IT-аутсорсинг или оффшорное программирование

 

Содержание:

 

Что такое IT-аутсорсинг, история его возникновения. 2

Приемы аутсорсинга,  различные формы и модели. 3

Критерии успеха аустсорсиноговой компании. 6

Риски и проблемы.. 10

Недостатки и преимущества российского аутсорсинга. 12

Основные игроки на российском рынке. 16

Цифры и прогноз развития российского аутсорсинга. 17

Заключение. 19

Источники. 20

 

 

 

Что такое IT-аутсорсинг, история его возникновения

 

Термин аутсорсинг (outsourcing) в переводе с английского означает "внешний источник". Любая сторонняя разработка (силами другой компании) фактически является аутсорсингом. Так что аутсорсится может продукт буквально любого вида деятельности – консалтинга, разработки программного обеспечения, Web-дизайна и т.д. Любая крупная компания так или иначе пользуется услугами аутсорсинга. Аутсорсинг позволяет не зачислять в штат дорогостоящих специалистов, а брать их на стороне на время выполнения проекта или какой-либо его части, существенно снизив при этом издержки.

 

Примерно в начале 2000 г. в прессе все чаще стала появляться информация о том, что Америка и Европа начинают отказываться от массового приема программистов и прочих компьютерщиков из СНГ и азиатских стран. Как-то тише стали звучать слова о том, что для полноценного развития Европе и Америке нужно несколько сотен тысяч иностранных специалистов. Случилось вот что: выяснилось, что индийские, российские и китайские программисты могут выполнять ту же самую работу у себя на родине. За меньшие деньги, без издержек, связанных с иммиграцией и не менее профессионально. Называется все это - оффшорное программирование или IT-аутсорсинг. Это явление переживает сейчас в России подъем. Более того - многие говорят о том, что нас ожидает просто бум новой индустрии.

 

Исторически аутсорсинг развился именно внутри США и под этим понятием там чаще всего понимают передачу части операций компании внешнему контрактору - за вознаграждение, не связанное прямо с итогами деятельности компании-заказчика. "Оффшорам" передают логистику, финансы, информационную инфраструктуру и пр. Аутсорсинг появился еще до оффшорного программирования и первоначально означал подрядные работы больших консалтинговых фирм. Термин был очень моден в 89-90 гг., когда зарождались все эти корпорации, специализации. Именно тогда он появился и в том контексте означал передачу деловых функций. Но аутсорсинг – это не только заказ по программированию. К примеру, строительство – типичный пример аутсорсинга. Если тебе нужен дом, и сам ты его не строишь – ты нанимаешь строителей- профессионалов. Более того, если тебе нужен офис, ты можешь его либо купить, либо снять. Большую часть офисов именно арендуют – это тоже аутсорсинг. То есть все те случаи, когда мы покупаем на стороне сервисы и товары, необходимые для ведения бизнеса, все это формально аутсорсинг. До недавнего времени крупнейшими аутсорсерами были компании, сочетающие аудиторские, консалтинговые, технологические и даже юридические услуги. Сейчас эти бизнесы постепенно разделяются.

 

Аутсорсинг в области разработки и внедрения программного обеспечения (особенно международный) - явление относительно молодое. Если не считать отдельных исключений, то ему менее тридцати лет, а расцвет пришелся на последние 10 или даже 5-7 лет.

 

Что касается  оффшорного программирования, то это вид телеработы специально для специалистов в области информационных технологий (ИТ-специалистов), смысл которого заключается в привлечении к процессу программирования исполнителей из регионов с более дешевой рабочей силой, что позволяет существенно снизить стоимость разработки. Термин "оффшорное" подчеркивает значительную географическую удалённость исполнителей и придает оттенок более свободного обращения с законами по трудоустройству и налогообложению. Оффшорное программирование обычно применяют для разработки сложных и трудоемких проектов и исполнителем является специализированная фирма, контакт осуществляется через фирму - посредник, выступающую как гарант порядочности отношений сторон.

 

Попробуем разобраться в причинах использования IT-аутсорсинга.

Первая и самая главная причина - дешевизна. В США программистам - даже приезжим - нужно платить гораздо больше. И, кстати, по этому параметру Москва проигрывает, например, Бомбею или Гомелю – в Москве выше накладные расходы. В провинции такие услуги расцениваются дешевле, но там сложнее ситуация с квалифицированным персоналом...

Есть и заметное преимущество по сравнению с вывозом людей за границу. Во-первых - не любой на это пойдет по самым разным причинам. Потом, с переездом связаны разные издержки - человеку придется адаптироваться в местную культуру, обзаводиться домом. У себя на родине программист быстрее включается в рабочий процесс.

По мнению Эстер Дайсон (Esther Dyson) (Edventure, США), в свете падения индекса NASDAQ многие компании резко сокращают свои расходы, в частности и расходы на разработку ПО, таким образом, все больше внимание уделяется схемам оффшорного программирования. Также, компании часто отдают в аутсорсинг рутинную работу и сосредотачиваются на фундаментальных направлениях.

 

 

 

Приемы аутсорсинга,  различные формы и модели

 

Формы организации аутсорсинговых фирм

 

Если ограничить рассмотрение ситуацией с "распределенной разработкой" ПО в России, то юридических форм организации таких компаний весьма много. Есть местные отделения западных фирм, в том числе центры разработок крупнейших производителей ПО и оборудования, есть независимые компании, располагающие командами разработчиков и предоставляющие их клиенту для решения его задач (как правило, такие команды выполняют не весь процесс разработки, а лишь его часть). Есть компании, которые получают от западных клиентов (не обязательно принадлежащих к ИТ-индустрии), конкретные заказы и справляются с ними самостоятельно.

 

Род деятельности софтверного аутсорсера тоже может быть разным, и включать все или некоторые из таких стадий, как: предпроектный консалтинг, бизнес-анализ, проектирование архитектуры, разработка кода и пользовательских интерфейсов, контроль качества, прототипирование, имплементация и развертывание, техническая поддержка и сопровождение и т.д. Есть компании, которые занимаются продуктами общего назначения; а есть такие, которые делают продукт, ориентированный на конкретный вертикальный рынок или даже отдельного заказчика (это часто требует наличия в штате специалистов с уникальными навыками, например в области беспроводных телекоммуникаций или численных методов).

 

Как фирме стать аутсорсером? Довольно трудно придумать какой-нибудь "коробочный" продукт, который можно продать. Да и на российском рынке вообще продать хоть что-то трудно. На западном, впрочем, тоже трудно - рынок поделен и новичку туда почти не попасть. Остаются заказные и полузаказные вещи.

Для российских компаний, выходящих на западный рынок, основная проблема состоит в том, что для получения заказа нужно иметь приличную репутацию на Западе. А для того, чтобы обзавестись такой репутацией, нужно успешно выполнить какие-то заказы. В результате - большинство оффшорных фирм возникло просто на личных контактах с иностранцами.

 

Схемы работы аутсорсинговых фирм

 

В оффшорном программировании распространены две схемы работы. Они разнятся и по стоимости работ для заказчика, и по степени рисков, которые несут обе стороны - заказчик и исполнитель, а зачастую и по качеству продукта. 
Разработчиком могут выступать серьезные, с именем, фирмы, предпочитающие иметь дело с не менее серьезными зарубежными партнерами. 
Заказчик в этом случае получает конечный продукт и необходимую сопровождающую документацию, по ходу работ исполнители поддерживают с ним тесное взаимодействие, у них хорошо поставлено управление проектом. Одним словом, такие компании работают "по-взрослому". Но и деньги за свои разработки берут тоже серьезные. Во-первых, наличие рекомендаций и портфолио позволяют им наладить приток заказов и даже торговаться с заказчиками. Во-вторых, работать такие компании предпочитают с крупными проектами, а по нашим меркам более или менее "крупным" считается заказ на 100-150 тыс. долларов и выше, на реализацию которого группе требуется не менее полугода работы ("средний" заказ - от 50 тыс. долларов, "мелкий" - не менее 10 тыс.). При этом компании несут довольно значительные расходы на активный маркетинг и рекламу, ведь участие только в одной крупной выставке с организацией стенда обходится, в десятки тысяч долларов. Некоторые компании,  чтобы обеспечить себя регулярными заказами из-за границы, идут на создание представительств за рубежом. 
Так что стоимость разработок, заказываемых таким компаниям, еще далеко не сравнялась с западной, то, по крайней мере, стремится к ней. Впрочем,  "оффшорным программированием" назвать подобную схему ведения бизнеса уже нельзя. По сути, это взаимовыгодное сотрудничество крупных компаний, для которых не имеет принципиального значения физическое местоположение головного офиса каждой из них. 

Работа начинающих программистских компаний или же просто групп разработчиков, постоянных, периодически работающих в одном составе, или временных, собранных под конкретный проект, строится иным образом. Таким группам и компаниям, как правило, отдается на аутсорсинг написание не всей системы, а отдельных модулей, зачастую это разовые заказы, по исполнении которых все отношения между группой и заказчиком прерываются.

Самый надежный путь к заказам для временной группы программистов, впрочем, как и для софтверной фирмы, - личные контакты с зарубежными партнерами. Помимо личных связей у начинающих групп и компаний есть еще три способа заполучить заказ. Во-первых, объявления о вакансиях и работе часто публикуют неспециализированные сайты вроде онлайновой версии газеты New York Times. Разумеется, в "вольнонаемные" таким образом зовут обычно HTML-верстальщиков либо программистов-кодеров, то есть специалистов не самой высокой квалификации, тех, кто занимается написанием текстов программ, а не разработкой алгоритмов. Второй способ получить работу - обратиться через тот же Интернет к фирме-посреднику. Своего рода биржами заказных разработок являются, например, американские Offshore Software Developers Guide и Hellobrain.Com, немецкая Telework Unlimited. Некоторые посредники берут проценты от заключенных контрактов, некоторые - плату за доступ к базам проектов. Есть и те, кто работает бесплатно. Но в любом случае за каждый заказ на таких сайтах разворачивается нешуточная битва, каждое предложение конкурирует с десятками других. Наконец, за поиск работы для оффшорных программистов берутся уже и некоторые отечественные рекрутинговые агентства, хотя предложения они будут искать, скорее всего, при помощи тех же самых веб-сайтов и той же самой New York Times. 
Понятно, что результаты подобного поиска зачастую непрогнозируемы. Поэтому сохранить заказчика за собой, получить от него следующий заказ, считается в этой среде удачей. Если заказчик станет постоянным, то очень часто группа на нем и замыкается, прекращая поиски других работодателей: очередные заказы могут выполняться либо на условиях частичной предоплаты, либо группа получит другие льготы и бонусы. Но дело не только в них, а в очень высокой конкуренции среди групп программистов.

 
Мелкие компании или просто физические лица, работающие по заказу, получают доход, с которого очень часто никаких налогов не платят. Работы же обычно ведутся в режиме "удаленного офиса", а проще говоря, исполнители сидят по домам, что в свою очередь сводит к нулю накладные расходы группы - на аренду помещений, электроэнергию и т. п. А это позволяет группам демпинговать: даже при условии высокой квалификации разработчиков группы, за час работы программист в среднем получает "чистыми" 4-8 доллара в регионах и 5-9 долларов в Москве.


Заказчику же обходится работа программиста в час от 15-50 долларов в зависимости от условий обитания и серьезности компании, на которую работает специалист

 

Модели аутсорсинга

 

В последнее время в средствах массовой информации очень часто рассуждают о выборе приоритетного направления развития экспортного потенциала информационных технологий. Часто противопоставляются две модели развития компаний: «израильско-скандинавская» или продуктовая модель, когда компания инвестирует самостоятельно или с помощью инвестиционных фондов в разработку продукта и выведение его на рынок и свою прибыли получает от продажи тиражируемого продукта; и «индийская» или проектная модель, когда компания выполняет заказной проект по разработке программного обеспечения и зарабатывает свою прибыль на каждом таком выполненном проекте. Основная идея противопоставления состоит в том, что ресурсы России ограничены и надо концентрироваться на одной модели, для того чтобы достичь наибольшего успеха. Но не все так просто и однозначно в таких выводах.

 

Рассмотрим каждую модель с различных сторон:

 

Деньги

 

Если оценивать по крупному, то, как в проектной, так и в продуктовой модели бюджеты компаний состоят из бюджетов на разработку программного обеспечения (продукта или проекта) и бюджетов на организацию продаж и маркетинга. Основная разница – в их соотношении. В проектной компании бюджет на разработку, по крайней мере, сравним с бюджетом на продажи и маркетинг. Это связано со следующими факторами:

 

1.     Потребность рынка в компаниях, построенных в соответствии с проектной моделью, в основном определяется хронической недостачей квалифицированных специалистов для исполнения проектов. Потребность определяется уровнем развития информационных технологий в конкретной стране и системой образования, которая готовит специалистов для отрасли. Дисбаланс вызывает потребность. Потребность в основном определяется недостачей специалистов, а не ценой услуг. Это означает, что, специализируясь не только на рынке проектов, но и на его определенной части, где недостача чувствуется особо остро, цена услуг просто не будет иметь значения. Дисбаланс существовал, существует и только увеличивается с развитием информационных технологий. Это означает, что потребность в качественном исполнении проектов будет существовать в обозримом будущем. Могут меняться технологии, инструменты, но потребность будет только усиливаться. Следовательно, деньги из бюджета продаж и маркетинга тратятся в основном на поиск новых заказчиков, у которых по определению существует такая потребность в услугах компании, а не на развитие или тем более создание рынка и формирование потребности в услугах компании.

 

2.     В продуктовой компании бюджет продаж и маркетинга сильно зависит от того, как продукт «попал в рынок». То есть, если продукт занимает нишу, где нет конкурентов и сам продукт достаточно качественный, он продает сам себя. В этом случае на этапе начальных продаж затраты на их организацию также сравнимы или ниже затрат на разработку. Но таким образом везет очень немногим. В основном продуктовым компаниям приходится делать продукты, где уже существуют конкурентные продукты. Следовательно, для того чтобы войти на рынок и отвоевать определенный процент рынка, требуются массированные финансовые вливания в маркетинг и продажи. В этом случае бюджет разработки значительно ниже бюджета разработки и маркетинга.

 

Несколько слов о прибыли. Проект уже делается для заказчика, то есть, если нет заказчика, который готов платить деньги, то нет и проекта. Следовательно, конечный элемент проектной компании уже приносит компании прибыль. Следовательно, проектная компания по определению прибыльна, при недопущении менеджментом глупых решений, как то: допущение процента оплачиваемых проектов в компании ниже определенного уровня или значительное увеличение бюджетов не связанных с разработкой. Продукт делается в основном для будущего заказчика, то есть в момент разработки продукта компания является неприбыльной, далее вхождение на рынок и организации продаж также требует значительных вложений. То есть существует замкнутый круг. Продуктовая компания старается быть прибыльной, а для того чтобы достичь прибыльности, она должна тратить больше денег.

Величина прибыли. Размер прибыли проектной компании относительно предопределен, так как на выполнение каждого проекта есть определенные заданные расходы и обороты наращиваются экстенсивным путем, то есть увеличение количества сотрудников для исполнения проектов. Изменять прибыль компании можно только увеличением загрузки компании и увеличением цены, но нужно отметить, что серьезно увеличить ее нельзя. Размер прибыли продуктовой компании не ограничен сверху ничем кроме количества заказчиков, которые могут купить продукт. При правильном попадании в рынок можно обеспечить сотни, а иногда и тысячи процентов прибыли.

 

Отсюда основной вывод:

1. Проектная компания при правильном управлении является прибыльной и может существовать и развиваться на собственные средства.

2. Продуктовая компания по определению является инвестиционной и может развиваться на начальном этапе, на инвестиционные деньги.

 

Риски

 

Исходя из того, что продуктовая компания серьезно зависит от неопределенности рынка, она является более рисковой, чем проектная компания. Даже обязательное применение методик исследования рынков не может гарантировать снижение основного риска до уровня проектной компании, где рынок более или менее определен.

Если говорить о рисках другого порядка, можно отметить, что проектная компания обладает большими рисками при сравнении с продуктовой компанией такого же оборота в следующих областях:

·        риски управления компанией. Проектная компания обладает большим персоналом для достижения такого же оборота. Следовательно, управление проектной компанией более сложное и несет в себе большие риски;

·        риски роста. Так как проектная компания растет экстенсивным путем, то есть путем увеличения персонала, то рост компании, особенно если требуется значительные скорости роста, сопряжен с рисками. Потому что значительное увеличение численности компании без построения соответствующей системы управления и особенно управления качеством, может привести к потере качества исполнения проектов и потере заказчиков, а, следовательно, и прибыли;

·        риски, связанные с заказчиками. При неправильном управлении количеством и размерностью заказчиков, в проектной компании, может образоваться перекос доходов в сторону одного заказчика, что может привести к серьезным проблемам компании, если этот заказчик прекратит работать с компанией;

·        страновые риски. Так как проектная компания обладает большой размерностью и меньшей мобильностью производственной составляющей и, кроме того, производство в проектных компаниях обычно располагается в странах с меньшим уровнем жизни и большими политическими и экономическими рисками, следовательно, она обладает большими страновыми рисками.

 

Продуктовая модель едва ли реальна для России. Ведь она требует не только весьма значительных инвестиций, но и соответствующего опыта прогнозирования развития мирового рынка и продвижения продуктов, в России очень мало (найдется не более десятка фирм, занимающихся созданием экспортных программных продуктов, а это — мизер).

 

Более реальный путь для России — проектная модель, разработка под заказ. Это то, чем зарабатывает Индия. Тут тоже нужны некоторые инвестиции, но их объем на порядок ниже, чем в первом варианте, так как данная модель изначально прибыльна (конечно, если будут заказы).

 

Однако у модели оффшорного программирования помимо очевидных плюсов есть и масса минусов. Некоторые из них: требуется организация работы без постоянного контакта с заказчиком, спрос на услуги зависит от конъюнктуры на международном рынке, российским компаниям сложно конкурировать с индийскими фирмами (лидерами в этой области) в ценовом плане.

 

Поэтому софтверным компаниям есть смысл задуматься над другими способами зарабатывания денег. Скажем, вполне реально получать доли в новых проектах (в придачу к деньгам) только за то, чтобы выполнить его несколько дешевле. Подобный способ получения доходов широко распространен среди западных компьютерных фирм. Скажем, Ariba, Commerce One, Computer Associates инвестировали в онлайновые биржи не деньги, а программное обеспечение и услуги. При этом риск мал, но появляется потенциал роста. "eGAR поступала так, когда создавала продукт для одной испанской компании. Теперь эта компания разместила свои акции на бирже, сделала IPO (т. е. Initial Public Offering – первичное размещение акций) и стоит 11 млн. долл.", - делится своим опытом Жене Иоффе.

 

Критерии успеха аустсорсиноговой компании

 

Теперь попробуем выделить ключевые факторы успешного функционирования оффшорной софтверной компании на рынке. Все эти факторы можно назвать производными от качества того или иного рода и разделить на три уровня: персонала, проекта, компании.

 

Первый уровень — качество персонала

 

В компаниях оффшорного программирования люди решают все. Компьютеры, компиляторы и т.п. — лишь инструменты. Сотрудники, которые вне зависимости от уровня своей подготовки из-за скверного морального климата, плохого управления или отсутствия мотивации не желают эффективно работать, означают смерть для компании. Не секрет, что зачастую в России не работают даже землекопы, для которых можно задать четкие нормы выработки, выраженные в кубометрах или длине траншеи. Необходимо нанимать правильных людей, готовить их и создавать им такие условия, чтобы они самостоятельно работали с максимальной эффективностью. Можно заставить человека копать, но трудно заставить человека думать. В этом и заключаются основные трудности построения управления в программистских компаниях.

Только хорошо отобранный, подготовленный и мотивированный персонал может исполнять проекты с высоким качеством. Утверждают, что даже в рамках одного проекта качество работы программистов может разниться на порядки. (При этом речь не идет о строках кода; нет большой проблемы написать много кода — проблема в эффективном коде с минимумом ошибок, легком в понимании и обслуживании.) Между качеством, с которым работают отборные кадры и персонал, нанятый «с улицы», может лежать пропасть. И никакие воздействия на следующих уровнях обеспечения качества не помогут скорректировать, не то что решить проблему персонала.

Качество персонала обеспечивается последовательно следующими мерами.

 

Второй уровень качества — уровень проекта

 

Предположим, что у компании имеется подготовленный, обученный и правильно мотивированный персонал. Есть ли теперь уверенность, что все проекты станут выполняться с требуемым качеством в требуемые сроки? Скорее всего, нет. Надо еще дать сотрудникам средства для успешного выполнения проекта.

Проект удобно представлять себе в виде треугольника, в вершинах которого три параметра.

Управление проектом происходит в рамках этого треугольника — грубо говоря, происходит торговля между его вершинами. Добавление функциональности влияет на сроки, которые можно выдержать, понижая качество или меняя одно требование на другое. Если сюда добавить еще и стоимость проекта, треугольник превращается в пирамиду.

 

Проанализируем средства для успешного выполнения проекта.

 

Организация команд разработки. В проектной команде должно существовать определенное разделение труда и ответственности для повышения производительности и качества. Например, потенциально разработчик может работать тестировщиком и даже тестировать результаты своего собственного труда, но даже на бытовом уровне понятно, что такой подход не оптимален. Кроме деления на разработку и тестирование, можно выделить другие функциональные области: бизнес-анализ и работа над требованиями, визуальный дизайн и др. Кроме функционального в команде еще существует управленческое разделение, скажем, ведущий разработчик и ведущий тестировщик. Замыкает проектную триаду менеджер проекта.

Процессы разработки проектов. При всей своей технической уникальности каждый проект несет в себе некоторые повторяемые элементы, которые можно выделить, документировать и постоянно работать над их оптимизацией.

В основе любого проекта по разработке программного обеспечения лежат несколько ключевых процессов, которые не надо придумывать, а надо просто воплотить в жизнь.

 

Третий уровень качества — уровень компании

 

Одним из важных факторов обеспечения качества на уровне компании является создание оптимальной структуры управления компанией. Природа бизнеса такова, что изменения происходят постоянно. Невозможно работать по принципу «стартовал проект и забыл о нем». Жизнь кипит: постоянно приходят новые проекты, происходят изменения в текущих, проекты внезапно закрываются, — и структура компании должна быть готова воспринимать такие изменения, реагируя на них с максимальной скоростью и качеством. Перечислим требования к структуре управления компании.

 

Для постоянного повышения качества на уровне компании существует много подходов. Приведем некоторые из них.

 

 

 

 

 

 

Риски и проблемы

 

Технические риски 

При всех выгодах и для заказчика, и для разработчика в схеме оффшорного программирования есть несколько отрицательных сторон.
Прежде всего ни заказчик, ни исполнитель, особенно если совместная работа ведется впервые и стороны не знакомы, не могут быть до конца уверены друг в друге. Всегда есть вероятность, что заказчик окажется неплатежеспособным или не захочет платить заранее оговоренную сумму. С другой стороны, исполнитель может не справиться с поставленной задачей, или справиться не на должном уровне, или банально сорвать сроки. 
Определенный риск привносит в процесс и удаленность сторон: большие расстояния не позволяют заказчику и исполнителю часто и плотно общаться. В результате программисты могут неправильно понять техническое задание или, наоборот, заказчик может предоставить неполное техническое задание. Этот риск, впрочем, достаточно легко нивелировать, предусмотрев в календарном плане сдачи работ мелкие этапы. В этом случае заказчик может лучше контролировать процесс разработки, а для разработчика снижается вероятность ошибки.
 

Проблемы


Есть в оффшорном программировании ряд проблем, которые не имеют хорошего решения. Одна из таких проблем - масштабируемость будущей системы. Дело в том, что разработчику, пишущему под заказ не весь код, а только некоторые его участки, довольно сложно, а порой просто невозможно, представить себе систему целиком. Поэтому вся ответственность за применимость написанных аутсорсером модулей при дальнейшем развитии системы ложится на составителей технического задания. Программисты же в лучшем случае добьются полного соответствия кода тексту технического задания. 
Другой род чисто технических проблем связан с поддержкой и сопровождением написанного кода. После подписания акта сдачи-приемки код передается заказчику вместе с правами на его дальнейшее использование, разработчик же теряет право не только тиражировать свою разработку, но и использовать написанные им функции, модули и библиотеки в других своих разработках. Такой подход, с одной стороны, ущемляет права программиста, ведь его имени нет даже в списке авторов программного комплекса. С другой стороны, вместе с правами на код заказчик должен взять на себя и всю ответственность за правильное функционирование модуля в составе системы, его дальнейшее изменение, адаптацию и так далее. 


Эти риски учитываются при выборе задач, которые отдаются в оффшорную разработку. В первую очередь это задачи, не решаемые стандартными средствами, которыми располагает компания, либо задачи, решение которых своими силами экономически нецелесообразно. Так, крупная западная фирма, не специализирующаяся на программировании, может поручить оффшорной компании создание системы целиком. А западные софтверные фирмы отдают в оффшорную разработку второстепенные модули, драйвера устройств и тому подобные программы, написание которых отнимает много времени у высокооплачиваемых сотрудников компании.

 

На взгляд, наиболее эффективным способом выхода на внешний рынок является кооперация с западной высокотехнологичной компанией, которая способна передать российскому партнеру технологию и опыт работы на конкретном сегменте рынка. Обычно при альянсе с западным партнером любой российской компании приходится пройти все ступени отношений: от customer programming (младший партнер, выполняющий заказные работы по программированию) до полноправного участия в развитии систем, разработанных совместно. Но примеров равноценных альянсов крайне мало.


Рынок оффшорного программирования у нас очень узкий, но можно сказать, что преимущества на нем сразу получают те компании, которые сразу создают правильную структуру: офисы продаж - в странах, где есть потенциальные заказчики (США, Канада, европейские страны, например Англия), а подразделения, которые отвечают за управление и качество продукта, - в Киеве. Такие фирмы будут успешны при условии, что они сумеют грамотно выстроить управленческую структуру, выдерживать качество и сроки, планировать работу и ресурсы. Чтобы активно продавать за рубеж, нужно хорошо знать специфику западного рынка, и, следовательно, приглашать в отделения продаж лучше западных специалистов. Для эффективной организации работы по выполнению западных заказов в России необходимы профессиональные менеджеры. К сожалению, люди, пришедшие у нас в оффшорное программирование, - в основном «технари», не имеющие навыков управления.

 
Хороший управленец может стоить и 10 тысяч долларов, а такие расходы не просто "отработать". Но ведь управленцев и не нужно много. Для того чтобы совершить прорыв, на весь российский рынок достаточно завезти сотню, остальных можно воспитать самим.

 

Руководители компаний, занимающихся оффшорным программированием, пока не замечают особого интереса государства к проблемам этого бизнеса. А некоторые сомневаются в необходимости "государственной поддержки" как таковой или попросту ее боятся: "Лучше б и не трогали". Но вмешательство государства неизбежно. И это главный - системный - риск рынка оффшорного программирования.


В действующем законе о внешней экономической деятельности определения экспорта и импорта таковы, что попросту выводят фирмы, занимающиеся оффшорным программированием, за рамки закона. Но рано или поздно сложившаяся ситуация будет исправлена. По слухам, один из законопроектов делает попытку уточнить понятия экспорта и импорта, добавив туда результаты интеллектуальной деятельности. Если этот законопроект будет принят, то у многих компаний, занимающихся оффшорным программированием, в том виде как они делают это сейчас, возникнут серьезные правовые и финансовые проблемы.

Позиция правительства в отношении сектора высоких технологий нельзя не признать во многом правомерными: законодатели ждут, когда рынок обретет более ясные очертания, выработает собственные правила игры, которые затем найдут отражение в законах. Но полное отсутствие правил сильно мешает формированию прозрачного и устойчивого рынка. Ведь только твердая законодательная база способна стать основой создания благоприятного инвестиционного климата для развития сектора высоких технологий. 

Недостатки и преимущества российского аутсорсинга

 

Роберт Вильямс (Robert Williams) (CDC adviser, США) в своем докладе заметил, что в условиях наличия в России всех технических возможностей, достаточных квалифицированных кадров, умеющих разрабатывать и руководить разработкой сложных программных задач, основной вопрос - смогут ли российские компании наладить решение вопросов маркетинга и продаж. В этом ключе рекомендация российским компаниям - уделять больше внимания уже полученным клиентам, поскольку завоевание новых рынков может стать очень дорогим мероприятием.


Соответственно, в процессе соревнования за заказ компании-исполнителю нельзя строить борьбу, основываясь исключительно на ценовом факторе, поскольку в результате не будет достаточных средств для инвестирования в программы маркетинга и техническое совершенствование. В конце концов, ценовую стратегию быстрее выиграют компании из Китая или Пакистана. Поэтому нужно делать упор на удовлетворение заказчика качеством. А это требует наличие соответствующей системы контроля качеством и стандарты ISO или CMM.

 

Говоря о критериях выбора компании для выполнения проектов на основе аутсорсинга, Эйла Руумукайнен (Eila Ruumukainen) (Sonera Rus., Финляндия) отметила, что компания старается делать упор на долгосрочную программу партнерства. Основные критерии оценки бизнеса потенциального партнера:

 

Игорь Агамирзян (Microsoft Research) в своем докладе "Место России на мировом рынке ИТ" отметил, что потенциал у России есть, однако реальность далека от желаемого. У России есть кадровый потенциал: в конце концов, отрасль ИТ в России развивается на протяжении 10 лет. Кроме того, в последнее время государство начинает осознавать стратегическую значимость ИТ-отрасли для страны в целом. Если проследить историю формирования отечественной отрасли ИТ, то можно выявить следующие этапы:

 

В результате за счет унификации и использования международных стандартов к концу 90-х годов в России было ликвидировано отставание от Запада в области технологий и технологических решений. Таким образом, сформировался рынок ИТ, появились локальные поставщики продуктов, решений и услуг, и все это без какого-либо значительно внимания со стороны государства.

 

В итоге можно выделить очевидные проблемы современного рынка ИТ в России:

 

Российские вузы дают образование, которое не соответствует задачам бизнеса. У студентов нет практики реальных проектов. Начиная со второго курса они ищут работу, которая обычно не имеет ничего общего с программированием: до 70% студентов становятся менеджерами по продажам чего угодно. Вузовское начальство не понимает, чем программирование отличается от коммерческого программирования. Для подготовки конкурентоспособных на мировом рынке кадров достаточно трех курсов, но за это время студент должен освоить основы промышленного программирования, организацию производства, принципы управления проектами, маркетинг проектов, получить понятия качества проекта. Безусловно нужен хороший английский, но в институтах студенты не получают этого в полной мере. Коммерческие учебные центры могут только читать лекции, а этого мало. Поэтому некоторым достаточно крупным компаниям приходится создавать свои учебные центры.

 

Итак можно выделить следующие глобальные проблемы российского IT-аутсорсинга:

 

Отсутствие опыта в менеджменте по схеме оффшорного программирования
Россия только начинает проникать на этот рынок и остро нуждается в опытных менеджерах всех уровней, от топ-руководителей до управленцев среднего и младшего звена. Компании в других странах потратили годы, отстраивая и совершенствуя свои организационные структуры, гарантирующие стабильность и качество процесса разработки программного обеспечения. На этом пути отечественным предприятиям, по мнению специалистов АТП, предстоит набить еще немало шишек.

В подтверждение данных выводов, в обзоре АТП приводятся следующие данные. В Институте разработки программного обеспечения при Университете Карнеги Меллон (Carnegie Mellon University) разработана система измерения и сертификации процесса разработки ПО, названная СММ. Среди 160 организаций, которые открыли для прессы свой уровень сертификации (от 1 до 5), нет ни одной российской. Из 39 компаний, достигших 5 уровня сертификации, 21 расположена в Индии.

 

Очевидно, что система сертификации, разработанная далеким Питтсбургским университетом, отнюдь не является обязательным стандартом на рынке. Но, в то же время, принятие определенных правил игры, пусть и не являющихся объективной необходимостью, все же имеет определенное влияние на заказчиков, и игнорировать подобные запросы рынка также нельзя. Тем более, данная сертификация становится актуальной в ситуации, когда в самой России наблюдается острый недостаток компаний, занимающихся консультированием, проведением тренингов, и, в конечном счете, сертификацией бизнес-процессов по стандартам ISO и CMM. Недостаток в подобных системах экспертизы, по мнению АТП, значительно затрудняет продвижение отечественных софтверных компаний на мировом рынке.

 

Таким образом, по наблюдению иностранцев, число опытных российских менеджеров на данном рынке недостаточно. Именно поэтому в большинстве случаев российские специалисты, имеющие опыт управленческой работы в IT-компаниях за рубежом, охотно привлекаются предприятиями для управления проектами по оффшорному программированию в России.


Язык
Большинство других стран, занятых в оффшорном бизнесе, являются англо-говорящими. На самом деле, далеко не каждый разработчик, задействованный в проекте, обязан владеть языком заказчика. Такая потребность существует только у проект-менеджеров, обязанных согласовывать работы с потребителем. Тем не менее, как отмечают специалисты АТП, чем больше участников проекта владеют языком заказчика, тем выше уровень взаимопонимания в команде. По оценкам американцев, навыки высших руководителей софтверных компаний в современном менеджменте и в знании языка заказчика находятся в России на критически низком уровне.

 

Относительные сложности с въездом на территорию страны.

По сравнению с другими участниками рынка оффшорного программирования, Россия имеет более строгий контроль при въезде в страну иностранных граждан. Так, если в Индии сотрудники иностранных организаций, разместивших заказы по схеме оффшорного программирования, имеют возможность безвизового посещения страны на короткий срок, то в России подобные поездки ограниченны визовым режимом. Подобные условия, по словам американских исследователей, делают необходимым предварительное планирование поездок, что приводит к осложнениям в экстренных ситуациях.

 

Высокая стоимость телекоммуникационных услуг

Данный показатель является критически важным элементом в системе оффшорного программирования. Несмотря на то, что цены на телекоммуникационные услуги падают, они до сих пор остаются на более высоком уровне, нежели в других регионах мира.

 

Слабые маркетинговые возможности

Недостаток опыта ставит отечественные софтверные компании в невыгодное положение. Большинство крупных индийских разработчиков ПО уже давно открыли свои представительства в странах потенциальных заказчиков. К тому же, по утверждениям наблюдателей, индийская диаспора уже достаточно сильно укоренилась в американских компаниях, занимающихся разработкой ПО. Очевидно, что наличие сильного представительства в стране заказчика значительно облегчает процесс предварительных переговоров. Российским же фирмам пока трудно конкурировать на американском рынке. По словам Андрея Смирнова, исполнительного директора новосибирского "Центра финансовых технологий", несмотря на то, что в России в числе осуществленных компанией проектов - крупные банковские платежные и биллинговые системы, - их офису в Чикаго пока удается получать только самые простые заказы. И это несмотря на то, что представительство было открыто еще в 1994 году.

       
Отсутствие специализированных ассоциаций

Говоря о национальных ассоциациях на рынке, в первую очередь упоминают NASSCOM, индийский орган, объединяющий компании, работающие на рынке оффшорного программирования, а также структуры, призванные продвигать индийское ПО на мировом рынке. Во многом именно благодаря усилиям этой ассоциации индийцам удалось пролоббировать свои интересы в собственном правительстве. В обязанности ассоциации входит обеспечение наиболее благоприятных условий для клиентов, сотрудничающих с индийскими софтверными компаниями. Вопросы налогов, экспортно-импортных операций, интеллектуальной собственности, трудового законодательства, валютного контроля - вот неполный перечень проблем, которые были решены в Индии 10 лет назад и, которые еще только предстоит решить российским властям.

 

Подводя итог, можно сказать, что современное положении российской индустрии в сфере оффшорного программирования очень напоминает положение дел в Индии десятилетней давности. Совокупный доход отечественных компаний данного сектора соответствует индийскому 10 лет назад. А вот по уровню зарплаты в области информационных технологий уже сегодня различий не наблюдается. Поэтому основным конкурентным преимуществом России на мировой арене остается лишь образовательная система, способная генерировать специалистов в высокотехнологичных отраслях. Но и это не мало. По мнению экспертов Палаты, в случае наращивания маркетингового опыта потенциал России вполне способен в течение ближайших 10 лет вывести страну в число мировых лидеров в разработках ПО.

 

И вообще - надо обязательно уделять много внимания управлению и маркетингу. Если вы не являетесь непосредственно филиалом западной компании (в этом случае у вас в штате могут быть практически одни разработчики) - то вам придется немало потрудиться, чтобы заслужить доверие западных партнеров. И, в частности, нанять высококвалифицированных и дорогостоящих менеджеров по сбыту, желательно из числа американцев по рождению.

 

По данным журнала «iBusiness» можно вынести 6 «нет» аутсорсингу в России. Правда эти негативные моменты скорее адресованы заказчикам, чем исполнителям, однако нет следствия без причины…

 

1.Специфика российских подрядчиков и поставщиков услуг такова, что они стремятся переложить на заказчика все собственные издержки, связанные с рисками неисполнения обязательств другими заказчиками или с неэффективным управлением собственным бизнесом. Один из типичных примеров аутсорсинга – доставка корреспонденции силами курьерских компаний. Почему до сих пор многие фирмы содержат штат курьеров – из-за косности и нежелания воспринять передовые идеи? Вряд ли. Скорее, ими движет трезвый расчет. Собственная курьерская служба обходится дешевле. Во главе ее стоит один менеджер, а не громоздкая иерархическая структура, как в большой курьерской компании. Она более управляема. И она придерживается корпоративных норм общения с клиентами. Те же самые расчеты можно провести в отношении IT-аутсорсинга в России. Положение усугубляется повальной компьютерной неграмотностью. Так что дешевле иметь «группу быстрого реагирования» на постоянно возникающие проблемы, чем передавать обслуживание компьютерной системы сторонней организации. В конечном счете цена за услуги аутсорсера, чьи работники будут дневать и ночевать в вашей компании, будет такова, что дешевле будет отказаться от компьютерной системы, чем поддерживать ее функционирование силами подрядчиков.


2. Взаимоотношения с российскими подрядчиками требуют неусыпного контроля. Но российский мидл-менеджмент не умеет этого делать. Более того, всегда существует опасность сговора поставщика услуг (подрядчика) с контролирующим его сотрудником компании-заказчика: цены завышаются, а разница делится пополам. Так что руководителю российского предприятия нужно быть готовым не к экономии, а к увеличению затрат времени на управление обслуживающими процессами.


3. Российский бизнес пока не очень любит слово «открытость». Поэтому с любым партнером заключается соглашение о конфиденциальности, которое обычно содержит пункты, препятствующие передаче любой информации о заказчике третьим сторонам. Да и опыт взаимоотношений аутсорсера с клиентом обычно таков, что распространяться о нем не любит ни заказчик услуг, ни их поставщик.


4. Помимо традиционной для России последнего десятилетия «закрытости», проблема состоит в том, что «лучших практик» аутсорсинга в России просто не существует. Есть отдельные примеры более или менее удачного «брака по необходимости». Но нет действительно эффективных решений, которые можно тиражировать. На Западе бизнес аутсорсинговых компаний сродни консалтинговому. Обслуживая тот или иной процесс, подрядчики немедленно переносят передовое решение, разработанное для одного из клиентов, на всех остальных. Но в России это невозможно. Что ни город, то свой норов. Что ни компания, то эксклюзивные схемы.


5. Сотрудники компании, которой вы передали в аутсорсинг обслуживание вашей информационной системы, страдают теми же пороками и так же относятся к делу, как и ваши штатные сотрудники. И если вы не смогли заставить работать так, как вам нужно, штатных сотрудников, которые всегда у вас под рукой и получают средства к существованию из ваших рук, почему вы рассчитываете, что те, кто никак не зависит от вас, будут работать лучше? Их начальство далеко. И ему всегда можно объяснить, что виноваты именно вы. А руководители компании, взявшейся обслуживать вашу информационную систему, для сохранения лица и доходов будут обвинять ваших работников, а не своих.


6. Традиционное российское упование на «авось» характерно для поставщиков услуг аутсорсинга в той же мере, что и для заказчиков. Все стремятся набрать побольше контрактов. А о том, что завтра может произойти взрывной рост потребностей клиента, сегодня предпочитают не задумываться. «Давайте решать проблемы по мере их поступления», – любимая поговорка российских предпринимателей и управленцев

 

Перейдем теперь к менее масштабным проблемам, таким как проблемы выполнения проектов:

 

Проблемы расстояния и языка. В качестве решений такого рода проблем можно предложить следующие варианты. Нужно понимать, что не существует однозначного решения — каждый из вариантов имеет как свои достоинства, так и недостатки.

 

Проблемы однозначного понимания проекта. Очень важно, чтобы заказчик и исполнитель имели общее понимание проекта. Основой понимания является документ требований к проекту, или, как называли раньше, — техническое задание. Важно, чтобы в случае применения при описании требований различных методологий заказчик понимал эти методологии. Нет проблем воплотить Rational Unified Process, главное, чтобы заказчик его понимал. В дальнейшем, на этапе проектирования и разработки, когда происходит детализация требований, необходимо однозначно понимать процесс и результаты. Это достигается следующими возможными способами.

Кроме указанных проблем, необходимо отметить, что требуется еще управлять ожиданиями исполнителя по отношению к техническому уровню заказчика. После сотен выполненных проектов, у нас сформировалось четкое правило, оценивать технический уровень заказчика как минимально возможный. Т. е. вся документация, например по установке, должна быть настолько детальной, чтобы поставить проект смог выпускник первого класса.

 

 

 

Основные игроки на российском рынке

 

Пожалуй, следует начать с Vested Development. Это пример компании, которая одновременно работает на многих клиентов-разработчиков ПО, и поставляет им решения, которые затем включается в состав продуктов этих компаний.

 

Вероятно, самая большая реально функционирующая оффшорная софтверная компания, частично принадлежащая IBM - это IBA. Она является признанным игроком на мировом рынке JavaBeans.

 

Пример, присутствующий во всех публикациях - Luxoft. Эта компания входит в группу IBS, и уже это является серьезной гарантией качества и стабильности. У них есть интересные клиенты. Например, Boeing.

 

Крупными участниками также являются DataArt Ent. (родитель Port.ru) и подмосковная Agava (г. Долгопрудный). Заявили о намерении предоставлять оффшорные услуги "Веста-Евразия" (купившая V6), A. Partners и Actis Systems, открывшая недавно совместно с австрийским инвестиционным фондом Red Stars подразделение в Вене, которое займется поиском заказов.

 

В числе первых возникла компания EPAm. Сейчас ее клиенты - SAP, Samsung, Halliburton, Colgate и многие другие. В ее офисах в Принстоне, Москве и Минске работает, думаю, более 400 человек. По моим сведениям они внесли серьезный вклад в повышение надежности и эффективности Java-машин (и в целом - серверов приложений) для ведущих поставщиков корпоративных платформ.

 

Питерская компания "Рэксофт" - пример фирмы, удачно освоившей вертикальный рынок. С одной стороны, их разработки в области телекоммуникаций гарантированно востребованы. С другой - требуют высокой квалификации и длительного обучения персонала. Это, наверное, очень способствует росту прибыли. В России "Рэксофт" известен, в основном, проектом электронного магазина "Озон".

 

Еще следует назвать питерскую фирму "Аркадия". Это не только создатель популярного коробочного интернет-магазина, интегрированного с 1С, но и серьезная оффшорная компания.

 

Еще заслуживают упоминания Novosoft и "Аргуссофт".

 

Вполне вероятно, что новый проект - SibIT в Новосибирском Академгородке, в котором уже более 800 программистов, скоро станет серьезной компанией. Для этого ему, впрочем, придется решить не только проблемы управления и стандартов качества, что уже интенсивно делается, но и проблему организации продаж в США и Европе.

 

Кроме того, ряд западных компаний имеют в России подразделения по разработке ПО. К их числу относится, например, фирма OpenPages, создающая ПО электронной коммерции и управления Web-сайтами, и TerraLink, владелицей которой является Эстер Дайсон. А компании "Элвис+", "Эльбрус-2000" и ряд групп из Новосибирска и Сарова работали по контрактам с такими гигантами, как Sun, Intel и т. п.

 

Цифры и прогноз развития российского аутсорсинга

 

Александр Самочадин ("Форт-Росс") отметил, что по результатам недавнего исследования рынка ИТ в Санкт-Петербурге выявлены следующие данные: в городе 203 компании-разработчики ПО, подробно обследованы 63 крупные компании (2,400 программистов).

По направлениям деятельности:

Основные заказчики по схеме аутсорсинга выступают следующие страны:

Области разработки ПО:

 

Тем не менее, статистика показывает следующие цифры по рынку:

И в тоже время в России:

 

Так, динамика рынка оффшорного программирования выглядит следующим образом:

Регион

2000 год

прогноз на 2003 год

Россия

$125 млн.

$475 млн.

Азия/Океания

$5 млрд.

$18 млрд.

Весь мир

$78 млрд.

$130 млрд.

 

В дополнение к этим данным Алексей Сухарев (компания Auriga, США) привел данные InfoWorld (февраль 2000 года) по объему рынка оффшорного программирования в США:
2000 год - $5,5 млрд., прогноз на 2005 год - $17,6 млрд.

 

К началу 2001 г. объем российского рынка оффшорного программирования составил, по некоторым оценкам, порядка $70-$100 млн.

 

Об этом заявил в своем докладе о развитии оффшорного программирования в России вице-президент РАН Владимир Фортов, выступая на проходящем в рамках международного форума "Россия в электронном мире" дне Министерства РФ по связи и информатизации. По словам В. Фортова, сейчас в России данной деятельностью занимается около 100 компаний, в которых работает более 8 тыс. высококвалифицированных сотрудников.

 

McKinsey Global Institute опубликовал доклад о развитии сектора оффшорного программирования в России. По данным отчета, этот сектор (включающий российских специалистов, разрабатывающих программные продукты по контрактам с зарубежными компаниями) будет расти на 50-60% в год. И хотя в настоящее время российский сектор оффшорного программирования находится еще в начальной стадии своего развития, он получит, по мнению авторов, международное признание и будет играть значительную роль в рамках глобального рынка оффшорного программирования.

 

 

 

Заключение

 

В заключение, хотелось бы поделиться собственным опытом оффшорного программирования.

 

Автор примерно полгода проработал в одной из аутсорсинговых фирм. Компания была небольшая, всего 6 человек. Основателем был американец, сотрудник корпорации Real Networks. Соответственно, заказы получались именно оттуда.

В целом организация компании была достаточно грамотной: в США имелся генеральный директор, здесь - операционный директор, финансовый директор,  руководитель проектов (или Group Program Manager), 3 программиста и системный администратор. Все, кроме директоров, имели навыки программирования, так что авральных ситуаций практически не случалось. Кого не хватало в штате – так это тестеров, которых так и не успели набрать до момента закрытия компании. Хотя операционный директор и совмещал в себе эту должность, основными тестерами оставались непосредственно американцы.

Техническое оснащение компании было более чем хорошим, программные средства, в общем, тоже. Была реализована система учета ошибок (или Bug tracking System), использовались средства сохранности кода, система централизованного управления проектами… Правда программное обеспечение было либо бесплатным, либо пиратским, но в российских условиях это не являлось чем-то необычным. В целом, управление было организовано также достаточно грамотно. Однако качество выполняемых работ все же оставалось по-российски низким.

Конец этой истории печален. Летом этого года в связи с IT-кризисом в США и падением NASDAQ все сотрудники были распущены в неоплачиваемый отпуск а потом, месяца через 2 и вовсе уволены в момент закрытия компании. Причины такого скоропостижного закрытия скорее всего кроются не столько в кризисе и заморозке бюджетов, сколько в опять же низком качестве работы этой компании.

 

Подводя итоги, можно отметить, что на сегодняшний день главными проблемами российского IT-аутсорсинга остаются низкое качество проектов и низкий уровень менеджмента. Это характерно для большинства мелких и средних российских аутсорсинговых компаний (исключение составляют лишь некоторые крупные фирмы). Вдобавок существует необходимость внедрения «продуктовой» модели, дабы иметь конкурентные преимущества перед главным соперником России в сфере IT-аутсорсинга – Индии.

 

 

Источники

 

  1. www.cnews.ru - «Оффшорное программирование в России: есть проблемы, но их можно решить!»- 06.2001
  2. www.iBusiness.ru - «Шесть нет аутсорсингу в России» - 08.2001
  3. www.megatis.ru - «Port и аутсорсинг» – 07.2001
  4. www.slashzone.ru – «Оффшорное программирование в России» - 05.2001
  5. www.exteria.ru - «Оффшорное программирование или ИТ-аутсорсинг» - 04.2001
  6. www.pcweek.ru - «Российское оффшорное программирование» - 06.2001