Содержание

 

Аннотация. 3

 

Тема 1. Новая парадигма менеджмента. 6

Вопрос 1. Особенности менеджмента в эпоху глобализации. 7

Вопрос 2. Новые требования к работе менеджера. 15

Вопрос 3. Процессы менеджмента. 21

Вопрос 4. Образование в сфере менеджмента. 22

Вопрос 5. Предпринимательский менеджмент. 25

Литература по теме: 27

Ответьте на вопросы: 27

 

Тема 2. Современные концепции менеджмента. 28

Вопрос 1. Принципы системного мышления менеджера. 29

Вопрос 2. Модель баланса управленческих функций И. Адизеса. 33

Вопрос 3. Концепция «Двигателя лидерства» Н. Тичи. 36

Вопрос 4. «Эмоциональное лидерство» Манфреда Кете де Вриса. 42

Вопрос 5. Кайдзен-менеджмент и lean-менеджмент. 49

Вопрос 6. «Funky-менеджмент» К. Нордстрема и Й. Риддерстрале. 55

Литература по теме: 57

Ответьте на вопросы: 57

 

Тема 3. Организации XXI века. 58

Вопрос 1. Контекстуальные факторы, воздействующие на организации XXI века. 59

Вопрос 2. Новая система отношений «организация – сотрудник». 60

Вопрос 3. Структурная стохастичность современных организаций. 63

Вопрос 4. Управление организационными изменениями. 69

Литература по теме: 78

Ответьте на вопросы: 78

 

Аннотация

 

В настоящее время в мире происходит формирование новой парадигмы менеджмента. Традиционные стили управления, сложившиеся в середине прошлого века, сегодня заметно меняют свой облик.

Дисциплина «Менеджмент XXI века» предназначена для формирования у магистрантов концептуальных представлений о проблемах современного менеджмента в их системной взаимосвязи, с учетом тенденций развития общества и подходов к управлению. Данный курс является теоретической и практической базой для получения знаний и навыков по другим дисциплинам программы магистерской подготовки.

Целью изучения дисциплины является формирование у обучаемых системного представления о проблемах и задачах, с которыми сталкивается менеджмент в XXI веке в связи с радикальными изменениями, происходящими в экономической, социальной и технологической сферах; знакомство с наиболее заметными практикоориентрованными концепциями и моделями современного менеджмента.

 

В результате изучения дисциплины обучаемый должен:

 

иметь представление:

·      о влиянии процессов глобализации мировой экономики на практику менеджмента;

·      о сверхбыстрых процессах менеджмента в XXI веке;

·      о тенденциях современного образования в сфере менеджмента;

·      об особенностях предпринимательского менеджмента;

·      о модели баланса управленческих функций И. Адизеса;

·      о модели «эмоционального лидерства» Манфреда Кете де Вриса;

·      о принципах кайдзен-менеджмента и lean-менеджмента;

·      об организационных и управленческих идеях К. Нордстрема и Й. Риддерстрале;

·      о контекстуальных факторах, воздействующих на организации в XXI веке;

·      о новой системе отношений «организация – сотрудник».

 

знать:

·          требования, предъявляемые к работе современного менеджера;

·          качества, необходимые менеджеру XXI века;

·          принципы системного мышления менеджера;

·          концепцию «двигателя лидерства» Н. Тичи;

·          в чем заключается и как проявляется структурная стохастичность современных организаций;

·          основные направления осуществления организационных изменений.

 

уметь:

·          анализировать деятельность менеджмента исходя из основных положений рассмотренных концепций и моделей.

 

Методические рекомендации по изучению курса

 

Курс изучается на аудиторных занятиях и в ходе самостоятельной работы обучаемых (рис. В.1). Аудиторные занятия проводятся в форме проблемных лекций, ситуационных практикумов и дидактических игр.

Целью проблемной лекции является постановка практико-ориентированных задач и выявление на их основе значимых теоретических положений (понятий, классификаций и т.п.) с их последующим освоением. Лекции проводятся с применением мультимедийных технологий (презентации MS Power Point, видеофрагменты).

Ситуационные практикумы и дидактические игры предназначены для закрепления теоретических положений и выявления практически значимых взаимосвязей между изучаемыми явлениями, объектами и процессами в ходе командной работы обучаемых по технологиям case-study и ролевых игр.

Самостоятельная работа обучаемых предполагает: работу с основной и дополнительной литературой и выполнение практических заданий в настоящем учебном пособии.

 

 

Рис. В.1. Схема работы обучаемого по освоению учебного материала

 

Тема 1. Новая парадигма менеджмента

 

Будущее приходит из послезавтра

О.С. Виханский, А.И. Наумов

«Другой менеджмент»

 

Цель изучения темы:

·          Формирование у обучаемых базовых представлений о новой парадигме менеджмента в XXI веке.

 

Задачи изучения темы:

·          изучение особенностей менеджмента в эпоху глобализации экономики;

·          получение представлений о трансформации практики менеджмента и изменении облика менеджера;

·          изучение качеств, необходимых менеджеру XXI века;

·          формирование представлений об особенностях предпринимательского менеджмента.

 

Успешно изучив тему, Вы будете:

иметь представление:

·          о влиянии процессов глобализации мировой экономики на практику менеджмента;

·          о сверхбыстрых процессах менеджмента в XXI веке;

·          о тенденциях современного образования в сфере менеджмента;

·          об особенностях предпринимательского менеджмента.

 

знать:

·          требования, предъявляемые к работе современного менеджера;

·          качества, необходимые менеджеру XXI века.

 

уметь:

·          анализировать деятельность менеджмента исходя из основных положений рассмотренных концепций и моделей.

 

Вопросы темы:

1.       Особенности менеджмента в эпоху глобализации

2.       Новые требования к работе менеджера

3.       Процессы менеджмента

4.       Образование в сфере менеджмента

5.       Предпринимательский менеджмент

 

Вопрос 1. Особенности менеджмента в эпоху глобализации.

 

Проблемы, с которыми мы столкнемся завтра,

будут совершенно не похожи на сегодняшние.

Питер Друкер

 

Парадигма в методологии науки – это совокупность методов, подходов, ценностей, навыков и средств, принятых в научном сообществе в рамках устоявшейся научной традиции в определенный период времени. Парадигма менеджмента как общественной науки основывается на существующих представлениях научного сообщества о реальности, которые и определяют содержание учебной дисциплины. Для такой практико-ориентированной общественной науки, как менеджмент, адекватные представления о действительности имеют принципиальное значение.

Глобализация мировой экономики, политики и социальной сферы, наиболее отчетливо проявляющаяся в XXI веке, требует новых подходов к практике менеджмента.

 

Глобализация, пожалуй, важнейший фактор развития бизнеса в ближайшем будущем. Устраняются торговые барьеры между странами, открываются новые рынки, конкуренты растут как грибы после дождя, и в один прекрасный день может оказаться, что вашу работу гораздо более качественно выполняет кто-то другой. Товары, деньги, люди перемещаются через границы между странами с небывалой скоростью.

Ричард Дафт

 

Наиболее заметными тенденциями XXI века, требующими пересмотра традиционных подходов к управлению хозяйственными организациями, являются:

·          учет динамики мировой экономики при формировании стратегических планов организации;

·          выход компаний на международные рынки;

·          учет особенностей кросскультурного менеджмента;

·          активное привлечение результатов фундаментальных и прикладных научных исследований;

·          выработка глобальной стратегии.

 

В своей книге «Задачи менеджмента в XXI веке» Питер Ф. Друкер делает вывод о том, что в конце XX – начале XXI веков произошла закономерная смена системных представлений о реалиях менеджмента.

Первая система представлений, возникшая еще в 30-е годы прошлого века, основывалась на науке менеджмента и опиралась на следующие представления:

1.       Менеджмент – это менеджмент бизнеса.

2.       Существует – или должна существовать – одна правильная организационная структура.

3.       Существует – или должен существовать – один правильный способ управления персоналом.

 

Вторая система представлений основывалась в большей степени на практике менеджмента, и в ее основе лежали следующие представления:

1.       Технологии, рынки и конечное использование заданы.

2.       Область деятельности менеджмента определена юридически.

3.       Менеджмент сфокусирован на внутренней сфере организации.

4.       Экономика, существующая в пределах государственных границ, составляет «естественную экологическую среду» предпринимательства и менеджмента.

 

По мнению П. Друкера, как минимум до начала 80-х годов прошлого века эти представления не слишком расходились с реальностью и позволяли опираться на них в практической деятельности. Однако к настоящему времени они полностью себя исчерпали [2].

Предназначение менеджмента. Осознание того факта, что менеджмент не стоит отождествлять только с менеджментом бизнеса, чрезвычайно важно по той причине, что сектор роста развитого общества в XXI веке почти наверняка придется отнюдь не на бизнес. Более того, уже и в XX веке бизнес не был сектором роста в развитых странах. Менеджмент – это специфическая и определяющая структура всех и каждой организаций.

Организации. Классическая теория организации строится на представлении о том, что все учреждения по своей сути одинаковы, а, следовательно, и все коммерческие предприятия должны быть одинаково организованы. Однако в современных условиях организационные структуры должны стать частью инструментария менеджера.

 

Вместо поисков единственно правильного типа организации менеджменту следует поставить перед собой другую задачу: научиться выявлять, выстраивать и проверять на практике организационные структуры, которые соответствуют поставленным задачам.

Питер Друкер

 

Принципы современной организации (по П. Друкеру):

Принцип № 1 – Организация должна быть прозрачной. Служащие должны знать и понимать структуру учреждения, в котором работают.

Принцип № 2 – В организации обязательно должно быть лицо, принимающее конечное решение в сфере своей компетенции, а также в кризисной ситуации.

Принцип № 3 – Каждый работающий должен иметь только одного начальника.

Принцип № 4 – Количество уровней должно быть минимальным, организация должна быть как можно более «плоской», т.к. каждое дополнительное звено удваивает помехи и вдвое снижает ценность сообщения.

Принцип № 5 – Каждый отдельный работник должен иметь возможность работать одновременно в различных структурах организации. Одно задание он выполняет в составе коллектива, другое – параллельно первому – в составе руководящего или контролирующего органа.

 

 

Персонал. «Нигде в менеджменте традиционные базовые представления не укоренились так прочно (пусть и на уровне подсознания), как в сфере управления кадрами. Ни в какой другой области менеджмента базовые представления не находятся в столь вопиющем противоречии с реальностью и не являются до такой степени непродуктивными. На фундаментальном представлении о том, что существует – или, по крайней мере, должен существовать – один и только один правильный способ управления персоналом, базируются все прочие представления о служащих организаций и об управлении ими» [2].

Одно из этих представлений заключается в том, что все люди, работающие на данную организацию, являются ее работниками, т.к. они зависят от места работы и трудятся полный рабочий день. Работа обеспечивает им средства к существованию и возможность служебного роста. Второе представление: все служащие, которые работают на организацию, – это подчиненные.

Большинство людей, работающих в организации, действительно являются сотрудниками этой организации. Но при этом достаточно велико количество работников, которые, работая на организацию, не являются ее сотрудниками в прежнем значении этого слова. Некоторые специалисты могут работать по контракту с компанией. Часть работников – это временно работающие сотрудники или работники, занятые неполный рабочий день. Все шире распространяется практика найма сотрудников по договору на условиях выплаты гонорара или по контракту на определенный период. Причем на таких условиях обычно работают наиболее опытные и компетентные и потому наиболее ценные для организации сотрудники.

 

Разными группами работников нужно управлять по-разному. Одной и той же группой работников следует управлять по-разному в разных ситуациях. Менеджмент все больше становится похожим на маркетинговую деятельность.

Питер Друкер

 

По мнению П. Друкера, в наши дни сотрудников все чаще приходится воспринимать как партнеров. Партнерство исключает управление в привычном понимании, поскольку предполагает равенство участников. Партнеры не могут приказывать друг другу, они могут только убеждать друг друга. В этой связи современный менеджмент все больше становится похожим на маркетинговую деятельность. «И тут уже не подходит ни «теория X», ни «теория Y», ни любая другая теория управления персоналом» [2].

Цель менеджмента – сделать максимально производительными специфические навыки и знания каждого отдельного работника.

Технологии и потребители. В XIX веке и в первой половине XX века ни у кого не возникало сомнений в том, что технологии, существующие за пределами какой-либо отрасли или отдельной компании, не оказывают почти никакого влияния на эту отрасль или компанию. «Сегодня приходится исходить из представления о том, что основное влияние на компанию и всю отрасль оказывают как раз технологии, находящиеся за пределами данной отрасли» [2].

В XXI веке технологии не развиваются параллельно, они постоянно пересекаются. Все чаще компании и их технологии меняются под воздействием новаций, о которых менеджмент и специалисты этих компаний имели лишь самое общее представление. Важнейшую роль в наши дни играет такой «основной ресурс», как информация. Она радикально отличается от всех основных ресурсов тем, что не подпадает под категорию редких или ограниченных. «Информация не имеет явно выраженной формы конечного использования, равно как ни один вид конечного использования не требует специфического вида информации и не зависит ни от одного конкретного вида информации» [2].

Кроме того, менеджмент должен опираться на представление о том, что не существует ни одного заданного и неизменного типа конечного использования ни для одного товара либо услуги и что ни один тип конечного использования не может быть связан ни с одним конкретным товаром либо услугой.

 

В будущем «непотребители» продукции предприятия – будь то коммерческая компания, университет, церковь, больница – будут играть в его деятельности не менее важную роль, чем потребители.

Питер Друкер

 

Современные подходы к практике менеджмента:

1.       Широкое применение информационных технологий. Учет влияния уровня информационной определенности на качество управленческих решений и завоевание стратегического превосходства.

2.       Гибкость и адаптивность организаций. Применение форм целенаправленного переобучения персонала, методов диверсификации производства, изменение форм и способов управления и т.п.

3.       Ориентация на клиента и акционера. Постоянный учет запросов и предпочтений потребителей, маркетинговые исследования, согласование инвестиционных программ с интересами акционеров.

4.       Возрастание роли инновационного менеджмента. Разработка и освоение новой продукции, технологий, форм и методов управления и обслуживания потребителей. Ведение собственных исследований и опытно-конструкторских разработок.

5.       Практика построения команд. Применение методов самоуправления команд и творческих групп. Поощрение предпринимательского стиля управления, создание партисипативных ячеек и т.п.

6.       Развитие организаций сетевого типа. Использование преимуществ территориальной, управленческой и товарной децентрализации. Использование брэнда организации в качестве консолидирующей функции, в том числе – развитие системы франчайзинга.

 

По мнению Ричарда Дафта, глобализация представляет собой важнейший фактор развития бизнеса в ближайшем будущем. Влияние глобализации мировой экономики на бизнес проявляется в следующем: устраняются торговые барьеры между странами, открываются новые рынки, стремительно появляются новые конкуренты, товары, деньги и люди с невиданной ранее скоростью перемещаются через границы между странами.

 

 

В качестве примера Р. Дафт приводит такой факт: более половины доходов некоторых крупных американских компаний, таких как Johnson&Johnson, Gillette, Coming, Coca-Cola и Xerox, приносят зарубежные операции. В компаниях Ford Motor и Matsushita Electric почти половина сотрудников не являются выходцами из США и Японии. Не так давно одна из южно-корейских компаний приобрела последнего американского производителя телевизоров – фирму Zenith [4].

В книге «Менеджмент XXI века. Когда-нибудь мы все будем так управлять», написанной большим коллективом авторов под редакцией С. Чоудхари, выделяются следующие современные условия, определяющие новые требования к работе менеджеров.

 

 

1. К первой группе относятся требования, обусловленные процессами глобализации экономики и социокультурной сферы. Быстро изменяющийся конкурентный ландшафт порождает необходимость управления такими процессами, как:

·          культурное и интеллектуальное многообразие рынков, групп потребителей и контрагентов бизнеса. «Признавать многообразие и управлять им – это настоящий вызов для менеджера»;

·          изменчивость рынка, требующая возрастания затрат на исследования и новые разработки. «Если есть единственный урок в области менеджмента, который мы могли бы извлечь из практики последних десяти лет, так это то, что изменчивость носит всеобъемлющий характер»;

 

 

Рис. 1. Требования, обусловленные процессами глобализации

 

·          влияние Интернета, изменяющего роль потребителя и повышающего персонализацию продуктов и услуг. «Интернет вносит глубокие изменения в характер управления бизнесом»;

·          новые сегменты клиентов (прежде всего на таких рынках, как Китай, Индия, Бразилия и т.п.). «Вновь возникающие рынки не только предоставляют огромные возможности, но и бросают серьезный вызов транснациональным корпорациям, проверяя их на прочность».

 

2. Ко второй группе относятся требования, предъявляемые к управленческой деятельности. Шесть критически важных элементов, на которых должны сконцентрироваться менеджеры высшего звена:

·          Важность разделяемой общей конкурентной задачи. Топ-менеджеры должны способствовать тому, чтобы все сотрудники компании понимали смысл направления и подход к формированию будущего.

·          Создание четко сформулированной хартии ценностей и моделей поведения и ее бескомпромиссное внедрение.

·          Умение оказывать влияние, не обладая правом владения на объект влияния. Критически важным становится умение управлять взаимоотношениями, а не сделками.

·          Соревнование за таланты и создание комплекса жизненно важных умений.

 

 

Рис. 2. Шесть критически важных элементов, на которых должны сконцентрироваться менеджеры высшего звена

 

·          Увеличение скорости реагирования организации за счет принятия решений на низших уровнях. Реализация концепции распределенной ответственности. Иерархия должна уступать скорости, а авторитет – компетентности.

·          Мобилизация корпоративных ресурсов. Постоянное комбинирование ресурсов для реагирования на новые возможности.

 

Итак, изменения управленческой деятельности налицо. Проблемы формальной структуры и иерархии, полномочий и власти, отраслевого опыта и трудового стажа, контроля и координации действий – все подвергается сомнению, испытывается на прочность [1].

 

Вопрос 2. Новые требования к работе менеджера.

 

В новом тысячелетии методы и навыки,

необходимые для управления крупными и мелкими организациями,

будут сильно отличаться от тех методов,

которые доказали свою успешность

в течение последних трех десятилетий.

Сабир Чоудхари

 

Классическое определение гласит: менеджер – это наемный работник, занятый профессиональной управленческой деятельностью в органах управления предприятия, фирмы, учреждения, наделенный определенными полномочиями.

Безусловно, менеджерские функции присущи и собственнику (предпринимателю), не являющегося «наёмным» работником своей компании. Это явление определяется понятием «предпринимательский менеджмент». Однако приведенное выше определение призвано указать на профессиональную сущность менеджера как специалиста, нанимаемого собственником (или его представительным органом) для решения управленческих задач, обеспечивающих высокую экономическую эффективность компании.

К основным (базовым) функциям менеджмента в классическом варианте относятся:

1.       Планирование – стадия процесса управления, на которой определяются цели деятельности организации, необходимые ресурсы, разрабатываются методы, наиболее эффективные в конкретных условиях.

2.       Организация – функция, заключающаяся в формировании структуры организации и обеспечении ее необходимыми ресурсами.

3.       Мотивация – функция, направленная на активизацию деятельности персонала и побуждение его к эффективному труду для достижения целей организации.

4.       Контроль – количественная и качественная оценка и учет результатов труда организации.

5.       Координация – функция, обеспечивающая бесперебойность, ресурсную согласованность и непрерывность процесса управления.

 

При этом все базовые компетенции менеджера, проявляющиеся в реализации основных и вытекающих из них специфических функций, можно условно разделить на три группы:

·          профессиональные компетенции – качества, которые влияют на профессиональный успех менеджера безотносительно к той или иной компании;

·          корпоративные компетенции – качества, влияющие на эффективность работы данного специалиста в конкретной компании;

·          универсальные компетенции, которые ценятся в любой деятельности.

 

Еще десять-пятнадцать лет назад тренд развития практики менеджмента определяли следующие тенденции:

1.       Принятие научно обоснованных решений на основе анализа полной и доброкачественной информации, собранной и обработанной с помощью современных методов (включая статистические методы сбора и анализа данных).

2.       Отказ от авторитарного стиля руководства и переход к лидерству.

3.       Насколько можно более глубокое и полное делегирование полномочий на всех уровнях, сопровождаемое соответствующим наделением ответственностью.

4.       Постоянное обучение всех, везде и всегда.

5.       Работа компании по принципу «мы все вместе делаем одно дело».

6.       Признание почти стопроцентной ответственности менеджеров за работу системы.

 

Сегодня большинству менеджеров эти установки кажутся тривиальными и даже устаревшими. Оставляя без обсуждения вопрос фактического воплощения этих принципов в жизнь компаний (особенно российских), отметим лишь, что современная практика менеджмента все настойчивее требует новых подходов к определению компетенций, функций, специфических навыков и талантов менеджеров.

Разумеется, охватить в одном небольшом курсе все современные тенденции невозможно; в этом параграфе мы попытаемся обобщить наиболее заметные (и активно востребованные практикой) рекомендации и выводы современных исследователей менеджмента.

 

 

«Отец современного менеджмента» Питер Ф. Друкер так определял деятельность руководителя, управляющего организациями на рубеже XX и XXI веков: «У менеджера две специфические задачи. Никто другой в организации их не решает. А если кто-то решает, значит, его тоже можно назвать менеджером. Перед менеджером стоит задача создания истинного целого, которое есть больше, чем сумма всех его частей, – производительной организации, представляющей собой нечто большее, нежели сумма вложенных в нее ресурсов. …Вторая специфическая задача менеджера заключается в гармонизации каждого своего решения и действия с краткосрочными и долгосрочными планами предприятия. Принося в жертву хотя бы один из этих аспектов (краткосрочный или долгосрочный), менеджер неминуемо ставит под угрозу деятельность всего предприятия» [2].

Проецируя эти представления на практику менеджмента в XXI веке, Ричард Дафт делает вывод о том, что концептуальными навыками современного менеджера являются его когнитивные способности воспринимать организацию как единое целое и в то же время четко выделять взаимосвязи ее частей. К числу важнейших навыков Р. Дафт относит мышление менеджера, умение обрабатывать новую информацию и способности к планированию. Менеджер должен представлять себе как роль каждого отдела фирмы в организации, положение компании в отрасли, так и ее роль в обществе и более широкой деловой и социальной среде. Это помимо всего прочего предполагает и способности к стратегическому мышлению, т.е. оценке долгосрочных перспектив организации [4].

 

Эффективный менеджер завтрашнего дня будет обладать свободой в пересечении границ, будет хорошо знать иностранные языки и разбираться в культурных различиях. Уже сегодня рекрутерские компании ищут таких людей по всему миру, предлагая им высокие должности в глобальных организациях. А наличие опыта работы в таких компаниях – лучшая визитная карточка любого менеджера [4].

 

Говоря об изменениях в структуре и способах работы современного профессионального менеджмента, Р. Дафт отмечает, что современные тенденции реструктуризации и сокращения управленческого аппарата корпораций в наибольшей степени ударили именно по менеджерам среднего звена. Во многих компаниях от них попросту отказались, что позволило существенно повысить производительность труда. Традиционная пирамидальная структура организации становится более плоской, а значит, ускоряются передача информации с высших уровней на низшие, процесс принятия решений [4].

При этом одной из наиболее заметных тенденций в перераспределении ролей и сфер влияния является возрастание вклада в совершенствование деятельности компаний менеджеров проектов (т.н. «менеджеров команд»). Число таких менеджеров в наши дни значительно возросло. Менеджер проекта отвечает за реализацию определенной рабочей задачи, требующей активного, творческого участия других сотрудников того же организационного уровня. Таким образом, руководство командой осуществляется не по вертикали, а в горизонтальном направлении. Причем по завершении проекта руководители проектов (менеджеры команд), как правило, «сдают вахту», переходя на другой участок работы. Важной особенностью работы проектных команд является то, что менеджер одного из проектов может быть членом команды по выполнению другой рабочей задачи. Участие менеджеров в работе над несколькими проектами позволяет отказаться от необходимости введения дополнительных должностей вследствие получения максимальной отдачи от управленцев среднего звена [4].

По мнению Кьелла А. Нордстрема и Йонаса Риддерстрале новые роли менеджеров неизбежно требуют от них новых знаний и умения эффективно работать с различными людьми. «Тридцать лет назад мы овладевали одним навыком в год. Сегодня каждый день приносит нам как минимум один новый навык. Завтра это будет происходить каждый час. Такой навык, как, к примеру, установление и поддержание связей: в 1960 г. среднему менеджеру надо было запомнить в среднем около 25 имен сослуживцев в течение всей его карьеры, сегодня приходится запоминать 25 новых имен каждый месяц. Завтра – каждую неделю (причем половина этих имен будет на иностранных языках)» [3].

 

 

Развивая мысль о новых условиях управленческой деятельности, К. Нордстрем и Й. Риддерстрале утверждают, что современный менеджер имеет одно огромное преимущество перед руководителями прежних лет – высочайший уровень компетентности сотрудников большинства современных компаний и уровень образованности современных потребителей. Использование этого преимущества, по мнению исследователей, должно заключаться в умении руководителя обращаться со своими сотрудниками как с самыми ценными кадрами. В этой связи наиболее эффективным решением для менеджмента была бы передача большей управленческой власти именно тем сотрудникам, которые каждый день находятся в непосредственном контакте с потребителями и «принимают участие в создании момента истины». По словам бывшего президента Scandinavia Airlines Systems Яна Карлзона, таким сотрудникам «должны быть даны инструменты, позволяющие управлять ситуацией».

Классический менеджмент определяет организационную деятельность как «искусство достижения выдающихся результатов с помощью обычных сотрудников». Это утверждение остается верным и в наши дни, более того, его значение возрастает многократно, при условии что под «обычностью» сотрудников следует понимать их «обычно» высокие компетентность, креативность и эмоциональный уровень. В наше время подход к организационным вопросам требует от руководителя уже не столько структурности и системности, сколько творческого подхода к созданию условий, обеспечивающих «непрерывный поток творческих идей», генерируемых сотрудниками (а может быть – и клиентами) компании [3].

Такой подход, в свою очередь, заставляет менеджеров развивать в себе новые, до недавнего времени не востребованные, способности и таланты. Например, артистизм, эмоциональный интеллект, образность изложения сведений и многое другое. По словам К. Нордстрема и Й. Риддерстрале, «настоящие лидеры – это великие сказочники. Они дают организации ориентир, они наполняют ее деятельность вдохновением и смыслом, и это как раз то, чего от них так ждут» [3].

Еще одной из тенденций современного менеджмента является то, что глобализация экономики и социальной сферы, многообразие рабочей силы, рост культурного уровня и обострение конкурентной борьбы изменяют как саму природу работы менеджера, так и маршруты его продвижения по иерархической лестнице [2]. Поэтому другим важнейшим аспектом, определяющим лицо менеджера XXI века, является его карьерная гибкость, а также карьерная гибкость его сотрудников.

 

Служба мертва. Мы больше не верим в кусочек бумажки, на котором написано «Должностная инструкция». Новая реальность требует гораздо большей гибкости. На протяжении почти всего XX века большинство менеджеров имели только одну работу и только одну карьеру. Теперь мы можем смело говорить о двух карьерах и работе на семерых работодателей в течение жизни [3].

 

Как утверждают К. Нордстрем и Й. Риддерстрале, «времена верных и преданных компании служащих давно прошли». Центром внимания современного человека становится не работа (как источник существования) или карьера сама по себе, а стиль жизни, при котором работа и карьера представляются «вереницей проектов и великих начинаний» [3]. Безусловно, столь эмоциональные и метафоричные высказывания отражают лишь общий тренд (намечающуюся тенденцию) развития представлений человека о своей трудовой деятельности. Причем тренд, характерный преимущественно для западного общества. Тем не менее, по-видимому, и российским менеджерам уже сейчас стоит принимать его во внимание, выстраивая новые типы взаимоотношений со своими сотрудниками, клиентами и самими собой.

 

Вопрос 3. Процессы менеджмента.

 

В следующем столетии сверхбыстрый рост

станет ключевым фактором процессов менеджмента.

Сабир Чоудхари

 

Сверхбыстрые процессы в сфере менеджмента XXI века [1]:

1.       Процессы обучения – целостный холистический[1] подход, заключающийся в постепенном накоплении знаний в организации путем постоянного видоизменения и дополнения целостной картины представлений. Усиление позитивного подхода к оценке результатов деятельности организации, умение не зацикливаться на неудачах. Чрезвычайно важными станут процессы быстрого обучения и переобучения.

2.       Процессы управления человеческими ресурсами будут отличаться от традиционных представлений о том, что сотрудников организации достаточно распределить по рабочим местам, а организация представляет собой относительно стабильную, иерархическую структуру конкретных должностей. Новые процессы управления человеческими ресурсами будут заключаться в формировании команд, опирающихся на эклектические[2] возможности в целях поиска новых возможностей. Кроме того, ожидается виртуализация команд и увеличение роли общения посредством виртуальных сетей. Основными признаками команд станут проактивность и способность самоорганизации.

3.       Процессы развития работников становятся жизненно важным делом, поскольку именно развитие станет главным источником формирования команд и зрелой организационной культуры в целом. Востребованные в XXI веке способности предвидения и воображения уже не могут быть уделом нескольких ключевых фигур, играющих роль «двигателя прогресса» компании.

4.       Процессы стимулирования претерпят изменения в поведенческом направлении. Движущей мотивацией, по-видимому, станет мотивация роста и развития индивидуумов и команд. Побудительные мотивы компании в целом сместятся с направления повышения итоговой прибыли на создание новых возможностей ее бизнеса.

5.       Процессы финансового планирования смещаются в область инновационных пионерских проектов. Основой бюджета становятся первоначальные усилия команды, направленные на выявление новой идеи, и самостоятельная перестройка команд. Роль высшего руководства компании должна состоять в интерактивной позиции, оказании поддержки инновационным процессам.

6.       Процессы контроля смещаются с классических позиций ступенчатого (поэтапного) контроля, призванного оценивать величину и риск незначительных текущих отклонений, на сценарии контроля непредвиденных обстоятельств в ходе реализации пионерских проектов.

 

 

Рис. 3. Сверхбыстрые процессы в сфере менеджмента XXI века

 

Вопрос 4. Образование в сфере менеджмента.

 

К взаимоотношениям между практикой

менеджмента и преподаванием менеджмента

можно относиться как угодно, но не как к равенству.

Сабир Чоудхари

 

В последние годы в литературе по менеджменту ведется активная дискуссия о подходах к обучению менеджеров и даже о самой возможности и целесообразности такого обучения. При этом большинство исследователей и практиков признают тот факт, что «для современного общества менеджмент имеет центральное значение. …Все это указывает на то, что к настоящему моменту обществу необходим менеджмент, и расширять его преподавание необходимо» [1].

Одной из причин дискуссии о целесообразности преподавания менеджмента является поддерживаемое некоторыми исследователями представление о врожденности лидерских, а, следовательно – менеджерских качеств. Однако большинство ученых и практиков придерживаются противоположного мнения, полагая, что правильный подход к преподаванию менеджмента (точнее – правильный подход к воспитанию менеджеров) позволяет готовить высококлассных специалистов в сфере управления, наделенных всеми необходимыми профессиональными и личностными качествами.

 

По моему убеждению, представление о том, что люди рождаются либо лидерами, либо ведомыми, – не более чем миф. Такой подход я называю «управленческим расизмом». На мой взгляд, любой человек обладает всеми качествами, которые необходимы лидеру, однако этот потенциал может остаться нереализованным, если не уделять ему должного внимания.

Ицхак Адизес[3]

 

Процесс обучения менеджменту должен удовлетворять, по крайней мере, трем условиям:

1.       Образование должно передавать некое ценное знание.

2.       Процесс обучения должен формировать понимание перспектив пополнения и практического использования получаемых знаний.

3.       Преподавание должно строиться вокруг личной готовности и желания обучаемого получать знания и навыки на основе полной свободы мышления и действий.

 

Понятно, что мало обучать какому-то одному аспекту менеджмента. Все его составляющие необходимы: нужно изучать основные дисциплины и методы администрирования, учиться ставить цели, работать в условиях неопределенности и рисковать и, наконец, получить навыки работы вместе с другими людьми и разрешения неизбежных конфликтов.

Ицхак Адизес

 

Преподавание менеджмента должно включать не только аспекты профессиональной подготовки (тренинга), но и собственно образования, в частности элементы гуманитарного образования. «Программа преподавания менеджмента, претендующая на серьезность, должна быть нацелена на взращивание социальной компетентности и искусства аналитического мышления» [1].

К важнейшим навыкам, развитию которых должно уделяться первостепенное внимание в процессе обучения, следует отнести навыки:

·          межличностного общения;

·          принятия решений в условиях неопределенности;

·          планирования деятельности;

·          управления изменениями (адаптации к переменам).

 

Менеджер, получивший хорошее образование, будет менее подвержен шоку от всего нового, он заранее готов относиться к переменам как к чему-то постоянному.

Сабир Чоудхари

 

К важнейшим принципам обучения (воспитания) менеджеров И. Адизес относит следующее[4]:

·          научиться скромности;

·          научиться понимать, ценить и принимать как должное разнообразие управленческих и личностных стилей;

·          развивать стратегии эффективной коммуникации с носителями иных стилей;

·          развивать стратегии эффективной коммуникации на собраниях, чтобы люди с разными стилями понимали, о чем идет речь.

 

В качестве одного из недостатков современного подхода к обучению менеджеров многие исследователи (И. Адизес, Г. Минцберг и др.) называют концентрацию внимания на изучении моделей, применимых в конкретных ситуациях. Другими словами – обучение методологии принятия запрограммированных решений, предполагающих многократное повторение однотипных (и потому легко решаемых) проблем.

По мнению известного философа и социолога И. Иллича[5], современная система образования должна учить людей задавать «правильные» вопросы, вместо того чтобы обучать их «правильным» ответам.

 

В мире, где поиск конкурентного преимущества смещается в сферу нематериальную, где все решают знания, образование должно стать непрерывным и продолжаться всю жизнь. Образование – это оружие в конкурентной борьбе как для индивидуумов, так и для компаний. Рабочее место должно стать аудиторией. Если вы хотите привлечь и удержать лучших людей, вы должны предоставить им возможность учиться.

Кьелл А. Нордстрем, Йонас Риддерстрале[6]

 

Вопрос 5. Предпринимательский менеджмент.

 

Выделение менеджмента как специфической профессиональной области деятельности и постоянное возрастание требований к компетентности и профессионализму менеджеров не снижает актуальности и важности такого явления, как предпринимательский менеджмент – управление компанией в лице ее собственника (предпринимателя).

Менеджмент большинства современных фирм воплощается в жизнь как владельцами бизнеса, так и нанятыми менеджерами одновременно. Причем если первые действуют в рамках принятых на себя полномочий, то вторые – в пределах делегированных им полномочий (табл. 1).

 

Таблица 1.

 

Различия между предпринимательским менеджментом

и менеджментом по контракту [2, с.146]

 

 

Как правило, формирование и реализация стратегических (и поэтому связанных со значительной долей обоснованного риска) идей является прерогативой предпринимательского менеджмента. В то время как эффективность и требуемый динамизм процессов оперативного управления компанией являются задачами менеджмента по контракту.

 

Как бы ни был талантлив предприниматель, он, как правило, нуждается в профессиональных менеджерах, знающих и умеющих то, что не под силу ему самому [2].

 

Предпринимательский менеджмент конкретизирует сущность власти собственника в организации и формирует систему необходимых предпринимательских коммуникаций как в рамках внутрифирменного общения, так и в процессе взаимодействия компании с внешней средой. Единоначалие в менеджменте является важнейшей административной прерогативой лица, занимающего высшую административную должность в топ-менеджменте компании. Признавая на определенном этапе развития фирмы рациональность (а иногда и необходимость) сосредоточения в своих руках ключевых административных полномочий (в т.ч. и на уровне оперативного управления) предприниматели могут сами занимать должности топ-менеджеров.

 

В отличие от коммуникаций с рядовыми сотрудниками, схемы взаимодействия предпринимателей с менеджерами включают известный… технологический принцип предпринимательского администрирования – принцип игры в бизнес [2].

 

Сущность такой «игры» состоит в демонстрации предпринимателем тенденции к расширению своей власти, увеличению объема прав и сокращению границ ответственности своих действий по администрированию за счет сужения власти и уменьшения объема прав (при расширении границ ответственности) менеджеров по контракту. При этом наемные менеджеры, как правило, стремятся к противоположным целям.

В условиях такого достаточно непростого «игрового» взаимодействия формируются представления о необходимых особенностях функционирования системы менеджмента компании. Одной из наиболее деликатных проблем, связанных с построением эффективной системы управления, является подход предпринимателя к контролю за действиями менеджеров.

Специфика совместной работы наемных менеджеров и предпринимателей побуждает последних решать одновременно три взаимосвязанные, но во многом противоречивые задачи [2]:

1.       Формирование квалифицированной команды менеджеров, способной со временем принять на себя достаточно масштабные задачи.

2.       Сохранение за собой инициативы по выдвижению стратегических целей.

3.       Согласование собственных интересов с интересами менеджеров.

 

Таким образом, взаимодействие двух типов управления – непростая задача. Зачастую именно от таланта, широты взглядов и коммуникативных способностей предпринимателя зависит, насколько продуктивным и бесконфликтным окажется управленческий тандем. Однако не менее важную роль играет и управленческий талант, высокая компетентность и адаптивность наемных менеджеров.

 

Литература по теме:

 

Основная литература:

1.       Михненко П.А. Теория менеджмента: учебник / П.А. Михненко. – 4-е изд., стер. – М.: Университет «Синергия», 2018. – 520 с. http://biblioclub.ru

 

Дополнительная литература:

1.       Друкер П.Ф. Классические работы по менеджменту / П.Ф. Друкер; ред. Р. Пискотина; пер. И. Григорян, О. Медведь, С. Писарева. - 2-е изд. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2016. – 218 с. http://biblioclub.ru

2.       Рубин Ю.Б. Управление собственным бизнесом: учебник / Ю.Б. Рубин. – 14-е изд., перераб. и доп. – М.: Университет «Синергия», 2016. – 977 с.: ил., табл. - (Университетская серия). http://biblioclub.ru

3.       Адизес И.К. Стили менеджмента – эффективные и неэффективные / пер. с англ. – 5-е изд. – М.: Альпина Паблишер, 2016. – 198 с. http://biblioclub.ru

4.       Акулов А.О. Парадигмы и методы современного менеджмента: учебное пособие. – Кемерово: Кемеровский государственный университет, 2014. – 94 с. http://biblioclub.ru

5.       Бобин М.С. Современные тенденции менеджмента: теория систем; концепция сопряженных обстоятельств. – М.: Лаборатория книги, 2012. – 104 с. http://biblioclub.ru

 

Ответьте на вопросы:

1.       Как процессы глобализации мировой экономики влияют на практику менеджмента?

2.       Как трансформируется практика менеджмента и изменяется облик менеджера в XXI веке?

3.       Какие качества необходимы менеджеру XXI века?

4.       Перечислите основные сверхбыстрые процессы менеджмента в XXI веке.

5.       Какие требования предъявляются к работе современного менеджера?

6.       Перечислите принципы современной организации, сформулированные П. Друкером.

7.       Какие условия, по мнению С. Чоудхари, определяют новые требования к работе менеджеров?

8.       Перечислите шесть критически важных элементов, на которых должны сконцентрироваться менеджеры высшего звена.

9.       Каковы тенденции современного образования в сфере менеджмента?

10.  Перечислите важнейшие принципы обучения (воспитания) менеджеров, сформулированные И. Адизесом.

11.  Заметны ли изменения принципов и методов работы менеджмента в вашей компании?

12.  Приходится ли вам менять методы работы? Если да, то по каким причинам и как?

13.  От чего зависит эффективное и бесконфликтное взаимодействие наемного менеджмента и предпринимателя?

 

Тема 2. Современные концепции менеджмента

 

Искусство управления меняется,

и происходит это очень быстро.

Сабир Чоудхари

 

Цель изучения темы: знакомство с наиболее заметными практикоориентрованными концепциями и моделями современного менеджмента.

 

Успешно изучив тему, Вы:

получите представление:

·          о модели баланса управленческих функций И. Адизеса;

·          о модели «эмоционального лидерства» Манфреда Кете де Вриса;

·          о принципах кайдзен-менеджмента и lean-менеджмента;

·          об организационных и управленческих идеях К. Нордстрема и Й. Риддерстрале.

 

будете знать:

·          принципы системного мышления менеджера;

·          концепцию «двигателя лидерства» Н. Тичи.

 

уметь:

·          анализировать деятельность менеджмента исходя из основных положений рассмотренных концепций и моделей.

 

Вопросы темы:

1.       Принципы системного мышления менеджера.

2.       Модель баланса управленческих функций И. Адизеса.

3.       Концепция «двигателя лидерства» Н. Тичи.

4.       «Эмоциональное лидерство» Манфреда Кете де Вриса.

5.       Кайдзен-менеджмент и lean-менеджмент.

6.       «Funky-менеджмент» К. Нордстрема и Й. Риддерстрале.

 

Вопрос 1. Принципы системного мышления менеджера.

 

В ответ на вопрос «Чем занимаетесь?» большинство людей начинают рассказывать о своих повседневных задачах на работе, а не о целях предприятия, на котором они работают. Большинство чувствуют себя охваченными «системой», на которую они не способны влиять. Они делают свою работу, отдают свое время и пытаются справиться с силами, на которые повлиять не могут. Естественно, что в итоге они чувствуют свою ответственность только в рамках должностных полномочий и инструкций.

Питер Сенге

 

Системный подход – одна из основополагающих концепций современного менеджмента и теории организации. Она заключается в изучении свойств любой организации как единого целого, состоящего из множества взаимосвязанных и взаимовлияющих элементов. В основе этой концепции лежит общая теория систем.

Система – это совокупность взаимосвязанных элементов, образующих устойчивое единство с учетом связей между ними. Элементы системы оказывают друг на друга воздействие, подчиненное общей цели системы.

Именно полезный результат (ожидаемый эффект) является основным системообразующим фактором, определяющим структуру, особенности и принципы функционирования любой системы. Причиной появления системы (причинным системообразующим фактором) является исходная потребность существования системы. Структурой системы называется совокупность элементов и связей между ними.

 

 

Рис. 4. Структура системы

 

А₁, А₂, …, А_i, …, А_n – элементы системы (где n – общее число элементов в системе); S₁₂, S₂₁, …, S_1i и т. д. – взаимовлияние элементов (например, S₁₂ – влияние элемента А₁ на элемент А₂); х₁, х₂, …, х_i, …, х_n – состояния элементов; Х – состояние системы; V_ВС – воздействие внешней среды на систему; V_СВ – воздействие системы на внешнюю среду.

 

 

Рис. 5. Цель и причина создания организации как системы

 

Основные свойства систем:

·          Неаддитивность. Данное свойство заключается в том, что эффект от действия системы нельзя определять как алгебраическую сумму эффектов ее элементов.

·          Устойчивость системы – свойство системы возвращаться в состояние равновесия после окончания действия какого-либо внешнего воздействия.

·          Управляемость системы – это ее способность адекватно реагировать на управляющие сигналы.

·          Адаптивность – способность приспосабливаться к внешним условиям.

 

Базовые принципы системного подхода:

·          исследуемая система (организация) должна рассматриваться как часть (подсистема) более общей системы, при этом более общая система по отношению к исследуемой системе рассматривается в качестве внешней среды;

·          исследуемая система должна быть представлена совокупностью взаимосвязанных элементов (подсистем);

·          система должна иметь особые свойства, которые могут отсутствовать у отдельных элементов, образующих систему.

 

Управляемой системой называется система, включающая в свой состав подсистему, формирующую управленческие воздействия.

 

 

Рис. 6. Управляемая система

 

С точки зрения системного подхода любую хозяйственную организацию можно считать открытой системой, так как она непрерывно взаимодействует с поставщиками, клиентами, конкурентами, государственными органами. Воздействие внешней среды на организацию проявляется в том, что из внешней среды организация получает различные виды ресурсов, необходимые для производства продукции: материалы, финансовые средства, работников, информацию и т.п. Воздействие организации на внешнюю среду заключается в передаче потребителям (клиентам, покупателям) произведенной продукции, в изменении рыночных условий, в формировании потребительских предпочтений и т.п.

 

 

Рис. 7. Хозяйственная организация как открытая система

 

Понимание того, что организации представляют собой сложные открытые системы, позволяет менеджменту вырабатывать практические меры по адаптации структуры организации и протекающих в ней процессов к реальным условиям.

Внешняя среда организации оказывает существенное влияние на структуру и внутреннюю деятельность организации. Поэтому адаптация в общем случае предполагает рост активности организации в направлении совершенствования своей внутренней среды, что, в свою очередь, обеспечивает достижение определенного баланса между организацией и ее внешней средой.

 

Внешняя среда организации (менеджмента) – это совокупность факторов (переменных) внешнего окружения организации.

 

Внешняя среда прямого воздействия (микросреда, деловая сфера и т.п.) – это набор факторов, которые непосредственно влияют на деятельность организации: поставщики; акционеры; законы и государственные органы; потребители; конкуренты; трудовые ресурсы общества.

Внешняя среда косвенного воздействия (макросреда) – это набор факторов, которые не оказывают прямого и немедленного воздействия на организацию, но могут сказаться на ее деятельности косвенно или с течением времени: состояние экономики; научно-технический прогресс; социокультурные факторы; политические изменения; влияние интересов групп общества; события в других странах.

 

Характеристики внешней среды организации:

·          Сложность внешней среды – это число факторов, на которые организация обязана реагировать. Для различных организаций различна и сложность внешней среды.

·          Взаимосвязанность факторов внешней среды – это степень влияния изменения одного фактора на все остальные. Изменение некоторых факторов приводит к значительным изменениям других (законы, потребители и т.п.).

·          Уровень вариативности – это степень изменчивости каждого фактора. Некоторые факторы являются более стабильными (социокультурные факторы, трудовые ресурсы общества и т.п.), другие – существенно изменчивыми (научно-технический прогресс, законы, желания потребителей и т.п.).

·          Подвижность внешней среды – это скорость, с которой происходят изменения вокруг организации. Подвижность может быть различна для разных подразделений организации.

·          Неопределенность внешней среды – это соотношение между количеством информации о внешней среде, которой располагает менеджмент, и уверенностью в достоверности и точности этой информации. Чем выше неопределенность, тем сложнее принимать решения.

 

Реакция системы на управленческое воздействие описывается понятием переходного процесса. Переходный процесс – это изменение состояния системы с течением времени после начала воздействия на нее.

По мнению Питера Сенге сущность системного мышления состоит в том, что, управляя организацией, менеджер должен видеть:

1.       взаимозависимости, а не линейные цепочки причинно-следственных связей;

2.       процессы изменений, а не статичные состояния.

 

 

Системное мышление учит видеть целое. Оно ориентировано на выявление не отдельных объектов, а связей между ними, не мгновенных состояний, а закономерностей изменений. Системное мышление показывает, что малые, хорошо направленные действия могут стать причиной значительного и устойчивого улучшения, если сила была приложена в правильном месте – «принцип рычага».

 

Вопрос 2. Модель баланса управленческих функций И. Адизеса.

 

Менеджмент – слишком сложный процесс,

 чтобы с ним мог справиться один человек.

Идеального менеджера просто нет в природе.

Ицхак Адизес

 

 

По мнению Ицхака Адизеса, основополагающую задачу менеджера можно выразить следующим требованием: «Сделать организацию результативной и эффективной в ближайшей и долгосрочной перспективе».

Для решения этой задачи менеджеру необходимо обладать многочисленными, порой взаимоисключающими качествами и уметь эффективно выполнять четыре функции:

1.       Producing – производство результатов.

2.       Administrating – администрирование.

3.       Entrepreneuring – предпринимательство.

4.       Integrating – интеграцию.

 

Реализация каждой функции позволяет получить ответ на соответствующий вопрос:

 

 

По мнению И. Адизеса, большинство менеджеров могут успешно выполнять одну-две из рассмотренных функций, опираясь на которые они формируют свой стиль управления. Однако эффективный менеджер должен владеть хотя бы элементарными навыками выполнения каждой из них.

Каждая функция менеджмента нацелена на решение конкретных задач:

 

 

Лидер – это тот, кто преуспевает в выполнении двух или более функций, одной из которых должна быть (I), при этом прочие функции также должны выполняться удовлетворительно.

Если одна или несколько функций не выполняются, имеют место стили неправильного менеджмента:

·          (Р - - -) – «Герой одиночка»;

·          (- А- -) – «Бюрократ»;

·          (- - Е -) – «Поджигатель»;

·          (- - - I) – «Горячий сторонник».

 

Доминирование в манере управления одной из функций (успешное ее выполнение) при удовлетворительном выполнении трех остальных порождает, по мнению И. Адизеса, один из характерных стилей эффективного менеджмента:

 

 

 

Вопрос 3. Концепция «Двигателя лидерства» Н. Тичи.

 

В организациях, добивающихся долгосрочного,

устойчивого успеха, лидеры в высшем эшелоне

менеджмента уделяют особое внимание

формированию лидеров на всех уровнях управления.

Ноэль Тичи

 

В истории бизнеса встречаются два типа лидеров. Первые – это те, кто смог вывести свою компанию на вершину успеха, но не сумел на ней удержаться. А вторые – кто не только достиг успеха, но и долго его удерживал. Последних Н. Тичи назвал победителями. Но каковы условия превращения успешного лидера в победителя? Опираясь на изучение 14 организаций, соответствовавших критерию долгосрочной успешности, Тичи сделал выводы, которые обобщил в книге «Двигатель лидерства» (Tichy, 1997).

 

 

Концепцию «двигателя лидерства», предложенную Н. Тичи, можно сформулировать следующим образом:

1.       В организациях-победителях лидеры есть на всех уровнях управления.

2.       Для обеспечения лидерства на всех уровнях, лидеры высшего уровня должны воспитывать лидеров на более низких уровнях управления.

3.       Чтобы воспитывать новых лидеров, действующие должны обладать «передаваемой точкой зрения».

4.       Действующие лидеры должны владеть методикой воспитания новых лидеров.

 

В соответствии с концепцией «двигателя лидерства» система воспитания лидеров в организации представляет собой передачу от лидеров верхнего уровня лидерам нижних уровней таких элементов корпоративной культуры, как: бизнес-идея; разделяемые сотрудниками ценности компании; эмоциональная энергия руководителей и их решительность в достижении поставленных целей.

 

 

Рис. 8. Система воспитания лидеров

 

При этом менеджеры рассматривают самообучение и обучение других как одну из своих основных функций и используют для этого любые возможности.

 

 

Рис. 9. Самообучение и обучение последователей как основная функция менеджмента

 

Для успешной реализации в своей компании концепции «двигателя лидерства» лидерам высших уровней необходимы особые качества и компетенции:

1. Особых мотивационных установок:

·          проактивная ориентация – лидеры характеризуются большой жизненной энергией и проявлением активности; так как для них важны действия и результаты, то они скорее инициируют действия, чем отвечают на действия других, они выдвигают программы действий и принимают на себя ответственность за их реализацию;

·          ориентация на достижение успеха – лидеры стремятся к достижению успеха и способны воодушевлять других к достижению более высоких и качественных результатов, устанавливая высокие стандарты деятельности для себя и других.

 

 

Рис. 10(а). Личные мотивационные установки лидера

 

2. Навыков межличностного общения:

·          ориентация на развитие – лидеры рассматривают деятельность в развитии, они сами стремятся к постоянному развитию и способствуют развитию своих последователей, обучая их и поручая им более сложные задания;

·          управление взаимодействиями – лидеры могут формировать сплоченные команды, объединенные общим видением проблемы, интегрируют усилия последователей для достижения поставленной цели и заряжают их своей энергией;

·          поиск на основе межличностного общения – лидерство основано на создании и поддержании благоприятного социально-психологического климата в коллективе последователей, способствующего развитию самостоятельности и инициативы последователей.

 

 

Рис. 10(б). Навыки межличностного общения лидера

 

3. Представительских навыков:

·          уверенность в себе – лидеры обладают хорошими познавательными навыками, перерабатывают разнообразную информацию по роду своей деятельности и вырабатывают видение будущего, что позволяет им быть уверенными в правильности выбранного направления и в успешности реализации принятых планов;

·          навыки презентации – лидеры способны улавливать и выражать общее мнение своих последователей по значительным вопросам, представляя при этом собственные взгляды, как и точку зрения других, ясно, коротко и простым языком, проявляя себя хорошими ораторами.

 

 

Рис. 10(в). Представительские навыки лидера

 

4. Мотивационных навыков и умения влиять на других:

·          влияние – выражается в воздействии личного авторитета лидера на поведение части или всей команды последователей, так как личный пример, доверие и уважение, которыми пользуются лидеры у подчиненных, способствуют вовлечению их в активную деятельность и позволяют вести за собой к достижению поставленных целей;

·          диапазон мотивации – лидеров отличает широкий диапазон применяемых мотивационных средств, использование преимущественно позитивных методов, умение обходиться при проведении управляющих воздействий без применения административных мер наказания.

 

 

Рис. 10(г). Мотивационные навыки лидера

 

Важнейшими задачами лидера являются постановка задачи и убеждение последователей. Эти функции реализуются посредством следующих элементов «двигателя лидерства»:

1.       Передаваемая точка зрения – четко структурированная системная идея, основанная на знаниях и системе ценностей, которая формулируется лидером таким образом, что полностью и без затруднений воспринимается последователями.

2.       «Разделенное» лидерство. При реализации конкретного проекта часто оказывается, что лидером в разные периоды времени должны становиться разные люди, чья компетенция наиболее соответствует данной фазе проекта. Ситуация может потребовать любых качеств человека и соответственно лидером может стать любой член группы. Нецелесообразно, чтобы роль лидера исполнял один человек на протяжении всего периода работы неформальной группы, команды. Таким образом, одно и то же лицо должно уметь быть и лидером, и последователем, а лидерство может передаваться, как эстафетная палочка.

 

Заменители лидерства

 

 

Заменители лидерства – это такие качества индивидуумов (последователей), а также характер заданий или способы организации деятельности, которые в определенных условиях позволяют добиться высоких результатов в отсутствие лидерства.

 

Эффективные заменители лидерства делятся на три категории:

1.       Связанные с последователями:

·          способности, опыт, обучение, знание;

·          потребность в независимости;

·          профессиональная ориентация;

·          равнодушие к организационным вознаграждениям.

 

2.       Связанные с заданием:

·          однозначная и рутинная работа;

·          методологически инвариантная работа;

·          работа, обеспечивающая собственную обратную связь относительно выполнения;

·          работа, удовлетворяющая по существу.

 

3.       Связанные с организацией:

·          формализация (однозначные планы, цели, области работы или ответственность);

·          негибкость (жесткие, обязательные для: исполнения правила и процедуры);

·          высокоспециализированная поддержка (рекомендации и консультации);

·          сплоченная рабочая группа;

·          организационные вознаграждения находятся вне контроля лидера;

·          лидер и последователи разделены пространственно.

 

Вопрос 4. «Эмоциональное лидерство» Манфреда Кете де Вриса.

 

Управление эмоциями – важнейший для лидера навык.

Наше настроение на мгновение показывает миру то, что внутри нас.

Манфред Кете де Врис

 

 

Развивая концепцию «эмоционального лидерства» Манфред Кете де Врис анализирует такие проблемы, как:

·          естественная человеческая тенденция – сопротивляться переменам;

·          взаимодействие рационального и иррационального в поведении руководителей;

·          жизненный цикл руководителя и преемственность руководства;

·          утрата энтузиазма и апатия служащих;

·          деструктивные стили руководства и др.

 

Кете де Врис детально исследует характеристики эффективного лидерства и выделяет навыки, отличающие эффективного руководителя. Показывает, как компании могут оценить лидерские способности потенциальных кандидатов и развить навыки лидерства в тех, кто уже занимает руководящие должности.

Основной задачей изучения лидерства Кете де Врис видит «возвращение человека в организацию». Это возможно лишь тогда, когда руководитель-лидер уделяет большое внимание внутреннему миру своих последователей, каждому человеку в отдельности, а также социальным условиям их совместной работы.

По мнению Кете де Вриса эффективность сотрудников организации, в особенности тех, кто занимает руководящие посты, – определит качество работы самой организации. Лидеры, понимающие тонкости управления и ведущие своих последователей в соответствующем направлении, дают компаниям дополнительный стимул. Если руководящий фактор не на должном уровне, компания просто не может быть успешной.

Кете де Врис концентрирует внимание на трех проблемах:

1.       «Иррациональное» и «рациональное» поведение человека в организации.

2.       «Темная сторона» лидерства.

3.       Что необходимо эффективному лидеру.

 

Интересно, что проведенные Кете де Врисом исследования основаны на т.н. «клинической парадигме». Это означает, что он использует понятия из психоанализа, психотерапии, психологии развития, теории семьи и когнитивной психологии для того, чтобы разобраться в поведении людей в организациях. Клиническая парадигма Кете де Вриса основывается на трех положениях:

1.       То, что вы видите, не обязательно соответствует действительности.

2.       Любое человеческое поведение, каким бы иррациональным оно ни казалось, имеет под собой логическое обоснование.

3.       Все мы результат нашего прошлого.

 

Кете де Врис выделяет три типа лидеров: те, кто устанавливает правила, те кто их выполняет, и те, кто их нарушает.

Лидеры третьей категории добиваются выдающихся результатов. Они выходят за рамки обычного, ставя вопросы: «А что если…? А что будет дальше?» Основная задача, которая стоит перед эффективным лидером, – вырваться из «коробки».

Развивая понятие «эмоциональный потенциал», Кете де Врис сосредотачивает внимание на эмоциональном потенциале руководителя. Развитый эмоциональный потенциал позволяет улучшить способность лидера понимать самого себя, мотивировать и поддерживать своих последователей.

Согласно Кете де Врису, существуют два стиля мышления руководителя:

1.       Познавательный стиль (при более развитом левом полушарии мозга) – такие менеджеры обычно бывают аналитичны и логичны, они используют абстрактные символы, слова и числа, им нравятся обобщения.

2.       Эмоциональный стиль (при более развитом правом полушарии мозга) – такие менеджеры отводят чувствам главенствующую роль в принятии решений, они часто употребляют метафоры, они быстро делают утверждения, т.е. быстрее обрабатывают информацию.

 

В жизни, в процессе взросления, человек теряет большинство навыков правого полушария.

 

Интеллект – многогранное свойство. В соответствии с классификацией психолога Х. Гарднера, интеллект представлен в семи вариантах: пространственный, телесно-кинетический, музыкальный, лингвистический, логико-математический, межличностный и внутриличностный.

 

Несмотря на это разнообразие, многие ограничиваются только логико-математическим способом мышления, который можно измерить с помощью IQ-теста. «Но IQ – еще не все. Человек, который учится на «отлично» в колледже, может потерпеть неудачу в жизни». В мире бизнеса эмоциональный интеллект – смесь межличностного и внутриличностного интеллекта – не менее (а иногда и более) важен, чем высокий IQ (коэффициент умственного развития).

Манфред Кете де Врис выделяет три основных компонента эмоционального потенциала лидера:

1.       Понять свои собственные чувства.

2.       Научиться управлять ими.

3.       Научиться распознавать эмоции других и управлять ими.

 

Познание самого себя – первый шаг к эмоциональному развитию. Второй шаг – научиться управлять своими эмоциями. Если мы будем контролировать этот процесс, то сможем использовать эмоции для достижения поставленной цели, т.е. сможем мотивировать самих себя.

 

Следующий этап в развитии эмоционального интеллекта – научиться распознавать эмоции других людей и справляться с ними. Искусству сопереживания, т.е. понимания чувств другого, можно научиться. «Руководителям, слишком сконцентрированным на самих себе, бывает очень трудно войти в положение окружающих, но однажды овладев этим навыком, лидеры могут управлять чувствами людей, эмоционально влияя на сотрудников».

Три наиболее важных вспомогательных навыка, которые формируют эмоциональный потенциал: способность активно слушать, понимать невербальную коммуникацию (слушать глазами – оценивать выражение лица, жесты) и адаптироваться к широкому спектру эмоций. Для того чтобы увеличить положительный эффект и сократить отрицательный, мы должны наработать опыт в вопросе распознавания чувств и научиться бегло и конструктивно их выражать.

По мнению Манфреда Кете де Вриса, лидеры с высоким эмоциональным потенциалом:

·          строят более устойчивые межличностные отношения;

·          лучше могут мотивировать себя и других;

·          более активные, новаторские и творческие;

·          более эффективные лидеры;

·          лучше работают в условиях стресса;

·          лучше справляются с переменами;

·          находятся в большей гармонии с самим собой.

 

 

Рис. 11. Качества лидеров с высоким эмоциональным потенциалом

 

Управление эмоциями – важнейший для лидера навык. Наше настроение на мгновение показывает миру то, что внутри нас.

 

Развивая метафору «Синдром устрицы», Кете де Врис рассматривает естественную человеческую тенденцию – сопротивляться переменам.

 

Многие люди так сопротивляются переменам, что могут цементироваться, как устрицы. Если эта черта есть у лидера, результаты могут быть разрушительными для организации.

 

Мир вокруг нас меняется, меняются компании и стили руководства. Однако большинство современных компаний все еще имеет пирамидальную иерархическую структуру. Ключевые решения принимаются преимущественно на ее верхних уровнях. Применение функциональной или дивизиональной (филиальной) структуры предопределяет наличие власти у руководителей в соответствии с их должностями. В связи с этим Кете де Врис поднимает вопрос: какой образец лидерства и организации будет наиболее подходящим в ХХI веке?

 

В наши дни руководство организации должно находить способы «привязать» людей к компании. Эффективные лидеры должны стать «главными рассказчиками», которые воодушевляют людей своими историями и объединяют их, они должны быть не только главными стратегами, от них должна исходить основная доля мотиваций.

 

Эффективные лидеры:

·          уделяют внимание одному делу;

·          поддерживают тесный контакт с постоянными клиентами;

·          видят себя «верховными жрецами» корпоративной культуры и действуют в соответствии с этой ролью;

·          помнят, что они тренеры и наставники, занимаются развитием лидерства;

·          играют главную роль в поощрениях инноваций и предпринимательства;

·          подают пример удовлетворения постоянных клиентов;

·          являются «главными управляющими информации» и действуют в соответствии с этой ролью;

·          играют важную роль в объединении разных частей компании, находят способы помочь подразделениям учиться друг у друга;

·          тщательно отслеживают основные финансовые показатели компании.

 

То, как руководители работают в компании, определяют ее успех или неудачи. Определяя факторы неудач в лидерстве, Кете де Врис рассматривается взаимодействие рационального и иррационального поведения руководителей. К неудачам в лидерстве он относит:

·          дисфункциональные модели руководства;

·          стремление избегать конфликтов;

·          третирование подчиненных;

·          маниакальное поведение («Лидеры не должны смотреться в зеркало, они должны смотреть в окно»);

·          недоступность;

·          интриги;

·          ловушка двух «Н»: недоверие и недомогание.

 

Показателем эффективного лидерства является то, насколько люди в компании доверяют своему руководству. Если уровень доверия низок, то неизбежно существует «недомогание» (проблемы).

Изучая процессы изменений в компаниях, Кете де Врис делает вывод, о том, что любые перемены – это процесс непростой и не слишком приятный. Люди часто склонны придерживаться одних и тех же дисфункциональных моделей. Естественное человеческое сопротивление переменам имеет свое отражение на уровне компании. Залог изменений в компаниях – перемены на индивидуальном уровне. Поскольку компания состоит из людей, успешная реализация изменений в организации зависит от понимания реакции человека на этот процесс. Наблюдая за индивидуальными изменениями, менеджеры могут облегчить и даже ускорить процесс изменений в компании.

Пять необходимых составляющих процесса перемен в человеке и компании:

·          Беспокойство, отрицательные эмоции.

·          Конфронтация, решающее событие.

·          Прояснение – публичное объявление намерения.

·          Кристаллизация – внутреннее путешествие (детальная переоценка целей, новый взгляд на жизнь.

·          Изменение, принятие нового отношения (отношения к жизни).

 

В процессе перемен участвуют три силы – защитные структуры, эмоциональные реакции и восприятие себя и других. Перемены требуют, чтобы мы ослабили защиту, честно выразили свои чувства и посмотрели на себя и окружающих в реальном свете.

 

 

Рис. 12. Пять составляющих процесса перемен в человеке и компании

 

Кто захочет что-либо менять в компании, если все идет хорошо? Но если продажи падают или надвигаются увольнения, никто не станет упорствовать в сохранении имеющегося положения. «Боль» компании может приходить и извне. Именно боль системы запускает процесс перемен, считает Кете де Врис. Изменения в компаниях проходят долго, через несколько этапов «траура»:

1.       Шок: оцепенение, состояние замешательства.

2.       Неверие: ориентация на прошлое, пассивное состояние, зависимость.

3.       Отбраковка: самоанализ, переоценка ситуации, нерешительное исследование.

4.       Понимание / принятие новой реальности: ориентация на будущее, шаги к изменению мира компании.

 

 

Рис. 13. Этапы организационных изменений

 

Тому, кто не настроен на перемены, сложно быть эффективным лидером. Перемены неизбежны.

 

В ответ на ставший уже привычным вопрос: «В чем заключается разница между лидером и менеджером?» Манфред Кете де Врис дает следующий ответ:

 

Деловое руководство можно считать светским обменом по договору, основанному на своекорыстии. Трансформационное руководство стремится удовлетворить более высокие потребности. Слово «менеджер» происходит от латинского manus – «рука». Слово «лидер» происходит от англо-саксонского lead, что значит «дорога, путь». Различие между лидером и менеджером в том, что лидеры заинтересованы в будущем, а менеджеры сконцентрированы на настоящем; лидеры заинтересованы в преобразовании, менеджеры предпочитают стабильность; лидеры строят долгосрочные планы, а менеджеры – краткосрочные; лидеры думают «зачем», а менеджеры – «почему».

 

Эффективные лидеры исполняют две роли: харизматическую и архитектурную. В первой лидер рисует лучшее будущее и воодушевляет подчиненных. Во второй роли он обращается с вопросами, связанными со структурой компании и системами контроля и поощрения.

 

Вопрос 5. Кайдзен-менеджмент и lean-менеджмент.

 

Кайдзен далеко не всегда лежит на поверхности.

Часто этот процесс совершенно незаметен,

так как в его основе лежит постепенное,

незаметное совершенствование.

По материалам: http:\\HRM.ru

 

 

Автором этой концепции менеджмента является Масааки Имаи. Он считает, что кайдзен – это настоящая философия, которая может быть одинаково успешно применима и в бизнесе, и в личной жизни.

 

 

Стратегия кайдзен в бизнесе требует непрерывного принятия мер по совершенствованию с участием всех сотрудников данной организации – в равной степени и менеджеров, и рабочих.

Эффективный менеджмент предполагает воплощение в жизнь двух взаимосвязанных процессов: поддержание заданного уровня и совершенствование. Функция поддержания направлена на обеспечение соблюдения действующих технологических, управленческих и производственных стандартов, норм и правил. Функция совершенствования нацелена на улучшение действующих стандартов.

Совершенствование можно подразделить на инновации и собственно кайдзен. Инновация предполагает резкое улучшение действующего процесса и требует больших вложений. Кайдзен означает малые улучшения, достигаемые в результате скоординированных постоянных усилий со стороны всех сотрудников.

 

Успех японцев во многом основан на философии, которую они исповедуют – философии постоянного, неторопливого совершенствования всех процессов. Если на Западе компании предпочитают меняться за счет инноваций – больших, но редких преобразований, то в Японии принят совершенно иной подход, согласно которому компании меняются на протяжении всей своей жизни. Все время, незаметно, медленно, совершенствуясь каждую минуту.

По материалам: http:\\HRM.ru

 

Система подачи предложений – это составная часть того или иного действующего управленческого механизма, которая нацелена на вовлечение сотрудников в кайдзен. Число поданных рабочими предложений рассматривается как важный критерий при оценке деятельности руководителя группы рабочих и того менеджера, которому он подчиняется.

Японская система управления поощряет сотрудников к разработке большого числа предложений и содержит действенные механизмы, обеспечивающие рассмотрение и реализацию этих предложений, зачастую посредством включения их в общую кайдзен-стратегию. Важным аспектом системы предложений является то, что каждое из них, будучи внедренным, ведет к обновлению стандарта.

Популярные на японских предприятиях кружки качества (кружки контроля качества) представляют собой разновидность системы формирования коллективных предложений. Кружок качества – это небольшая группа, которая на добровольной основе выполняет задачи контроля качества на конкретном рабочем участке. В отличие от кружков качества, система сквозного контроля качества охватывает каждого сотрудника компании и нацелена на совершенствование работы менеджеров всех уровней.

Кайдзен концентрирует внимание на улучшении процесса, а не на достижении определенных результатов. Такие управленческие установки составляют основное отличие применительно к тому, как та или иная организация осваивает изменения и добивается улучшений.

Принципы кайдзен. Различные авторы выделяют разное количество ключевых принципов, на которых основывается кайдзен. При этом обычно в их число включают следующие принципы:

1.       Фокус на клиентах – для компании, использующей кайдзен, более всего важно, чтобы их продукция (услуги) удовлетворяли потребности клиентов.

2.       Непрерывные изменения – принцип, характеризующий саму суть кайдзен, то есть непрерывные малые изменения во всех сферах организации – снабжении, производстве, сбыте, личностных взаимоотношений и так далее.

3.       Открытое признание проблем – все проблемы открыто выносятся на обсуждение.

4.       Пропаганда открытости – малая степень обособленности (особенно в сравнении с западными компаниями) между отделами и рабочими местами.

5.       Создание рабочих команд – каждый работник становится членом рабочей команды и соответствующего кружка качества (новый для организации работник входит также в состав клуба «первогодок»).

6.       Управление проектами при помощи межфункциональных команд – ни одна команда не будет работать эффективно, если она действует только в одной функциональной группе. С этим принципом тесно связана присущая японскому менеджменту ротация.

7.       Формирование «поддерживающих взаимоотношений» – для организации важны не только и не столько финансовые результаты, сколько вовлечённость работников в ее деятельность и хорошие взаимоотношения между работниками, поскольку это неизбежно (пусть и не в данном отчётном периоде) приведет организацию к высоким результатам.

8.       Развитие самодисциплины – умение контролировать себя и уважать как самого себя, так и других работников и организацию в целом.

9.       Информирование каждого сотрудника – весь персонал должен быть полностью информирован о своей компании.

10.  Делегирование полномочий каждому сотруднику – передача определенного объёма полномочий каждому сотруднику. Это становится возможным благодаря ведению обучения по многим специальностям, владению широкими навыками и умениями и пр.

 

 

Lean-менеджмент (lean production, lean manufacturing – от англ. lean – «тощий, стройный, без жира». В России используется перевод «бережливое производство») – концепция менеджмента, созданная в компании Toyota и основанная на неуклонном стремлении к устранению всех видов потерь.

Бережливое производство предполагает вовлечение в процесс оптимизации бизнеса каждого сотрудника и максимальную ориентацию на потребителя.

 

Сердцем бережливого производства является процесс устранения потерь, которые по-японски называются странным для российского слуха словом «му́да». Му́да – это одно из японских слов, которое означает потери, отходы, то есть любую деятельность, которая потребляет ресурсы, но не создает ценности.

По материалам: http://ru.wikipedia.org/wiki

 

Цели бережливого производства:

·          сокращение затрат, в том числе трудовых;

·          сокращение сроков разработки новой продукции;

·          сокращение сроков создания продукции;

·          сокращение производственных и складских площадей;

·          гарантия поставки продукции заказчику;

·          максимальное качество при определённой стоимости либо минимальная стоимость при определённом качестве.

 

Тайити Оно (1912–1990), основатель производственной системы компании Toyota, автор концепции бережливого производства, выделил семь видов возможных потерь:

·          из-за перепроизводства;

·          времени из-за ожидания;

·          при ненужной транспортировке;

·          из-за лишних этапов обработки;

·          из-за лишних запасов;

·          из-за ненужных перемещений;

·          из-за выпуска дефектной продукции.

 

Джеффри Лайкер, изучавший (совместно с Джимом Вумеком и Дэниелом Джонсом) производственный опыт Toyota, приводит в книге «Дао Toyota» восьмой вид потерь:

нереализованный творческий потенциал сотрудников – потери времени, идей, навыков, возможностей усовершенствования и приобретения опыта из-за невнимательного отношения к сотрудникам, которых вам некогда выслушать.

 

Основные принципы бережливого производства. Джим Вумек и Дэниел Джонс в книге «Бережливое производство: Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании» изложили сущность бережливого производства в виде пяти принципов:

1.       Определить ценность конкретного продукта.

2.       Определить поток создания ценности для этого продукта.

3.       Обеспечить непрерывное течение потока создания ценности продукта.

4.       Позволить потребителю «вытягивать» продукт.

5.       Стремиться к совершенству.

 

Бережливое производство невозможно без бережливой культуры. Основа Lean-культуры – человек и коллективная работа. Существенную поддержку этому оказывает эмоциональный интеллект работников. Lean-культуре соответствует и определенная корпоративная культура. Примером формирования новой культуры может служить памятка для рабочих ОАО КУМЗ.

 

 

По данным исследования Института комплексных стратегических исследований (ИКСИ) о распространении бережливого производства в России в марте-апреле 2006 года из 735 опрошенных российских промышленных предприятий 32  % использовали японский опыт. В марте-апреле 2008 года был проведён повторный опрос, результаты которого были озвучены в докладе Веры Кононовой «Применение Lean Manufacturing на промышленных предприятиях России в 2006–2008 гг.» на III Российском Лин-форуме «Бережливая Россия». Предприятия, которые первыми начали применять методы бережливого производства: Горьковский автомобильный завод (Группа «ГАЗ»), РУСАЛ, ЕвразХолдинг, Еврохим, ВСМПО-АВИСМА, ОАО «КУМЗ», Северсталь-Авто, КАМАЗ, НефАЗ, Сбербанк России ОАО и др. Настоящим прорывом стала целевая программа внедрения Лин, принятая правительством Татарстана.

Источник: журнал «Генеральный директор», 2010, №7

 

Вопрос 6. «Funky-менеджмент» К. Нордстрема и Й. Риддерстрале.

 

В своей книге «Бизнес в стиле фанк. Капитал пляшет под дудку таланта» (Funky Business: Talent Makes Capital Dance), вышедшей в свет в 2000 году и сразу же ставшей мировым бестселлером, шведские ученые Кьелл А. Нордстрем и Йонас Риддерстрале[9] (см. § 1.2. Новые требования к работе менеджера) высказали целый ряд взаимосвязанный идей о новых подходах к бизнесу, менеджменту и построению организаций. Особо хочется отметить, что эти смелые, новаторские и в чем-то даже провокационные идеи не кажутся «подвешенными в воздухе», поскольку в том или ином контексте перекликаются с мыслями других ученых и практиков.

 

Funky – вызов, риск, напряжение сил, неопределенность, азарт, адреналин, опасность, скорость, контраст, яркость.

 

Объем и предназначение настоящего учебного пособия не позволяют рассмотреть полностью все прогнозы, сделанные в книге. В этом параграфе вниманию читателей предлагается краткое изложение особенностей построения современных организаций.

 

Семь особенностей «фанки-фирмы» (Funky Inc.) по К. Нордстрему и Й. Риддерстрале:

1.       Меньше. Funky Inc. – маленькая компания.

2.       Меньше уровней. У фанки-фирмы меньше уровней в организационной структуре. Это означает, что сокращается время между возникновением проблемы и ее решением.

3.       Временная. Funky Inc. – недолговременная компания. Под этим мы подразумеваем, что большинство работ выполняется в группах и на основе проектов.

4.       Горизонтальная. Что касается процессов, то все в фанки-фирме движется горизонтально. Вертикальная иерархичная логика опирается на простое предположение, что умные сидят наверху, а глупые – внизу. Иерархия делит людей на тех, кто думает, и тех, кто делает. В действительности, однако, мы знаем, что большинство идей и проблем в компании возникают именно по горизонтали – между отделами, направлениями, подразделениями, странами. Более того, вертикальная логика совсем не оставляет места для поставщиков и потребителей, они остаются за границами фирмы.

5.       Циркулярная. Все действительно быстрые системы, такие как наш мозг, используют принцип циркулярности. Понять этот принцип, возможно, немного сложнее, чем остальные. По сути, он означает, что у человека есть огромные способности к самоорганизации только тогда, когда мы получаем всестороннюю оценку своей деятельности. Циркулярность – это организационная демократия.

6.       Открытая. К сожалению, просто поменять внутреннюю структуру не достаточно. Даже учитывая тот факт, что у фирмы есть узкий и «глубокий» фокус, нам нужна развитая цепь взаимоотношений. Для Focused Inc. будущее означает больше совместных предприятий, стратегических альянсов и партнерских соглашений. Не все ресурсы должны находиться внутри фирмы. Корпорация со всей ответственностью идет навстречу, когда вам нужны ресурсы и опыт конкурента.

7.       Контроль за результатами деятельности. Контроль не исчезнет, он просто станет косвенным. Мы не думаем, что основное использование ИТ для большинства организаций будет заключаться в передаче информации, координации действий, возможности перейти на производство по спецзаказу и развитие внешних связей. Напротив, информационные системы будут использованы, в первую очередь, для того, чтобы усилить контроль с помощью проверки определенных показателей, большего числа показателей, новых показателей, показателей на различных уровнях и чаще, чем ранее. В какой-то степени это – замещение утраченного в результате развития новых организационных структур иерархического контроля.

 

Литература по теме:

 

Основная литература:

1.       Михненко П.А. Теория менеджмента: учебник / П.А. Михненко. – 4-е изд., стер. – М.: Университет «Синергия», 2018. – 520 с. http://biblioclub.ru

 

Дополнительная литература:

1.       Друкер П.Ф. Классические работы по менеджменту / П.Ф. Друкер; ред. Р. Пискотина; пер. И. Григорян, О. Медведь, С. Писарева. - 2-е изд. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2016. – 218 с. http://biblioclub.ru

2.       Рубин Ю.Б. Управление собственным бизнесом: учебник / Ю.Б. Рубин. – 14-е изд., перераб. и доп. – М.: Университет «Синергия», 2016. – 977 с.: ил., табл. - (Университетская серия). http://biblioclub.ru

3.       Адизес И.К. Стили менеджмента – эффективные и неэффективные / пер. с англ. – 5-е изд. – М.: Альпина Паблишер, 2016. – 198 с. http://biblioclub.ru

4.       Акулов А.О. Парадигмы и методы современного менеджмента: учебное пособие. – Кемерово: Кемеровский государственный университет, 2014. – 94 с. http://biblioclub.ru

5.       Бобин М.С. Современные тенденции менеджмента: теория систем; концепция сопряженных обстоятельств. – М.: Лаборатория книги, 2012. – 104 с. http://biblioclub.ru

 

Ответьте на вопросы:

1.       В чем состоит системный подход к практике менеджмента?

2.       Дайте определение понятию «система».

3.       Назовите основные свойства систем.

4.       Перечислите и объясните базовые принципы системного подхода.

5.       Перечислите и объясните основные характеристики внешней среды организации.

6.       Перечислите и объясните четыре функции менеджмента по И. Адизесу.

7.       В чем, по мнению И. Адизеса, состоит основополагающая задача менеджера?

8.       Перечислите сформулированные И. Адизесом стили неправильного менеджмента.

9.       Объясните концепцию «двигателя лидерства» Н. Тичи.

10.  Приведите примеры заменителей лидерства.

11.  Какие два стиля мышления, согласно Кете де Врису, характерны для руководителей?

12.  В чем, по мнению М. Кете де Вриса, состоят преимущества лидеров с высоким эмоциональным потенциалом?

13.  Что представляет собой кайдзен-менеджмент?

14.  Перечислите принципы кайдзен-менеджмента.

15.  Что представляет собой lean-менеджмент?

16.  Назовите и объясните семь особенностей фанки-фирмы по К. Нордстрему и Й. Риддерстрале.

 

Тема 3. Организации XXI века

 

Цель изучения темы: формирование представлений об особенностях построения организаций в XXI веке.

 

Успешно изучив тему, Вы:

получите представление:

·          о контекстуальных факторах, воздействующих на организации в XXI веке;

·          о новой системе отношений «организация – сотрудник».

 

будете знать:

·          в чем заключается и как проявляется структурная стохастичность современных организаций;

·          основные направления осуществления организационных изменений.

 

уметь:

·          анализировать деятельность менеджмента исходя из основных положений рассмотренных концепций и моделей.

 

Вопросы темы:

1.       Контекстуальные факторы, воздействующие на организации XXI века.

2.       Новая система отношений «организация – сотрудник».

3.       Структурная стохастичность современных организаций.

4.       Управление организационными изменениями.

 

Вопрос 1. Контекстуальные факторы, воздействующие на организации XXI века.

 

Контекстуальные факторы, воздействующие на организации XXI века:

1.       Глобализм. Современная организация должна обладать способностями приспосабливать свои товары и услуги к местным условиям и культурным традициям, т.е. работать в глобальном масштабе.

2.       Технологии. С применением новых технологий офис компании все меньше представляет собой физическое место для работы и все больше – центр контактов сотрудников.

3.       Скорость. Основным фактором, определяющим успех современной организации, станет скорость реакции на события и скорость проактивных (предугадывающих) действий.

 

Скорость означает переход от стиля мышления, основанного на точности и аккуратности, к стилю мышления, основанному на инновации и готовности принять риск. Один управляющий заметил: «Раньше мы не запускали в производство новый продукт, пока на 98 % не были уверены в своей правоте; сейчас мы вынуждены начинать с уверенности всего в 80 %, а остальное добирать по дороге» [1].

 

4.       Кастомизация (или ориентация на группы потребителей) предполагает сосредоточение маркетинговых исследований и производства на отдельных сегментах потребителей. Кастомизация XXI века будет предполагать ориентацию компании на интересы своих работников^[10].

5.       Интеллектуальный капитал. Важнейшая задача менеджмента современных компаний – научиться постоянно оценивать новые знания и идеи. Эта способность обеспечивает целенаправленный переход компании к организации обучающегося типа, генерирующей плодотворные идеи. Генерирование идей возможно только на основе постоянно проводимых экспериментов.

 

Менеджеров следует поставить в такие условия, чтобы они постоянно искали новые подходы, новые решения и методы работы. Знания – единственный актив, который должен воспроизводить самого себя.

 

6.       Гибкость и динамичность структуры организации. Структуры современных организаций станут гибкими и динамичными. Вместо приема сотрудника на конкретную должность для выполнения конкретных функций на длительный период, организация будет включать сотрудника в состав временной группы специалистов (с нефиксированным составом работников) для творческого решения постоянно меняющихся задач. На смену многоуровневым иерархическим структурам должны прийти «плоские» структуры и адхократические (от лат. ad hoc – «для частного случая») конфигурации, исключающие потери информации и времени принятия решений.

 

У Скотта МакНили из Sun Microsystems есть любимая формула: 0,6L. Каждый раз, когда информация проходит очередной организационный уровень, от нее остается только 60 %. И потери быстро нарастают, особенно в иерархичных компаниях с большим количеством организационных уровней. Если вы попробовали сказать что-то людям в первый раз, вероятно, только 1 % услышит вас. Когда вы думаете, что вас услышало 90 %, то на самом деле в этот самый момент, может быть, только 10 % людей, к которым вы обращались, действительно начали вас понимать. Как сказал Перси Барневик: «Вы не информируете, вы накачиваете людей информацией»[11].

 

7.       Связи с клиентами. Целевые клиенты становятся решающим фактором конкурентоспособности и успеха компаний. Упрочение связей с ними может осуществляться путем включения групп ключевых клиентов в сферу управления человеческими ресурсами компании.

 

Когда ресторан, который я часто посещал, намеревался пригласить на работу нового шеф-повара, целевых клиентов привлекли к участию в проведении собеседований с претендентами на это место и к дегустации их фирменных блюд. После того как я принял участие в процессе принятия решения о выборе ключевого работника, я сал еще более привязан к этому ресторану.

 

8.       Разделяемые ценности. Корпоративная культура, построенная на основе разделяемых всеми сотрудниками компании ценностей, становится важнейшим условием успеха компании.

 

Вопрос 2. Новая система отношений «организация – сотрудник».

 

Мы полагаем, что вместо того, чтобы выдвигать

на первое место клиентов или работников,

менеджмент должен будет «поставить на первое место

и акционеров, и клиентов, и работников.

Сабир Чоудхари

 

По мнению ряда исследователей менеджмента (см. напр. [1]), смена управленческих парадигм начиная с XIX в. и по наши дни обусловлена не столько сменой конкретных технологий и инструментов управления, сколько изменением представлений о необходимой гибкости организаций по отношению к различным заинтересованным лицам и желанием откликаться на их требования (табл. 2).

 

Таблица 2.

 

Управленческие парадигмы XIX, XX и XXI вв. [1]

 

 

Если парадигма, доминировавшая со второй половины XX века, предполагала, что задачей менеджмента является удовлетворение потребностей клиентов и акционеров, то нарождающаяся в XXI веке новая парадигма управления требует от менеджмента компаний значительного повышения гибкости в направлении удовлетворения потребностей как клиентов и акционеров, так и собственных работников.

 

Такие управленческие инновации 1980-х и 1990-х годов, как партисипаивный менеджмент, предусматривающий участие работников в выработке управленческих решений, наделение работников полномочиями, комплексное управление качеством и оплата в соответствии с эффективностью деятельности, вряд ли будут адекватным ответом на требования работника, ставшего архитектором своей жизненной стратегии.

 

Одновременно с кастомизацией товаров и услуг (учетом индивидуальных потребностей групп общества) менеджмент будет вынужден кастомизировать и рабочие места. По мнению авторов книги «Менеджмент XXI. Когда-нибудь мы все будем так управлять», понятие кастомизированного рабочего места исключает всякую возможность любой модели менеджмента. Знания и умения относительно того, как обращаться с клиентами, накопленные компаниями в ХХ веке в рамках стратегии маркетинга и массового приспособления товаров к индивидуальным потребностям клиентов, будут использоваться менеджментом XXI века для выстраивания новых взаимоотношений с собственными работниками.

 

Менеджмент сделает скачок в ХХI в. только тогда, когда признает, что его основной объект – индивидуум – существенно изменился и не желает больше быть единственным представителем «получающей» стороны управленческой политики и системы стимулов.

 

Сегодня сотрудник компании стремится (и в будущем это стремление только усилится) активно участвовать в принятии решений, касающихся его карьеры как в организации, так и вне ее. В рамках менеджмента ХХI в. человек, по-видимому, превратится из объекта менеджмента в его субъект. Эта эволюция потребует реального разделения власти в организации (табл. 3).

 

Таблица. 3.

 

Составляющие парадигм менеджмента XIX, XX и XXI вв.

(адаптировано по [1], с. 353)

 

 

Настоящим испытанием для менеджмента XXI века станет необходимость полностью усвоить разнообразные и все время меняющиеся потребности сотрудников, работающих по найму. В основе организационной гибкости будет лежать стремление к эффективным взаимоотношениям с работниками компании.

 

Вопрос 3. Структурная стохастичность[12] современных организаций.

 

Конкурентный потенциал хозяйственных организаций, как правило, оценивается совокупностью таких показателей, как: степень использования производственной мощности, объемы производства и реализации продукции, качество продукции, доля рынка, география продвижения товаров, ассортимент и т.п. Иными словами, конкурентный потенциал складывается из частных потенциалов: производственного, потребительского, ресурсно-сырьевого, трудового, инфраструктурного, инновационного, финансового и т.п. Представляется необходимым дополнить этот перечень таким фактором, как степень соответствия организационной структуры и методов управления стратегическим целям компании и специфике ее внешнего окружения.

Значение организационной структуры и ее изменчивости для формирования потенциала фирмы подчеркивает И. Ансофф: «В дополнение к потенциалу, обеспечивающему будущее функционирование организации, другим конечным продуктом стратегического управления являются её структура и изменения, обеспечивающие чувствительность к изменениям во внешних условиях»^[13].

В наши дни большинство предприятий функционирует в условиях быстро меняющейся внешней среды, жесткой конкуренции, интернационализации и глобализации спроса и предложения, информационных, технических и технологических инноваций. Недостаточное внимание к вопросам адаптации организационной и функциональной структуры компании к этим явлениям порождает проблему т.н. «структурно-функциональной неупорядоченности».

 

 

Невозможность своевременного отслеживания всех изменений из единого центра приводит к формированию в компаниях, ориентированных на инкрементальные реактивные изменения, многоуровневых административных структур с возможностью реализации параллельных процессов, направленных на решение одной или нескольких проблем. Это приводит к увеличению численности персонала, возрастанию интенсивности и сложности информационных потоков, искажению информации и т.п.

Признаки и причины структурной стохастичности организаций. К явлениям и процессам, порождающим стохастичность и неопределенность организационных систем, можно, например, отнести:

·          нечеткость целей на начальном этапе развития организации;

·          неформальные аспекты коммуникаций и принятия решений, характерные для этапа коллективности;

·          поиск направлений развития в условиях высокого уровня конкурентного давления;

·          слабую предсказуемость изменений внешней среды, обусловленных политическими и экономическими факторами на международном уровне;

·          недостаточную определенность причин снижения основных экономических и иных показателей на этапе спада активности и т.п.

 

Несогласованность основ деятельности любого предприятия влечет за собой проблему нерационального использования ресурсов, возникновение конфликтных ситуаций в различных функциональных сферах организации, экономические спады и банкротство. Однако подавляющая часть руководителей отечественных предприятий, игнорируя необходимость системного согласования целей, организационной структуры и функциональных факторов, сосредотачивают свои усилия на устранении последствий, порождаемых таким рассогласованием, стремясь оградить организацию от кардинальных изменений. Иными словами, процесс организационных преобразований в таких случаях сводится к реализации краткосрочных, разрозненных изменений, не в полной мере учитывающих системный характер их последствий.

Рассмотрим некоторые явления и процессы, порождающие стохастичность и неопределенность организационных систем:

1. Для простой организационной структуры (или этапа «коллективности» жизненного цикла молодой организации), как правило, характерны неформальные аспекты коммуникаций и принятия решений, что приводит к увеличению неопределенности и непредсказуемости шагов менеджмента.

 

Информационная неопределенность проявляется также и в аспекте стратегического планирования. «Информация, необходимая для оценки возможного воздействия изменений в процессе стратегического планирования, представляется недостоверной из-за неопределённости их проявления… Таким образом, когда на горизонте появляются первые признаки изменений, нужно быть готовым к тому, что информация о них будет первоначально туманной и лишь с течением времени станет проясняться и пополняться»^[14].

2. Ориентация компании на сложную инновационную деятельность, как правило, требует адхократической конфигурации на основе проектных команд. Основным требованием, предъявляемым к структуре конкурентоспособной проектной организации, является ее гибкость. Однако, как отмечает Э. Тоффлер, адхократии «сегодня часто – и иногда опрометчиво – изменяют свою внутреннюю форму, сбивая с толку... Огромные структуры демонтируются, затем собираются в новые формы и вновь демонтируются. Отделы и подразделения возникают неожиданно только затем, чтобы исчезнуть в следующей и следующей реорганизациях»^[15].

 

 

3. Нечеткость (или даже отсутствие) стратегических целей на начальных этапах («рождение», «детство») развития организации, порождает существенные затруднения в адекватной оценке конкурентного потенциала организации. То же можно отнести и к процессу формирования стратегии в инновационных проектных организациях, действующих в условиях динамичной и сложной внешней среды. По мнению Г. Минцберга в проектных организациях «…в процессе принятия отдельных связанных с проектами решений разворачиваются стратегии. Вот почему если главная цель организации состоит в инновационной деятельности, точно предсказать ее результаты невозможно. Отсюда организация не может заранее точно определить стратегию, логику принимаемых решений»[16].

4. К структурной стохастичности приводит и поиск направлений развития в условиях высокого уровня конкурентного давления. Так, например, Г. Минцберг, ссылаясь на результаты исследований Л. Франко и Б. Скотта, делает вывод, что конкуренция – еще одна переменная из числа внешних детерминантов дивизиональной формы. «Анализ результатов исследований деятельности нескольких европейских международных компаний позволил сделать вывод о том, что отсутствие конкуренции может отсрочить принятие дивизиональной формы, даже несмотря на товарную диверсификацию… Структурные изменения всегда отстают от изменений ситуации, а сам лаг определяется рядом факторов. Самый заметный из них – давление конкуренции, не только подталкивающее организацию к дивизиональной форме вскоре после товарной диверсификации, но и вынуждающее ее возвратиться к функциональной форме, как только организация объединяет свои товарные линии»[17].

 

Тезис о перманентности структурных изменений, направленных на повышение конкурентоспособности компаний, подчеркивает и И. Ансофф: «Огромное большинство технологий, используемых сегодня в проектировании или организациях, базируется на идее «перманентных» или в лучшем случае «полуперманентных» структур. Даже если наши рассуждения правильны только наполовину, все равно наблюдается тенденция перехода к концепции гибкого реагирования…»[18].

5. На стохастичность организационных изменений влияет также слабая предсказуемость изменений, происходящих во внешней среде (особенно изменений, обусловленных политическими и экономическими факторами на международном уровне). При этом уровень стохастичности аспектов деятельности организации зависит от этапа ее жизненного цикла. Те стадии, которые принято называть стадиями зрелости и стабильности (модели Липпита и Шмидта, Каца и Канна, Фламхольца и др.[19]), как правило, характеризуются заметно большей определенностью, т.е. снижением степени величины информационной энтропии за счет формализации управления, совершенствования организационной структуры на основе адаптационных механизмов, институционального характера взаимоотношений с внешней средой и т.п. Для других этапов характерны более высокие значения информационной энтропии, что влечет за собой увеличение степени риска при принятии решений.

 

+. С теоретической точки зрения случайные факторы ничем не отличаются от т.н. «основных» факторов. Однако попытки выявления огромного числа закономерностей, неизбежно сталкиваются с проблемой возрастания сложности и громоздкости аналитических процедур, которые к тому же не всегда приводят к практически значимым результатам. При этом вполне определенные и устойчивые закономерности могут быть выявлены при изучении совокупностей однородных явлений.

По мнению Г. Минцберга, одним из решений проблем неопределенности и неэффективности организаций является изменение их организационных структур (конфигурации). Так, например, операционная адхократия может добиться этого стандартизацией своих лучших программ, постепенно превращаясь в профессиональную бюрократию. Или введением инновации, способной сформировать выгодную нишу на рынке и приступить к массовому производству, превращаясь в механистическую бюрократию. Однако трансформации, пусть и легко осуществляемые, оказываются далеко не всегда целесообразными.

Поэтому важнейшим аспектом организационных изменений является фактор внезапности трансформаций организационной системы, обусловленных нарастанием скрытых или плохо наблюдаемых изменений. В ряде случаев, при кажущейся целенаправленности и полной управляемости бизнес-процессов, менеджменту приходится сталкиваться с неопределенностью знания об особенностях взаимосвязей между элементами организационной системы, уровне их синергии и динамики изменений. Случайность и, как следствие, высокая информационная неопределенность инкрементальных структурных и процессных изменений характерна для большинства современных рыночных организаций. При этом недостаточная наблюдаемость скрытых явлений в большинстве случаев влечет за собой скачкообразный характер последующих радикальных изменений. В конечном счете, большинство изменений внутренних характеристик организации зависит от интенсивности воздействий на нее факторов внешней среды.

Накопление малозаметных изменений и перерастание их в радикальные трансформации характеризует развитие кризисов в организации на каждом из этапов ее жизненного цикла. Так, например, на стадии становления (модели Липпитта и Шмидта, Скотта, Грейнера, Торберта), когда основной целью организации является создание продукта и выживание на рынке, основным источником развития является предпринимательский потенциал собственника. На этой стадии для организации, как правило, свойственен низкий уровень формализации управленческих процессов, что позитивно влияет на ее деятельность.

При наличии простых целей организации и малой сложности ее внешней среды (что характерно для большинства организаций на этом этапе развития) низкий уровень формализации управления вполне может трактоваться как условие, способствующее повышению конкурентного потенциала организации.

Однако по мере роста организации, увеличения численности ее персонала и спектра решаемых задач, отсутствие инструкций и формальных процедур влечет за собой увеличение времени выполнения простых операций, снижение эффективности коммуникаций, ослабление координации действий и т.п. В целом, отсутствие наемного менеджмента приводит к перегрузке предпринимателя задачами оперативного управления. Как следствие, снижение эффективности управления на данном этапе развития неминуемо влечет за собой снижение конкурентного потенциала, что выражается в ослаблении производственного, трудового, инфраструктурного и иных составляющих.

 

Таким образом:

1.       Плохо наблюдаемые изменения, происходящие в организации, могут приводить к качественным, иногда скачкообразным, изменениям ее общего состояния и структуры, что приводит к снижению конкурентного потенциала.

2.       Малозаметные проблемы способны перерасти в кризис, требующий незамедлительной процедуры формализации управления и совершенствования системы менеджмента.

3.       Неспособность руководителя своевременно выявлять малые изменения в работе организации может привести к серьезным организационным проблемам и необходимости выработки экстренных антикризисных мер.

 

Вопрос 4. Управление организационными изменениями.

 

 

Можно с уверенностью утверждать, что первое десятилетие XXI века, особенно с учетом кризисных явлений глобального характера, окончательно закрепило в сфере менеджмента представление о том, что способность вовремя измениться является одним из определяющих факторов не только успеха и развития, но и выживания их компаний.

 

Откладывая болезненную реорганизацию, компания обрекает себя на годы дальнейших страданий.

И. Адизес

 

При этом большинство ученых и практиков однозначно признают, что осуществление организационных изменений представляет собой достаточно сложный и, в определенной мере, опасный для организации процесс – своего рода «высший пилотаж» в работе руководителей компании, предполагающий знание психологии и технологии процесса изменений, а также опыта организационных изменений других компаний[21].

 

Ошибочным является предположение о том, что для сохранения системы от распада необходимо препятствовать изменениям. Такой подход равносилен самоубийству. Он неизбежно приводит к полному распаду. Другими словами, если вы не берете на себя ответственность за разрушение системы и за последующую ее интеграцию в соответствии с более совершенной схемой, то система разрушится сама по себе с гораздо более печальными последствиями.

И. Адизес

 

Понятие «организационные изменения» в настоящее время трактуется очень широко, причем это характерно как для научного сообщества, так и для бизнеса. Спектр представлений о масштабности, ожидаемом экономическом эффекте и особенностях осуществления организационных изменений варьируется от «эволюционных инкрементальных изменений функций в рамках существующей организационной структуры» до «революционных проактивных трансформаций целей, задач, функций, организационной структуры и корпоративной культуры компании». При этом, очевидно, имеет смысл рассматривать два типа изменений, различающихся по степени преднамеренности: запланированные (целенаправленные) и незапланированные (спонтанные, в т.ч. инкрементальные изменения, осуществляемые без заранее определенных общесистемных целей).

Под запланированными организационными изменениями будем понимать процесс целенаправленного управляемого перевода организационной системы из текущего состояния в некоторое заданное, в аспекте конкурентного преимущества перед другими компаниями. Помимо степени преднамеренности, в качестве основных классификационных признаков организационных изменений будем рассматривать: характер появления потребности в изменениях (постепенный или скачкообразный) и источник активности действий (реакция на произошедшие события или прогноз развития) (табл. 4).

 

Таблица 4.

 

Классификация моделей организационных изменений

 

 

Параметры желаемого состояния организации определяются системой целей, которые, по мнению собственников и менеджмента компании, должны быть достигнуты к определенному моменту времени. Как правило, система целей направлена на получение большего экономического эффекта от деятельности компании в ближайшей и долгосрочной перспективе и повышение уровня конкурентоспособности. При этом под эффективностью организационных изменений понимается способность компании добиваться желаемого экономического эффекта с наименьшими затратами ресурсов и времени, отводимых на осуществление изменений, с наименьшим риском гибели организации.

При всем многообразии взглядов на цели и механизмы организационных изменений, этот процесс так или иначе направлен на создание условий для воплощения в жизнь представлений руководства о конкурентоспособности и развитии компании. В общесистемном смысле под конкурентоспособным развитием организации будем понимать стремление к выбору таких форм ее существования, которые в наибольшей степени обеспечивают достижение желаемого экономического эффекта в ближайшей и долгосрочной перспективе при соблюдении баланса между состояниями стабильности и развития, отвечающего условию самосохранения. При этом будем полагать, что в аспекте закона самосохранения организационные изменения представляют собой процесс целенаправленного нарушения динамического равновесия организации. В рамках данных допущений под целями организационных изменений будем понимать формирование такой структурно-функциональной упорядоченности организационной системы, которая обеспечивала бы в долгосрочной перспективе развитие компании, а в краткосрочной – восстановление ее системной устойчивости как баланса между стабильностью и развитием.

В самом общем случае процесс организационных изменений, направленных на создание условий для развития организации, может быть представлен следующей схемой[22] (рис. 14):

 

 

Рис. 14. Обобщенная схема процесса организационных изменений

 

На схеме приняты следующие обозначения: C – цели развития и повышения конкурентоспособности организации; Р – параметры (планы, требования, нормы и т.п.) организационных изменений; R – результаты организационных изменений; Е – экономические результаты развития организации; М – предпочтения менеджмента компании относительно выбора модели и методов организационных изменений; V_и – неучтенные (в т.ч. случайные) факторы, влияющие на процесс и результаты организационных изменений; V_р – неучтенные (в т.ч. случайные) факторы, влияющие на процесс и результаты развития компании; f₁ – функция обоснования и выбора параметров организационных изменений; f₂ – функция осуществления организационных изменений в соответствии с выбранными параметрами; f₃ – функция формирования ожидаемых экономических результатов развития организации в условиях завершенных или текущих организационных изменений; F – процесс реализации комплекса организационно-экономических мероприятий.

Такая трактовка развития организации представляется наиболее удобной для выявления роли и места процесса организационных изменений как системы мероприятий, призванных создать условия для развития организации в краткосрочной и долгосрочной перспективе с сохранением требуемого уровня экономической стабильности в аспекте закона самосохранения.

В данной постановке процесс организационных изменений включает в себя два этапа: этап планирования организационных изменений, т.е. этап формирования представлений о требуемых параметрах организационных изменений, и этап реализации организационных изменений в соответствии с выбранными параметрами.

В общем случае этап формирования параметров организационных изменений включает в себя:

·          выбор базовой модели организационных изменений;

·          оценку временного периода осуществления организационных изменений;

·          проектирование в соответствии с выбранной моделью организационных изменений таких организационных параметров, как: функции; процессы; информационная структура; организационная структура; организационная культура (с учетом предполагаемой динамики, глубины и специфики сопротивления организационным изменениям).

 

Современная бизнес-практика все чаще заставляет менеджмент крупных компаний убеждаться в том, что реактивные инкрементальные трансформации структуры и функций компании, осуществляемые перманентно в ответ на изменения внешней среды, не являются решением проблемы адаптации. А в ряде случае такие трансформации в итоге оборачиваются еще большими проблемами, порождая информационный хаос, ухудшение морально-психологического климата в коллективе, искажая систему приоритетов и ценностных установок.

Вы не можете позволить себе роскошь небольших изменений, растянувшихся на год или два. Длительная серия небольших перемен всего лишь продлевает болевые ощущения^[23].

 

Роль адаптации как комплекса целенаправленных управленческих мероприятий, направленных на сохранение требуемого уровня устойчивости организации во внешней среде, в настоящее время оценивается различными специалистами по-разному. Традиционное для конца XX века мнение о значении адаптации можно проиллюстрировать, например, следующими высказываниями:

 

1. «Организация не может существовать в изоляции от внешней среды, и рассматривать организацию как открытую систему без учета влияния факторов внешней среды не просто бессмысленно, но и губительно для понимания организации, поскольку адаптация организации к внешним условиям – одно из главных условий выживания организации, от которого в конечном счете зависят и достижение целей, и интеграция, и латентность»[24].

2. «Система адаптивна, если при изменении состояния окружающей среды и/или внутреннего состояния, при котором уменьшается ее эффективность… она реагирует или дает отклик, изменяя свое собственное состояние и/или состояние внешней среды таким образом, чтобы восстановить хотя бы часть утраченной эффективности»[25].

 

Эти, на первый взгляд, вполне обоснованные и ставшие привычными тезисы, в последние годы подвергается сомнению, а порой и жесткой критике. К одному из наиболее эмоциональных и революционных заявлений о пагубности адаптивного подхода к управлению организационными изменениями, пожалуй, можно отнести мнение известного консультанта в области управления жизненным циклом организаций, Ицхака Адизеса:

 

Адаптация опасна для компании, потому что это постоянная игра в догонялки. Сначала с вами что-то случается, а через какое-то время вы к этим изменениям адаптируетесь. Но может случиться так, что отреагировать-то вы отреагировали, однако чересчур поздно – сделать это стоило бы несколько лет назад. А может, вас уже поджидают другие беды – пока вы адаптировались, успело народиться что-то новое.

Ицхак Адизес

 

Строго говоря, критический взгляд на адаптацию как процесс реагирования организации на изменения, уже произошедшие или происходящие в ее внешнем окружении, не является чем-то абсолютно новым и уж точно не претендует на роль «детища XXI века». Рассел Акофф выделяет два типа «адаптивных откликов»: пассивная адаптация, когда система изменяет свое поведение для повышения эффективности деятельности в изменяющихся условиях, и активная адаптация, предполагающая воздействия системы на внешнюю среду с тем, чтобы системное поведение в настоящем и будущем стало более эффективным[26].

 

Адаптивность – это реакция на изменения, но чем быстрее происходят изменения, тем медленнее осуществляется адаптация. Так, например, в природе исчезают некоторые разновидности птиц и цветов. То же самое происходит с организациями. Кто выживает? Те организации, которые принимают проактивные (превентивные) решения.

Ицхак Адизес

 

Реактивный подход к адаптации заключается в том, что компания начинает процесс изменения своей структуры (равновесного состояния) в тот момент, когда становится очевидным наличие существенных рассогласований по значимым для организации переменным.

Проактивный подход предполагает отслеживание т.н. «индикаторной» информации и определение на ее основе вероятностей возможных структур. Тот тип организационной структуры (точнее – вариант структурно-функциональной упорядоченности организации), вероятность которого в соответствии с принципами оценивания является максимальной, признается «востребованным» или, иначе говоря, максимально предпочтительным.

Таким образом, одной из наиболее заметных тенденций в исследовании проблемы организационных изменений становится отказ от признания эффективности реактивной адаптации и переход к изучению проактивных возможностей организационных систем, способных осуществлять упреждающие (предугадывающие) изменения.

 

 

Другим важным аспектом реализации адаптивных преобразований является аспект разрывности (или иначе говоря – дискретности) процесса адаптации. Получившая в последние годы известность концепция постоянства и непрерывности организационных изменений не всегда в полной мере отражает сущность адаптации. Широко распространенный в настоящее время тезис – «постоянным в современной организации может быть только изменение» – является метафорой, требующей вдумчивых содержательных разъяснений. Эти разъяснения, прежде всего, должны касаться целей, временных периодов и масштабов осуществляемых преобразований.

Безусловно, анализируя деятельность успешных компаний в течение длительных периодов времени, нельзя не отметить их постоянное изменение (или, как минимум, стремление к изменениям). Однако постоянство процесса изменений, как ни странно, не говорит о его непрерывности. Напротив, все успешные организационные преобразования носят дискретный (разрывный) характер, когда за этапом изменений следует этап устойчивого функционирования «обновленной» организационной системы. Этот второй этап можно условно назвать этапом «освоения» результатов осуществленных преобразований. Причем в аспекте анализа текущего состояния организации (ее результативности и эффективности) этап преобразований, а также первая фаза этапа «освоения» рассматриваются как переходный процесс, характеризующийся нелинейными (а порой – и колебательными^[27]) изменениями состояния организации.

Очевидно, что целью любых организационных преобразований является достижение желаемого результата. Однако его эффективное освоение оказывается возможным лишь в т.н. «установившемся режиме», имеющем место после устойчивого затухания всех переходных процессов.

Реформаторы часто не учитывают того, что изменения в существующих органах управления должны быть произведены в условиях их полноценного функционирования, без ограничения их дееспособности[28].

Современные представления о технологиях и эффективности организационных изменений не ограничиваются указанными выше аспектами. К одному из наиболее современных и наименее проработанных подходов можно отнести концепцию адаптивного воздействия на внешнюю среду организации. Данная концепция вытекает из известного подхода к анализу деятельности организации с учетом интересов стейкхолдеров (stakeholder approach)^[29]. В контексте этого подхода индикатором эффективности деятельности организации является уровень удовлетворенности каждой их групп стейкхолдеров. Именно выявление всех групп стейкхолдеров и системное воздействие на них со стороны организации определяет адаптивность компании.

 

 

Изучение обоюдной зависимости систем «компания – стейкхолдеры» позволяет анализировать влияние внешней среды на организацию с учетом влияния самой организации на ее внешнюю среду. Так, повышение уровня изменчивости и неопределенности («турбулентности») внешней среды может быть обусловлено собственной деятельностью предприятия в тех случаях, когда речь идет, например, о резких колебаниях спроса вызванных проведением активных рекламных кампаний или об уменьшении жизненного цикла товаров вследствие политики непрерывного выпуска новых продуктов. При этом сложность, нестабильность, высокая динамичность внешней среды часто рассматривается не в качестве угрозы развитию предприятия, а в качестве источника новых возможностей[30].

Таким образом, при всем многообразии способов классификации организационных изменений можно выделить несколько признаков, определяющих современные тенденции в этой сфере:

·          стремление менеджмента компаний своевременно и эффективно решать проблему «структурно-функциональной неупорядоченности», возникающую вследствие изменения соотношения между базовыми структурообразующими элементами компании и ее внешней средой;

·          формирование взглядов на адаптацию как на процесс проактивного (упреждающего) управления организационными изменениями;

·          понимание необходимости учета фазы освоения организационных изменений при оценке их эффективности;

·          подход к проблеме адаптации как к задаче целенаправленного системного воздействия компании на свою внешнюю среду с учетом степени удовлетворенности всех стейкхолдеров.

 

Литература по теме:

 

Основная литература:

1.       Михненко П.А. Теория менеджмента: учебник / П.А. Михненко. – 4-е изд., стер. – М.: Университет «Синергия», 2018. – 520 с. http://biblioclub.ru

 

Дополнительная литература:

1.       Друкер П.Ф. Классические работы по менеджменту / П.Ф. Друкер; ред. Р. Пискотина; пер. И. Григорян, О. Медведь, С. Писарева. - 2-е изд. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2016. – 218 с. http://biblioclub.ru

2.       Рубин Ю.Б. Управление собственным бизнесом: учебник / Ю.Б. Рубин. – 14-е изд., перераб. и доп. – М.: Университет «Синергия», 2016. – 977 с.: ил., табл. - (Университетская серия). http://biblioclub.ru

3.       Адизес И.К. Стили менеджмента – эффективные и неэффективные / пер. с англ. – 5-е изд. – М.: Альпина Паблишер, 2016. – 198 с. http://biblioclub.ru

4.       Акулов А.О. Парадигмы и методы современного менеджмента: учебное пособие. – Кемерово: Кемеровский государственный университет, 2014. – 94 с. http://biblioclub.ru

5.       Бобин М.С. Современные тенденции менеджмента: теория систем; концепция сопряженных обстоятельств. – М.: Лаборатория книги, 2012. – 104 с. http://biblioclub.ru

 

Ответьте на вопросы:

1.       Назовите и объясните основные контекстуальные факторы, воздействующие на организации XXI века.

2.       Объясните основные различия управленческих парадигм XIX, XX и XXI вв.

3.       Назовите признаки структурной стохастичности организаций.

4.       В чем состоит основное различие между реактивной и проактивной моделями организационных изменений?

5.       Назовите главную отличительную особенность методологии проактивной адаптации организации.