80-е годы советскими и болгарскими специалистами проводились совместные разработки по практическому экпериментированию методов диагностического анализа и управленческого консультирования. Накопленное за последние три десятилетия понимание процессов развития профессиональной консалтинговой деятельности представляет большую теоретическую и практическую ценность. Примерно такой период оценивается Лузиным А.Е. [2] и Лейманном Я.А. [3] как период непрерывного развития управленческого консультирования в стране в целом за послевоенное время.

В 80-е годы начали возрождаться службы научной организации труда (НОТ), изначально нацеленные на решение вопросов повышения эффективности труда и управления (и фактически ликвидированные в наше время). По содержанию они наиболее близки к службе внутренних консультантов (СВК) в США. В таблице 4 приведен сравнительный анализ задач, решаемых СВК в США и службами НОТ в Украине [4].

Таблица 4.

 

СВК 70-80 годы

НОТ 80-е годы

1. Анализ производственно-хозяйственной деятельности, выявление проблем, требующих нововведений

1. Совершенствование кооперации и разделения труда, нормирования и оплаты

2. Разработка или поиск нововведений, способных решать эти проблемы

2. Распространение передовых приемов труда

3. Проведение перестроек в управлении

3. Рациональная организация и обслуживание рабочих мест

4. Повышение общей восприимчивости к нововведениям и распространению по всей организации

4. Научные методы подбора, расстановки и продвижения кадров

 

Анализируя таблицу 1, можно сделать вывод, что для СВК главным является поиск нововведений и повышение восприимчивости к ним, а для НОТ характерны большая предметность, эмпиризм и идеологическая нагрузка.

В настоящее время управленческое консультирование в Украине находится на такой стадии развития, когда отрабатывается логика теории, то есть набор правил в рамках этой теории. Управленческому консультированию предстоит преодолеть сложившееся отставание, главным образом, путем высокой самоорганизации, взаимодействия и интеграции с опытом управленческого консультирования зарубежных стран и практического вклада в создание теории управленческого консультирования.

Существует три основные общепризнанные причины, которые способствуют созданию и продвижению профессионального консультирования в Украине:

1. создание профессиональных отечественных служб, которые смогли бы уменьшить зависимость страны от иностранных экспертов;

2. оптимальное приспособление “ноу-хау” в области управления к специфическим условиям Украины именно местными профессионалами;

3. сокращение использования дорогих иностранных специалистов, что позволит уменьшить стоимость консультационной части многих проектов, следовательно, сэкономит валюту, а также сделает эти услуги доступными для местных клиентов, включая мелких предпринимателей.

 

Итак, подведем итог, в чем же отличие украинских консультантов по управлению от западных консультантов?

1. Уровень профессионализма.

Западные консультанты имеют профессиональное образование и постоянно накапливают опыт и обмениваются им на соответствующих семинарах и конференциях. Однако у них нет большого опыта работы в Украине со своими ментальными особенностями. Имеется большая научная и методологическая база, а также неограниченный доступ к литературе.

Украинские консультанты редко имеют профессиональное образование (зарубежные курсы, семинары, стажировки) и долгий опыт. Однако они лучше понимают проблемы украинских предприятий и их руководителей.

2. Экономическая результативность и рыночная ценность.

Западные консультанты обладают более ясным осознанием смысла и потенциального положительного экономического эффекта, который может дать их профессиональная деятельность. Они рассматривают отношения «консультант-клиент» объективно.

Украинские консультанты проявляют меньше уверенности в том, как можно оценить результаты их деятельности для организаций. Видение ими взаимоотношений консультанта и клиента более субъективно и основано на приоритете человеческих ценностей над экономической целесообразностью.

3. Процессы изменения и управление.

В смешанной культурной среде западные консультанты проявляют крайне нормативное поведение. Украинские консультанты, имеющие подчас образование и опыт в психологии, демонстрируют поведение, ориентированное на персонал, более мягкое, гибкое и эмпатичное. Поскольку западные клиенты более склонны отдавать управление в руки консультанту, действия западных консультантов варьируются от «мягких» до крайне «жестких». Украинские компании менее склонны отдавать контроль в чужие руки, поэтому действия украинских консультантов часто ограничиваются тренингами и сопровождением процесса.

4. Роль формальных взаимоотношений.

Украинские консультанты используют систему личных отношений для доступа в организацию и последующего общения в ней. Они рассматривают консультирование как образ жизни и могут распространять отношения с клиентами в другие сферы профессиональных и личных взаимоотношений.

Западные консультанты более жестко привязаны к формальным установлениям и нормам поведения. Они рассматривают консультирование только как профессию, которой нужно заниматься в рабочее время. Отношения консультант-клиент ограничиваются, как правило, сроком действия контракта.

5. Позитивное мышление и эмоции.

Западная деловая среда и деловое мышление являются более оптимистичными, ориентированными на действие и инициативу. У украинских консультантов больше эмоционально ориентированного поведения, рефлексии и меньше прагматичного подхода к профессиональным проблемам.

В целом можно констатировать, что консалтинг в Украине оформился как профессия, хотя и не имеет официального юридического статуса. Он во многом похож, но не идентичен консалтингу на Западе. И хотя иностранный консультант - привычная сегодня фигура на украинском рынке, возникает закономерный вопрос: а могут ли вообще иностранцы реально помочь украинским предприятиям? Местные консультанты утверждают, что их иностранные конкуренты ничего не понимают в Украине. Иностранцы объясняют, что нужно снижать себестоимость, оптимизировать финансовые потоки, лучше управлять сбытом, грамотно управлять персоналом предприятия. И пишут хорошие планы, как все это выполнять. Однако они не ездят на «разборки» с предприятиями-должниками. Не доказывают в правительстве, что прежде чем штрафовать за неуплату налогов, нужно правительству самому расплатиться с предприятием за продукцию. Иностранные консультанты, безусловно, научили многому, но процесс этот был обоюдный. Следует отметить, что прийти в Украину с готовыми решениями невозможно, необходима адаптация.

Следует также отметить, что в настоящее время украинские консалтинговые фирмы составляют весьма достойную конкуренцию западным фирмам, особенно в таких видах деятельности, как: управление качеством, инжиниринг, информационные технологии, маркетинг, аудитинг, кадровый консалтинг и обучение. Более того, методические разработки в таких видах деятельности, как активные методы обучения, обучение в действии, инжиниринг и аудитинг более разработаны, чем зарубежные аналоги.

 

Литература

1.  Управленческое консультирование на производственно-хозяйственных объектах стран – членов СЭВ. / Под ред. Л.Ф.Демарцевой. М.: МНИИПУ, 1989. – 182 с.

2.  Лузин А.Е., Елмашев О.К. Вопросы теории и практики управленческого консультирования. Ижевск, 1986.

3.  Юксвярав Р.К., Хабакук М.Я., Лейманн Я.А. Управленческое консультирование: теория и практика. – М.: Экономика, 1983.

4.  Забытые дискуссии и нереализованные идеи. – Л., 1990.

 

Тема 9. Анализ рынка консалтинговых услуг за рубежом

 

За последние десять лет наблюдается очень большой рост консалтинговых услуг. Это связано с глобализацией мировой экономики. Последние достижения информационной технологии, глобальные информационные сети изменили представления о границах предприятий и о технологии производства, управления и ведения бизнеса. Насыщение традиционных рынков товаров потребовало поиска новых подходов к потребителю. Именно поэтому 81% портфеля заказов ведущих консультационных фирм составляют фактически заказы на услуги по реорганизации и реструктуризации бизнеса.

На сегодняшний день этот рынок оценивается почти в 90 млрд.долл. с годовым потенциалом роста порядка 15-20 процентов в течении последних нескольких лет. В начале 80-х годов в отрасли управленческого консультирования было занято приблизительно 18 000 консультантов, а на сегодняшний день число специалистов составляет около 700 000 человек, без учета консультантов, занимающихся только вопросами информационных технологий и управления кадрами. Объём консалтинговых услуг в 1993 г., составлял около 25 млрд. долларов, в 1994 г. - около 34 млрд. долларов, в 1995 г. - около 40 млрд. долларов [3].

В мире насчитывается около 1720 фирм, специализирующихся в области управленческого консалтинга. По параметрам численности специалистов и объёма годового оборота услуг 40 фирм из этого числа можно считать крупными, 180 фирм - средними, а 1500 фирм - мелкими. Мировой рынок управленческих консультационных услуг при этом поделен следующим образом: 40 самых крупных консалтинговых фирм обслуживают 66% этого рынка, 180 средних фирм - 25%, 1500 мелких фирм - 9%. Крупная фирма имеет от 300 до 30000 профессионалов и годовой доход от 68 млн. до 3 млрд. долларов. В средней фирме трудится от 100 до 300 профессионалов, генерируя годовой доход до 20 млн. долларов. Мелкие фирмы - это фирмы, в которых в среднем около 4-х профессиональных консультантов и годовой доход не более 0.5 млн. долларов [3].

Анализ структуры услуг, производимых 40 крупнейшими управленческими консалтинговыми фирмами, дал следующие результаты [3]:

·   31% - консалтинговые услуги по вопросам управления операциями и процессами, включая вопросы реорганизации бизнеса и всеобщего управления качеством (TQM),

·   17% - консультирование по вопросам корпоративной стратегии,

·   17% - консультирование по вопросам информационно-технологической стратегии,

·   16% - консультирование по вопросам развития бизнеса,

·   11% - консультирование по вопросам организационного проектирования,

·   6% - финансовое консультирование,

·   2% - услуги по вопросам маркетинга и продажам.

 

Все эти результаты представлены автором в виде гистограммы на рис.1.:

Анализ оказываемых консалтинговых услуг по различным сферам деятельности имеет следующий вид:

·   22% - заказы от предприятий финансового сектора экономики,

·   11% - от предприятий по производству товаров народного потребления,

·   11% - от других промышленных предприятий,

·   10% - от компаний сферы телекоммуникаций,

·   9% - от предприятий энергетического сектора,

·   9% - от правительственных учреждений,

·   9% - от учреждений здравоохранения,

·   8% - от научно-исследовательских учреждений,

·   3% - от средств массовой информации и предприятий шоу-бизнеса,

·   2% - от предприятий оптовой и розничной торговли,

·   6% - от других источников.

 

Вышеуказанные данные представлены автором на рис.2.:

Следует отметить, что на долю США приходится около 49% всего мирового рынка управленческих консалтинговых услуг.

В 1993 г. в США различным фирмам предоставили свои услуги в области консалтинга приблизительно 80 тыс. экспертов-консультантов - всего на сумму около 17 млрд долл. Стоимость крупных контрактов с консалтинговыми фирмами в том же году колебалась в среднем от 30 до 50 млн долл. В 1998 г. доходы от аудиторских услуг в мировом масштабе составили около 70 млрд долл., а объем продаж сектора консультационных услуг достиг 90 млрд долл., где на долю консультирования в области информационных технологий пришлось 60%. За последние три года рост объемов продаж консалтинговых услуг ежегодно составляет не менее 10%.

По данным New York Times, 15% компаний пользуются услугами консультантов на регулярной основе и 35% прибегают к помощи консультантов по мере необходимости.

Исследование удовлетворенности услугами консультантов, проведенное Kennedy Information Group в 242 западных компаниях, показало, что, чем больше размеры консалтинговой фирмы, тем в меньшей степени клиенты удовлетворены их услугами (см. рис.3 и рис.4).

Как сообщает журнал Consulting Magazine (Сonsultants News, 11/99), в котором опубликовано исследование, президенты компаний в большей степени удовлетворены услугами консультантов, чем вице-президенты и директора. Особенно интересно, что компании, тратящие больше денежных средств на консалтинг, считают полученные услуги более полезными, чем компании, истратившие на консалтинг меньше средств.

Компании, нанимающие консультантов, чаще всего недовольны следующим:

1) Предложением «консервативных» (уже известных) решений за большие деньги

2) Игнорированием мнения клиента

3) Рекомендациями, которые трудно претворить в жизнь

 

Суммарные доходы “Большой пятерки” за 1998 год оцениваются в 60 млрд. долл., а их персонал составляет примерно 500 000 человек! Следует отметить, что в секторе аудита они занимают абсолютно доминирующее положение - из каждого заработанного в отрасли доллара около 80 центов приходится именно на эти пять компаний. Но такие фирмы как A.T.Kearney, Bain & Company, Booz-Allen & Hamilton, the Boston Consulting Group, McKinsey & Company, Mercer Management Consulting и другие оказывают достойную конкуренцию “Большой пятерке” на рынке управленческого консалтинга. Однако с каждым годом консалтинговые подразделения пяти крупнейших аудиторско-консультационных компаний наращивают объемы выручки именно на этом рынке. В последние годы этот сектор стал основным источником роста для компаний “Большой пятерки”. Так, например, доходы фирмы Ernst & Young от этого рода деятельности в 1998 году выросли до 4 млрд. долл. - на 33%, а у крупнейшей компании PricewaterhouseCoopers рост выручки от услуг по управленческому консультированию составил 41,5% (до 4 млрд.долл).

Наряду с международными консалтинговыми компаниями есть и крупные фирмы общего профиля, специализирующиеся на определенном регионе или стране. Они могут быть как местными, так и иностранными.

Помимо специализации в направлениях консалтинга, существует целый ряд фирм, которые ориентируются на клиентов из определенных отраслей. Например, крупная международная консалтинговая компания SH&E (Simat Helliesen & Eichner), имеющая ряд проектов в странах СНГ, специализируется исключительно на авиапредприятиях. Консалтинг в области авиабизнеса является основным видом деятельности и ряда небольших региональных фирм, таких, как английская «Атлас Проджект Менеджмент» (Atlas Project Management) и российско-ирландская «Авиа Интернэшнл Лимитед» (Avia International Ltd), большинство клиентов которых - авиапредприятия бывших союзных республик.

Раз в четыре года проводится Всемирная конференция менеджмент-консультантов. Уже было проведено пять Всемирных конференций: в Париже (1987), в Нью-Йорке (1990), в Риме (1993), в Иокогаме (1996) и в Берлине (2000). В документах 4-го Всемирного конгресса консультантов констатируется, что консалтинг уже является всемирной отраслью экономики - индустрией, находящейся в процессе становления [9].

Проводят Всемирные конференции менеджмент-консультантов профессиональные консалтинговые ассоциации и объединения.

Профессиональные консалтинговые ассоциации существуют в настоящее время в 42 странах мира. Обычно членство в них является корпоративным, т.е. они объединяют не индивидуальных консультантов, а консалтинговые фирмы. Индивидуальные консультанты создали специальные формы объединений, которые называются «Институты менеджмент-консалтинга». Национальные консалтинговые институты объединены в Международный совет консалтинговых институтов со штаб-квартирой в Торонто (Канада).

Существуют два ведущих международных профессиональных объединения консалтинговых фирм:

1.   Европейская федерация ассоциаций по экономике и управлению (ФЕАКО). Она была основана в 1960 г. в Париже, а в 1991 г. ее штаб-квартира была перенесена в Брюссель. В настоящее время членами ФЕАКО являются 25 национальных ассоциаций стран Европы (по одной от каждой страны, в том числе 17 - из стран Западной Европы и 8 - из стран Центральной и Восточной Европы). Ассоциации-члены ФЕАКО включают 1200 консалтинговых фирм, насчитывающих более 12 000 консультантов.

2.   Ассоциация менеджмент-консалтинговых фирм (АМКФ). Она основана в 1929 г. и является старейшей в мире консалтинговой ассоциацией. Будучи изначально национальной ассоциацией консалтинговых фирм США (АКМЕ), в середине 1990-х гг. она де-факто обозначила себя как международную ассоциацию, введя в свое название подзаголовок «Всемирная ассоциация консалтинговых фирм». В отличие от ФЕАКО АМКФ пока не межнациональное, а транснациональное объединение, так как ее международный статус основывается на том, что членами этой организации являются крупнейшие американские консалтинговые фирмы, имеющие филиалы практически во всех регионах мира [8].

Главными уставными задачами профессиональных ассоциаций и институтов консультантов выступают обеспечение и гарантирование высокого качества консалтинговых услуг и профессионального поведения своих членов.

Помимо профессиональных консалтинговых ассоциаций, существуют также организации, в которые консультанты включаются наряду с другими специалистами в области менеджмента: преподавателями, профессиональными менеджерами и т.д. К таким организациям относятся Европейский фонд развития менеджмента (EFMD), Ассоциация развития менеджмента стран Центральной и Восточной Европы (CEEMAN), Американская ассоциация менеджмента (AMA), Всеяпонская федерация менеджмент-организаций (ZEN-NOH-REN).

В целом сектор консалтинговых услуг развивается опережающими темпами по сравнению с другими отраслями мировой экономики. Особенное развитие рынка консалтинговых услуг ожидается в странах Центральной и Восточной Европы, СНГ и Китае. В качестве наиболее перспективного рынка с точки зрения объема спроса рассматривается Китай [9].

 

Литература

1. Управленческое консультирование. /Под ред. М.Кубра. В 2т. - М.:Интерэксперт, 1992. – Т.1. 319 с.

2. Нисевич Е.В., Муханова Е.Б. и др. Проблемы формирования и развития инновационной инфраструктуры. – М.: Институт экономики АН СССР, 1991. – С.41.

3. Ефремов В.С. Управленческий консалтинг как бизнес. // www.bcg.ru

4. Управленческое консультирование на производственно-хозяйственных объектах стран – членов СЭВ. / Под ред. Л.Ф.Демарцевой. М.: МНИИПУ, 1989. – 182 с.

5. Лузин А.Е., Елмашев О.К. Вопросы теории и практики управленческого консультирования. Ижевск, 1986.

6. Юксвярав Р.К., Хабакук М.Я., Лейманн Я.А. Управленческое консультирование: теория и практика. – М.: Экономика, 1983.

7. Забытые дискуссии и нереализованные идеи. – Л., 1990.

8. Посадский А.П. Основы консалтинга. - М.: ГУ ВШЭ, 1999. - 240 с.

9. Management Consultants 1996 World Conference «The Roles and Activities of the Consulting Business toward the 21st Century». Yokohama: Zen-Noh-Ren, 1996. P.165-167.

10. Survey of the European Management Consultants Market in 1997. FEACO PMP Research. Brussels, 1998.