Дисциплина «Технологии разработки и принятия управленческих решений» является одной из ключевых при подготовке магистра по направлению «Экономика». Этот курс служит продолжением интегрированного курса «Управленческие решения» в программе бакалавриата. Основные темы направлены на освоение слушателем различных техник и приемов процесса подготовки, разработки и принятия управленческих решений. Данный курс рассматривает методы анализа, прогнозирования, оптимизации управленческих решений с точки зрения идентификации и построения поэтапного группового и индивидуального управления, а также формирует управленческие навыки, позволяющие повысить проактивность менеджеров. Изучение этого курса поможет специалисту осуществлять эффективное управление организацией в сложной изменяющейся экономической обстановке.

Целью изучения курса является формирование у студентов навыков подготовки, обоснования и принятия решений.

Задачи изучения дисциплины:

· рассмотреть целевые технологии;

· изучить технологии разработки и принятия управленческих решений (УР);

· сформулировать механизмы процесса разработки и принятия управленческих решений (ПРПУР).

В результате изучения дисциплины вы будете:

иметь представление о:

· процессе разработки и принятия управленческих решений (ПРПУР);

· ограничениях ПРПУР;

· алгоритмах ПРПУР.

знать:

· целевую составляющую ПРПУР;

· технологию подготовки и реализации УР;

· технологии ПРПУР в условиях неопределенности и риска.

уметь:

· применять рассмотренные технологии при разработке, принятии и реализации УР.

Тема 1. Цель как ключевой индикатор процесса разработки и принятия управленческих решений (ПРПУР)

Цель: изучение целевой составляющей процесса разработки и принятия управленческих решений.

Задачи:

· охарактеризовать целевую составляющую процесса разработки и принятия управленческих решений;

· рассмотреть целевые технологии ПРПУР.

Рассматриваемые вопросы:

Вопрос 1. Характеристика целевой составляющей процесса управления;

Вопрос 2. Инициативно-целевая технология ПРПУР;

Вопрос 3. Программно-целевая технология ПРПУР;

Вопрос 4. Регламентная технология ПРПУР.

Вопрос 1. Характеристика целевой составляющей процесса управления

Процесс разработки и реализации УР в организации любого вида и структуры должен отражать целевую ориентацию хозяйствующего субъекта (базовые стратегические цели компании). Вместе с тем, основная цель процесса разработки управленческого решения может частично отражать базовую цель организации, являться ее частью. Первостепенное значение имеют стратегические цели хозяйствующего субъекта. Организационно-хозяйственные, внутрифирменные цели являются ключевыми индикаторами в процессе разработки и реализации управленческих решений и образуют базовые стратегические цели компании.

Цель управленческого решения должна удовлетворять следующим условиям:

· отражать эффективную составляющую (полезное действие);

· отвечать требованиям управленческой системы организации;

· быть своевременной и необходимой;

· учитывать воздействие внешней среды;

· быть четко выраженной и понятной.

Свойства цели: взаимосвязанность, разделение, динамичность.

Взаимосвязанность целей предполагает учет зависимости целей между собой. Данное свойство характеризуется целостностью процесса разработки управленческих решений. Иначе говоря, для достижения глобальной цели, образующей управленческое решение (например, автоматизация производства), необходимо поставить или сформулировать ряд вспомогательных целей, а соответственно управленческих решений (привлечение инвестиций путем эмиссии акций, обучение персонала и др.)

Необходимо отметить, что четкая последовательность и оперативность при организации процесса разработки и принятия управленческих решений приводит к эффекту усиления целей, а следовательно, и к усилению положительного воздействия от реализации управленческого решения в той или иной области деятельности.

Свойство разделения выражается в преобразовании всего управленческого процесса на составляющие элементы, образующие глобальную цель. Данными составляющими элементами являются более мелкие, четкие цели, каждая из которых достигается путем решения ряда задач. Необходимо отметить, что структурно сложные задачи могут быть также разделены на цели.

Свойство динамичности выражается в том, что любая система (биологическая, социальная, экономическая и др.) должна рассматриваться как постоянно изменяющаяся структура. Постановка целей в таких системах не должна основываться на абсолютных значениях, так как достижение точных результатов практически не возможно в условиях постоянного изменения.

На практике цель управленческого решения зачастую противоречит стратегическим целям хозяйствующего субъекта. Вместо того чтобы их дополнять или корректировать, управленческое решение может нанести непоправимый вред организации, так как отражает либо личные интересы руководства, либо интересы структурного подразделения или филиала. Необходимо отметить, что данное замечание справедливо для крупного корпоративного или сетевого бизнеса, образующего многоуровневую иерархичную структуру. Для субъектов малого и среднего предпринимательства указанное утверждение не справедливо, так как зачастую процесс разработки управленческих решений осуществляется либо самим руководителем или менеджером, либо под жестким контролем руководства фирмы.

Рассмотрим цель компании с точки зрения управленческого процесса и структуры.

Как управленческий процесс: цель способна отражать основные направления развития и деятельности организации по совершенствованию управленческого процесса, направленного на достижение основных стратегических целей компании, а также выполнение ее миссии (например, создание дополнительного структурного подразделения, управляющей компании с целью корректировки и управления филиальной сетью магазинов).

Как структура: цель приобретает документальную сущность и вид. Это непосредственно сам процесс разработки и принятия управленческих решений, его технология (бизнес-планирование, стратегическое управление, финансово-хозяйственное управление и т.д.).

Вопрос 2. Инициативно-целевая технология ПРПУР

На сегодняшний день управленческая деятельность, как и любой другой вид профессиональной деятельности, основывается на технологичном подходе. В отличие от инженерных, компьютерных, машинных, космических и других технологий, технологии ПРПУР являются уникальными, а точнее индивидуальными для каждого хозяйствующего субъекта (например, во многих мировых корпорациях, таких как Ferrari, Sony, Ford и др., данные технологии являются засекреченными и составляют коммерческую тайну компании). Однако в целом их применимость для того или иного бизнеса можно классифицировать по размеру организации и управленческой структуре.

Технология ПРПУР включает в себя целевую составляющую, образующую, как уже было сказано, базовые стратегические и вспомогательные, частные цели организации, а также инструментальную составляющую, образующую совокупность методов и подходов, с помощью которых вырабатывается решение.

Инициативно-целевая технология базируется на делегировании полномочий по разработке и реализации управленческого решения подчиненному сотруднику. При этом не указываются способы и методы достижения поставленной цели. Данная технология предусматривает полное делегирование полномочий по выполнению задания ответственному и исполнительному сотруднику. Руководитель осуществляет только контролирующие функции, выступает в роли организатора процесса управления, им ставится цель и формулируются конкретные задачи. Это обусловлено тем, что руководителю самому не известны конкретные пути достижения цели и он предоставляет исполнителям право на инициативу (Например, задание на написание новой уникальной программы по бухгалтерскому сопровождению в информационный отдел. Сотрудникам отдела описываются только функции, которые должны присутствовать в программе, и как это должно работать. Всю техническую часть, связанную с разработкой программы, они берут на себя.).

Инициативно-целевая технология предоставляет подчиненным свободу действия при принятии решений. Данная технология предусматривает применение линейной системы управления. Основные условия эффективного использования данной технологии:

· численность сотрудников, задействованных при выполнении задания, не должна превышать 10–15 человек;

· время выполнения поставленной задачи варьируется в пределах 30 дней;

· высокая квалификация сотрудников.

Оперативность и качество выполнения поставленной задачи зависит, в первую очередь, от квалификации сотрудников.

Необходимо отметить, что подчиненно-целевая технология не является гарантом достижения поставленных целей и применяется при разработке управленческих решений на малых и средних предприятиях.

Вопрос 3. Программно-целевая технология ПРПУР

Программно-целевая технология в современной практике управления встречается довольно часто. Основная суть данной технологии заключается в разработке управленческого решения самим руководителем или менеджером. Причем при выдаче задания указываются необходимые инструменты и способы достижения цели. В данном случае квалификация исполнителя не играет существенной роли, так как административно-целевая технология применяется в основном при разработке рутинных управленческих решений. Первостепенное значение имеет профессионализм руководителя или менеджера. Сроки выполнения задания также определяются руководителем. Технология предусматривает промежуточный контроль исполнения задания.

Основные условия эффективного использования данной технологии:

· численность сотрудников, задействованных при выполнении задания, не должна превышать 1000–1500 человек;

· время выполнения поставленной задачи варьируется в пределах 12 месяцев;

· высокий уровень менеджмента;

· оперативность материально-ресурсного снабжения;

· наличие каналов обратной связи;

· иерархичная структура управления;

· наличие оперативной системы документооборота, учета и контроля.

Программно-целевая технология ПРПУР основывается на экономико-математических, информационных, эвристических и прогнозных методах.

Необходимо отметить, что административно-целевая технология в большинстве случаев является гарантом достижения поставленных целей и применяется при разработке управленческих решений в основном в крупных организациях и предприятиях с развитой системой менеджмента.

Вопрос 4. Регламентная технология ПРПУР

Основная суть данной технологии заключается в разработке управленческого решения руководителем или менеджером с указанием необходимых инструментов, способов достижения цели и времени выполнения. Указанная технология предусматривает не полное достижение цели, постоянное стремление к результату, а также неизвестность исхода и конкретных путей достижения цели. Однако положительный эффект в данном случае всегда имеет место и носит неопределенный характер. Применяется при разработке управленческих решений, носящих глобальный характер (например, разработка целевой бюджетной программы по строительству жилья для военнослужащих).

Основные условия эффективного использования данной технологии:

· численность сотрудников, задействованных при выполнении задания, должна быть не менее 10000 человек;

· время выполнения поставленной задачи обычно строго не ограничено;

· решение носит инновационный, уникальный характер;

· оперативность материально-ресурсного снабжения;

· наличие каналов обратной связи;

· наличие оперативной, жесткой системы контроля.

Рассматриваемая технология базируется на статистических методах, теории размытых множеств, теории разработки решений в условиях неопределенностей. Данная технология предусматривает применение линейно-функциональной и матричной системы управления. Профессионализм выполнения задания определяется как квалификацией руководителя, так и квалификацией исполнителя.

Необходимо отметить, что регламентная технология в большинстве случаев является гарантом достижения поставленных целей, но на неопределенном временном интервале.

Литература

1. Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения: учебник. – 7-е изд. – М.: Изд-во «Дело» АНХ, 2008.

2. Фатхутдинов Р.А. Управленческие решения: учебник. – 6-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2006.

Тема 2. Технология подготовки и реализации управленческих решений

Цель: изучение технологий подготовки и реализации УР.

Задачи:

· охарактеризовать технологии организации и подготовки УР;

· рассмотреть мероприятия по организации и подготовке УР.

Рассматриваемые вопросы:

Вопрос 1. Технология организации и подготовки управленческих решений;

Вопрос 2. Административные мероприятия процесса разработки управленческих решений;

Вопрос 3. Административные мероприятия процесса согласования, принятия и утверждения управленческих решений;

Вопрос 4. Процедура организации выполнения управленческих решений.

Вопрос 1. Технология организации и подготовки управленческих решений

Процесс подготовки, разработки и реализации управленческих решений основывается на проведении ряда мероприятий, основанных на различных управленческих подходах. Иначе говоря, существует классификация организационных технологий, используемых при формировании взаимодействия между сотрудниками при ПРПУР.

К таким технологиям можно отнести:

· «Управление по результатам»;

· «Управление на базе потребностей и интересов»;

· «Управление путем постоянных проверок и указаний»;

· «Управление в исключительных случаях»;

· «Управление на базе искусственного интеллекта»;

· «Управление на базе активизации деятельности персонала».

Технология «Управление по результатам» предполагает, что управленческие решения принимаются после получения и детального анализа результатов действий, предпринятых в соответствии с предыдущими решениями.

Эта технология особо эффективна в тех случаях, когда существуют проблемы, связанные со сбытовой политикой организации, стимулированием работников, профессиональной добросовестностью менеджеров и т.п. Наиболее эффективным является вариант, когда технология управления по результатам реализуется в сочетании с технологией управления, опирающейся на активизацию трудовой деятельности. При этом следует заметить, что использование последней возможно лишь при соответствующем уровне подготовки управленческих работников и осознании ими роли мотивации трудовой деятельности.

Внедрение определенной технологии управления должно быть непосредственно увязано с изменениями в организационной структуре управления. Так, реализация технологии управления по результатам предполагает необходимость формирования целевой аналитической группы, в которую входили бы специалисты в области экономики и менеджмента, владеющие методами экономического анализа, маркетинга, социальной психологии и социологии и владеющие спецификой антикризисного управления.

При использовании данной технологии менеджер должен постоянно корректировать технологию и организацию труда, расстановку и обучение кадров, номенклатуру и качество применяемых материалов, реализацию продукции и прибыльность организации. Действие технологии завершается по достижении поставленной цели.

Технология «Управление на базе потребностей и интересов» базируется на приоритете создания хороших межличностных отношений над другими средствами и методами. Эта технология формирует взаимодействие между работниками, участвующими в реализации поставленной цели. Потребности человека – это материальный, биологический и социальный набор элементов, необходимый для жизнедеятельности и развития организма, функционирования и развития личности. Взаимодействие между руководителем и подчиненным при реализации данной технологии может возникнуть только при условии, что выполняемое задание затрагивает потребности и интересы как самого руководителя, так и подчиненного.

Данная технология позволяет руководителю воздействовать на потребности и интересы работников непосредственно, а не косвенно.

Технология «Управление путем постоянных проверок и указаний» основана на приоритете контроля и жесткого управления персоналом над другими средствами и методами. Она реализует естественную потребность работника в помощи и оценке результатов со стороны руководителя. При этом работник получает своевременную помощь и советы по выполнению полученного задания. При такой технологии управления человек лучше реализует свои потребности в самовыражении, самопроявлении, стабильности и порядке.

Данная технология эффективно реализуется в небольших организациях, где авторитет и профессионализм руководителя вне сомнений, – в новых наукоемких организациях, учебных заведениях.

Технология «Управление в исключительных случаях» основана на приоритете профессионализма исполнителей или отработанной и хорошо выполнимой производственной технологии над другими средствами и методами для успешного выполнения порученных или выбранных заданий. Исключительный случай – это устойчивый набор ситуаций, мешающих исполнителю надлежащим образом и в срок выполнить порученное задание. Исключительный случай не относится к форс-мажорным ситуациям, он представляет досадный барьер, возникший перед исполнителем. Обычно интеллектуальный уровень исключительного случая (помехи) значительно ниже уровня предмета деятельности специалистов.

Данная технология эффективно реализуется в небольших организациях либо с жестко регламентированной технологией, либо с доверительной (функциональной) структурой управления.

Технология «Управление на базе искусственного интеллекта» основана на приоритете отработанной практики, статистики и современных экономико-математических методов, баз знаний и баз данных в системе современных информационных компьютерных технологий. Искусственный интеллект – это система современных информационных технологий, моделирующих некоторые стороны мыслительной деятельности человека при разработке и реализации решений.

Технология основана на том, что подавляющее большинство отклонений в работе организации являются штатными, то есть повторяющимися с известным набором решений по их устранению. Внештатные отклонения обычно возникают на базе штатных, поэтому набор решений по их устранению может быть получен путем корреляции штатных методов решений с помощью информационной системы.

Данная технология особо эффективна для организаций, часто меняющих номенклатуру выпускаемой продукции, и для организаций, имеющих большой объем сложных типовых процедур.

Технология «Управление на базе активизации деятельности персонала» базируется на приоритете стимулов и поощрений для работника над другими средствами и методами. Роль руководителя заключается в подборе индивидуальных или групповых активизирующих воздействий. Стимул – это побудительная причина какого-либо поведения в будущем, а поощрение – это достойная оценка порученного и выполненного задания. Активизация объединяет два понятия: стимулирование (моральное и материальное) и мобилизацию. Она эффективна при преимущественно ручном производстве, когда производительность труда и качество выпускаемой продукции в основном определяются настроением, психологией и состоянием здоровья работника, а также социально-психологическим климатом в коллективе. В мировой практике активизации деятельности персонала успешно применяется ряд теорий мотивации (побуждения) к эффективному труду. К ним относятся: теория X, теория Y, теория ожидания, теория справедливости.

Вопрос 2. Административные мероприятия процесса разработки управленческих решений

Разработка альтернатив управленческого решения необходима для многостороннего подхода к решению поставленных задач или проблем. Разработкой альтернатив или вариантов управленческих решений может заниматься один человек или группа людей или специалистов. При осуществлении процедуры разработки альтернативных вариантов управленческих решений необходимо:

1. Оформить документацию, указать само задание, а также систему подчинения, время исполнения, промежуточные этапы контроля и количество выделяемых ресурсов.

2. Ознакомить сотрудников с документацией и разъяснить особенности задания.

3. Разъяснить сотрудникам их права, ответственность и полномочия при выполнении работы.

4. Получить от сотрудников рекомендации и замечания по выданному заданию.

5. Выделить работникам необходимые ресурсы (помещение, оргтехника, источники информации и т.д.).

7. Осуществить юридическое сопровождение документов.

8. Оформить всестороннее заключение, отражающее технические, экономические и другие аспекты.

9. Получить заключение внешних экспертов.

10. Выбрать целевую технологию ПРПУР.

11. Составить набор организационных технологий.

12. Выбрать метод разработки управленческого решения.

14. Составить перечень вариантов разработанных УР.

Рассмотренные мероприятия часто используются на практике. Они позволяют быстрее реализовать задачу, чем инициативные действия. Для выполнения ПРПУР можно использовать три процессорные технологии: «Управление на базе потребностей и интересов»; «Управление на базе искусственного интеллекта»; «Управление на базе активизации деятельности персонала».

Вопрос 3. Административные мероприятия процесса согласования, принятия и утверждения управленческих решений

Согласование бывает внешним и внутренним. Внешнее согласование проводится с надзорными и контролирующими органами, а также с заказчиками или клиентами. Внутреннее согласование проводится по уровням управления внутри организации.

При осуществлении процедуры согласования управленческих решений необходимо:

1. Оформить необходимую документацию с организациями, у которых необходимо согласовывать управленческое решение.

2. Назначить исполнителя по согласованию.

3. Зафиксировать документально временные периоды согласований, а также перечень сопроводительных документов.

4. Составить акт согласований.

5. Составить при необходимости акт о замечаниях.

Для выполнения процедуры согласования можно использовать четыре процессорные технологии: «Управление на базе потребностей и интересов»; «Управление путем постоянных проверок и указаний»; «Управление в исключительных случаях»; «Управление на базе активизации деятельности персонала».

При осуществлении процедуры принятия управленческих решений необходимо:

1. Подтвердить соответствие вариантов УР законодательству РФ и других стран, сопричастных с принятым УР.

2. Подтвердить отсутствие в вариантах УР противоречий самому себе и ранее поставленным и реализованным решениям.

3. Оформить набор критериев для выбора УР, в том числе наименование, численные или качественные их параметры.

4. Зафиксировать отклонение параметров УР от параметров критериев.

5. Оформить процедуру принятия УР, с указанием даты, ответственных лиц, имеющихся замечаний.

6. Выбрать форму документа (постановление, приказ, распоряжение и т.д.) для официального оформления принятого решения в соответствии с требованиями ГОСТ.

Для выполнения процедуры принятия (выбора) УР можно использовать три процессорные технологии: «Управление на базе потребностей и интересов»; «Управление на базе «искусственного интеллекта»; «Управление на базе активизации деятельности персонала».

При осуществлении процедуры утверждения управленческих решений необходимо:

1. Определить по инструкциям компании должностных лиц, в обязанности которых входит утверждение УР, принимаемых в подразделении.

2. Оформить документацию о физических или юридических лицах, у которых необходимо утверждать УР.

3. Определить и зафиксировать в документе временные периоды утверждений, а также наименование и содержание сопроводительных документов.

4. Назначить технического исполнителя по отслеживанию процесса утверждения УР.

5. Документально оформить общий акт утверждений.

6. Оформить при необходимости акт о замечаниях при утверждении УР.

Для выполнения процедуры утверждения УР можно использовать три процессорные технологии: «Управление на базе потребности и интересов»; «Управление путем постоянных проверок и указаний»; «Управление на базе активизации деятельности персонала».

Вопрос 4. Процедура организации выполнения управленческого решения

При осуществлении процедуры выполнения управленческих решений необходимо:

1. Оформить документацию о начале выполнения УР с указанием конкретного задания, состава исполнителей, консультантов и контролеров:

· системы их подчинения, времени исполнения задания, промежуточных этапов контроля хода выполнения, выделяемых ресурсов;

· системы материального стимулирования.

2. Ознакомить и разъяснить исполнителям содержание и порядок выполнения УР.

3. Разъяснить исполнителям УР их права, ответственность и полномочия при выполнении работы.

4. Обсудить с разработчиками УР неучтенные детали для успешного выполнения работ.

5. Акцентировать внимание исполнителей на степени важности предлагаемой работы и пересмотреть очередность ранее выданных заданий.

6. Выделить исполнителям необходимую оргтехнику, помещение и указать источники необходимой деловой информации.

7. Активизировать работу исполнителей по качественной и эффективной реализации УР.

8. Организовать систему консультирования по операциям выполнения УР.

9. Осуществлять периодический контроль хода выполнения исполнителями УР.

10. Провести практическую оценку реализованного УР.

11. Сдать в архив документацию по разработке и реализации УР.

Кроме того, руководитель и аппарат управления (субъекты решения) должны активно заниматься социально-психологической и пропагандистской работой с исполнителями УР. Многие специалисты по подготовке и реализации УР советуют привлекать исполнителей к формированию вариантов УР, чтобы они заранее знакомились с концепцией УР. Будущие исполнители, участвующие в формировании УР, вносят в него элементы реальности, так как хорошо знают предмет УР, его трудности и скрытые резервы. Имеет смысл привлекать к подготовке УР передовиков производства и новаторов, чей острый ум может помочь найти оригинальные подходы при разработке вариантов УР.

Для выполнения процедуры организации выполнения УР можно использовать три процессорные технологии. «Управление по результатам»; «Управление на базе потребностей и интересов»; Управление на базе активизации деятельности персонала».

Литература

1. Ларичев О.И. Теория и методы принятия решений, а также хроника событий в Волшебных Странах: учебник. – М.: Логос, 2008.

2. Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения: учебник, – 7-е изд. – М.: Издательство «Дело» АНХ, 2008.

Тема 3. Человеческий фактор в ПРПУР

Цель: анализ человеческого фактора в процессе разработки и принятия управленческих решений.

Задачи:

· рассмотреть личностные характеристики человека;

· изучить влияние авторитета и темперамента на ПРПУР.

Рассматриваемые вопросы:

1. Основные личностные характеристики человека, влияющие на ПРПУР;

2. Авторитет личности и ПРПУР;

3. Темперамент человека и ПРПУР.

Вопрос 1. Основные личностные характеристики человека, влияющие на ПРПУР

Главным элементом социальной системы является человек как субъект, объект и потребитель решения. Каждый человек наделен набором личностных характеристик (качеств), сближающих его с другими людьми или отдаляющих его от них. Причем один и тот же человек в разных организациях может по-разному проявлять свои личностные качества.

Пример. Толковый работник попросил у своего руководителя рекомендательное письмо для перехода на другую работу вблизи своего дома. Руководитель без тени сомнения написал такое письмо. Работника приняли на новое место работы. Однако новый коллектив, новые приоритеты в порядке работы не гармонировали с его представлениями и привычками. Он стал дерзок, нарушал дисциплину и его, замечательного в прошлом человека, уволили.

Проще работать и разрабатывать решения в технической системе, в которой характеристики каждой годной детали одинаковы, независимо от количества и местонахождения.

Многие авторы делают выводы об абсолютной уникальности каждого человека, называя его личностью. Однако работать с абсолютно уникальными по качествам людьми невозможно, так как это потребует уникальности всех решений для каждого человека. Лучше выявить общие и особенные личностные качества в коллективе и оценить их соотношение. Для общих качеств необходимо использовать типовые процедуры подготовки и реализации управленческих решений, а для особенных качеств, выделяющих человека из коллектива, использовать искусство управления. По оценкам ряда консультационных компаний, в том числе фирмы «Профи», при профессиональном наборе персонала в компании это соотношение составляет 80 к 20, то есть 80% личностных качеств совпадает и 20% – не совпадает. Следует уточнить, что в управленческих, экономических, социологических и других расчетах в социальной области не бывает точных цифр, обычно оценивают их диапазоны. Каждое УР в какой-то мере отражает индивидуальность его инициатора и систему его ценностей. Поэтому каждое УР может в чем-то не гармонизировать с остальными участниками этого процесса исполнителями и потребителями решения. В литературе по управленческим решениям используются три синонима: «человеческий фактор», «личностные качества» и «личностные характеристики». Роль человеческого фактора проявляется во влиянии на процесс подготовки УР, оценки существующего УР и оценки результатов его выполнения. К личностным характеристикам относятся: внушаемость, воля, здоровье, опыт, особенности мышления, ответственность, профессионализм, реакции, рискованность, темперамент, уровень эмоциональности, характер внимания. С точки зрения подготовки и реализации УР представляют интерес особенности мышления человека: глубина, широта, быстрота и гибкость.

Глубина – характеризует аналитический характер мышления человека, стремление к поиску причинно-следственных связей внутри анализируемой ситуации. Человек при этом может абстрагироваться от окружающей действительности. Для таких людей будет эффективен аналитический метод подготовки УР.

Широта – отражает синтетический характер мышления, при котором человек умеет оценить роль анализируемой ситуации в общем сценарии деятельности. Широта мышления способствует эффективному применению метода «дерева решений» и метода сценариев.

Быстрота – определяется временем выполнения задания относительно среднего уровня, принятого в данной компании. Работник может быстрее, чем другие, разобраться в ситуации или разработать эффективное решение. Быстрота мышления позволяет перебирать множество вариантов, что необходимо при эвристических методах подготовки и реализации УР.

Гибкость – характеризуется своевременным и обоснованным переходом на новые методы разработки и реализации УР. Гибкость и готовность к компромиссам необходимы при матричном методе подготовки и реализации УР. Большое значение при ПРПУР придают способности личности на уровне здравого смысла привлекать и подчинять себе значительные массы людей. Это власть, основанная на исключительных качествах личности – мудрости, святости, героизме, доступности для любого человека, внушительной внешности, достойной и уверенной манере держаться с людьми разного положения в обществе.

Примеры. Русский царь Петр I (1672–1725) осуществил ряд важнейших преобразований в России, в том числе: организацию мануфактур и горных заводов, создание Сената и регулярной армии, разделение страны на губернии и др.

Суворов Александр Васильевич (1730–1800) – русский полководец, не проигравший ни одного сражения. Появление Суворова среди народа или в армии вызывало необыкновенный прилив сил и уверенности.

Гиляровский Владимир Алексеевич (1853–1935) – автор книг о Москве, ее обитателях и их нравах. К его словам (решениям) прислушивались и интеллигенция, и отпетые уголовники московских трущоб того времени.

Большое влияние на ПРПУР оказывают такие качества руководителя, как романтизм и практицизм, оптимизм и пессимизм. Романтизм руководителя связан с завышенной интуитивной оценкой своих возможностей в вопросах разработки и реализации УР, а также возможностей получения необходимых для этого ресурсов. Романтизм свойственен практически всем руководителям в начальный период деятельности.

Романтизм – это одна из движущих сил развития компании. Однако он часто оборачивается разочарованием как самого руководителя, так и персонала. Обычно новой волной романтизма сопровождается обновление персонала, поэтому руководитель должен определить для себя меру такого романтизма и соответственно осуществлять контроль над деятельностью подчиненного-романтика.

Практицизм руководителя или специалиста связан с использованием стереотипных подходов при ПРПУР и увеличивается за счет опыта работы. Например, учитывая необязательность поставщиков, такой практик будет заключать резервные договора на поставку необходимых ресурсов для своей компании, рассылать больше предложений (оферт) на приобретение продукции, чем позволяют возможности компании. Таким образом, компания может оказаться в сложном положении, не выполнив чей-то заказ. Поэтому руководитель должен определить меру подобных решений и наличие таких работников-практиков.

Оптимизм руководителя базируется на завышенной расчетной оценке возможностей персонала, в том числе и своих, самой компании и сотрудничающих с ней клиентов. В любых экономических, финансовых, организационных расчетах и оценках всегда имеется вилка (диапазон) допустимых исходных данных и возможных результатов. Работнику дается право (делегируются полномочия) самому выбирать лучший вариант в заданном диапазоне и отвечать за это решение. Оптимизм должен подкрепляться высоким профессионализмом в управленческой деятельности и технологических возможностях компании. Руководители-оптимисты полезны для компании. Они увеличивают риски реализации УР как в позитивную сторону, так и в негативную. При этом необходимо решать, как соотносить победы, поражения и стабильность. Руководитель компании также должен определить меру оптимизма или соотношение таких руководителей среди других.

Пессимизм руководителя базируется на заниженной расчетной оценке возможностей персонала, в том числе и своих, самой компании и сотрудничающих с ней клиентов. Руководитель считает, что заниженный вариант будет обязательно реализован и принесет компании стабильный, но небольшой доход. Такой подход может быть эффективным в традиционных мало изменяющихся производствах. Для руководителя компании пессимисты также нужны, чтобы обеспечивать взвешенность решений и сбалансированность подходов при ПРПУР.

Каждый руководитель ощущает на себе внимание подчиненных. Его личные качества существенно влияют на процесс отношений с подчиненными и коллегами, а также на исполнение УР. Среди набора личных качеств есть неизменяемые, слабо изменяемые и значительно изменяемые качества. К неизменяемым личным качествам относятся: темперамент, здоровье, реакции, к слабо изменяемым – внушаемость, уровень эмоциональности, профессионализм, опыт, характер внимания, рискованность, особенности мышления, значительно изменяемым – воля, ответственность, коммуникабельность. В управленческой практике известны стандартные наборы качеств, характеризующие человека, что облегчает работу с людьми, увеличивает возможность успешной подготовки и реализации УР. Один из таких наборов включает следующие характеристики: отличное здоровье, хороший семьянин, профессионал, открытый для общения, любознателен, терпелив к чужим ошибкам и мнениям, уверен в силах коллектива, решителен, имеет достаточный опыт, имеет хорошие манеры, внушает доверие, постоянно повышает свою квалификацию. Характерные черты неудачного руководителя: торопливость, излишняя мягкость, недостаточный опыт, многословие, неряшливый внешний вид. Его деятельность сопровождается обилием непредвиденных негативных ситуаций.

Вопрос 2. Авторитет личности и ПРПУР

Авторитет – это общепризнанное влияние личности или организации в различных областях деятельности на подчиненных, коллег или окружающих людей, основанное на профессионализме, опыте, положительных личностных качествах.

На подготовку и реализацию УР оказывают влияние характер и содержание авторитета, в том числе: авторитет доброты, авторитет компенсации, авторитет педантизма, авторитет подавления, авторитет расстояния, авторитет резонерства и авторитет чванства.

Каждая разновидность имеет области эффективного использования при ПРПУР. Рассмотрим эти разновидности.

Авторитет расстояния создается за счет искусственного создания барьеров в контактах и передаче информации между руководителем и исполнителями его решений. Эффект недоступности руководителя или информации активизирует подчиненного на инициативные решения. Авторитет расстояния также эффективен в случаях, когда руководитель точно не знает, как выполнить свое же решение, и надеется на исполнителей.

Авторитет доброты реализуется за счет преувеличенного проявления чуткости, жалости и доброты к подчиненным. Роль утешителя сплачивает подчиненных и усиливает взаимопомощь при выполнении решений руководителя. Однако сроки выполнения работ могут затягиваться по разным уважительным причинам.

Авторитет компенсации воплощается в жизнь посредством использования сильных побудительных мотивов (компенсаций) для выполнения задания. В этом случае подчиненным движет интерес не к выполняемому заданию, а к возможности компенсации за его выполнение. Компенсация может выражаться в денежной форме, дополнительном отпуске, сокращенном стаже для ухода на пенсию. Для очень скучных и тяжелых видов работ эта разновидность авторитета приносит хороший результат. Механизм авторитета компенсации напоминает работу дрессировщика с животными в цирке. За определенные движения животные получают лакомые куски пищи, поэтому они выполняют требуемое, хотя и без удовольствия.

Авторитет резонерства вырабатывается за счет умышленно широкого подхода руководителя к предмету УР. Многообразие вариантов действий формирует у подчиненного мнение о высокой квалификации руководителя и стимулирует более качественное выполнение полученного задания. Однако в дальнейшем слишком пространные рассуждения руководителя могут существенно уменьшить интерес подчиненных к выполнению задания.

Авторитет педантизма строится за счет детальной проработки руководителем всех элементов и этапов выполнения задания предварительно перед раздачей указаний подчиненным. Жесткая регламентация выполнения заданий увеличивает вероятность получения результата заданного качества в заданный срок. Профессионализм руководителя играет решающую роль. Авторитет педантизма хорошо реализуется на начальной стадии деятельности компании, когда расстановка кадров еще не завершена и профессионализм исполнителя недостаточно высок. Однако роль исполнителя будет сведена к простой рутинной работе без элементов творчества. Крайности регламентации всегда плохо воспринимаются подчиненными – это приводит к текучести кадров и понижению качества исполнения заданий.

Авторитет чванства вырабатывается путем его искусственного раздувания. «Дутый» авторитет могут создавать вышестоящие начальники, коллеги руководителя или сам руководитель. Данная разновидность авторитета в определенной мере помогает руководителю эффективно воздействовать на подчиненных, как самому, так и через других людей. Особенно эффективен такой авторитет в виртуальных структурах, в которых руководитель непосредственно не присутствует, а руководит коллективом дистанционно. Однако это может привести к чрезмерному завышению самооценки руководителя и постепенной полной потере авторитета.

Авторитет подавления образуется в случае преобладания приоритетов власти над приоритетами других потребностей и интересов основного персонала компании, клиентов или контрагентов. Данная разновидность авторитета помогает руководителю оперативно реализовывать решения как по горизонтали, так и по вертикали. Этот авторитет до сих пор практикуется при взаимоотношениях метрополий с явными и неявными колониями. Отрицательной стороной авторитета подавления является постепенный переход к жестокой дисциплине.

Вопрос 3. Темперамент человека и ПРПУР

В практике подготовки и реализации УР часто бывают ситуации, когда исполнители не совсем правильно понимают суть УР. Это происходит либо из-за недостаточности информации, либо из-за несогласованности характера составления УР и ее восприятия. Недостаток информации компенсируется довольно быстро, путем дополнительных вопросов к автору УР или самостоятельных поисков требуемой информации. Несогласованность составления и восприятия в большей мере определяется темпераментом участников УР: субъекта, объекта и потребителя решения. Это проявляется в том, что исполнитель не до конца знакомится с текстом УР, полагая, что он все понял, или, прочитав до конца, остается в неведении о сути УР, хотя эта суть изложена.

Каждая личность имеет жизненную генетическую программу, включающую набор индивидуальных психических свойств – темперамент. Он характеризует механизм восприятия информации и реакции на нее личности, проявляющийся в его отношении к окружающей действительности, в силе чувств, поведении. Темперамент оказывает существенное влияние на подходы личности к ПРПУР. Темперамент человека, как узор на подушечках пальцев, остается неизменным в течение всей его жизни. Многообразие отпечатков пальцев аналогично многообразию конкретных темпераментов личности. Однако выделяют четыре базовых типа темперамента: холерический, сангвинический, флегматический и меланхолический.

Рассмотрим характеристики базовых темпераментов.

Личности холерического темперамента склонны проявлять быстроту, оперативность и личную инициативу при ПРПУР. Предпочитают выполнять интересные задания. Если появляется более значимое или интересное задание, могут оставить невыполненным старое и переключиться на выполнение нового. Часто именно эти качества оказываются важнее способности к долговременной, может быть рутинной, проработке решения. Холерики не всегда успевают всеохватно оценить ситуацию. Решения, принятые холериком, порой носят спонтанный характер, характеризуются высоким уровнем риска, решительностью и бескомпромиссностью. Для повышения эффективности выполняемых холериком заданий рекомендуется постоянно контролировать их и обеспечивать быстродействующими информационными системами поддержки решений типа «Консультант-М», «Галактика», «Парус» и др.

При создании коллективов следует стремиться к тому, чтобы его состав был сбалансирован по темпераменту, то есть чтобы в нем присутствовали и холерики, и меланхолики, и сангвиники, и флегматики. Это необходимо для лучшего взаимопонимания работников и, в конечном счете, – для успеха дела. Так, если коллектив составляют одни холерики, то он неработоспособен в принципе, так как все будут искать интересную работу, добиваться лидерства, придумывать новые решения типовых задач.

Для личностей сангвинического темперамента характерен более спокойный тип мыслительной деятельности. Они, так же как и холерики, оперативны при ПРПУР, однако индивидуализму предпочитают коллективное обсуждение ключевых проблем или ключевых элементов уже принятых ими решений. Сангвиники хорошо работают со специалистами и с информационными системами поддержки решений, с типовыми технологиями, внося при необходимости свои усовершенствования. Их сфера деятельности заключается в подготовке и реализации ответственных, связанных с опасностью, УР. Руководитель должен следить, чтобы у сангвиников всегда была конкретная работа, иначе они могут впасть в депрессию.

Для личностей флегматического темперамента характерны замедленные реакции и обоснованные суждения. Они работоспособны и предпочитают использовать типовые технологии. Для их сознания наиболее значимым является начальный период обучения или повышения квалификации – в школе, институте. Знания, полученные на этом этапе, оказываются наиболее устойчивыми. Дальнейшее повышение квалификации идет в русле уже накопленных знаний. Если им преподается материал, противоречащий ранее полученным установкам, они его не воспринимают.

Личности флегматического типа предпочитают получать задания в письменной форме и в такой же форме сдавать выполненную pa6oтy. Они предпочитают затратить больше времени на разработку УР, чем на его реализацию. Для них важно переработать избыток информации, мнений и советов по решаемым задачам. Их решения характеризуются высоким уровнем безопасности и обдуманности. При реализации решений флегматики решительны и настойчивы. Они больше доверяют специалистам, чем информационным системам.

Личности меланхолического темперамента отличаются повышенной эмоциональностью. Они не могут долго находиться наедине с собой. Они испытывают потребность с кем-либо обсудить свои проблемы, они готовы обсудить и проблемы других людей, и делают это с удовольствием. Меланхолики склонны к поиску лидера (защитника) в своей профессии, как и в хобби, и прекрасно работают в коллективе, где есть таковой. Меланхолики очень ответственно подходят к ПРПУР. Они пытаются учесть все возможные отрицательные последствия реализации решений как на уровне расчетов, так и на уровне интуиции. Иногда второстепенные проблемы (мелочи) возводятся ими в ранг первостепенных. На выполнение заданий меланхоликам требуется много времени, большой объем информации и советчики. Решение, принятое меланхоликом, отличается легальной проработанностью и реальностью выполнения. Меланхолики принимают эффективные решения в области стратегического планирования, экономики, конструирования и т.д. Работа в напряженных ситуациях им противопоказана, так как чувства у них берут верх над расчетами. Мысли меланхолика могут быть поглощены работой даже дома или в компании. При реализации своих решений они постоянно следят за ходом их выполнения, помогают исполнителям, вникают во все тонкости возникших проблем.

Поскольку в любом коллективе имеются люди с разными темпераментами, УР должно быть составлено так, чтобы его правильно воспринимали все исполнители. Этого можно достигнуть двумя способами: составлять четыре варианта одного и того же УР для холериков, сангвиников, флегматиков и меланхоликов или же текст УР делать структурированным по следующему принципу:

· подробное название подготовленного УР;

· резюме УР;

· подробное содержание УР;

· приложения к УР с набором расчетов, объяснений и согласований.

В структурированном тексте холерик прочтет только подробное название задания и сам представит себе дальнейший текст с порядком его выполнения, сангвинику достаточно прочитать основные положения УР (резюме), флегматику необходимо прочесть подробное содержание УР, а меланхолику полезно ознакомиться и с расчетными материалами по УР.

Литература

2. Фатхутдинов Р.А. Управленческие решения: учебник. – 6-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2006.

Тема 4. Разработка и принятия управленческих решений в условиях неопределенности и риска

Цель: изучение неопределенности и риска при ПРПУР.

Задачи:

· охарактеризовать понятия риска и неопределенности при ПРПУР;

· рассмотреть способы уменьшения риска и неопределенности.

Рассматриваемые вопросы:

Вопрос 1. Содержание понятий «неопределенность» и «риск» при ПРПУР;

Вопрос 2. Типовые ошибки при большом объеме неопределенностей;

Вопрос 3. Способы уменьшения отрицательных последствий рисков.

Вопрос 1. Содержание понятий «неопределенность» и «риск» при ПРПУР

Руководителям различного уровня нередко приходится готовить УР в условиях недостаточной или ненадежной информации, большой текучести кадров, недобросовестности поставщиков или покупателей, частых изменений законодательства, конъюнктуры рынка и др. В результате возможны непреднамеренные ошибки в тексте УР. В процессе реализации УР также возможны непредвиденные ситуации, затрудняющие точное его выполнение. Поэтому фактические результаты УР не всегда совпадают с запланированными. Они могут быть даже противоположными. Крылатое выражение «Хотели сделать как лучше, а получилось как всегда» является некоторым обобщением практики ПРПУР. Таким образом, для УР характерны неопределенность и риск.

Неопределенность определяется как не вполне отчетливая, неточная, неясная информация о каком-либо объекте или процессе.

Риск трактуется как возможность получения запланированного результата. Эта возможность может привести как к положительным, так и к отрицательным результатам. Неопределенность трудно измеряется, обычно ее оценивают качественно – «больше или меньше», «выше или ниже», «приемлемая или неприемлемая». Редко она оценивается в процентах, например, неопределенность информации составляет 20%, неопределенность разработанного решения составляет 15% (при этом допускается большой разброс, например, + 10, то есть диапазон 5–25% считается допустимым).

Обычно неопределенность связывают с подготовкой УР, а риск – с реализацией УР, то есть с результатами.

Неопределенности связаны с пятью процедурами подготовки УР. Они являются основной причиной появления рисков. Тем не менее, риски могут возникать, увеличиваться или уменьшаться сами по себе. Поэтому в первую очередь руководителю следует сокращать объем неопределенностей, а во вторую – определять возможные каналы увеличения риска и активно использовать каналы его уменьшения.

Риск и неопределенность имеют одни и те же корни и измеряются в одних и тех же единицах. Кроме того, они могут переходить друг в друга. Переход неопределенностей в риски рассмотрен выше. Переход рисков в неопределенности происходит в том случае, если имеется несколько УР, следующих друг за другом, тогда риски предшествующих УР становятся неопределенностями для последующих УР.

Неопределенность и риск рассматриваются как явление и как процесс. Учитывая схожесть неопределенности и риска, в дальнейшем наши рассуждения будут вестись применительно к неопределенности. Как явление неопределенность представляет собой набор нечетких или размытых описаний объектов или процессов, взаимоисключающей или недостаточной информации. Сюда относятся и форс-мажорные события, иногда возникающие помимо воли и сознания конкретного работника и изменяющие намеченный ход событий.

Например, эпидемия сибирской язвы привела к заболеваниям ведущих разработчиков бизнес-плана компании, из-за задержки его представления западным инвесторам компания не получила ожидаемого кредита. Как процесс – это деятельность работника, принимающего ошибочные решения либо из-за некомпетентности, либо из-за сложности задания.

В практике ПРПУР неопределенность рассматривается как единое целое, в котором явление создается процессом, а процесс формирует явление.

Неопределенности разделяются на две группы: объективные и субъективные. Объективные не зависят от руководителя или специалиста, разрабатывающих или реализующих УР. При этом источник неопределенностей находится вне организации или вне влияния на него субъекта УР Субъективные возникают из-за профессиональных ошибок, упущений, несогласованности, сложности задания или нехватки времени. Источник неопределенностей при этом может находиться внутри организации или вне ее, если субъект УР может на нее воздействовать. Субъективные неопределенности составляют основную часть суммарных неопределенностей.

Риск определяет соотношение двух полярных результатов, полученных от реализации УР отрицательного (полное невыполнение) и положительного (достижение запланированного). Обычно риск оценивается дискретно либо как соотношение пары чисел (например, 1 : 9; 20% : 80%), либо как процент отрицательного исхода (например, 0,01%). Например, риск 2 : 8 означает, что только в двух случаях из десяти решение не будет реализовано, риск 10% означает, что на 10% не гарантируется положительный исход принятого решения; риск 50% : 50% (фифти-фифти) означает равную вероятность как отрицательного, так и положительного исхода процесса.

При низком уровне неопределенностей риск растет незначительно, и им часто можно пренебречь. Средний и высокий уровни неопределенностей существенно повышают риск получения отрицательного результата. Сверхвысокий уровень неопределенностей не оставляет надежды на положительные результаты.

Вопрос 2. Типовые ошибки при большом объеме неопределенностей

Ответ на данный вопрос составлен на базе информации, полученной от ряда консультационных фирм, участвовавших в работе семинара по функциональному аудиту управленческой деятельности и в Государственном университете управления. Материал сгруппирован по пяти составляющим управленческой деятельности: организационной, экономической, технологической, социальной и правовой.

Ошибки в организационной составляющей деятельности при:

· создании или выборе базы знаний;

· выборе, создании и пополнении базы данных;

· выборе схемы организации процесса управления;

· выборе и (или) подготовке организационной структуры управления (ОСУ) для компании в целом и для ее подразделений;

· формировании или выборе внешних структур партнерских отношений (магазины, дилерская сеть и др.);

· выборе или составлении сценариев проведения собраний и совещаний;

· составлении данных о партнерах и клиентах,

· организации информационного (технологического и общественного) поиска требуемых сведений;

· выборе или подготовке набора должностных инструкции для персонала и подразделений;

· накоплении статистических данных о работе фирмы;

· создании надежных личных, коллективных и производственных связей с партнерами;

· формировании деловой репутации компании.

Ошибки в экономической составляющей деятельности при:

· подготовке и реализации бизнес-плана компании в целом и ее подразделений;

· выборе или подготовке структуры цены на продукцию;

· выборе или подготовке методов и средств морального и материального стимулирования персонала;

· выборе или подготовке метода минимизации налогооблагаемой базы компании.

Ошибки в технологической составляющей деятельности при:

· подготовке или выборе технологий управления организацией и ее подразделениями;

· выборе, закупке и установке организационной, информационной и другой техники, а также программного обеспечения;

· выборе методов изучения рынков сбыта и продаж;

· выборе или подготовке методов при подготовке и реализации управленческих решений;

· подготовке или закупке системы безопасности для информации, документооборота, персонала и организации;

· подборе и расстановке кадров;

· выборе или подготовке собственных стандартов на систему управления и производства;

· составлении перечня функций управления и выборе методики их распределения;

· составлении перечня целей и задач, а также средств и методов для их реализации;

· выборе системы для собственных разработок технологических заделов, направленных на развитие производства.

Ошибки в социальной составляющей деятельности при:

· выборе или подготовке методики формирования социальных функций;

· выборе или подготовке методики оценки персонала;

· выборе или подготовке методики формирования человеческого потенциала;

· подготовке методики профессионального внутреннего обучения (умения, навыки и опыт);

· выборе или подготовке методики управления противоречиями.

Ошибки в правовой составляющей деятельности при:

· подготовке и реализации условий сделок и контрактов;

· подготовке и реализации правовой политики отношений с клиентами и партнерами;

· подготовке и корректировке уставных и регистрационных документов компании;

· подготовке и реализации учетной политики компании.

Точно рассчитать неопределенность при ПРПУР довольно трудно, поэтому прибегают к различным способам ее оценки и снижения. Большое влияние на рост неопределенностей оказывает профессионализм выполнения задания и условия выполнения задания, в том числе:

· ограничения на ресурсы, необходимые для исполнения решения (материальные, интеллектуальные и др.);

· воздействие обстоятельств непреодолимой силы (форс-мажорные);

· наличие субъективного фактора при делегировании решения или его частей большому количеству исполнителей;

· недостаточная профессиональная подготовка руководителей и специалистов аппарата управления;

· несоответствие решения объективному ожиданию объекта управления.

Вопрос 3. Способы уменьшения отрицательных последствий рисков

Управление риском включает шесть стратегий:

· уклонение от деятельности, содержащей большой риск;

· принятие ответственности за риск с гарантией полной компенсации за счет собственных средств организации (создание страхового фонда);

· распределение риска среди непосредственных участников бизнеса;

· создание в качестве подразделений основной организации сети самостоятельных венчурных фирм с ограниченной ответственностью;

· продажа и передача ответственности за риск другому лицу, например, страховщику;

· сокращение возможных отрицательных последствий от риска с помощью предупредительных мер, например, создание системы взаимозаменяемости и совмещения профессий, неприкосновенного запаса сырья, формирования портфеля разнотипных акций и т.д.

В каждой организации в различной степени должны использоваться все шесть стратегий. Из них наибольшее распространение получает страхование рисков организации.

Снижению неопределенностей и рисков способствует применение метода функционально-стоимостного анализа (ФСА). Он предусматривает выполнение семи этапов: подготовительного, информационного, аналитического, творческого, исследовательского, рекомендательного и внедренческого.

Подготовительный этап заключается в выборе конкретного объекта управления (ОУ), создании исследовательской группы и подготовке к проведению анализа, составлении графика проведения ФСА.

Информационный этап состоит в подготовке модели использования ОУ, оценке реальных условий функционирования ОУ, изучении рационализаторских предложений по ОУ, составлении и анализе калькуляции затрат по ОУ, построении функционально-стоимостной модели ОУ и определении приоритетов решаемых задач.

Аналитический этап включает составление перечня функций ОУ и их классификацию, определение активизирующих, тормозящих, потенциальных и нейтральных функций, анализ функций, исключение лишних и добавление необходимых функций, построение новой скорректированной модели ОУ, калькуляцию затрат, экспертную оценку нового состава функций ОУ.

Творческий этап заключается в поиске приемов и методов активизации подготовки управленческих решений по ОУ, поиске альтернативных решений по объединению, разделению, изменению функций ОУ для улучшения набора потребительских свойств и в отборе наиболее приемлемых вариантов.

Исследовательский этап включает подготовку эскизов построения ОУ по принятым вариантам и их сравнительную оценку, внешнюю экспертизу принятых вариантов, создание макета или модели опытного ОУ.

Рекомендательный этап предполагает составление технико-экономического описания выбранного варианта ОУ, обоснование прямых и косвенных областей применения ОУ, составление рекомендаций по наиболее эффективному применению тех или иных свойств ОУ в соответствующих областях использования.

Этап внедрения включает организацию рекламной кампании и поиск организаций для возможного использования разработанного ОУ, сбор статистических данных о процессе внедрения и реальных потребительских свойствах нового продукта. Семь этапов ФСА могут выполняться по последовательной, параллельной или смешанной схемам. Последовательная схема используется в малых и средних по численности работников и уровню технологии компаниях. Параллельная схема в основном используется в больших по численности работников, наукоемких или сложных по технологии компаниях.

Смешанная схема организации используется на уровне крупных отраслей народного хозяйства или экономики страны в целом.

Литература

1. Андрейчиков А.В., Андрейчикова О.Н. Анализ, синтез и планирование решений в экономике. – М.: Финансы и статистика, 2008.

2. Катулев А.Н., Северцев Н.А. Математические методы в системах поддержки принятия решений. – М.: Высшая школа, 2005.

3. Эддоус М., Стенсфилд Р. Методы принятия решений: пер. с англ. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2008.

Тема 5. Методы, модели и алгоритмы построения процесса разработки и выбора управленческих решений

Цель: изучение механизмов ПРПУР.

Задачи:

· охарактеризовать ПРПУР с точки зрения использования методов и моделей;

· рассмотреть алгоритм формирования нового УР.

Рассматриваемые вопросы:

Вопрос 1. Взаимосвязь методов и моделей ПРПУР;

Вопрос 2. Выбор и использование процедур и механизмов ПРПУР;

Вопрос 3. Алгоритм формирования нового управленческого решения.

Вопрос 1. Взаимосвязь методов и моделей ПРПУР

Рассмотрим ряд основных понятий: метод, модель и алгоритм.

Метод – систематизированная совокупность шагов, действий, которые необходимо предпринять, чтобы решить определенную задачу или достичь определенной цели.

Алгоритм – точный набор инструкций, описывающих порядок действий исполнителя для достижения результата решения задачи за конечное время. В старой трактовке вместо слова «порядок» использовалось слово «последовательность», но по мере развития параллельности в работе компьютеров слово «последовательность» стали заменять более общим словом «порядок». Это связано с тем, что какие-то действия алгоритма должны быть выполнены только друг за другом, но какие-то могут быть и независимыми.

Модель – некоторый материальный или мысленно представляемый объект или явление, замещающий оригинальный объект или явление, сохраняя только некоторые важные его свойства, например, в процессе познания (созерцания, анализа и синтеза) или конструирования.

Другими словами, модель – это объект или явление, аналогичные, т.е. в достаточной степени повторяющие свойства моделируемого объекта или явления (прототипа), существенные для целей конкретного моделирования, и опускающие несущественные свойства, в которых они могут отличаться от прототипа.

Эффективность модели оценивается экономически и организационно.

Экономически эффективность отражает соотношение затрат на ПРПУР при использовании модели, а также положительный экономический эффект от использования модели. В организационном плане эффективность означает трудозатраты, затраты рабочего времени и т.д.

Использование моделирования приводит к необходимости проверки моделей на достоверность, точность и полноту. Проверка на достоверность необходима для соответствия модели современным данным и значениям. Точность модели характеризуется уровнем соотнесения реальных и фактических данных и последующей корректировкой в случае необходимости. Полнота отражает влияние степени упрощения модели на результат.

Полный цикл ПРПУР завершается достижением приемлемых значений или характеристик определенной управленческой задачи.

Таким образом, чтобы разрешить какую-то управленческую задачу, необходимо иметь:

· модель задачи;

· квалифицированного специалиста;

· методы и алгоритмы подготовки УР;

· модель процесса подготовки, разработки и реализации УР.

Методы реализации УР являются продолжением методов подготовки. В теории управленческих решений выделяют следующие методы: аналитические, статистические, матричные, эвристические, активизирующие, экспертные, методы сценариев и метод «дерева решений». Каждый метод основан на использовании специально разработанных моделей. Таким образом, мы будем обсуждать методы и модели ПРПУР совместно.

Вопрос 2. Выбор и использование процедур и механизмов ПРПУР

ПРПУР может начинаться на различных стадиях в зависимости от того, когда начались управленческие действия по достижению поставленных целей и был подключен менеджмент организации.

Варианты ПРПУР могут быть классифицированы следующим образом:

· разработка нового управленческого решения;

· корректировка реализуемых управленческих решений;

· использование шаблонного решения.

В первом случае осуществляется полная процедура разработки и реализации управленческого решения. Процедуры второго варианта зависят от стадии ПРПУР. Третий вариант может включать только определенные корректирующие процедуры. Чаще используется второй вариант. Первый вариант ПРПУР эффективен при необходимости разрешения новых проблем, используется, когда отсутствует опыт разрешения типовых проблем. Второй вариант процесса ПРПУР эффективен при наличии разветвленной системы менеджмента в компании, а также высококвалифицированных управленцев. Третий вариант является самым дешевым вариантом процесса ПРПУР.

Каждая процедура ПРПУР должна быть обозначена следующими параметрами: время, персонал, ресурсы, финансы, критерии оценки. Основным критерием для формирования УР является наличие недопустимой проблемы в сфере стратегического планирования, управления человеческими ресурсами, управленческого консультирования, управления управленческой деятельностью, управления производством и обслуживающей деятельностью, управления внешними и внутренними коммуникациями.

УР можно формировать на трех стадиях развития проблемы:

· в начале развития проблемы, когда ее величина не внушает опасений. Решение будет действовать по упреждению;

· в период устойчивого опасного развития проблемы, когда ее значение будет приближаться к недопустимой величине. Решение будет действовать с некоторым запозданием от негативных результатов проблемы. УР может оказаться неадекватным проблеме и усилить ее негативный рост. Это очень опасный период для подготовки и реализации УР;

· в период стабилизации, когда всем станут очевидны ее размеры и опасное действие. Решение будет действовать в режиме реального времени. Обычно ожидание от решения соответствует действительным результатам.

Таким образом, УР лучше формировать либо в начале развития проблемы, либо дождавшись ее стабилизации.

Общий подход к механизму формирования УР состоит в следующем:

1. Руководитель или специалист оценивает размер проблемы с целью определить, нужно ли для рассматриваемой проблемы формировать УР. Если не нужно, то процесс на этом завершается, а если нужно, то необходимо выполнить последующие действия.

2. Определяется стадия, в которой находится проблема. Если это стадия 2, то лучше не начинать процесс ПРПУР.

3. Проводится поиск в базе данных аналогичных версий развития целей, ситуаций и проблем, вариантов реализованных решений и полученных при этом результатов.

4. Если найденная версия полностью совпадает с имеющейся, то без изменений используется весь набор мероприятий, составляющий найденное решение.

5. Если найденная версия отличается лишь несущественными элементами, то найденный вариант решения принимается за основу и затем вводятся необходимые коррективы.

6. Если похожей версии нет, то готовится и реализуется новое УР.

Вопрос 3. Алгоритм формирования нового управленческого решения

Процесс формирования управленческих решений может осуществляться либо на основе суждения или опыта, либо на основе разработанного алгоритма. В обоих случаях менеджмент может получить как эффективные, так и неэффективные решения. Однако риск потерь в первом случае значительно выше, чем во втором. Рассмотрим 16 этапов алгоритма ПРПУР.

Этап 1. Осуществление выбора технологии ПРПУР: подчиненно-целевая, административно-целевая, технология масштабных решений.

Этап 2. Формирование руководителем конкретных методов и подходов разрешения проблемы.

Этап 3. Прогноз возможных результатов реализации УР при предложенном наборе методов и подходов.

Этап 4. Утверждение технологии ПРПУР у вышестоящего руководства.

Этап 5. В результате возможных замечаний при утверждении вышестоящим руководством корректировка используемых процессорных технологий, а также методов и подходов для ПРПУР.

Этап 6. Выбор критериев оценки либо одного решения, либо нескольких решений.

Этап 7. Формирование моделей оценки и шкалы (единицы измерения) для каждого критерия. Согласование с заинтересованными лицами.

Этап 8. По результатам оценки и согласования выбор УР для реализации.

Этап 9. Утверждение управленческого решения вышестоящими органами.

Этап 10. Создание рабочих материалов, раскрывающих смысл УР, его формулировку.

Этап 11. Юридическое оформление УР в форме приказа, доверенности, договора и т.д. Выбор формы реализации: наставление, беседа и др.

Этап 12. Подготовка к выполнению УР. Распределение прав и обязанностей, ресурсов, времени и т.д.

Этап 13. Начало практической реализации УР.

Этап 14. Промежуточный контроль хода выполнения УР.

Этап 15. Составление отчета по итогам реализации УР.

Этап 16. Архивирование всех документальных материалов.

Литература

1.Ларичев О.И. Теория и методы принятия решений, а также хроника событий в Волшебных Странах: учебник. – М.: Логос, 2008.

2.Фатхутдинов Р.А. Управленческие решения: учебник. – 6-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2006.