Задачи, решаемые при построении системы внутрифирменного обучения.

Среди задач, решаемых руководителями и специалистами отделов обучения при разработке системы корпоративного обучения, можно выделить следующие[4].

Стратегические задачи.

Руководитель отдела обучения совместно с вышестоящим руководством формулирует общий план деятельности в сфере обучения и повышения квалификации персонала.

Полезными здесь могут оказаться ответы на следующие вопросы.

· Чего наша организация стремится достичь в ближней и дальней перспективе?

· Каким требованиям для успешного достижения этих целей должна отвечать квалификация работников нашей организации?

· Каких знаний, умений и навыков не хватает нашим сотрудникам?

· Что следует предпринять для приведения в соответствие уровня подготовки персонала тем задачам, которые придется решать организации в самом скором времени?

Исследовательские задачи:

· сбор информации до, во время и после обучения различных категорий персонала;

· анализ и обобщение полученных результатов.

Методические задачи:

· определение и согласование с администрацией предприятия форм (с отрывом или без отрыва от производства, на рабочем месте) и методов обучения;

· разработка программ обучения или выбор из программ, предлагаемых учебными центрами;

· выбор организации, которой будет поручено проведение обучения;

· подбор и подготовка (возможно, с привлечением сторонних организаций) собственных преподавателей;

· оценка эффективности обучения.

Организационные задачи:

· назначение ответственных за проведение обучения;

· подготовка соответствующих приказов и распоряжений;

· комплектование учебных групп и контроль посещаемости;

· подбор преподавателей;

· подготовка помещений, в которых будет проходить обучение;

· решение вопросов технического оснащения учебы и других вспомогательных вопросов.

Ответственность за обучение персонала обычно разделяется между специалистами кадровых служб (психологами, работниками отделов обучения) и руководителями разных уровней. При этом если руководители отвечают за определение потребности в обучении, за направление на обучение работников своего подразделения и за востребованность результатов обучения, то специалисты кадровых служб (отделов обучения) в основном отвечают за подготовку и реализацию программ обучения для разных категорий персонала.

Таблица 2.

Методические требования к организации обучения сотрудников[5]

№ п/п.	Методическое требование	Условия практической реализации требования
1.	Директивный характер обучения.	Декларация в кадровой стратегии и закрепление в соответствующих регламентах принципа обязательности дополнительного обучения для всех категорий сотрудников, а также санкций к нарушителям данного требования в форме: · досрочного расторжения трудового договора при отказе от обучения в рабочее время; · непродления отношений найма после истечения срока действия старого трудового договора при отказе от обучения в нерабочее время.
2.	Плановый характер обучения.	Наличие двух типов целевых плановых документов: · долгосрочной целевой программы концептуального характера; · оперативных план-графиков директивного характера.
3.	Соответствие потребностей и возможностей организации.	Координация амбиций работодателя в области обучения персонала и его возможностей, прежде всего: · производственных (объем текущей загрузки сотрудников); · финансовых (наличие средств для оплаты обучения).
4.	Комплексный охват обучаемых.	Распространение обучения на все категории сотрудников – от топ-менеджеров до обслуживающего персонала.
5.	Индивидуальный подход к обучению.	Подбор для каждой категории персонала наиболее рациональных программ, форм и методов обучения.
6.	Непрерывность обучения.	Проведение обучения на регулярной основе с периодичностью, зависящей от специализации и должностного статуса соответствующего сотрудника.
7.	Мотивированность обучения.	Разработка и внедрение специальных инструментов, мотивирующих: · службу персонала – к эффективной организации обучения персонала; · руководителей подразделений – к соблюдению корпоративных требований к организации обучения; · обучаемых сотрудников – к ответственному отношению к своему обучению и к самообучению.
8.	Комплексный контроль процесса и результатов обучения.	Разработка и внедрение специальных процедур оперативного и итогового контроля: · эффективности организации процесса обучения; · качества образовательных программ и компетенции преподавателей, задействованных в процессе обучения; · ответственного отношения сотрудников к своему обучению и качества новых компетенций, полученных по его результатам.
9.	Персонификация ответственности.	Наличие механизма санкций к нарушителям требований корпоративной программы дополнительного обучения.

Требования к технологии организации обучения персонала[6].

Для того чтобы технология организации обучения персонала позволяла организации надежно достигать запланированных результатов, она должна отвечать следующим семи ключевым требованиям.

1. Постановка ясных целей, увязанных с целями подразделения или организации в целом. Соответствие технологии организации обучения, ее целей и задач философии и практике управления, реализуемым в данной организации.

2. Использование эффективных методов и процедур, позволяющих наилучшим образом решать поставленные задачи.

3. Обеспеченность процесса реализации технологии обучения всеми необходимыми финансовыми и материальными ресурсами.

4. Должная квалификация и мотивация исполнителей, отвечающих за реализацию организации корпоративного обучения.

5. Наличие правил, предписаний, регламентов, по которым реализуется технология организации обучения, зафиксированных в соответствующих документах (приказы, положения, инструкции и др.).

6. Периодическая оценка эффективности технологии обучения и установленная практика внесения корректив по итогам оценки.

7. Заинтересованная поддержка работы по организации корпоративного обучения со стороны высшего руководства.

В качестве основных регламентирующих процесс корпоративного обучения документов, как правило, выступают «Концепция обучения персонала организации» и «План-график обучения персонала»[7].

В системе кадрового менеджмента «Концепция обучения персонала организации» рассматривается как необходимый элемент кадровой стратегии, поэтому подлежит предварительному обсуждению с полномочными представителями собственников, например, советом директоров. Концепция утверждается вице-президентом по персоналу и отражает:

· общие стратегические приоритеты в области организации обучения персонала (формы и место подготовки; партнеры, механизм финансирования и т.п.);

· перспективные потребности в различных формах подобного обучения, дифференцированные по категориям сотрудников;

· финансовые лимиты, выделенные на весь срок действия концепции.

Концепция выполняет функции долгосрочной (на период от 3 до 5 лет) целевой программы, содержащей информацию преимущественно прогнозного характера. Она подлежит последующей конкретизации в оперативных плановых документах.

Вторым документом является «План-график дополнительного обучения персонала», дифференцированный по структурным подразделениям. К разработке и использованию этого документа предъявляются следующие требования:

· документы разрабатываются службой персонала на один год с поквартальной разбивкой, индивидуально для каждого структурного подразделения;

· документы отражают определенные Концепцией стратегические приоритеты, а также текущие потребности и финансовые возможности по организации дополнительного обучения персонала;

· документы содержат информацию о конкретных сотрудниках подразделения, которые в плановом квартале должны пройти обучение, о его формах, месте проведения, сроках начала и окончания, контрольных мероприятиях;

· проекты документов согласовываются с руководителями соответствующих подразделений и, после утверждения их вице-президентом по персоналу, приобретают директивный характер;

· внесение в утвержденные документы каких-либо изменений по инициативе руководителей подразделений допускается только по согласованию со службой персонала.

Для того чтобы высшее руководство было готово рассматривать обучение в числе ведущих приоритетов, обучение должно быть полезным как для всей организации, так и для отдельных работников^{^[8]}.

Преимущества, получаемые организацией в результате обучения персонала.

· Обучение работников позволяет организации более успешно решать проблемы, связанные с новыми направлениями деятельности, и поддерживать необходимый уровень конкурентоспособности (повышение качества и производительности (эффективности) труда персонала, сокращение издержек и снижение себестоимости, снижение травматизма и т.п.).

· Повышение приверженности персонала своей организации, снижение текучести кадров.

· Повышение способности персонала адаптироваться к изменяющимся социально-экономическим условиям и требованиям рынка. Таким образом организация повышает ценность находящихся в ее распоряжении человеческих ресурсов.

· Обучение позволяет поддерживать и распространять среди сотрудников основные ценности и приоритеты организационной культуры, пропагандировать новые подходы и нормы поведения, призванные поддерживать организационную стратегию.

Преимущества обучения для сотрудников:

· Гарантированная занятость. Сотрудники, владеющие многочисленными навыками, больше востребованы, поскольку могут приспособиться к меняющемуся характеру работы. Развитие универсальных навыков повышает ценность сотрудника, который может выполнять разную работу в данной организации.

· Рабочий потенциал. Персонал, занимающийся развитием своих навыков и желающий их улучшить, может брать на себя дополнительные обязанности. У таких сотрудников больше возможностей для продвижения по службе.

· Ослабление стресса. Адекватная подготовка, соответствующая рабочим требованиям, ослабляет стресс и повышает способность приспосабливаться к изменениям и работе в сложных условиях.

· Мотивация и удовлетворение от работы. Повышая свою квалификацию, сотрудники ощущают заботу руководства, что способствует повышению мотивации и удовлетворения от работы.

Вопрос 2. Ступени развития системы корпоративного обучения.

Существуют различные варианты обучения сотрудников, отличающиеся по степени включенности в стратегию, в общую деятельность компании[9].

Обучение отдельных групп сотрудников. Организация может осуществлять различные проекты по развитию определенных знаний и навыков сотрудников некоторых подразделений (например, отдела продаж) в соответствии с требованиями текущего момента.

Корпоративное обучение предполагает включенность в этот процесс всех менеджеров компании, наличие долгосрочной программы обучения, согласованной со стратегией развития компании.

Высшая степень внедрения принципа развития сотрудников – переход к парадигме «обучающейся организации», в которой существует культура обучения, в полной мере задействующая потенциал развития всех сотрудников и являющаяся конкурентным преимуществом компании.

Выбор одной из этих стратегий зависит от потребностей и возможностей компании, но опыт преуспевающих фирм показывает, что последняя – самая эффективная. Многие современные известные фирмы стали таковыми благодаря введению модели обучающейся организации.

Шкала зрелости системы развития и обучения персонала.^{^[10]}

Этот инструмент, который позволяет ответить на вопрос, насколько зрело и продуманно совет директоров, менеджеры, сотрудники компании и сама команда обучения относятся ко всему процессу обучения.

Шкала включает 6 уровней, или стадий, и определяет роль департамента по обучению и развитию персонала:

Стадия 1. Администрирование.

Стадия 2. Профессионалы в обучении.

Стадия 3. Управление в обучении.

Стадия 4. Консультант в области обучения и партнер по бизнесу.

Стадия 5. Переходная фаза.

Стадия 6. Обучающаяся организация.

Эта шкала отражает в себе многолетний опыт экспертов в области обучения и их взгляд в будущее. Ее цель – показать, как меняются в компании процессы обучения и подготовки персонала.

Стадия 1. Администрирование процесса обучения персонала.

Хотя организация процесса – основной «строительный блок» любого обучения, но если оно заключается только в заказе курсов для сотрудников, то это самый незрелый взгляд на обучение, который только может быть в компании. И тем не менее такое положение дел характерно для огромного количества компаний.

На обучение при этом тратится абсолютный минимум средств. Обычно руководство в таких компаниях выделяет на обучение какой-то процент от бюджета заработной платы или даже фиксированное количество денег, не задумываясь о том, чтобы оценить реальные потребности в обучении.

Дело ограничивается определенным набором общих курсов (стандартных модулей). Время от времени некоторые менеджеры просят провести конкретные программы обучения (как правило, это рефлекторный ответ на какое-то происшествие в компании, например серьезную аварию или потерю крупного клиента), на что выделяются специальные средства.

Таким образом, обучение либо ведется без цели, либо является ответом на внешние события, а порой верно и то и другое.

Единственная характеристика обучения на стадии 1 – это количество людей, посетивших курсы (дни обучения), а главная проблема – снижение стоимости обучения в расчете на одного человека. Так происходит потому, что обучение воспринимается как накладные расходы, а не как инвестиция.

Конечно, администраторы обучения играют важную роль в точном соблюдении всех правил и инструкций, но при таком подходе их роль ничтожно мала, если анализ потребностей в обучении проводится плохо или вообще не проводится.

Стадия 2. Профессионалы в обучении персонала.

Чтобы перейти на стадию 2, в компании должно быть принято осознанное решение более профессионально относиться к процессу обучения.

Для этого нанимаются профессиональные педагоги, которые умеют ставить цели обучения. Они также проверяют, насколько кандидаты готовы к обучению, но у них нет системного подхода – системы обучения или системы оценки. Однако педагоги больше задаются вопросами о потребностях в обучении, чем администраторы, они могут разработать и предоставить профессиональные программы обучения.

Профессионалы обычно не контролируют бюджет обучения. Также в процессе обучения явно не хватает согласованности – поскольку у педагогов нет рычагов для управления процессом обучения, местные менеджеры могут отменять занятия, исходя из своих соображений.

Кроме того, совет директоров на этой стадии озабочен больше достижением хотя бы минимальных стандартов, чем стремлением получить конкурентное преимущество через процесс обучения – небольшое, но критически важное различие.

Стадия 3. Эффективное управление обучением и развитием персонала.

На данной стадии предполагается, что никакое обучение невозможно без проведения соответствующего анализа потребностей в обучении.

Опытные менеджеры предпринимают адекватные усилия по анализу потребностей в обучении, для того чтобы определить действительные нужды компании.

Анализ ключевых проблем требует индивидуально разработанных решений обучения, работники начинают понимать, каким должно быть обучение, ориентированное на бизнес-результат. А внешний наблюдатель увидит виртуозную работу, когда хорошая работа приводит к результатам, а те, в свою очередь, к еще более хорошей работе.

Стадия 4. Консультанты по обучению и развитию персонала.

Между стадиями 3 и 4 – большая дистанция, и для перехода от одной к другой понадобится значительное время.

Данный переход требует внедрения системы оценки эффективности обучения.

На стадии 4 менеджеры компании уже не удовлетворяются стандартными общими курсами, они все больше привыкают работать вместе с консультантами по обучению. Предлагаемые им решения они охотно воспринимают, поскольку уже знакомы с результатами, полученными в процессе оценки, и говорят о возможностях обучения, а не о курсах. Определенная информация предоставляется через электронный портал, своевременно разработанный. Все структурировано и происходит по плану. В то же время все действия сфокусированы на задачах «здесь и сейчас». Этот фокус будет постепенно смещаться по мере того, как компания будет становиться более зрелой и входить в переходную фазу – стадию 5.

Стадия 5. Переходная фаза.

Концепция развития и обучения теперь определена, и использование обратной связи начинает распространяться на некоторые серьезные организационные аспекты.

Например, если обслуживание клиентов ухудшается, то это происходит из-за того, что хуже стали продукты или гарантийное обслуживание не решает проблем пользователей быстро и эффективно? К обсуждению подключается консультант по обучению. Новый процесс анализа навыков позволяет определить, в чем суть проблемы. Некоторые проблемы вырастают из конфликта между тем, что создали разработчики продукта, что сделали продавцы и что могут предложить те, кто занимается гарантийным обслуживанием после покупки. Подобный конфликт может быть разрешен, только когда все три команды будут работать вместе и придут к согласию.

Этот тип проблем чаще всего встречается в компаниях на стадии 1, поскольку они никогда не учатся «по-настоящему» и там не производится эффективный анализ. Вместо этого принимается простейшее решение – послать группы людей на курсы повышения квалификации или сплочения коллектива без конкретной цели. Компании, находящиеся на стадии 2, также организуют выездные курсы для сотрудников, но делают это более профессионально.

Консультант же по обучению стремится помочь компании достичь зрелости пятой стадии, устанавливая, кто является главой процесса (т.е. возглавляет разработку продукта). Глава лично несет ответственность и отчитывается за работу подразделения, но он должен понять, что консультант по обучению персонала работает на более высоком уровне.

При приближении к концу переходной стадии в компании должно быть достигнуто понимание того, что решение этих проблем необходимо для функционирования бизнеса, и на этом основывается стратегическое мышление о будущем устройстве и развитии компании. Только тогда можно надеяться на то, что компания достигнет стадии обучающейся организации.

Стадия 6. Обучающаяся организация.

На этой стадии обучение персонала, приносящее реальную пользу, происходит постоянно, естественно и практически неосознанно. Глубокое понимание концепции управления знаниями означает, что в компании создана среда для обмена знаниями (причем, она была создана давно, в процессе организации компании и набора персонала). Сотрудники компании рассматриваются как интеллектуальный капитал компании, инновационные идеи приветствуются как средство наиболее полного раскрытия их потенциала. Наконец, компании удалось достигнуть такого уровня корпоративной культуры, когда не надо искать виноватых, – это обязательное требование на пути к состоянию обучающейся организации.

По мнению Питера Сенеге «обучающейся» можно назвать организацию, которая создает условия для обучения и развития всех работников и, находясь в процессе постоянного самосовершенствования, изменяет таким образом окружающий ее мир. Обучающаяся организация подразумевает реализацию пяти ключевых принципов, и эти принципы должны быть глубоко укоренены в корпоративной культуре компании:

1. Системное мышление. Это ключевой принцип, связывающий воедино все последующие. Системное мышление позволяет персоналу осознавать закономерности и причинно-следственные связи в структуре деятельности компании и ее окружения. В конечном итоге именно этот принцип позволяет понять стратегию компании и найти свою роль и понять свои задачи в ее реализации. Понимание своей роли превращает сотрудника из исполнителя фрагментарного процесса в участника системного процесса («видеть смысл»), ответственного за свой вклад в общий процесс. При таком положении дел сотрудник заинтересован в самостоятельном привлечении необходимых ресурсов, в том числе знаний и навыков, а также в их передаче в интересах системного процесса.

2. Общее видение. Сложные процессы не реализуются в одиночку. Общее видение позволяет сотрудникам эффективно взаимодействовать и координировать как индивидуальные, так и групповые усилия.

3. Командное обучение. Эффективная кооперация, обмен знаниями, взаимная поддержка и взаимодополнение в рамках команд являются третьим принципом обучающейся организации.

4. Личное мастерство. Этот принцип заключается в постоянном совершенствовании индивидуальной квалификации, ведь именно из индивидуального мастерства складывается успех организации.

5. Когнитивные модели. Сами того не зная, все мы наделены скрытыми убеждениями и верованиями, которые активно влияют на наше мышление. Эти убеждения весьма могущественны, к сожалению, они могут помешать нам продолжить обучение. Извлечение их на свет и обследование создает пространство для изменений.

Питер Клайн и Бернард Сандерс изучили опыт некоторых компаний, стремящихся к обучению. Они обнаружили шестнадцать принципов, которым следует в своих установках и действиях высшее руководство таких компаний[11]:

1. Прежде всего, сотрудники на всех уровнях должны мыслить самостоятельно.

В результате формального образования слишком часто возникает «выученная беспомощность». Сотрудники должны уметь учиться самостоятельно.

2. Ошибки нужно воспринимать как ступени к непрерывному обучению и основу дальнейшего роста компании.

Большинство величайших открытий в мире (некоторые даже считают, ЧТО ВСЕ открытия) были результатом ошибок. Без ошибок невозможны никакие инновации.

3. Организация должна быть готова менять все свои системы и структуры.

В изменениях нуждаются не только люди, но и структуры. Ключ к изменениям – гибкость. Самая совершенная структура не будет совершенной до тех пор, пока в ней не будет людей!

4. Обучение – процесс эмоциональный, и поэтому корпоративная культура должна быть основана на поддержке.

По мере того как сотрудник становится более уверенным в себе, растут его моральный дух и преданность организации.

5. Важен сам по себе процесс обучения, а не только его результаты.

Ведь невозможно заранее предсказать, какую практическую пользу принесет постоянный процесс обучения.

6. Одинаково поощряйте всех, кто учится.

У разных людей совершенно разный потенциал, поэтому оценивайте не только результаты, но и усилия. Человека, который старательно чему-то учится, нужно вознаграждать за его усилия точно так же, как и тех, кто достиг более успешных результатов.

7. Используйте любые возможности для передачи знаний от одного человека другому.

В атмосфере обучения существует непрерывная передача информации от одного человека к другому.

8. Поощряйте и обучайте тех, кто учится, структурировать собственное обучение, а не структурируйте его для них сами.

Люди – очень разные и учатся совершенно по-разному. Поэтому поощряйте и развивайте стремление к самостоятельному обучению. Не нужно следовать подходу «один размер для всех».

9. Учите сотрудников самостоятельно оценивать свои достижения.

По мере того как люди учатся воспринимать себя более реалистично, они начинают успешнее руководить собственным обучением и таким образом непрерывно улучшают свою работу.

10. Признавайте важность полного высвобождения всего человеческого интеллекта во всей организации и сделайте это одной из целей организации.

Ограничивать интеллект сотрудников не более разумно, чем разрушать экологию нашей планеты.

11. Признайте, что различные предпочтения в обучении – это альтернативные инструменты для создания разных подходов к обучению.

Распространение опыта обучения открывает различные направления для развития собственных предпочтений сотрудников.

12. Поощряйте людей обнаруживать собственные стили обучения и мышления и сообщать о них другим.

Чем больше человек делится собственным опытом и учится у других, тем больше шансов создать общую основу для коммуникации со всеми сотрудниками компании.

13. Развивайте способности каждого сотрудника во всех областях знаний и придерживайтесь того убеждения, что нет ничего такого, чему нельзя было бы научиться.

Невозможно предсказать, как информация или навыки из одной области могут оказаться уместными или полезными в другой.

14. Признайте: чтобы можно было научиться тому, что потом будет легко использовать, оно должно быть логичным, этичным и интересным.

Обучение не только когнитивно. Оно затрагивает личность в целом. Исследования показали, что эмоции – мощный двигатель обучения.

15. Идеи легче всего рождаются и развиваются в диалоге и дискуссиях.

Неформальная дискуссия может породить больше продуктивных идей и полезной информации, чем формальные структурированные действия.

16. Все должно подвергаться повторной проверке и повторному исследованию.

Каждый аспект и каждая функция деятельности и структур компании должны быть предметом постоянных и тщательных исследований.

Практикой обучающихся организаций выработаны определенные правила, суть которых сводится к следующему[12]:

· обучаться быстрее, чем конкуренты;

· обучаться внутри организации (друг у друга и рабочих групп);

· обучаться за пределами организации (у поставщиков и потребителей);

· обучаться по вертикали (от вершины до основания организации);

· задавать правильные вопросы и применять обучение в действии;

· прогнозировать будущее, создавать сценарии и обучаться на них;

· применять на практике то, чему научились, и учиться на практике;

· обучаться быстрее, чем меняется внешняя среда;

· обучаться в областях, где раньше не обучались.

На сегодня не существует четких алгоритмов построения обучающейся организации. Каждая компания проходит свой путь. Основным ориентиром может служить ценность знаний, которыми обладает конечный сотрудник, и стремление создать условия для эффективного приращения этих знаний, обмена знаниями между сотрудниками и сохранения квалифицированного персонала.

Вопрос 3. Эволюция корпоративного обучения.

Рис. 3. Эволюция современного корпоративного обучения[13]

В эволюции корпоративного обучения выделят 4 этапа.

1 этап. В течение 80-х и 90-х годов двадцатого века традиционное обучение под руководством инструктора было основной формой обучения (этот вид обучения до сих пор составляет более 60 % всего объема обучения), эта форма дополнялась различными технологиями (CD-диски, видеодиски, кассеты VHS, телевизионные передачи) с целью расширения аудитории и снижения стоимости. Тогда корпоративное обучение при помощи различных технологий называлось обучением при помощи или на базе компьютерных технологий.

2 этап. В 1998 г. обрел популярность термин «e-learning». В мире обучения произошли фундаментальные изменения. Мы называем эту вторую ступень «эрой e-learning», поскольку этот период характеризовался лихорадочным стремлением все разместить в Интернете. Организации старались значительно сократить расходы, связанные с обучением под руководством инструктора. В ходе этой второй стадии появилась современная система управления обучением (LMS), также как и многие из новых инструментов быстрого дистанционного обучения посредством Интернета или инструментов повышения квалификации, основанных на интернет-технологиях, существующих и поныне.

3 этап. В середине 90-х мы вступили в эру так называемых «смешанных и неформальных форм обучения». Начали развиваться концепции смешанных форм обучения. Многие компании на самом деле «заново открыли» и «заново инвестировали» средства в аудиторные программы. В процессе развития организации стали внедрять все больше концепций смешанных форм корпоративного обучения – нужно было создать «новую» практику обучения в Сети, которая включала бы в себя формальные (структурированные) программы, также как и широкий выбор неформальных (неструктурированных) форм контента.

Сотрудники и молодые работники искали через «Поиск» ответ на любые стоящие перед ними проблемы и уже не желали высиживать на долгих, формальных онлайновых программах, если те не несли элемент развлечения. И действительно, согласно исследованию Basex, 28 % всей работы сотрудника теряется в процессе выполнения нескольких дел одновременно – работа с электронной почтой, поисковиком и использование других форм «неформального» обучения. То же исследование обнаружило, что средний сотрудник посещает приблизительно 45 web-сайтов в день.

Эта модель поведения (и доступность технологии) вполне естественно получила дальнейшее развитие благодаря доступности социальных сетей, что привело нас к четвертой стадии.

4 этап. Современный сотрудник имеет доступ к формальному обучению, к несметному объему информации и к реальным живым людям через Интернет. Если все это сложить вместе, мы обнаружим, что картина корпоративного обучения очень сильно изменилась. Теперь, когда у кого-либо возникает потребность узнать что-то, рассматриваются различные способы получения необходимых навыков или информации: можно посетить занятие, можно пройти курс обучения онлайн, можно найти сопутствующую информацию в Интернете, можно прочитать книгу или найти того, кто знает, что делать, и обратиться за помощью.

Специалисты в области корпоративного обучения и повышения квалификации должны упорядочить эту неформальную среду обучения и убедиться, что мы концентрируем инвестиции на управлении талантом и на потребностях построения глубоких уровней навыка.

Этот сдвиг приоритетов привел к тому, что отделу корпоративного обучения приходится решать невероятно трудные задачи. Исследования показывают, что 68 % работников умственного труда в современных условиях чувствуют, что их основная проблема обучения состоит в слишком большом объеме информации. Эта информация существует в большом количестве форматов, часто она оказывается устаревшей, поэтому работники не уверены, как найти то, что им нужно.

С этой точки зрения оказывается, что потребность в «формальном» обучении велика как никогда (так вы можете быть уверенным, что получите правильную информацию, представленную правильным способом). Вместе с тем, профессионалы по корпоративному обучению должны справляться с новым набором задач, в частности: как создать целостную «среду обучения» (не программу обучения), которая будет соответствовать этому новому миру формального и неформального обучения? Самая большая трудность состоит не в разработке нового контента, а скорее в создании организационной культуры корпоративного обучения и в понимании новых навыков и дисциплин, которые необходимо освоить.

Литература

Основная литература

1. Алавердов А.Р. Управление персоналом. – М.: Маркет ДС, 2007.

2. Магура М.И., Курбатова М.Б. Обучение персонала как конкурентное преимущество. – М., 2004.

Дополнительная литература

1. Модернизация корпоративного обучения // www.hrm.ru

2. Развитие и обучение персонала от администрирования обучения к обучающейся организации // www.smart-edu.com

3. Стаут Л.У. Управление персоналом. Настольная книга менеджера. – М., 2007.

Методические указания по изучению темы:

Ответьте на вопросы:

1. Какое место в системе управления персоналом современной организации занимает подсистема корпоративного обучения?

2. Раскройте содержание основных требований к организации корпоративного обучения.

3. Определите персонифицированную ответственность за решение задач обучения: стратегических, исследовательских, методических и организационных.

4. Определите основные особенности каждого из этапов в цикле системного обучения.

5. Раскройте содержание основных этапов в эволюции корпоративного обучения.

Практическое задание:

Определите роль департамента по обучению персонала и стадию развития корпоративного обучения в организации, где вы работаете. Аргументируйте свою точку зрения.

Шкала включает 6 уровней, или стадий:

Стадия 1. Администрирование.

Стадия 2. Профессионалы в обучении.

Стадия 3. Управление в обучении.

Стадия 4. Консультант в области обучения и партнер по бизнесу.

Стадия 5. Переходная фаза.

Стадия 6. Обучающаяся организация.

Тема 2. Управление корпоративным обучением

Вопросы темы:

1. Технологические этапы и направления работы при организации корпоративного обучения.

2. Планирование процесса корпоративного обучения.

3. Организация процесса корпоративного обучения.

4. Мотивация процесса обучения персонала.

5. Контроль процесса обучения.

Вопрос 1. Технологические этапы и направления работы при организации корпоративного обучения.

В работе по обучению персонала могут быть выделены четыре основных технологических этапа.

1 этап. Планирование процесса корпоративного обучения.

На данном этапе реализуются следующие направления:

· Постановка целей обучения.

· Определение потребности в обучении.

· Планирование возможностей структурных подразделений по высвобождению сотрудников для обучения.

· Планирование возможностей по финансированию корпоративного обучения.

2 этап. Организация процесса корпоративного обучения.

На втором этапе реализуются следующие направления:

· Определение содержания, форм и методов обучения и необходимых ресурсов. Выбор образовательных программ.

· Выбор или подготовка преподавателей, инструкторов, тренеров, наставников, методистов. Выбор образовательного учреждения и организация взаимодействия с ним.

· Проведение комплекса подготовительных мероприятий, в том числе подготовка положений и инструкций, регламентирующих процесс обучения различных категорий персонала, и назначение ответственных. Формирование учебных групп.

· Проведение обучения. Текущий контроль. Обеспечение бесперебойной реализации учебной программы.

3 этап. Мотивация процесса обучения персонала.

Выделение этого этапа носит условный характер, т.к. одним из условий эффективности мотивационных инструментов, которые используются в организации для повышения интереса к обучению, является необходимость их реализации на постоянной основе.

На этапе мотивации реализуются следующие направления:

· Разработка методики мотивации.

· Организация мотивации всех участников процесса корпоративного обучения.

4 этап. Контроль процесса и определение эффективности обучения.

На данном этапе реализуются следующие направления:

· Контроль качества образовательных услуг сторонних организаций.

· Контроль эффективности обучения на рабочих местах.

· Контроль эффективности результатов обучения вне организации.

· Мониторинг отношения сотрудников и руководителей подразделений к обучению.

· Аудит затрат на корпоративное обучение.

Вопрос 2. Планирование процесса корпоративного обучения.

Схема планирования дополнительного обучения персонала представлена на рис. 4.

Рис. 4. Схема планирования дополнительного обучения персонала[14]

Постановка целей обучения

Для того чтобы обучение отвечало интересам организации, еще на подготовительной стадии следует прояснить важнейшие интересы организации, связанные с работой по обучению персонала, ответив на следующие вопросы.[15]

· Какова сфера деятельности организации, на каком рынке она работает, кто ее основные потребители?

· Чем организация планирует заниматься завтра? Какие функции и виды деятельности составят содержание завтрашней деятельности организации?

· Какие дополнительные профессиональные знания, навыки и умения требуются работникам для успешного выполнения этих функций и видов деятельности?

· Какие категории работников и чему именно надо учить в первую очередь?

· В какие сроки должно пройти обучение разных категорий персонала для успешного и своевременного достижения целей организации?

Уточнив потребность организации в обучении разных категорий работников, можно переходить к формулированию целей обучения персонала.

При этом ясно определенные цели обучения решают следующие задачи.

· Цели служат ориентиром при разработке содержания учебных программ.

· Четкая постановка целей обучения позволяет лучше и точнее определить требования к обучающимся.

· Ясно сформулированные цели обучения помогают преподавателю и организаторам лучше понять, на что должны быть направлены основные усилия, то есть выделить основные приоритеты в обучении.

· Цели обучения служат основой для последующей оценки эффективности учебных программ, курсов, семинаров.

· Четкая постановка целей обучения позволяет обеспечить лучшее соответствие между потребностью в обучении и содержанием и методами обучения.

Цели, преследуемые при обучении персонала, должны быть тесно увязаны с целями организации. Среди основных целей обучения обычно выделяют следующие:

· достижение более высокого уровня производительности и качества труда персонала;

· сокращение потерь и издержек в процессе профессиональной деятельности обучающихся;

· приобретение слушателями профессиональных знаний и навыков, отвечающих сегодняшним и завтрашним требованиям к их работе;

· повышение уровня трудовой мотивации персонала;

· повышение приверженности работников своей организации и развитие взаимопонимания между персоналом и руководством;

· формирование у обучающихся ценностей и установок, поддерживающих стратегию и цели организации;

· информирование о целях, задачах, стратегии и политике организации.

Цели обучения могут существенно варьировать в зависимости от таких переменных, как потребности организации, содержание профессиональной деятельности слушателей, демографические или квалификационные характеристики персонала, финансовое положение предприятия и др. Цели обучения могут также изменяться со временем, при изменении рыночной ситуации, стратегии организации или других факторов.

Распространенная ошибка, которую многие компании совершают при составлении программ обучения, – проведение обучения по программам, популярным в данный момент, но не связанным напрямую с работой и целями организации, т.е. не отвечающим напрямую целям обучения. Участие в таких программах является, скорее, просто формой отвлечения от работы и отдыха для сотрудников организации.

Определение потребности в обучении

Планирование потребностей сотрудников в дополнительном обучении осуществляется путем сопоставления профессиональных компетенций, фактически имеющихся у конкретного сотрудника на момент оценки, с требованиями, предъявляемыми по замещаемому им рабочему месту. Обязательно должны учитываться и уже выявленные потребности в изменении указанных требований.

При этом необходимо ответить на два основных вопроса:

- Кого учить (сколько и каких работников);

- Чему учить (какие знания и навыки развивать).

Другими словами, нужно определить целевую группу и тематику обучения.

Целевой группой обучения могут быть:

- рядовые сотрудники, в т.ч. специалисты;

- линейные менеджеры;

- менеджеры среднего звена;

- высшее руководство.

Потребности в обучении квалифицированных кадров необходимо рассматривать дифференцированно, т.е. по целевым группам или целевым лицам, с тем чтобы качественно составить программу профессионального обучения для конкретного работника. Для отдельных целевых групп выделяются главные задачи обучения (табл. 3).

Таблица 3.

Задачи обучения для отдельных целевых групп[16]

Целевая группа	Главные задачи обучения
Учащаяся молодежь	Теоретическая начальная подготовка вне сферы деятельности в сочетании с практической подготовкой по специальности на рабочем месте (так называемая двойственная система образования: профессиональная школа – производство).
Специалисты с опытом работы	Повышение квалификации для углубления специальных знаний по специальности.
Руководители с опытом работы	Отработка поведения на случай возникновения конфликтных ситуаций, ведение переговоров, методика принятия решений, выработка сдержанности и т.п.

Анализируя каждого конкретного работника или их группу (например, целый отдел), нужно ответить на вопрос: «Сможет ли он (она, они) выполнять то, что не выполняет, под угрозой увольнения?»

Если ответ отрицательный, то причина этого кроется либо в факторах среды (распределение функций, оборудование, условия труда, структура организации), либо в уровне знаний и навыков (часто и в том и в другом), и, скорее всего, действительно необходимо обучение.

Если же ответ положительный, то все дело в системе мотивации и требуется решение, не связанное с обучением, например: обновление оборудования, совершенствование условий труда, пересмотр системы мотивации, развитие коммуникаций, изменение стиля руководства, перераспределение обязанностей, перемещение или увольнение сотрудника и т.д.

Важно отметить, что для адекватного определения потребностей в обучении в процессе должны принимать участие совместно служба управления персоналом (отдел человеческих ресурсов), сам сотрудник и его непосредственный руководитель (линейный менеджер). Каждая из сторон выражает свое мнение по данному вопросу, определяемое спецификой, положением в организации, ролью в процессе профессионального обучения.

При определении потребностей организации в обучении кадров важно понимать, под воздействием каких факторов эти потребности складываются.

Этими факторами могут быть:

- динамика внешней среды (потребители, поставщики, партнеры, конкуренты, государство);

- развитие техники и технологии, влекущее за собой появление новой продукции, услуг и методов производства;

- изменение стратегии развития организации;

- создание новой организационной структуры;

- освоение новых видов деятельности.

На практике могут использоваться следующие методы определения потребности в обучении[17].

1) Аттестация и подготовка индивидуального плана развития.

В процессе аттестации (или специальной беседы по планированию обучения) сотрудник обсуждает с руководителем перспективы своего профессионального развития. В результате составляется план индивидуального развития, который передается в службу управления персоналом, где специалисты оценивают его с точки зрения реалистичности, выполнимости, соответствия потребностям организации в целом, ее финансовым возможностям и вносят в него необходимые корректировки. Сведенные воедино планы развития сотрудников становятся частью программы профессионального развития персонала фирмы.

2) Тестирование.

В результате психологического и профессионального тестирования каждого сотрудника организации выявляется степень развития у него тех или иных профессиональных знаний, умений и навыков, а также его потенциал. Сравнение результатов такого тестирования и портретов «идеального» работника позволяет определить направления обучения.

3) Оценка информации о работниках, имеющейся в службе управления персоналом:

- возраст,

- стаж работы,

- профессиональный опыт,

- базовое образование,

- принимал ли работник ранее участие в программах обучения или повышения квалификации,

- уровень способностей,

- психологические особенности и т.д.

4) Анализ краткосрочных и долгосрочных планов организации и отдельных подразделений и определение того, какой уровень квалификации и профессиональной подготовки персонала необходим для их успешной реализации.

5) Наблюдение за работой персонала на рабочих местах («полевые исследования»).

Данный метод позволяет получить очень ценную информацию, которая впоследствии становится основой разработки программы обучения. Эта информация включает типичные ситуации работы данной категории сотрудников, наиболее характерные трудности, возникающие в их работе, их собственную оценку необходимых навыков. В результате конкретная программа обучения будет сосредоточена на типичных рабочих задачах, которые обычно решают сотрудники данного конкретного предприятия.

6) Анализ источников проблем, мешающих эффективности работы:

- недостаточное качество продукции, услуг, обслуживания;

- невыполнение планов работ;

- уровни брака и отходов;

- нарушение техники безопасности;

- неоправданно большие потери времени в результате болезней, прогулов, опозданий, отпусков;

- текучесть кадров и т.д.

7) Выявление внешних и внутренних факторов, оказывающих влияние на работу персонала:

- изменение стандартов;

- технологические изменения в производстве;

- внедрение нового оборудования;

- выпуск нового вида продукции;

- трудовое законодательство;

- законодательство об охране труда;

- налоговое, таможенное, торговое регулирование и т.д.

8) Систематизированный опрос, анкетирование, интервью руководителей.

Достаточно часто на практике используется именно этот метод.

Основные области обучения определяются исходя из представлений высшего руководства или даже одного человека – генерального директора или непосредственного руководителя участников обучения. Однако, как правило, мнения руководителей недостаточно для серьезных, продуманных выводов о том, какой вид обучения необходим организации.

9) Сбор и анализ заявок, пожеланий и предложений сотрудников и линейных менеджеров в области их профессионального обучения.

10) Анализ стратегии развития организации (переведение общих положений организационной стратегии на язык профессионального обучения).

11) Изучение опыта других организаций.

Часто опыт конкурентов или родственных предприятий дает важные подсказки, связанные с необходимостью обучения той или иной категории персонала для поддержания необходимого уровня конкурентоспособности.

12) Экспертные оценки.

Эксперт дает свое заключение о потребности в обучении, либо основываясь на собственном опыте, либо используя комплексный подход с опорой на ряд методов из числа тех, которые были приведены выше. В качестве экспертов могут выступать как внешние консультанты, так и работники организации (руководители, специалисты кадровой службы и отдела обучения, представители высшего руководства).

Кроме того, выявить потребности в профессиональном обучении помогает сбор и анализ следующей информации:

- бизнес-планов;

- планов технического обновления;

- рабочих операций;

- должностных инструкций;

- планов подготовки кадрового резерва;

- предполагаемых изменений в штатном расписании;

- объема выпускаемой продукции и (или) продаж и других финансовых показателей деятельности фирмы;

- показателей индивидуальной деятельности сотрудников;

- отзывов заказчиков и покупателей.

Точно определенные потребности в профессиональном обучении позволяют более полно учитывать различия в уровне подготовке сотрудников и добиться снижения материальных и временных расходов организации (а следовательно, и повысить эффективность обучения) – обучающиеся могут начинать обучение с разных ступеней (этапов) программы в зависимости от их уровня знаний.

Планирование возможностей подразделения по высвобождению сотрудников[18].

Данное направление осуществляется руководителями подразделений на основании проведенного ими анализа степени интенсивности текущей загрузки.

Результатами планирования является график, отражающий временные фазы наиболее и наименее интенсивной загрузки по категориям должностей (рабочих мест), и основанные на нем предложения:

· по конкретным срокам возможного высвобождения сотрудников для их обучения с отрывом от производства;

· по организации обучения наиболее загруженных сотрудников в нерабочее время.

Планирование возможностей организации по финансированию обучения[19].

Данное направление осуществляется финансовой службой с использованием традиционных методов распределения собственных затрат по направлениям деятельности.

Результатами планирования выступают:

· контрольные цифры, определяющие прогнозируемые возможности по финансированию данного направления кадровой работы на период от трех до пяти лет;

· лимиты, выделяемые службе персонала на все формы обучения сотрудников на следующий финансовый год с поквартальной разбивкой.

Вопрос 3. Организация процесса корпоративного обучения.

Определение содержания, форм и методов обучения.

Содержание обучения должно, прежде всего, вытекать из задач, стоящих перед компанией в краткосрочной и долгосрочной перспективе. Другим требованием является своевременное обновление знаний работников и поддержание высокого уровня их профессиональной компетентности.

К важнейшим характеристикам изучаемого материала могут быть отнесены:

·его содержание;

·сложность;

·степень структурированности.

Содержание учебных программ зависит от целей обучения, от категории работников, которые проходят обучение, от уровня подготовки и опыта преподавателя. Успех в освоении учебного материала в значительной степени зависит от того, в какой степени содержание учебного материала соотносится с образовательным уровнем, профессиональным опытом и интересами слушателей.

Другой фактор, оказывающий влияние на результаты обучения, – сложность изучаемого материала. Чем сложнее изучаемая проблематика или тот учебный материал, который должны освоить обучающиеся (высокая доля теоретических знаний, перегруженность специальной терминологией или формулами), тем больше времени требуется для усвоения.

Степень структурированности учебного материала, то есть то, насколько он хорошо систематизирован и насколько четко, логично и последовательно организован, также оказывает значительное влияние на успех обучения. Чем лучше структурирован учебный материал, тем легче он воспринимается и усваивается слушателями. Учебный материал должен быть организован так, чтобы не только передать слушателям основные сведения по изучаемой тематике, но и помочь им легче установить связи между разными частями программы, сформировать системное, комплексное понимание изучаемого предмета.

Ошибки при определении содержания учебных программ[20].

· Руководство может ошибочно считать, что с недостатками и проблемами в работе персонала (низкое качество, низкая производительность и т. п.) можно справиться с помощью обучения. Обучению при этом не предшествует анализ причин плохой работы, не предусматриваются меры, помогающие обеспечить востребованность результатов обучения. Без такой подготовительной работы обучение утрачивает направленность на достижение поставленных целей и не вносит должного вклада в повышение эффективности профессиональной деятельности лиц, прошедших обучение.

· В ходе обучения работники вынуждены изучать тот материал или обучаться таким навыкам, которыми они уже владеют. Такая ситуация возникает, если при формировании учебных групп не учитывается уровень образования или профессиональной подготовки слушателей и в одну группу попадают новички и опытные работники, люди с разным образовательным уровнем.

· Работников обучают по учебным программам, привычным для данной организации, но уже утратившим свою актуальность, или обучение проходит по популярным в данное время и широко рекламируемым программам, которые слабо связаны с потребностями организации.

· Низкая отдача от обучения может быть связана также с тем, что многие специалисты, занимающиеся обучением персонала, не анализируют эффективность проводимого обучения и не делают выводов из допущенных ранее ошибок.

Определение формы обучения предполагает выбор между собственными учебными программами, подготовленными и разработанными в самой организации, и внешними программами, и этот выбор не всегда прост. Ясно, что компания гораздо лучше контролирует содержание и формат собственных программ, в случае необходимости они легче могут вносить изменения, добавления в программы, разработанные своими силами. Такие программы позволяют более тесно увязать процесс и результаты обучения с интересами организации, ее целями и стратегией.

Сегодня многие крупные фирмы проводят обучение и тренинги своими силами.

С другой стороны, если работники посещают курсы или семинары, организуемые вне организации, то это открывает перед ними новые возможности взглянуть на свою работу и свою компанию в более широкой перспективе. Часто обучение вне компании дает обучающимся возможность установить достаточно тесные контакты с представителями родственных организаций, поделиться собственным опытом и перенять удачные находки и успешный опыт своих коллег.

Обучение вне организации дает максимальный эффект лишь тогда, когда его содержание тесно увязано с целями и стратегией организации-заказчика, когда его результаты востребованы. Как обеспечить максимально высокую отдачу от внешнего обучения? Как мотивировать слушателей на более полное использование в своей работе знаний и навыков, полученных в результате учебы? В некоторых компаниях уже сложились свои подходы к решению этих задач. Хорошей практикой являются отчеты участников о пройденном обучении, письменные работы, рефераты по пройденным темам или другие формы самостоятельной работы, закрепляющей и углубляющей полученные знания. Посылая какую-либо категорию работников на обучение вне организации, следует также предусмотреть определенные изменения в их работе по завершении обучения. Это не обязательно должно быть повышение в должности; руководство может поручить работникам, прошедшим курс обучения, более сложные задания или самостоятельные проекты, дающие возможность использовать приобретенные знания и применить усвоенные навыки на практике.

Из-за относительно высокой стоимости внешнего обучения российские компании широко используют обучение вне организации в основном для обучения руководителей среднего и высшего звена или обучения резерва.

При организации обучения большое значение имеет выбор методов, с помощью которых будут реализовываться поставленные цели и задачи. Здесь необходимо учитывать преимущества и ограничения каждого из методов обучения.

Классифицировать различные методы обучения можно следующим образом: экспертное консультирование, процессное консультирование, тренинг, лекция. Каждый элемент – это та или иная форма передачи знаний. Если при экспертном консультировании консультант предлагает клиенту готовые решения существующих проблем, при процессном консультировании – решения ищутся и вырабатываются консультантом совместно с обучающимися, то при обучающем консультировании тренер-консультант подготавливает основу для принятия управленческих решений, предоставляя слушателям соответствующую теоретическую и практическую информацию в форме тренингов, семинаров, семинаров-совещаний, методических пособий и отчетов по результатам проведения тренинга[21].

Выбор образовательных программ.

Сегодня на отечественном рынке услуг профессионального образования предлагается обширный перечень разнообразных программ, предметная классификация которых представлена в приведенной ниже таблице:

Таблица 4.

Классификация программ профессионального образования, используемых при дополнительном обучении персонала[22]

№№ п/п.	Классификационный признак	Виды программ профессионального образования
1.	По уровню образования	· программы начального профессионального образования; · программы среднего профессионального образования; · программы высшего профессионального образования; · программы послевузовского профессионального образования
2.	По направленности программ обучения	· программы повышения профессиональной квалификации; · программы стажировки; · программы профессиональной переподготовки; · программы базового профессионального образования
3.	По продолжительности программ обучения	· краткосрочные программы курсовой подготовки (от 1 до 3 дней); · среднесрочные программы курсовой подготовки (от 4 до 14 дней); · долгосрочные программы курсовой подготовки (от 15 дней до 2 месяцев); · программы базового среднего и высшего специального образования (от 3 до 5 лет)
4.	По форме проведения обучения	· традиционные формы аудиторные занятий (лекции, семинары и т.п.); · тренинги; · деловые игры; · мастер-классы; · тематические семинары; · научно-практические конференции
5.	По форме организации обучения	· с отрывом от работы (в рабочее время); · без отрыва от работы (в нерабочее время); · без отрыва от работы (в рабочее время)
6.	По реализуемым технологиям обучения	· с использованием традиционных технологий обучения; · с использованием информационных технологий обучения
7.	По месту проведения обучения	· на рабочих местах; · в учебном центре организации-работодателя; · в сторонней предпринимательской организации; · в сторонней образовательной организации
8.	По формату организации обучения	· обучение в формате реализации локальных, не связанных между собой программ; · обучение в формате непрерывного профессионального образования («Образование через жизнь»)

При выборе программ обучения важно понимать разницу, например, между краткосрочными обучающими программами для менеджеров, так называемыми бизнес-тренингами (продолжительностью от одного до пяти дней), и долгосрочными обучающими программами продолжительностью от нескольких недель до двух лет.

В бизнес-тренинге информация подается в сжатом, концентрированном виде и максимально приближена к практике компании-заказчика. Обширных теоретических знаний предмета не требуется, поскольку методы обучения отличаются от методов долгосрочных программ, и роль тренера другая. Он – facilitator, организатор групповой работы. Преподаватели академических бизнес-школ дают системное представление о бизнесе. Они отличаются глубокими теоретическими знаниями, но иногда грешат «академичностью» изложения.

Далее рассмотрим основные виды программ обучения, выделенные по признаку их направленности. Характеристика видов обучения представлена в таблице 5.

Таблица 5.

Характеристика видов обучения персонала[23]

Вид обучения	Характеристика вида обучения
1 Профессиональная подготовка кадров. 1.1. Профессиональная начальная подготовка. 1.2. Профессиональная специализированная подготовка.	Приобретение знаний, умений, навыков и обучение способам общения, направленным на выполнение определенных производственных задач. Подготовка считается законченной, если получена квалификация для осуществления конкретной деятельности (обучается учащаяся молодежь). Развитие знаний, умений, навыков и способов общения как фундамента для дальнейшей профессиональной подготовки (например, подготовка бакалавров). Предназначена для получения специфической профессиональной квалификации. Углубление знаний и способностей с целью овладения определенной профессией (например, специалист, магистр).
2. Профессиональное совершенствование (повышение квалификации). 2.1. Совершенствование профессиональных знаний и способностей. 2.2. Профессиональное совершенствование с целью продвижения по службе.	Расширение знаний, умений, навыков и способов общения с целью приведения их в соответствие с современными требованиями производства, а также для стимулирования профессионального роста (обучаются занятые в производстве работники, имеющие практический опыт). Приведение знаний и способностей в соответствие с требованиями времени, их актуализация и углубление. Обучаются специалисты (горизонтальная мобильность). Подготовка к выполнению качественно более высоких задач. Обучаются руководители (вертикальная мобильность).
3. Профессиональная переподготовка (переквалификация).	Получение знаний, умений, навыков и овладение способами обучения (поведения) для освоения новой профессии и качественно другой профессиональной деятельности (обучаются занятые в производстве работники или безработные, имеющие практический опыт).

Выбор преподавателей (инструкторов, тренеров, наставников).

Для проведения обучения необходимо сделать выбор – искать преподавателей «на стороне» либо привлекать к обучению персонала собственных преподавателей.

Если организации для подготовки и развития персонала обучение требуется не постоянно, а время от времени и для небольшого числа работников, то организация может позволить себе заказать это обучение в специализированных организациях, работающих в сфере бизнес-образования (в ряде случаев объединяясь с другими организациями). Если же перед организацией стоит задача обучения большого числа работников на регулярной основе, то более целесообразно организовать подготовку собственных преподавателей или пригласить на постоянную работу соответствующих специалистов (преподавателей, тренеров, инструкторов).

Многие крупные организации привлекают к работе в качестве преподавателей собственных работников, обладающих необходимыми знаниями и опытом. Основное преимущество, которое организация получает от этого, состоит в том, что в таком случае обучение может в значительно большей степени учитывать ту профессиональную специфику, с которой после завершения обучения придется столкнуться слушателям. Хорошо зарекомендовал себя подход, когда в качестве преподавателей (тренеров, инструкторов) выступают после соответствующей подготовки линейные руководители. Они хорошо владеют той тематикой, которую преподают, хорошо знают компанию, являются олицетворением культуры компании, знают ее политику, нормы и правила и на собственном примере показывают, какие качества и какое поведение ценится в компании. Этот подход позволяет минимизировать штат работников отдела обучения и рационально использовать деньги, отпущенные на обучение.

Подбор преподавателей осуществляется в первую очередь на основании их способности и желания работать в этом качестве. Кроме того, следует учитывать такие формальные критерии, как возраст, образование и опыт работы. Большое значение имеют также коммуникативные способности кандидатов, уровень общего развития и умение ясно излагать свои мысли.

После того как отобраны работники, которые будут работать в качестве преподавателей, необходимо организовать их обучение. Подготовка преподавателей – это важная обязанность специалистов, занимающихся вопросами обучения. В ходе этой подготовки преподаватели должны более глубоко освоить тот предмет, который им предстоит преподавать, научиться тому, как лучше структурировать учебный материал, как выбирать и использовать наиболее эффективные методы обучения с учетом рассматриваемых тем и состава слушателей. Преподаватели также должны уметь обеспечивать высокий уровень мотивации слушателей к обучению и повышать их готовность к применению полученных знаний и навыков в реальной работе^{^[24]}.

Выбор образовательного учреждения и организация взаимодействия с ним.

Сегодня на отечественном рынке услуг в сфере профессионального образования конкурируют между собой несколько десятков тысяч вузов, колледжей, центров профессиональной переподготовки и повышения квалификации. Учитывая, что качество предлагаемых ими услуг сильно дифференцировано, первой задачей специалистов службы персонала является выбор потенциального партнера. Накопленный в нашей стране опыт показывает, что при выборе профессионального образовательного учреждения в качестве стратегического бизнес-партнера необходимо ориентироваться на следующие критерии[25]:

· стаж работы на рынке образовательных услуг по интересующим работодателя специальностям (главный фактор);

· полнота и содержание образовательных программ с позиции соответствия их профессиональным компетенциям и паспортам рабочих мест в соответствующем секторе экономики;

· авторство, качество и доступность для обучаемых образовательного контента;

· степень насыщенности учебного процесса инновационными образовательными технологиями;

· способность предложить потребителям услуги в формате системы непрерывного образования;

· качество преподавтельского состава, в том числе, удельный вес штатных преподавателей, имеющих практический опыт работы в сфере профессиональной деятельности, интересующей организацию-работодателя;

· наличие отношений долгосрочного партнерства образовательного учреждения с другими представителями бизнес-сообщества;

· степень востребованности выпускников образовательного учреждения на рынке труда;

· предпринимательская активность образовательного учреждения;

· рейтинг образовательного учреждения, определенный уполномоченными государственными органами или независимыми экспертами;

· территориальное расположение образовательного учреждения;

· ценовые характеристики предлагаемых услуг.

После выбора по указанным выше критериям нескольких образовательных учреждений, служба персонала приступает к выбору стратегического партнера в области подготовки кадров. Для этого она осуществляет несколько совместных «пилотных» проектов, результаты которых позволяют объективно оценить качество обеспеченных сотрудникам образовательных услуг. Обычно в качестве пилотных проектов используются краткосрочные программы повышения квалификации различных профессиональных категорий сотрудников. С образовательными учреждениями, обеспечившими лучшие результаты, заключаются соответствующие договора о долгосрочном партнерстве.

Таблица 6.

Формы взаимодействия работодателя с образовательным учреждением

№ п/п.	Возможные формы взаимодействия	Заинтересованные стороны
№ п/п.	Возможные формы взаимодействия	работодатель	вуз	обучаемые
1.	Совместная разработка и последующая актуализация системы профессиональных компетенций сотрудников, предназначенных, в том числе, и для использования в системе профессионального образования.	+	+	+
2.	Заказы со стороны работодателя на целевую подготовку молодых специалистов.	+	+	+
3.	Отбор будущих сотрудников из числа учащихся старших курсов и организация их последующей подготовки на основе индивидуальных образовательных траекторий.	+	+	+
4.	Обеспечение первичного развития молодых специалистов еще до завершения их обучения путем организации специальных стажировок на будущем месте работы, завершающихся преддипломной практикой.	+	+	+
5.	Привлечение ведущих специалистов-практиков к учебному процессу вуза, а также к актуализации используемого учебно-методического контента и экспертизе качества образовательных программ.	+	+	+
6.	Участие партнерского вуза в разработке и реализации корпоративной программы повышения квалификации и профессиональной переподготовки сотрудников в формате системы непрерывного образования, в том числе с использованием современных IT-технологий.	+	+	+
7.	Включение в совет директоров организации-работодателя представителей партнерских вузов (практика, широко распространенная за рубежом).	+
8.	Включение представителя работодателя в попечительские советы партнерских образовательных учреждений.		+
9.	Создание в организациях-работодателях исследовательских лабораторий, занимающихся прикладными проблемами их перспективного развития, с которыми на постоянной основе будут сотрудничать ведущие представители партнерского вуза.	+	+
10	Спонсорские программы, осуществляемые работодателем в целях укрепления материально-технической базы и улучшения качества услуг партнерского образовательного учреждения.		+	+

Оптимальный подбор тренинговой и консалтинговой компании должен состоять из следующих этапов^{^[26]}:

1. Чтобы составить первое впечатление об обучающей фирме и узнать основные направления ее деятельности, прежде всего следует зайти на ее сайт. Практика показывает, что порталы солидных компаний содержат наиболее полную информацию о проводимых курсах и тренингах, предлагают их планы и программы. Кроме того, на сайтах размещаются данные о консультантах и инструкторах организации, а также зачастую – и названия компаний-клиентов.

2. Важный этап в выборе партнера – сбор отзывов постоянных заказчиков обучающей фирмы. Позвонив в несколько компаний, необходимо выяснить, насколько программа проведенного для ее сотрудников обучения соответствовала запросу; остались ли довольны участники; какова их реакция на тренинг/семинар; что было особенно интересным; успешно ли участники усвоили новые знания и т. д. Одним из показателей качества и порядочности обучающей компании является дальнейшее сопровождение слушателей, т. е. личное консультирование по электронной почте, телефону.

3. Изучение резюме инструктора помогает составить целостное представление о его личности и опыте. Если обучающая организация охотно предоставляет информацию о своих специалистах, это, несомненно, говорит в ее пользу. Хорошо, когда представитель тренинговой/консалтинговой фирмы имеет несколько дипломов и сертификатов, а также опыт работы в той области профессиональной деятельности, в которой преподает.

4. Для проведения интервью со специалистом обучающей фирмы конечно предпочтительнее личная встреча, которая позволит сделать наиболее точные выводы. Так как от этого человека во многом зависит успех усвоения слушателями новых знаний, важно то, как он умеет себя подать и насколько хорошо владеет темой семинара или тренинга. Допустимо телефонное интервью: оно менее эффективно, но все же позволит получить ответы на интересующие вопросы.

5. В разговоре с представителем провайдера, помимо прочего, важно узнать о наличии лицензии, обсудить форму договора. Серьезные, уважающие себя обучающие компании довольно легко идут на пересмотр контракта в пользу клиента, а не «отделываются» его типовой формой.

6. Немаловажно выяснить историю происхождения тренинга, процедуру его проведения, другие технические вопросы. Так, авторский метод предполагает новаторский подход и большую гибкость к особенностям компании-заказчика. В то же время качество лицензионного курса более надежно, в нем зачастую используются западные технологии. Получение информации из различных источников повышает ее достоверность. Поэтому стоит использовать все возможности, чтобы получить как можно больше данных о потенциальном партнере.

Определить уровень профессионализма специалистов обучающей компании можно, выяснив, какую часть их работы занимает сбор исходных данных внутри компании и какова адаптация предлагаемого тренинга к нуждам конкретного клиента. Предтренинговая подготовка в деятельности качественного провайдера занимает до 30% всего объема работы. В одних школах за нее берется отдельная плата, в других – она входит в стоимость тренинга.

Многие фирмы предлагают полный пакет услуг, в который входят подготовка, проведение тренингов и последующее обслуживание. Заказывать комплексную услугу либо оплачивать каждый этап отдельно – зависит от целей компании и типа обучения. Для повышения квалификации узких специалистов, например юристов или бухгалтеров, а также для изучения компьютерных программ, как правило, достаточно непосредственно обучения. В случае проведения тренингов продаж, клиентского обслуживания, коммуникативных навыков, мотивации или личностного роста целесообразно покупать полный пакет, конечно, при условии, что фирма вызывает доверие. При этом их необходимо адаптировать к каждому клиенту.

Обучающая организация должна уметь прогнозировать результаты тренинга. Хорошо, если потенциальный партнер представит компании-заказчику письменное описание того, какие навыки и компетенции приобретут сотрудники в результате обучения, как это отразится на работе каждого человека и всего коллектива, каких изменений можно ожидать в ближайшем будущем. Причем, не всегда итоги могут понравиться руководству. К примеру, в фирме быстро увеличилась численность персонала, но управленцы не смогли психологически подготовиться к тотальным изменениям: менеджмент остался стихийным, принципы мотивации старыми, отношения внутри компании «семейными». В таком случае в результате роста компетентности сотрудников, повышения их амбиций в компании возникнут неизбежные противоречия.

Что касается юридических гарантий, то, к сожалению, «застраховаться» от безответственности партнера с помощью договора практически невозможно. Заказывая пакет услуг, лучше оплачивать каждый этап отдельно. Если представители обучающей компании настаивают на стопроцентной предоплате всех этапов – это должно насторожить.

На данном рынке стоимость не является показателем качества. Один и тот же тренинг у разных фирм может отличаться по цене в два-три раза. Высокая оплата может быть связана с громким именем обучающей компании. Однако рынок обучения в России относительно молодой, и что бы ни говорили представители данных компаний, безусловно признанных брендов у нас пока не существует. Кроме того, у организации с офисом в престижном бизнес-центре тренинг дороже, чем у коллег, у которых офис расположен в «спальном» районе. То есть неоправданно дорогой стоимость может быть из-за бренда, высокой аренды и собственных амбиций фирмы. Слишком низкая цена тоже должна насторожить: стабильная преуспевающая компания вряд ли станет демпинговать. Оправданная рыночная стоимость одного тренинг-дня на территории заказчика сегодня составляет от 1500 до 2500 долларов США. У профессионально работающих компаний цена складывается из следующих составляющих: объем предварительной работы, степень адаптированности программы к конкретному клиенту, уровень профессионализма преподавателей, объем предоставляемых методических материалов, наличие положительных отзывов, объективные рыночные факторы.

Невозможно заранее получить абсолютную гарантию профессионализма тренера, риск всегда существует. Многое зависит от личности самого специалиста. Поэтому необходимо приглашать на переговоры не только менеджера компании, но и человека, который будет работать непосредственно с сотрудниками. Конечно, репутация фирмы много значит, но если тренинг предлагает тот, кто и будет его проводить, тогда, скорее всего, он будет качественным. Повысить вероятность этого помогут переговоры, проведенные в несколько этапов: сначала обсуждение необходимых коммерческих вопросов, затем – знакомство с тренером. Разговор с ним должен занимать достаточно много времени. Можно использовать методику «кейсов»: обозначение существующей в компании бизнес-проблемы, которую консультант должен решить. Кстати, так выявляется разница между тем, что предлагает менеджер по продажам, и тем, что компания-заказчик получит «на выходе». Наличие диплома или сертификата не всегда является показателем профессионализма. Хороший тренер должен быть энтузиастом своего дела, иметь индивидуальный подход к клиентам.

Если мы попытаемся найти универсальный и точный инструмент по выявлению плохих тренеров, то в конце концов поймем, что такого инструмента нет. Но мы можем постараться сформулировать несколько критериев, которые помогут сделать выбор[27]:

1. Плохой тренер никогда не слушает заказчика внимательно. Это связано с тем, что у него невысокая квалификации, он стремится как можно быстрее помпезно рассказать заказчику о том немногом, что умеет или знает. Такой тренер стремится завалить клиента огромным количеством бесполезной информации и звонкими названиями проектов, рассчитывая скрыть за этим объемом их реальное содержание и тем более свою реальную роль. Фактически в этом случае тренер будет стремиться говорить больше чем клиент. Попробуйте задать более глубокий вопрос, наблюдайте за реакцией тренера. Обязательно добейтесь ответа, и картинка станет значительно яснее.

2. Плохой тренер сразу начинает обсуждать цену, не уточнив суть предстоящей задачи, и возможно, даже будет указывать на дешевизну услуг.

3. Плохой тренер разговаривает на птичьем языке (языке, излишне перенасыщенном профессиональными терминами, недоступными для клиента). Человек, который хорошо представляет, о чем говорит, – говорит об этом просто.

4. Плохой тренер не стремится быть хорошо информированным о том процессе компании, в который он будет вовлечен. Ему не нужна исходная информация, ведь у него уже есть готовое решение.

5. Плохой тренер избегает разговора о критериях оценки результата. Разумеется, эффективность тренинга зависит от тренера только на 50 %, на остальные 50% он зависит от участников. Но вряд ли уместной является молчаливое упование тренера на то, что заказчик является специалистом в корпоративном обучении и сможет обеспечить зависящие от него 50%, при условии, что он об этом не информирован. И с другой стороны, чем более размыты критерии оценки собственных 50%, тем проще потом переложить ответственность на заказчика.

6. Плохой тренер не имеет специализации (хотя бывают и исключения). В отличие от него хороший тренер четко понимает, где он является экспертом, а в какой сфере недостаточно компетентен.

7. Плохой тренер не умеет заражать идеями аудиторию – он не получает удовольствие от работы.

Необходимо отметить два основных противоречия, которые наиболее явным образом влияют на взаимодействие организации-клиента и тренера^{^[28]}.

Противоречие 1. Как правило, существует достаточно ощутимая разница между запросом клиента на обучение (это заказ сформулированный клиентом) и объективной потребностью в обучении, существующей в рамках бизнес-процесса клиента. Это совершенно естественная ситуация, ведь заказчик не всегда способен досконально представлять все процессы в своей компании и, как следствие, не всегда представляет истинные причины возникших проблем (которые заказчик хотел бы решить с помощью тренинга). В этой ситуации у тренера есть как минимум два варианта к действию:

1) Тренер может согласиться с запросом клиента и тем самым удовлетворить заказчика, но возможно не принести никакой пользы бизнес-процессу заказчика.

2) Тренер может соотнести запрос заказчика с реальной потребностью в тренинге, тем самым сделав свою работу более эффективной для заказчика (но проделав больше работы и рискуя вызвать неодобрение заказчика).

Выбор тренером одного из двух вариантов зависит не только от тренера, но и от компетентности заказчика.

Консультантам нередко приходится сталкиваться с подобными ситуациями. Например, одна известная западная компания, работающая в области косметической продукции, заказала для сотрудников своего московского офиса тренинг клиентского обслуживания. Профессиональным консультантам несложно адаптировать тренинг к потребностям конкретного клиента, но для этого необходимо провести предварительную работу: побывать на служебных местах, увидеть различные рабочие ситуации, побеседовать с сотрудниками и руководством и т.д. В итоге выяснилось, что все члены коллектива, занимающиеся непосредственно обслуживанием клиентов, вполне профессиональны, общительны, они используют в работе западные технологии продаж. Тем не менее, объем реализованной продукции оставляет желать лучшего. Руководство компании это осознает и пытается решить проблему с помощью тренингов клиентского обслуживания. В процессе предварительной работы выяснилось, что у менеджеров по продажам чрезвычайно низкая мотивация, причем не только материальная, и им вовсе не нужно прививать навыки клиентского обслуживания, а следует провести тренинги мотивации и построения команды^{^[29]}.

Противоречие 2. Заказчика интересует конечный результат тренинга, а тренер зарабатывает в зависимости от количества тренинговых часов и темы тренинга. Как следствие, тренер заинтересован в увеличение часов и выборе дорогих тем, а заказчик заинтересован в конечном результате. Часто эти тенденции не совпадают.

Достаточно часто при выборе тренера для проведения тренинга мешают стереотипы^{^[30]}.

«Мода». Приглашать тренера модно, а точнее модно приглашать тренера из модной компании. Визитка модной тренинговой компании не означает, что с клиентом будет работать высококлассный специалист. Даже если речь идет о персональном бренде, очень многое зависит от отношения специалиста к предстоящему проекту. В то же время в менее известной компании можно найти более квалифицированного специалиста.

«Ожидание чуда». Часто заказчик рассчитывает на то, что тренинг разрешит все фундаментальные проблемы в организации. Решение проблем бизнеса в первую очередь зависит именно от руководителей и сотрудников компании.

«Подогрев аппетита». Достаточно просто «подогреть аппетит» клиента к новой технологии или дополнительной услуге. Часто заказчики приобретают избыточное количество услуг или покупает не те услуги, за которыми они обратились к тренинговой компании. Ту возникает два вопроса: 1) Нужна ли вам эта услуга на данном этапе развития компании? 2) Если специалист, сидящий напротив вас, такой хороший продавец, то будет ли он хорошим тренером по избранной вами экспертной теме?

Условия обучения.

Условия, в которых проводится обучение, должны не только обеспечить высокий уровень усвоения знаний и навыков в рамках учебной программы, но и минимизировать отвлекающие моменты, которые могут оказать негативное влияние на уровень мотивации и на концентрацию внимания слушателей.

При организации обучения следует обеспечить:

· хорошее освещение;

· хорошую вентиляцию;

· комфортную температуру;

· отсутствие отвлечений и постороннего шума;

· возможность трансформации учебного помещения сообразно используемым методам обучения;

· возможность контроля освещенности;

· оснащение учебных помещений необходимой мебелью и оборудованием.

Вопрос 4. Мотивация процесса обучения персонала.

В практике кадровой службы (HR) функции мотивации и обучения персонала чаще всего разделяют: обучение, тренинги, игры относят ко второй функции, а первую наполняют системами денежного поощрения и созданием стимулов к развитию сотрудника, формированием корпоративной культуры, климата компании. Можно ли мотивировать к корпоративному обучению и как найти способы управления этими мотивами?

Инструменты мотивации, используемые при организации корпоративного обучения, в систематизированном виде отражены в представленной ниже таблице.

Таблица 7.

Классификация инструментов мотивации участников процесса дополнительного обучения сотрудников[31]

*№ п*/п.	Участники процесса	Инструменты мотивации
*№ п*/п.	Участники процесса	Экономические	Неимущественные
1.	Обучаемые сотрудники.	· частичная или полная оплата базового образования.	· возможность сохранения рабочего места; · возможность горизонтального перемещения на более интересную должность; · возможность повышения в должности.
2.	Руководители подразделений.	· премии, учитывающие в т.ч. результаты данного процесса.	· возможность дальнейшей профессиональной карьеры.
3.	Наставники и кураторы.	· постоянные социально-экономические льготы.	· различные формы морального поощрения; · возможность дальнейшей профессиональной карьеры.
4.	Специалисты службы персонала и корпоративного учебного центра.	· специальные премии.	· различные формы морального поощрения.
5.	Сторонние организации.	· новые договора на оказание услуг; · обслуживание на льготной основе.	· повышение собственного имиджа как следствие наличия статуса стратегического партнера известного на рынке труда работодателя.

Одна из задач обучения – обеспечить владение сотрудниками инструментарием в совершенстве, что достигается в учебном процессе и в отслеживании применения новых знаний как инструментов в работе. В мотивации, таким образом, можно выделить инструментальную составляющую, которая доминирует во многих типах профессий, у многих специалистов. Положительные эмоции возникают в результате применения инструментов на деле и получения ощутимых результатов, сначала в тестовых заданиях в безопасной среде, а потом и на практике.

В палитре мотивов к обучению важна и процессная составляющая. Если человек получает удовольствие в процессе обучения, то успех становится более вероятным. Исторически стремление к удовольствию от процесса привело к развитию самых разных форм обучения, от лекций и семинаров к тренингам и деловым играм. В этом ряду активность, эмоциональная вовлеченность в процесс возрастает, растет и роль развития способностей. Способности человека в быстро меняющемся мире имеют больший вес, чем точные знания, особенно в сфере управления.

Особняком среди форм обучения и развития способностей стоит коучинг и наставничество. В этих формах в большей мере задействуются личные мотивы человека, совершенствуются лидерские качества личности. Эти формы практикуются при составлении кадрового резерва на управляющие позиции в компаниях. Процессная мотивация в них зависит от личности наставника, от того, насколько он психологически соответствует учащемуся.

Большинство HR-менеджеров, получив вопрос о том, как они мотивируют сотрудников к обучению, недоумевают: желание учиться они считают естественным и осознанно на него не воздействуют. Тот, кто не желает, попадает в «нехороший» список. Вот и все методы мотивации.

Однако все, кто занимаются корпоративным обучением, стремятся сделать его интересным и увлекательным, хотят привлечь ярких тренеров и учитывают, что игровые способы обучения гораздо более действенны, чем лекции и семинары. Тем самым они мотивируют сотрудника к обучению, не называя эти организационные приемы «мотивацией».

Опрос, проведенный на сайте HRM.ru подтверждает вышеизложенные тезисы^{^[32]}:

Около 34 % HR-менеджеров ищут интересных и ярких тренеров, делая процесс обучения увлекательным.

24 % предоставляют сотрудникам право выбора учебных программ и тренингов. Так они ставят сотрудника в активную, субъектную позицию. Каждый ведь знает или догадывается, что именно не хватает ему для достижения лучших результатов. Появляется выбор – возрастает ответственность.

Особенно интересно то, что 11 % респондентов ответили, что те, кто учатся, получают премиальные. Вообще-то обучение и так дорого обходится компании, и учащемуся следовало бы показать свои отточенные навыки и знания в практической работе, из результатов которой и получается повышение заработной платы. Еще обучение может привести к тому, что сотрудник становится кандидатом на повышение, тем самым обеспечивается прибавка его заработной платы. Возможно, вариант ответа «премируем тех, кто учится» был составлен не вполне корректно и респонденты имели в виду именно те финансовые последствия, которые мы приводим выше.

Очень немногие (4 %) наказывают тех, кто не учится.

27 % опрошенных сообщили, что их сотрудников не надо никак мотивировать, что они люди сознательные и сами очень хотят учиться.

Вопрос 5. Контроль процесса обучения.

Разработка общего порядка и прикладных механизмов контроля осуществляется специалистами службы персонала.

Практическая реализация контрольных мероприятий осуществляется[33]:

· службой персонала;

· финансовой службой;

· руководителями подразделений, в которых работают обучаемые сотрудники;

· персональными кураторами и наставниками из числа сотрудников организации;

· персональными кураторами, работающими в сторонних для работодателя организациях, где проходят стажировку его сотрудники;

· специалистами корпоративного учебного центра;

· специалистами сторонних образовательных учреждений.

Основными объектами контроля выступают:

· обучаемые сотрудники (результаты обучения и ответственное отношение к нему);

· руководители структурных подразделений (исполнение утвержденных планов-графиков обучения их подчиненных);

· персональные кураторы и наставники (качество и общая ответственность за исполнение своих функций);

· сторонние образовательные учреждения (качество результатов образовательного процесса);

· процесс управления дополнительным обучением (общая эффективность).

Довольно типичен следующий сценарий после проведения тренинга продаж: объем продаж после тренинга не увеличился, как рассчитывало руководство. Кое-что делается по-новому, большая часть знаний позабыта. Знания так и не превратились в навыки. Для того чтобы события не развивались по такому сценарию, предлагается использовать такой инструмент контроля (follow-up) за применением знаний, как Контракт. В зависимости от темы тренинга он может называться по-разному, например: «Шесть ступеней к успеху»[34].

Для более осмысленного подхода сотрудников к обучению и, соответственно, повышения его эффективности, между руководителем и обучающимися сотрудниками может быть заключен определенный договор. Он оформляется в виде контракта, но не является юридическим документом. Контракт заполняется участниками и их руководителями до обучения. Форма документа зависит от содержания обучения и задач, которые ставятся перед сотрудниками после него.

Данный контракт может заключаться не только между администрацией и обучающимися, но и между консультантом и участником тренинга. Подобные контракты помогают участникам тренинга более четко сформулировать индивидуальные цели, прояснить элементы взаимодействия и снять возможные страхи перед подобной формой обучения.

В содержании контракта должно быть отражено понимание сотрудником целей обучения, связи их со стратегией компании. Также работник указывает, какие знания и навыки он планирует получить в ходе обучения и как собирается использовать их в своей работе. Он анализирует, что препятствует успешности его работы и как обучение поможет решить эти проблемы.

Содержание контракта обсуждается руководителем и подчиненным в личной беседе.

Заполнение такого контракта способствует анализу сотрудником своей деятельности, его мотивированию на обучение, осознанному подходу сотрудника к получению и применению новых знаний и навыков, а также сотрудничеству руководителя и подчиненного.

Ниже приводятся два варианта контрактов: между администрацией и сотрудником и между консультантом-тренером и участником тренинга.

Содержание контракта между администрацией и сотрудником (пример).

Содержание контракта между тренером и участником тренинга (пример).

Цели подписания Контракта:

· повысить эффективность усвоения полученных на тренинге знаний;

· мотивировать прошедших обучение сотрудников продолжить работу над осмыслением материала, возвращаться к материалам тренинга, используя Пособие участника;

· закрепить знания, полученные на тренинге непосредственно при заполнении Контракта и при работе с Пособием участника;

· повысить мотивацию обучающихся применять полученные знания на практике (схема «знания – навык»);

· помочь руководителям выявить категорию сотрудников с низкой степенью мотивации, имеющих серьезные трудности в преодолении устойчивых стереотипов по отношению к клиенту;

· возможность открытого и доброжелательного общения между руководителем и подчиненным, открытое обсуждение проблем компании (вовлечение сотрудника в процесс принятия решений, налаживание эффективной циркуляции информации в компании), снятие угрозы, установление доверительных отношений между рядовыми сотрудниками и руководителями.

Литература

Основная литература

1. Алавердов А.Р. Управление персоналом. – М.: Маркет ДС, 2007.

2. Коновальчик В. Построение процесса обучения персонала в рамках общей системы развития персонала // http://www.hr-portal.ru

3. Магура М.И., Курбатова М.Б. Обучение персонала как конкурентное преимущество. – М., 2004.

Дополнительная литература

1. http://www.hr-journal.ru/

2. Духнич Юрий, Smart education, www.smart-edu.com

3. Пономарева М. Корпоративное обучение: от теории к практике. // http://www.e-xecutive.ru/education/

4. Стаут Л.У. Управление персоналом. Настольная книга менеджера. – М., 2007.

5. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2006. – С. 413.

Методические указания по изучению темы:

Ответьте на вопросы:

1. Раскройте содержание методов определения потребности в обучении персонала и особенности их применения.

2. Сформулируйте алгоритм выбора образовательной организации с позиции заказчика обучения.

3. Приведите примеры инструментов мотивации обучения персонала.

4. Раскройте роль службы персонала в реализации функции контроля процесса обучения.

Практические задания:

Задание 1. Определение задач обучения для различных целевых групп персонала в зависимости от реализуемой организационной стратегии.

Задание 2. Исследование рынка образовательных услуг с позиции стратегического партнерства в организации корпоративного обучения персонала.

Тема 3. Технологии, формы и методы обучения персонала

Вопросы темы:

1. Обучение на рабочем месте и вне рабочего места.

2. Методы традиционного подхода к обучению персонала.

3. Инновационные технологии обучения персонала.

Вопрос 1. Обучение на рабочем месте и вне рабочего места.

Обучение может осуществляться на рабочем месте и вне рабочего места (внутрипроизводственное и внепроизводственное обучение)[35].

Внепроизводственная профессиональная подготовка связана со значительными изменяющимися расходами, внутрипроизводственная – со значительными, но фиксированными расходами, поскольку в сфере обучения занято определенное количество человек и имеется соответствующая инфраструктура.

Следует отметить, что обучение квалифицированных кадров на своем производстве имеет преимущества: методика обучения составляется с учетом специфики предприятия, передача знаний осуществляется простым наглядным способом, результат легко контролируется.

В противоположность этому внепроизводственное обучение квалифицированных кадров проводится, как правило, опытными преподавателями в широком диапазоне своего опыта, однако потребности предприятия при этом не всегда в достаточной степени учитываются.

Обучения сотрудников на рабочих местах может быть организовано с использованием как традиционных, так и инновационных образовательных технологий[36].

Обучение на рабочих местах на основе традиционных технологий обычно осуществляется в децентрализованном порядке. Потребности в таком обучении у конкретных сотрудников выявляются либо руководителем структурного подразделения, либо техническими руководителями. Они же проводят необходимое обучение своих подчиненных и контролируют его результаты. Подобное обучение не требует даже косвенного участия службы персонала, а также не нуждается в выделении специальных финансовых ресурсов.

Обучение на рабочих местах на основе инновационных технологий предполагает централизованный подход к его организации. В современных условиях подобное обучение осуществляется с привлечением специалистов либо корпоративного учебного центра, либо партнерского образовательного учреждения. В обоих случаях используются информационные технологии обучения в среде е-learning, в том числе – в режиме реального времени с использованием технологий on-line и off-line, а в наиболее «продвинутых» в этой области организациях – технологии смешанного обучения (blending-leaning).

А.Я. Кибанов выделяет две группы методов профессионального обучения: на рабочем месте и вне рабочего места.

Таблица 8.

Методы обучения персонала на рабочем месте[37]

Метод обучения	Характерные особенности метода
1. Направленное приобретение опыта.	Систематическое планирование обучения на рабочем месте, основу планирования составляет индивидуальный план профессионального обучения, в котором изложены цели обучения.
2. Производственный инструктаж.	Информация, введение в специальность, адаптация, ознакомление обучающегося с его новой рабочей обстановкой.
3. Смена рабочего места (ротация).	Получение знаний и приобретение опыта в результате систематической смены рабочего места. В результате этого за определенный промежуток времени создается представление о многогранности деятельности и производственных задач (специальные программы молодого поколения специалистов).
4. Использование работников в качестве ассистентов, стажеров.	Обучение и ознакомление работника с проблемами высшего и качественно иного порядка задач при одновременном принятии на себя некоторой доли ответственности.
5. Подготовка в проектных группах.	Сотрудничество, осуществляемое в учебных целях в проектных группах, создаваемых на предприятии для разработки крупных, ограниченных сроком задач.

Таблица 9.

Методы обучения персонала вне рабочего места

Метод обучения	Характерные особенности метода
1. Чтение лекций.	Пассивный метод обучения, используется для изложения теоретических и методических знаний, практического опыта.
2. Программированные курсы обучения.	Более активный метод обучения, эффективен для получения теоретических знаний. Программированное обучение – обучение по специально разработанной обучающей программе, представляющей собой упорядоченную последовательность задач, посредством которых регламентируется деятельность педагога и учащихся.
3. Конференции, семинары.	Активный метод обучения, участие в дискуссиях развивает логическое мышление и вырабатывает способы поведения в различных ситуациях.
4. Метод обучения руководящих кадров, основанный на самостоятельном решении конкретных задач из производственной практики.	Моделирование организационной проблемы, которую должны решить участники (слушатели) группы. Позволяет соединить теоретические знания и практические навыки, предусматривает обработку информации, конструктивно-критическое мышление, развитие творчества в процессах принятия решений.
5. Деловые игры.	Обучение манере вести себя в различных производственных ситуациях, при ведении переговоров, причем обладатели ролей должны вырабатывать альтернативные точки зрения.
6. Методы решения производственно-экономических проблем с помощью моделей.	Моделирование процессов, происходящих на конкурирующих предприятиях. Слушатели распределяют между собой роли конкурирующих между собой фиктивных организаций. С помощью исходных данных слушатели должны принять соответствующие решения для нескольких стадий производства продукции или услуг (производство, сбыт, финансирование, кадровые вопросы и т.д.).
7. Рабочая группа («кружок качества» и «вместо учебы»).	Молодые специалисты разрабатывают конкретные решения по проблемам управления организации, объединившись в рабочие группы. Разработанные в рабочих группах предложения передаются руководству организации, которое рассматривает предложения, принимает по ним решения и информирует рабочую группу о принятии или отклонении ее предложений.

Вопрос 2. Методы традиционного подхода к обучению персонала.

К традиционным методам дополнительного обучения персонала относятся лекции, семинары, наставничество и самостоятельное обучение. Эти методы являются преобладающими при передаче и закреплении знаний[38].

Несмотря на то, что традиционные методы преобладают и сегодня, они имеют ряд недостатков: не позволяют учитывать разный уровень знаний, не предполагают обратной связи, демонстрирующей степень усвоения материала.

Лекция.

Лекция является традиционным и одним из самых древних методов профессионального обучения[39]. Лекция является непревзойденным средством изложения большого объема учебного материала в короткий срок, позволяет развить множество новых идей в течение одного занятия, сделать необходимые акценты. Ограниченность лекций как средства профессионального обучения связана с тем, что слушатели являются пассивными участниками происходящего. В результате практически отсутствует обратная связь, инструктор не контролирует степень усвояемости материала и не может внести коррективы в ход обучения.

При использовании лекционного метода подачи материала преподаватель устно передает информацию группе, размер которой может колебаться от нескольких человек до нескольких сот и даже тысяч человек. При этом преподаватель может применять и наглядные средства обучения, используя классную доску, плакаты, показ слайдов и видеофильмов.

Лекции позволяют преподавателю за короткое время передать большой объем информации и ответить на дополнительные вопросы. Современные лекции отличаются от тех, которые раньше читали в институтах. Сейчас чаще обращаются к интерактивному общению – проводят групповые дискуссии по рассматриваемой проблеме, предлагают решить практические задачи. Используют много наглядных пособий, таких как слайды, раздаточные материалы с основным содержанием курса и заданиями, актуальные статьи по теме.

Лекционный метод не свободен от ряда недостатков даже в том случае, если лектор имеет самую высокую квалификацию. Коммуникация во время лекционных занятий в основном является односторонней, и исключение составляют лишь ситуации, когда лектор отвечает на вопросы слушателей. В основном обучающие слушают, смотрят и, если не доверяют своей памяти, конспектируют за лектором, практически не имея возможностей обратной связи, практики или контроля правильности понимания изложенного материала[40].

Усвоение лекционного материала в значительной степени зависит от характеристик изучаемого материала (трех «С» – содержания, сложности, структурированности) и от того, насколько широко во время лекции используются наглядные средства.

Перенос знаний, полученных в ходе лекции, в практику зависит от того, насколько оно ориентировано на практику. Лекция не позволяет учитывать разный уровень знаний, профессионального опыта и способностей обучаемых, и темп предъявления материала определяется преподавателем для группы в целом. Несмотря на эти недостатки, лекции остаются наиболее часто используемым методом, поскольку[41]:

- это самый «привычный» метод подачи материала;

- далеко не все преподаватели владеют другими методами подачи материала (в частности, методами активного обучения).

Эффективность обучения при лекционной подаче материала определяется целым рядом факторов: личностными особенностями преподавателя, его эрудицией, умением вызвать интерес к изучаемой теме, способностью ясно и четко изложить материал и др. Большое значение имеет и обеспеченность обучаемых учебной литературой, методическими материалами (это учебные и методические пособия, опорные схемы лекций, раздаточные материалы и т.п.).

Преимущества лекционной подачи материала[42]:

1. Лектор полностью контролирует содержание и последовательность подачи материала. Хорошие возможности во время лекции оперативно изменить последовательность и полноту раскрытия тем (или отдельных вопросов), темп изложения материала в зависимости от реакции слушателей или от их уровня квалификации.

2. Возможность охвата большой аудитории.

3. Относительно низкие финансовые затраты на одного обучающегося (особенно при условии большого числа слушателей).

Недостатки лекционной подачи материала[43]:

1. Низкая активность слушателей, невозможность получения обратной связи снижают эффективность усвоения учебного материала.

2. Невозможность учета различий в образовательном уровне и профессиональном опыте слушателей.

3. Высокие требования к мастерству лектора. Далеко не каждый преподаватель всегда эмоционально разнообразен и способен добиться высокого уровня внимания и активности («включенности») слушателей на всем протяжении лекции.

Семинар.

Семинары предполагают большую активность участников и используются для совместного обсуждения проблемы, выработки общих решений или поиска новых идей. Наиболее известны и популярны семинары, посвященные развитию корпоративной культуры, стратегические сессии, мозговой штурм. Например, с приглашенными экспертами можно обсудить конкретные проблемы, возникающие в компаниях, – проблемы сбора долгов, оптимизации документооборота, управленческого учета.

Как правило, семинар завершает лекционное предъявление некоторой логически завершенной порции материала, темы.

Цель семинара: проверить усвоение материала лекций и помочь слушателям лучше разобраться в содержании изучаемой темы.

Главное в семинаре – диалог между обучающимися и преподавателем, который позволяет с разных сторон рассмотреть материал, соотнести его с опытом и знаниями, уже имеющимися у слушателей. Семинары предполагают большую активность слушателей и двустороннюю коммуникацию во время семинарских занятий[44].

Эффективность семинара зависит, прежде всего, от умения преподавателя создать в ходе занятия такую обстановку, такой психологический микроклимат, который побуждает слушателей к активному участию в работе.

Преимущества семинарских занятий[45]:

1. Семинарские занятия позволяют контролировать степень понимания слушателями пройденного материала. С этой целью им задаются вопросы или даются практические задания по пройденному ранее материалу.

2. Семинар помогает обучающимся лучше понять непонятое на лекции или при чтении дополнительно рекомендованной литературы.

3. Семинары позволяют преподавателю за счет двусторонней коммуникации в процессе занятий установить более прочные связи между материалом, который слушатели получили на лекции, и теми знаниями и опытом, которым они располагают в настоящий момент.

Недостатки семинаров[46]:

1. Семинары, в отличие от лекций, проводятся в относительно небольших группах по 8–25 человек.

2. Ведущий семинара должен быть опытным и коммуникабельным человеком.

Самостоятельное обучение.

Самостоятельное обучение это наиболее простой вид обучения, для которого не требуется ни инструктор, ни специальное помещение, ни определенное время, – обучающийся учится там, тогда и так, как ему удобно, но для этого нужна сознательность и желание самого обучающегося усваивать новые знания[47].

Наставничество.

Наставничество также является традиционным методом обучения, особенно распространенным там, где практический опыт играет исключительную роль в подготовке специалистов. Данный метод требует особой подготовки и склада характера от наставника, которым практически невозможно стать по распоряжению сверху.

Под наставничеством понимают индивидуальное или коллективное шефство опытных рабочих над отдельными молодыми рабочими или их группами или форму воспитания (шефства), профессиональной подготовки и адаптации молодых сотрудников в организации, предполагающую передачу опыта наставника и прививание культуры труда и корпоративных ценностей новичку.

Наставничество играет существенную роль в развитии персонала компании. В настоящее время система наставничества используется и применяется в обучении как линейных сотрудников, так и менеджеров компаний.

Наставничество отличается от других методов обучения тем, что обучение происходит на рабочем месте в рабочее время с постоянной поддержкой нового сотрудника более опытным и высококвалифицированным. Целью данного метода является минимизация периода адаптации вновь принятых сотрудников подразделений и (или) периода освоения новых технологий сотрудниками на рабочем месте, с помощью чего решаются следующие задачи[48]:

- повышение качества подготовки и квалификации персонала;

- развитие у новых сотрудников позитивного отношения к работе;

- предоставление новым сотрудникам возможности быстрее достичь рабочих показателей, необходимых компании;

- экономия времени руководителей подразделений на обучение новых работников;

- предоставление наставникам возможности карьерного роста, поощрение их за хорошую работу, признание их заслуг перед компанией;

- снижение текучести кадров;

- подготовка документов «План вхождения в должность» и «Лист оценки и развития компетенций».

Преимущества метода наставничества:

- процесс адаптации новых сотрудников становится более качественным;

- повышается уровень мотивации опытных специалистов;

- более качественно оценивается вышестоящим руководителем управленческий потенциал наставника;

- обеспечивается профессиональный рост сотрудников.

Преимуществами данного метода обучения являются выполнение должностных обязанностей наставником и обучаемым, выполнение плана работы (личного, подразделения, компании), получение рабочих навыков в короткое время.

Вопрос 3. Инновационные технологии обучения персонала.

К основным достоинствам инновационных методов обучения персонала относятся:

1. Масштабная трансляция новых формализованных знаний за короткий срок. Примеры: обучение возможностям и отличительным особенностям новой продуктовой линейки; быстрая передача всем сотрудникам должностной информации, новых стандартов и т.д.

2. Быстрое введение новых сотрудников в специфику бизнеса конкретной компании. Примеры: вводные курсы для сотрудников; передача специфических знаний, необходимых для работы в конкретной компании и т.д.

3. Обучение без отрыва от работы. Пример: быстро обучить сотрудников работы с новым программным продуктом. Менеджеры проходят обучение в удобное для них время.

Можно привести следующую классификацию инновационных технологий дополнительного образования по критерию выделения направлений, по которым происходит инновация образовательных программ дополнительного образования:

1. Использование современных технических средств.

2. Внедрение педагогических методик.

3. Более эффективная организация учебного процесса.

4. Появление новых системных свойств образования.

К первой группе инновационных технологий дополнительного образования, основанных на использовании современных технических средств можно отнести видеообучение.

Видеообучение является наиболее простым видом обучения – для него не требуется ни инструктор, ни специальное помещение, ни определенное время – обучающийся учится там, тогда и так, как ему удобно. Организации могут извлечь значительную пользу из самообучения при условии разработки и предоставления сотрудникам эффективных вспомогательных средств – аудио- и видеокассет, учебников, задачников, обучающих компьютерных программ.

Еще Конфуций говорил: «То, что я слышу, я забываю. То, что я вижу, я запоминаю». Не секрет, что у людей зрительное восприятие преобладает над слуховым. Именно поэтому видео – самая наглядная и продуктивная форма обучения. Как показывает опыт, видео в сочетании с отработкой материала путем обсуждения, различных интерактивных упражнений, а затем и на практике – более эффективны, чем просто лекции или инструктаж. Особенно хорошо делать это командой, всем коллективом, сочетая потенциал опытных и молодых сотрудников.

Цель обучения: научить обходиться без учителя.

Зрелищность и динамизм видеосюжетов улучшают запоминание и повышают мотивацию к обучению. В западной практике видеокурсы используются давно и успешно, а первые отечественные учебные видеофильмы по различным профессиональным проблемам появились лишь в конце 90-х и находятся сейчас в зачаточном состоянии.

Учебные кино- и видеофильмы могут демонстрироваться с использованием как видеоаппаратуры, так и компьютерной техники.

Преимущества видеообучения[49]:

1. Связь с практикой: в основе сюжетов лежат реальные события, происходившие на конкретных рабочих местах.

2. Наглядность и доступность подачи материала. Видео максимально приближено к жизни, с его помощью возможно показать объекты и процессы в деталях и в движении.

3. Возможность самообучения и повторения. Любой сотрудник в удобное для него время может взять видеокурс и самостоятельно изучить тему, просматривая фильм и следуя предложенным инструкциям.

4. Возможность многократного использования при групповых занятиях и индивидуально; как для новых сотрудников, которым необходима адаптация к должности и повышения предыдущего уровня развития деловых навыков, так и для давно работающих сотрудников, чтобы освежить их знания, познакомить с новациями.

5. Удобство использования: обучение может производиться в удобном темпе, в удобном месте, в удобное время, что психологически комфортно для большинства.

Видео – самая экономная форма обучения. Организация может купить видеокурс один раз, а использовать его неоднократно.

Недостатки видеообучения[50]:

1. Любой просмотр оставляет участников пассивными, не давая им возможности задавать вопросы, обсуждать. (Поэтому необходимо использовать видео как один из приемов организации групповой работы).

2. Кино- и видеофильмы не позволяют учитывать индивидуальные различия в образовательном уровне и профессиональном опыте обучающихся.

3. При отсутствии внешнего контроля, когда никто не заставляет сотрудника «расти и совершенствоваться», довольно остро встает проблема внутренней мотивации. Для многих людей очень трудно бывает организовать себя, выделить время на учебу, заняться повышением своей квалификации или переобучением).

4. При просмотре видеофильмов исключается такой мощный фактор воздействия на обучающихся, как личность преподавателя. Убежденность, энергетика, личное обаяние преподавателя повышают готовность слушателей к усвоению учебного материала.

Дистанционное обучение.

Дистанционное обучение получило широкое применение в практике российских компаний. Данная форма обучения предполагает использование телекоммуникационных технологий, которые позволяют обучать персонал на расстоянии. С помощью дистанционного обучения учащийся может самостоятельно организовывать свои занятия, выбирая удобное для этого время.

Схема дистанционного обучения заключается в следующем: учащийся выбирает интересующую его тему и проходит предварительное тестирование. По данному тестированию делается вывод о текущем уровне знаний. Далее высылается пробный урок, который необходимо выполнить. После выполнения ряда уроков по одной тематике, учащийся пишет контрольных тест. В зависимости от его результатов высылаются упражнения на повторение темы или задания из новой темы.

Такая форма требует хорошей технической оснащенности и грамотной проработки материалов для обучения и контрольных процедур. Однако за счет дистанционного обучения сложно сформировать поведенческие навыки. Кроме того, для качественного усвоения знаний учащийся должен обладать высокой мотивацией.

Преимущества дистанционного обучения[51]:

1. В учебный процесс можно вовлечь большое число сотрудников.

2. Обучение осуществляется на рабочем месте.

3. Сотрудники меньше отрываются от своих обязанностей.

4. Возможность выбора удобного времени для обучения.

5. Знания, приобретенные в процессе обучения можно тут же применить на практике в вашей компании.

Ко второй группе инновационных технологий дополнительного образования, связанных с внедрением педагогических методик, можно отнести кейс-обучение.

Кейс-обучение.

Метод активно использовался в системе бизнес-образования еще в 20-х годах в США. В течение последних лет находит все более широкое применение в изучении различных дисциплин: финансы, маркетинг, управление персоналом и др.

Разбор практических ситуаций (case-study) – метод изучения ситуаций из опыта практической деятельности организации. Это один из самых старых и испытанных методов активного обучения навыкам анализа проблем и подготовки решений.

Рассмотрение практических ситуаций (кейсов) предполагает анализ и групповое обсуждение гипотетических или реальных ситуаций, которые могут быть представлены в виде описания, видеофильма и т.д. В основе рассмотрения практических ситуаций лежит дискуссия, обсуждение, в котором обучающиеся играют активную роль, а инструктор направляет и контролирует их работу.

Цель этого метода – научить слушателей, как при самостоятельной работе, так и при работе в группе анализировать информацию, структурировать ее, выявлять ключевые проблемы, генерировать альтернативные пути решения, оценивать их, выбирать оптимальные и вырабатывать программы действий. Метод позволяет слушателям развивать навыки анализа, диагностики и принятия решений, которые позволят им быть более успешными при решении похожих проблем в своей профессиональной деятельности.

Сущность метода заключается в том, что слушатели знакомятся с описанием ситуации, сложившейся на определенном предприятии или в определенной организации.

Чаще всего дается достаточно подробное описание или событий, реально имевших место (с указанием точной хронологии, действующих лиц и другой значимой для дальнейшего анализа информации), или событий вымышленных, но достаточно правдоподобных и реально отражающих существующие проблемы. Описание может содержать указания на отношения и поведение участников событий в виде высказываний, описания их действий и т.д. Материалом для анализа может послужить статья из газеты, видеозаписи, телефонный звонок и др.

Обучающемуся необходимо определить, в чем заключается проблема, проанализировать ее в контексте описанной ситуации и предложить возможные пути ее решения.

Задача, предложенная в конкретной ситуации, может иметь несколько вариантов решения. Обычно разбор не завершается определением «правильного» и «неправильного» решения; различные подходы к решению выявленной проблемы могут быть рассмотрены на равных основаниях. В дискуссии по разбору различных вариантов решений следует проанализировать предлагаемые в них методы управленческого воздействия, оценить их приемлемость и эффективность в предложенных условиях. Процесс выработки решений составляет сущность метода разбора практических ситуаций, и этот процесс часто является не менее важным, чем само решение.

Метод можно использовать для проверки понимания слушателями уже пройденного материала, оценки его усвоения, определения умения применять полученные знания на практике. Если же обучающимся для анализа и разбора предлагаются реальные проблемы организации, то это позволяет приблизить процесс обучения к профессиональной деятельности слушателей и получить реальную практическую отдачу от реализуемых учебных программ.

Преимущества метода[52]:

- каждый участник имеет возможность сопоставить свое мнение с мнением других участников;

- актуальность решаемых проблем и их тесная связь с профессиональным опытом участников;

- высокая мотивация и высокая степень активности участников.

Недостатки метода:

- плохо организованное обсуждение может потребовать слишком много времени;

- можно не достичь желаемых результатов, если участники не обладают необходимыми знаниями и опытом;

- высокий уровень требований к квалификации преподавателя, который должен правильно организовать работу и задать направление обсуждения, чтобы добиться желаемого результата.

Поведенческое моделирование.

Поведенческое моделирование – это относительно новый метод обучения навыкам межличностного общения и изменения установок. Преимущественно этот метод используется в рамках тренингов, предполагающих более широкое использование методов активного обучения, к которым относится и данный метод. Он учит конкретным навыкам и установкам, связанным с выполнением профессиональной деятельности, через следующие шаги[53]:

- предъявление «поведенческой модели» (примера для подражания, идеала) профессионального поведения, которое предлагается освоить;

- практика обучающихся, когда им в учебных или рабочих ситуациях предлагается максимально точно воспроизвести предложенную «поведенческую модель»;

- обеспечение обратной связи и подкрепления, свидетельствующих о степени успешности овладения соответствующими моделями поведения.

Типичным примером поведенческого моделирования является ситуация, когда опытный сотрудник (наставник) показывает новичку образец того, как следует работать с клиентом. После этого новичкам дается возможность самостоятельно воспроизвести предложенную модель поведения.

Ролевые модели, которые предлагаются работникам при использовании метода поведенческого моделирования, разрабатываются так, чтобы они в максимальной мере соответствовали рабочим ситуациям, поэтому поведенческое моделирование имеет очень высокую степень позитивного переноса.

Метод поведенческого моделирования тем эффективнее, чем выше уровень мотивации обучающихся, чем лучше они понимают значение моделируемого поведения для успешного решения задач, которые стоят перед ними в их профессиональной деятельности.

Преимущества метода поведенческого моделирования:

- он позволяет учитывать индивидуальные особенности обучаемых;

- он достаточно гибок, чтобы давать больше времени медленно обучающимся участникам.

Поведенческое моделирование проводится либо на индивидуальной основе в паре «ученик – наставник», либо в небольших учебных группах до 12 участников.

К третьей группе инновационных технологий дополнительного образования, связанных с более эффективной организацией учебного процесса, можно отнести тренинг.

Тренинг.

Под тренингами понимается такое обучение, в котором теоретические блоки материала минимизированы и основное внимание уделяется практической отработке навыков и умений. В ходе проживания или моделирования специально заданных ситуаций обучающиеся получают возможность развить и закрепить необходимые навыки, освоить новые модели поведения, изменить отношение к собственному опыту и подходам, ранее применяемым в работе. В тренингах обычно используются разнообразные методы и техники активного обучения: деловые, ролевые и имитационные игры, разбор конкретных практических ситуаций и групповые дискуссии.

Тренинг – тот метод, который позволяет наиболее оперативно реагировать на все внешние и внутренние изменения[54]. Он обеспечивает более интенсивное и интерактивное обучение и, кроме того, ориентирован в первую очередь на получение практических навыков, необходимых в повседневной работе, на обмен опытом между слушателями, что позволяет получить результат, обладающий высокой практической ценностью, и экономит время и ресурсы сотрудников и организации в целом.

Тренинг является очень эффективным методом обучения персонала, если основной целью его является овладение конкретными навыками или умениями, необходимыми для выполнения должностных функций, или их развитие.

Несомненный плюс тренинга в том, что он повышает мотивацию персонала. Во время тренинга происходит не только передача знаний, что, безусловно, очень важно, но и определенная эмоциональная зарядка людей. Пробуждается, актуализируется потребность применить новые знания на практике, т.е. побудительные мотивы деятельности существенно возрастают. Обычно после хорошо проведенного тренинга 3–4 месяца сотрудники находятся в состоянии эмоционального подъема. В связи с этим желательно разработать тренинговую программу таким образом, чтобы в среднем тренинг проходил примерно раз в квартал.

Сегодня не вызывает сомнения то, что качественный тренинг, разработанный с учетом потребностей организации, способен дать весомые результаты. Однако в ожидании реальных изменений в поведении сотрудников необходимо понимать, что умение, навык формируется не менее чем после 21 повторения и сохраняется при регулярной практике! К тому же существует ряд причин, которые препятствуют закреплению навыков тренинга[55]:

- дефицит самодисциплины для отработки и закрепления навыка/умения, полученного в ходе тренинга;

- желание делать сразу все быстро и правильно;

- психологический дискомфорт от того, что не все получается;

- сложность анализа собственного настроения и поведения.

Таким образом, теряются до 80 % приобретенных в ходе тренинга знаний. В связи с этим очень важным является обеспечение поддержки изменений после окончания тренинга – посттренинговое сопровождение персонала.

Посттренинговое сопровождение – целый комплекс мероприятий и занятий, с актуализацией тем прошедшего тренинга, который направлен на поддержание, закрепление и усиление тренинговых эффектов.

Деловая игра.

Деловые игры – это такая форма обучения, когда отработка учебной тематики происходит на основе ситуаций и материала, моделирующих те или иные аспекты профессиональной деятельности слушателей[56].

Деловые игры представляют собой метод обучения, наиболее близкий к реальной профессиональной деятельности обучающихся. Преимущество деловых игр состоит в том, что, являясь моделью реальной организации, они одновременно дают возможность значительно сократить операционный цикл и тем самым продемонстрировать участникам, к каким конечным результатам приведут их решения и действия. В условиях деловых игр создаются исключительно благоприятные возможности включения участников творчески и эмоционально в отношения, подобные действительным отношениям в производстве. В игре происходят быстрое пополнение знаний, дополнение их до необходимого минимума, практическое освоение навыков проведения расчетов и принятия решений в условиях реального взаимодействия с партнерами.

Преимущества деловых игр[57]:

- позволяют всесторонне исследовать проблему, подготовить и принять решение;

- позволяют обучить сотрудников моделировать реальные ситуации, научить действовать, как в жизни, чтобы в реальной ситуации не растеряться, не наделать ошибок, действовать эффективно;

- позволяют оценить готовность и умения персонала решать те или иные проблемы;

Деловая игра предполагает наличие определенного сценария, правил работы и вводной информации, определяющей ход содержания игры.

Проведение игры проходит три этапа: подготовка; непосредственное проведение; разбор хода игры и подведение итогов.

Особенно интересен и содержателен разбор игр, когда при ее проведении используется видеозапись.

Метафорическая игра.

Это форма организации активной работы участников, направленная на выработку новых форм деятельности и изменения установок в поведении.

Основная задача метафорической игры – найти новый способ решения ситуации.

Уникальность данного метода заключается в том, что для решения в деловой ситуации берется метафора.

Использование такой формы обучения помогает активизировать творческие способности участников, дает возможность по-новому взглянуть на ситуацию конкурентной борьбы и изменить сложившиеся стереотипы.

Метафорическую игру можно использовать и применять для любой проблемной ситуации. В ее основе могут лежать сказки, притчи, легенды, передающие проблематику отношений в бизнес-ситуациях.

Преимущества применения метафорической игры[58]:

- развитие креативности сотрудников;

- снижение тревожности участников по поводу решения той или иной проблемы;

- повышение привлекательности тренинга для участников;

- побуждение участников самостоятельно найти решение в заданной ситуации.

Ролевая игра.

Ролевые игры относятся к методам активного обучения. Это метод становится все более популярным при обучении руководителей разных уровней и кандидатов (резерв) на занятие руководящих должностей. Чаще всего ролевые игры используют в ходе тренингов различного рода.

Особенно полезны ролевые игры при обучении навыкам межличностного общения, поскольку предполагают воспроизведение ситуаций, близких по своему содержанию к тем, в которые слушатели попадают в процессе межличностного взаимодействия с коллегами, руководством и подчиненными.

Игровые ситуации обычно моделируют или воспроизводят реальные или типичные рабочие ситуации, где несколько обучающихся играют определенные роли (например, начальника и подчиненного, сотрудника организации и клиента) в определенных обстоятельствах, стараясь добиться решения поставленной учебной задачи. Участие в ролевых играх может предваряться специальным инструктированием со стороны преподавателя (тренера), задающим основные условия, в которых разворачивается игровая ситуация.

Преимущества ролевых игр[59]:

- проигрывание ролей и последующее обсуждение результатов ролевой игры позволяют слушателям лучше понять и мотивы поведения того работника, чья роль проигрывается, и мотивы противоположной стороны;

- участие в ролевых играх помогает увидеть типичные ошибки, допускаемые в рабочих ситуациях.

Мозговой штурм.

Осборн говорил: «Количество идей переходит в качество. В каждой идее есть рациональное зерно». Мозговой штурм идеально подходит, чтобы собрать как можно больше новых и самых разных идей. Для этого организуется работа в малых группах (5–6 человек).

Эффективность метода возрастает, если руководители принимают участие в работе групп наряду с рядовыми сотрудниками. В течение 10–15 минут каждая группа обсуждает конкретный вопрос (например, какие проекты мы хотим разрабатывать в будущем году, как привлечь новых пользователей). Каждый из участников предлагает свою идею, при этом обязательно один из участников абсолютно все идеи записывает. Очень важно зафиксировать все идеи. Удобно и практично писать каждую из идей на отдельной карточке, а потом группировать их по темам или направлениям деятельности.

Существует жесткое правило: во время мозгового штурма категорически запрещается обсуждать и комментировать предлагаемые идеи. Важно собрать их как можно больше, какими бы нелепыми и абсурдными они не казались на первый взгляд.

После того, как время истекло, можно начинать группировать идеи в зависимости от их содержания. Вот на этом этапе возможны дискуссии, обсуждения, привлечение экспертов и пр. После того, как в зависимости от содержания и формы идеи отобраны и сгруппированы, дается оценка групповой работе.

Хорошо каждой из групп дать название, присвоить номинацию, исходя из тематики и содержания заявленных ими идей.

Необходимо отметить большую роль руководителя обсуждения. Около 50 % успеха зависит от ведущего. Он должен хорошо знать цели и предмет обсуждения, быть терпеливым, благожелательным, остроумным. От того, как он настроит аудиторию, как будет управлять процессом генерирования идей, зависит успех мозгового штурма.

Преимущества метода[60]:

- метод весьма прост, эффективен, даже если участники не очень компетентны и малоопытны;

- не требует предварительного обучения участников, кроме ведущего, который должен знать теорию метода, методику проведения, знать предмет обсуждения;

- это коллективный метод решения задач, поэтому здесь срабатывает системный эффект и увеличивается сила решений от объединения усилий многих людей (эффект «коллективного ума») и возможности развивать идеи друг друга;

- с помощью этого метода можно наглядно показать, что у одной и той же задачи есть много разных решений и каждое из них правильно, но только для своих конкретных условий;

- с помощью этого метода можно научить робких и застенчивых, снять страх у нерешительных и у сотрудников с низкой самооценкой – они будут здесь высказывать свое мнение, не боясь ошибиться;

- можно научить сотрудников слушать своих коллег, уважать и свое, и чужое мнение, психологически сблизить и сдружить группу;

- можно научить персонал позитивной критике.

Недостатки метода мозгового штурма:

- метод не пригоден для решения сложных проблем и трудных задач;

- метод не имеет критериев оценки силы решений;

- отсутствует четкий алгоритм целенаправленного движения от слабого к сильному решению;

- затруднительно определить авторство лучших идей. Имеет смысл этот щекотливый вопрос оговорить до начала штурма;

- процессом решения необходимо искусно управлять, чтоб он шел по направлению к сильным решениям, практичным идеям.

Обучение действием.

В последнее время одним из перспективных направлений современного менеджмента стало направление формирования «самообучающихся организаций». Вместе с ним пришла и технология обучения «аction learning» – «обучение действием». Метод обучения действием позволяет наиболее эффективно решать возникшие организационные проблемы, разрабатывать структуру и динамику организационных изменений.

Технология «аction learning» является одним из самых популярных и эффективных способов обучения менеджеров без отрыва от повседневной работы. Он широко применяется в организациях по всему миру. Длительность одного цикла составляет от 3 до 12 месяцев. Число участников одной группы, как правило, не превышает шести сотрудников. Периодичность встреч может колебаться от трех раз в неделю по два часа до двухдневных семинаров в выходные дни.

Основой в «обучении действием» является группа менеджеров, ключевых сотрудников компании, каждый из которых решает поставленную перед ним задачу. В данном подходе применяется сочетание регулярного анализа ситуации и постановка целей, продумывание шагов по их достижению с периодами реальных действий, осуществления запланированных шагов. Участники работают над реальными задачами, а не над упражнениями или искусственными ситуациями. Главная цель «аction learning» – преодолеть разрыв между тем, что «говорят» в организации, и тем, что в ней «делают».

Преимущества обучения действием[61]:

-развитие у менеджеров навыков принятия решений;

-развитие навыков планирования и постановки целей;

-возможность решать производственные задачи;

-повышение ответственности менеджерского состава за разработанные действия;

-реальная возможность перейти «от слов к делу».

Баскет-метод.

В литературе встречаются и другие названия этого метода: «Ин-баскет» или «Ин-трей», соответствующие английским вариантам названий «In-Basket» и «In-Tray» (буквально: basket – «корзина»).

Это метод обучения на основе имитации ситуаций, часто встречающихся в практике работы руководителей. Обучаемому предлагают выступить в роли руководителя, которому требуется в срочном порядке разобрать накопившиеся на его столе деловые бумаги (корреспонденцию, докладные записки, отчеты, факсы, телефонограммы и т.д.), предприняв по ним определенные действия. Кроме того, он получает всю необходимую информацию об организации и о руководителе, от лица которого ему приходится выступать. Упражнение можно усложнить, включив в него телефонные звонки, визиты разных людей, незапланированные встречи, экстренные ситуации и т.п.

В ходе самостоятельной работы слушатель должен проанализировать каждый документ, упорядочить всю предложенную информацию, выявить наиболее острые проблемы, установить, какая информация является наиболее существенной, и на основе этого анализа принять решения по предложенным материалам и подготовить соответствующие документы (приказы, распоряжения, письма, служебные или докладные записки и пр.) для решения поставленных проблем.

Как правило, в рамках этого метода с деловыми бумагами работают индивидуально, но можно организовать взаимодействие обучающихся, раздав им разные пакеты документов и дав соответствующие инструкции.

Возможности данного метода: он развивает способность к анализу, систематизации и отбору наиболее важных факторов и их классификации с учетом важности и срочности, к формулированию путей решения разных проблем.

Преимущества метода: высокий уровень мотивации участников и высокая их включенность в решение поставленных задач. Баскет-метод позволяет оценить способность кандидата к работе с информацией, к ее распределению по степени важности, срочности, приоритетности и умение принимать решения на основе имеющейся информации.

К четвертой группе инновационных технологий дополнительного образования, связанных с появлением новых системных свойств образования, можно отнести модульное обучение.

Модульное обучение.

Для эффективной программы обучения персонала можно использовать модульное обучение. Модуль – это отдельная, самостоятельная часть какой-либо системы. Например, в тренинге модулем является завершенный фрагмент занятия, направленный на решение конкретной бизнес-задачи или развитие необходимого навыка. В модуле четко определены цели обучения, задачи и уровни изучения материала, определены навыки и умения. Модули имеют разнообразные средства обучения. Они обеспечивают активное участие учащихся, которые усваивают информацию в действии, в активной работе с учебным материалом.

Данная форма позволяет создать программу обучения из отдельных тематических блоков, направленных на достижение необходимого результата. Учебный курс, как правило, включает около трех модулей. При этом отдельным модулем может быть и теоретический блок, и практические работы, и итоговые проекты. Тематических модулей может быть любое количество. Все зависит от того, сколько времени нужно на освоение навыка и получения знаний по заданному материалу.

Модульное обучение широко используется в подготовки менеджеров по продажам, HR-специалистов, управленцев, маркетологов.

Преимущества метода: гибкость, избирательность, а также возможность менять последовательность модулей в зависимости от запроса слушателей.

Литература

Основная литература

1. Безлепкина Е. Современные методы обучения персонала // http://www.agentschool.ru/about/pages56

2. Магура М.И., Курбатова М.Б. Обучение персонала как конкурентное преимущество. – М., 2004.

3. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2006. – С. 413.

4. Формы организации обучения // http://www.hr-hunter.com/lib/practicum/92

Дополнительная литература

1. Кибанов А.Я. Концепции и виды обучения персонала // Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2008. – № 9.

2. Колчанова Л. Тренинг как форма обучения персонала: вопросы и ответы // Кадровое дело. – 2006. – № 5.

3. Сидоренко Е.В. Технологии создания тренинга. От замысла к результату. – СПб.: Речь; Сидоренко и Ко, 2007.

4. Стаут Л.У. Управление персоналом. Настольная книга менеджера. – М., 2007.

Методические указания по изучению темы:

Ответьте на вопросы:

1. Раскройте преимущества и недостатки традиционных методов обучения.

2. Какие из методов наиболее эффективны в обучении менеджеров по продажам?

3. Какие методы и формы обучения целесообразно использовать в обучении HiPo (высокопотенциальных сотрудников)?

Практическое задание:

Разработать и предложить конкретные методы и формы обучения применительно к различным стратегиям бизнеса и к трем категориям персонала: руководителям, специалистам, рабочим.

Тема 4. Эффективность корпоративного обучения

Вопросы темы:

1. Условия эффективного обучения.

2. Оценка эффективности корпоративного обучения.

Вопрос 1. Условия эффективного обучения.

Среди важнейших условий, соблюдение которых обеспечивает успех обучения персонала, можно в первую очередь выделить следующие[62]:

· обеспечение слушателей полной и своевременной обратной связью;

· практическая отработка получаемых знаний и навыков;

· перенос приобретенных знаний и навыков в рабочие условия;

· востребованность результатов обучения;

· формирование и поддержание высокой мотивации к обучению;

· учет исходного уровня знаний обучающихся.

Обеспечение слушателей полной и своевременной обратной связью.

Обратная связь необходима обучающимся для того, чтобы они имели представление о достигнутом прогрессе, а если возникают затруднения, они должны четко понимать их характер, источники и причины возникновения, а также что можно предпринять, чтобы избежать их в будущем.

Обратная связь в процессе обучения выполняет три основные функции:

· информирование о результатах усвоения учебного материала и об успехе в освоении рабочих навыков;

· подкрепление нужных действий, желаемого поведения;

· повышение мотивации к обучению.

Польза обратной связи определяется тремя факторами:

· своевременность обратной связи;

· полнота;

· качество.

Для того чтобы обеспечить высокое качество такой обратной связи, комментарии или замечания о выполненном действии должны быть:

· сбалансированными: отмечать не только просчеты, ошибки или недостатки, но и успехи, и достижения обучающегося;

· конкретными, а не даваться в общем виде; комментарии должны точно указывать, что обучающийся понял или сделал хорошо, правильно, в чем он ошибся, с чем связана эта ошибка, что и как именно им следует улучшить;

· связаны с результатами, достигнутыми в ходе обучения, а не носить форму личных выпадов, задевающих самоуважение и достоинство обучающихся;

· конструктивными: не только указывать на то, что сделано плохо, а содержать рекомендации, направленные на то, как улучшить результаты или исправить допущенную ошибку.

Практическая отработка получаемых знаний и навыков.

Практика – это возможность уже в ходе занятий проработать полученные в ходе учебы знания и навыки в ситуациях, максимально приближенных к тем, с которыми обучающимся приходится сталкиваться в процессе своей профессиональной деятельности.

Отработка и закрепление полученных в результате обучения знаний, навыков и умений может проводиться в разных формах. Распределенная практика означает, что практика перемежается с отдыхом или с другими видами деятельности. Исследования показывают, что промежутки между периодами практики должны постепенно увеличиваться, и по мере введения нового материала необходимо обеспечивать повторение старого материала. Массированная практика – это такая практика, когда периоды переключения на другие виды деятельности практически отсутствуют. Ясно, что массированная практика требует меньше времени, чем распределенная, В этом случае процесс закрепления обеспечивается высокой интенсивностью практической отработки на рабочем месте знаний, навыков и умений, полученных в результате обучения.

Усваиваемый материал или навык можно повторять как целое, а можно разбить на части и повторять каждую часть по отдельности. Метод «целого» является более популярным, но если задача сложная, метод разбиения на части может быть более эффективным.

Перенос приобретенных знаний и навыков в рабочие условия.

Ключевым вопросом при подготовке любой программы обучения и при использовании любого метода обучения является вопрос о том, смогут ли обучающиеся использовать приобретенные знания и навыки в своей работе. Если знания и навыки, полученные в одной ситуации, можно успешно использовать и в другой ситуации (при выполнении другой работы), то говорят, что имеет место позитивный перенос.

Возможен также негативный и нейтральный перенос. Нейтральный перенос имеет место тогда, когда то, что было изучено и освоено в одной ситуации, неприменимо в другой ситуации. При негативном переносе освоенное поведение, навыки или изученный материал оказывают отрицательное воздействие на результаты деятельности в другой ситуации.

Создание условий для позитивного переноса – это один из наиболее важных аспектов при подготовке и проведении любого обучения. Для лучшего переноса на рабочие ситуации знаний и навыков, освоенных обучающимися в процессе обучения, следует обеспечить следующие условия:

· Сходство между содержанием обучения и содержанием профессиональной деятельности, что позволяет уже в ходе занятий теснее увязывать изучаемый материал с опытом, установками и ценностями слушателей.

· Избыточность обучения, то есть знания и навыки, освоенные в ходе обучения, должны быть несколько шире того, что потребуется в реальной рабочей ситуации. Избыточное обучение или избыточное освоение новых знаний и навыков необходимы, если знания являются очень важными, но применяются редко.

· Создание в организации климата, способствующего позитивному переносу изученных знаний в повседневную профессиональную деятельность. Необходимо создать такие условия, которые будут стимулировать к использованию новых знаний и навыков или поставят работников перед необходимостью их использования: ставить перед работником новые задачи, вносить изменения в его должностные инструкции, учитывать практическое использование усвоенных работником знаний и навыков при проведении аттестации.

Востребованность результатов обучения.

Говоря о востребованности результатов обучения, мы имеем в виду не только готовность и стремление работника к практическому использованию результатов обучения в работе, но и то, насколько условия на рабочем месте располагают к этому. Работникам, проходящим обучение в компании или за ее пределами, знания даются для того, чтобы они могли применять их в своей работе; они учатся для того, чтобы лучше выполнять те задачи и функции, которые они выполняют сегодня или которые им предстоит выполнять в будущем. Без этого обучение теряет всякий смысл.

Надо отдавать себе отчет, что обеспечение высокого уровня востребованности результатов обучения – это сложная задача, требующая как от работников, так и от руководителей ломки старых стереотипов работы и, возможно, перестройки всей системы управления. Но если этого не делать, то новые умения, новые установки, новые навыки, приобретенные в результате обучения, через некоторое время, не находя применения, утратятся за ненадобностью, и старое состояние восстановится, как, покачавшись, возвращается в исходное положение маятник, как бы сильно его ни раскачали.

Учет наличного уровня знаний и опыта обучающихся.

Во многих организациях при комплектовании учебных групп часто возникает проблема различий в уровне базовой подготовки обучающихся. На способность обучающихся к усвоению нового материала оказывает влияние их образовательный уровень, опыт предшествующего обучения и рабочий опыт.

При подготовке учебных программ следует учитывать также индивидуальные характеристики обучающихся. Среди индивидуальных характеристик наиболее важными являются следующие:

·возраст и пол слушателей;

·уровень подготовки по изучаемой теме;

·установки в отношении обучения;

·личные и деловые качества.

Особого внимания требуют следующие три типа слушателей:

·критически настроенные слушатели;

·лидеры;

·неуверенные в себе слушатели.

Особенности обучения взрослых людей[63].

Преподаватель, работающий в системе последипломного образования, действует в совершенно иной ситуации по сравнению с учителем в школе или преподавателем вуза. Его аудитория – это взрослые, сложившиеся люди, обладающие жизненным и профессиональным опытом со всеми вытекающими из этого преимуществами и ограничениями.

Какие специфические аспекты взрослой аудитории можно выделить?

Мотивация. Преимущество взрослой аудитории состоит в том, что она может быть достаточно высоко мотивирована на обучение. Именно эта категория глубоко осознает причины необходимости обучения, сферы возможного приложения полученных знаний и готова точно сформулировать запрос к преподавателю. Однако более сложной является ситуация, когда в учебную группу попадают люди, не имеющие актуального желания обучаться. В работе с данной категорией слушателей преподаватель оказывается перед необходимостью обосновывать важность обучения. Для этого ему необходимы знания об индивидуальных целях, склонностях, мотивах слушателя, а также представление о ситуации, в которой слушатель окажется по возвращении с курса подготовки. Если преподаватель будет обладать подобной информацией, то ему будет проще искать аргументы в пользу участия в программе и подбирать индивидуализированные способы мотивирования слушателей. Так, если слушатель вынужден был пойти на курсы, подчиняясь существующему в учреждении жесткому правилу относительно порядка прохождения программ обучения, то в мотивационной беседе целесообразно показать важность успешного обучения для получения шанса стабильной спокойной карьеры. Если слушатель ориентирован на дальнейшее продвижение по служебной лестнице, то важно выделить именно те вопросы программы, которые должны быть особенно тщательно им проработаны, а также определить критерии успешного обучения, дающего шанс для должностного роста.

Следующий аспект, существенный с точки зрения организации учебного материала, – это особенности психических функций взрослых людей. Общеизвестно, что в отличие от учащегося школы или студента вуза память взрослого человека в среднем менее объемна, он быстрее утомляется, ему труднее долгое время концентрировать внимание. С другой стороны, взрослый человек обладает существенным преимуществом, которого, как правило, нет у более молодых людей, – хорошо развитыми навыками мышления. Именно поэтому программа обучения взрослых требует гораздо большей четкости и строгости в определении понятий, структурированности учебного материала, системной представленности отдельных элементов курса. Продуманная и практически обоснованная структура учебной программы дает возможность максимизировать эффект обучения именно за счет включения наиболее сильных сторон взрослых слушателей в работу по усвоению учебного материала.

Следующий аспект, который необходимо затронуть при рассмотрении особенностей взрослой аудитории – это профессиональный опыт человека. Здесь прежде всего важна специфика того вида деятельности, которой занимается слушатель.

Согласно типологии, предложенной Е.А. Климовым, можно выделить пять типов профессиональной деятельности, которые принципиально отличаются друг от друга: 1) человек – человек, 2) человек – техника, 3) человек – знак, 4) человек – природа, 5) человек – художественный образ.

Профессии типа человек – человек (менеджеры, педагоги, врачи, психологи), как правило, развивают в людях большую проницательность, умение понимать особенности других людей, навыки общения, убедительность в коммуникации. Как это может быть использовано в учебном процессе? Такие специалисты легко включаются в активные формы занятий, они инициативны в групповой работе, могут занять лидерскую позицию в группе.

Профессии типа человек – техника (механики, инженеры, конструкторы), как правило, развивают в специалистах высокую ориентацию на предметность содержания курса. Для этих людей важно все увидеть своими глазами, попробовать, проверить на практике. Они особенно будут заинтересованы в получении конкретных и непротиворечивых рекомендаций.

Представители профессий типа человек – знак (программисты, теоретики химики и физики, лингвисты.) проявляют особую требовательность к строгости определения понятий. Такие слушатели требовательны к логичности и определенности построения курса и отдельных занятий, точности и непротиворечивости определений, особенно нетерпимы по отношению к любым рассогласованиям. Для них особенно важно понимание алгоритма действий. Если с этим нет проблем, то они готовы работать самостоятельно и без помощи преподавателя разрабатывать новые способы решения проблем.

Профессии, относящиеся к типу человек – художественный образ (художники, артисты, дизайнеры), чаще всего развивают в специалистах нестандартность восприятия и мышления, особый подход к принятию решений, способность к многовариантному видению различных проблем. Такие слушатели особенно отличаются при групповом решении сложных проблем, проведении занятий с привлечением метода анализа конкретных ситуаций, мозгового штурма. Они, как правило, особенно заинтересованы в получении новых эмоциональных переживаний и опыта, который бы мог быть интегрирован в их сферу деятельности.

В качестве еще одного фактора, который оказывает существенное влияние на ожидания слушателей по отношению к процессу обучения, выступает прошлый опыт и сложившийся при этом индивидуальный стиль овладения знаниями. Сегодня можно говорить о четырех основных типах индивидуального стиля обучения: 1) функциональном; 2) личностном; 3) авторитарном; 4) проектном.

Функциональный стиль обучения предполагает получение знаний через овладение определенными алгоритмами профессиональной деятельности. Такого типа обучение типично для технических вузов, университетов, дающих человеку строгое представление о правилах, способах, инструментах и этических принципах, реализуемых в данной сфере профессиональной деятельности.

Индивид, предпочитающий личностный стиль обучения, овладевает знаниями и умениями через уподобление личности значимого профессионала, через копирование способов работы учителя. Такой способ обучения часто культивируется в творческих профессиях, в которых важно передать не столько алгоритм работы, сколько определенное мировоззрение, совокупность существенных оснований, детерминирующих успешную профессиональную деятельность.

При авторитарном стиле обучения получение знаний осуществляется за счет идентификации обучаемого с той ролью, которую ему необходимо выполнять. Обучаемый в этом случае озабочен не столько тем, что ему необходимо знать и уметь, сколько тем, каким стать, что в себе изменить, чтобы быть успешным на своем рабочем месте. Процесс обучения осуществляется через строгое определение своей профессиональной позиции в терминах своего места в иерархической структуре, полномочий и ответственности, типов взаимосвязей, форм отчетности. При этом стиле обучения слушатель готов полностью подчиниться соответствующим правилам и предписаниям. Такой стиль обучения может быть весьма успешным при обучении тем профессиям, которые требуют от исполнителя полного подчинения распоряжениям, четкого (до самозабвения) выполнения предписаний вплоть до отказа от индивидуальных интересов.

Слушатели, предпочитающие проектный стиль обучения, отличаются инициативностью по отношению к учебной ситуации в целом. Это относится и к содержанию учебного материала, и к процессу обучения. Для этой категории слушателей обучение – это процесс, который никогда не прекращается и лучше всего реализуется в реальной деятельности. Они готовы включаться в различные проекты, участвовать в деятельности в самых разных позициях (от исполнительских до творческих). Лекционное занятие они склонны превратить в дискуссию, а деловую игру насытить множеством существенных нюансов. Им необходимо максимально широко и глубоко познать сложную и многообразную деятельность, к которой они себя готовят и которая, по их мнению, не может быть однозначно определена в виде инструкций. Кроме того, для слушателей с проектным стилем обучения характерна потребность в личностном выборе профессиональных позиций и ролей, а также направлений, которые они считают приоритетными и важными с точки зрения собственного развития. Ориентация на проектный стиль обучения может быть особенно успешной при подготовке менеджеров высшего звена управления, консультантов и, конечно, преподавателей.

Для более точного учета специфики аудитории преподаватель должен уметь работать в нескольких ролях, исполняя различные функции, и учитывать особенности взрослой аудитории, прошлый жизненный и профессиональный опыт слушателей, их мотивацию и индивидуально-психологические особенности.

Вопрос 2. Оценка эффективности корпоративного обучения.

Вопросы целесообразности, экономической эффективности разных форм внутрикорпоративного обучения (консультации, фасилитации[64], тренинги, семинары, лекции, стажировки) по-прежнему актуальны в бизнес-сообществе, поскольку, несмотря на кризис, сохраняется необходимость и даже возрастает значимость развития и повышения эффективности работы персонала.

Оценка эффективности обучения является важным этапом процесса обучения персонала. Ее смысл состоит в том, чтобы установить, какую пользу от обучения работников получает организация, или выяснить, является ли одна форма обучения более эффективной, чем другая.

Этапы планирования оценки обучения.

1. Определить заказчика оценки обучения. Им может быть отдел персонала, руководители бизнес-направлений, а также высший менеджмент компании.

Заказчик формулирует вопросы, на которые он хотел бы получить ответы в ходе оценки обучения.

2. Составить «задание на проведение оценки». Оно должно включать вопросы, на которые заказчик хочет получить ответы, и описание того, каким образом они будут использоваться, то есть что будет делать с ними заказчик.

3. Выбрать способы и методы оценки обучения. На этом этапе решается вопрос, будет ли оценка проводиться силами внешних консультантов или собственными ресурсами компании, какой метод/модель будет использоваться при оценке.

4. Определить сроки и этапы оценки обучения.

5. Сформировать бюджет на оценку обучения и соотнести его с затратами на обучение. При этом помнить, что никакая система контроля (а оценка эффективности обучения и есть система контроля) по затратам на ее внедрение и использование не должна превышать экономического эффекта от ее использования.

6. Встроить процедуру оценки в систему обучения сотрудников компании.

Информацию, полученную в результате оценки эффективности конкретных учебных программ, необходимо анализировать и использовать при подготовке и проведении аналогичных программ в будущем. Оценка эффективности обучения работников организации позволяет постоянно работать над повышением качества обучения, избавляясь от таких учебных программ и форм обучения, которые не оправдали возложенных на них надежд.

В идеале оценку эффективности обучения следует производить постоянно, в качественной либо количественной форме оценивая влияние обучения на такие показатели работы организации, как продажи, качество продукции и услуг, производительность труда, установки работников и др.

В таблице 10 представлены разные показатели эффективности обучения и методы их расчета, которые реально используются в практике работы многих западных компаний.

Таблица 10.

Показатели эффективности обучения и методы их расчета[65]

Направление оценки	Показатель	Метод расчета
Расходы на обучение.	Доля расходов на обучение.	Отношение расходов на обучение к общим расходам.
	Расходы на одного работника.	Расходы на обучение, поделенные на число обученных работников.
	Расходы на обучение в расчете на час занятий.	Общие расходы на обучение, поделенные на общее время обучения.
Отдача на вложения в обучение.	Достигнутая экономия по отношению к затратам на обучение.	Общая экономия за счет использования неиспользованных ранее ресурсов или предотвращения потерь, поделенная на сумму расходов на обучение.
	Процент улучшения производственных показателей после обучения в расчете на один курс.	Процент работников, улучшивших производственные показатели (разница в показателях до и после обучения), для каждой группы усредненный по всем протестированным группам.
	Доход в расчете на одного работника за год.	Общий доход или объем продаж, поделенный на общее число работников.
	Прибыль в расчете на одного сотрудника в год.	Общая годовая прибыль до выплаты налогов, поделенная на общее число работников.
Обеспеченность квалифицированными специалистами.	Число сотрудников отдела обучения и развития персонала на 1000 работников компании.	Численность отдела обучения и развития кадров, поделенное на общее число работников х 1000.
Оценка работы отдела обучения.	Удовлетворенность со стороны потребителей услуг отдела обучения и развития персонала.	Отношение числа потребителей услуг отдела обучения и развития персонала, давших оценку «хорошая работа» или «эффективная работа», к общему числу потребителей, заполнивших оценочные листы.
Эффективность научения.	Средний процент научения в расчете на одну программу.	Процент научения (разность между результатами тестирования до и после обучения) для каждой группы, усредненный по всем группам, прошедшим тестирование.

Процедура оценки эффективности обучения обычно состоит из четырех этапов[66]:

1. Определение целей обучения. Процесс оценки эффективности обучения начинается уже на этапе планирования обучения, при определении его целей. Цели обучения задают стандарты и критерии оценки эффективности учебных программ.

2. Сбор данных до обучения. Эта информация отражает уровень знаний, навыков и особенности рабочих установок, которые работники имели до обучения. Эти показатели могут быть трех типов:

- показатели, характеризующие профессиональные знания, установки и рабочие навыки работников;

- количественные показатели работы отдельных работников, подразделений или организации в целом (уровень производительности, финансовые показатели, количество поступивших жалоб или претензий покупателей и т.п.);

- качественные показатели работы отдельных работников, подразделений или организации в целом (качество товаров и услуг, удовлетворенность потребителей, удовлетворенность работников компании, уровень трудовой морали и т.п.).

3. Сбор данных в процессе обучения и после обучения (по тем же показателям и с использованием тех же инструментов, что и до начала обучения).

Во время обучения можно собрать ценную информацию о мотивации слушателей, об их интересе к разным учебным темам, об их оценке работы преподавателей и др. Это позволяет внести необходимые коррективы в содержание программы, изменить форму подачи отдельных тем, сделать занятия более интересными и живыми и, если это необходимо, включить в учебную программу новые темы и вопросы, которые больше соответствуют профессиональным интересам слушателей.

Данные после обучения могут быть собраны разными способами. Чаще всего слушателей сразу по завершении обучения просят заполнить специально разработанные опросники, чтобы они оценили данную программу, работу преподавателей, свою включенность в обучение и т.д. К сожалению, с помощью таких опросников можно получить довольно ограниченную информацию для оценки эффективности обучения, хотя и она может дать ориентиры для изменения программы, улучшения ее организации, усиления мотивирующего эффекта и улучшения возможностей практического использования полученных знаний и навыков.

Для оценки степени усвоения слушателями учебного материала, изучаемого ими в рамках учебной программы, по окончании обучения могут быть проведены зачеты, экзамены, тестирование (в том числе с использованием компьютера) или оценены производственные показатели или навыки, на развитие которых была направлена данная программа обучения.

4. Сравнение данных, полученных до, во время и после обучения. К примеру, если основной целью программы обучения было повышение производительности труда, а после завершения обучения производительность труда осталась на том же уровне, который был до обучения, то перед организацией встает необходимость либо внесения значительных изменений в данную программу, либо полного отказа от нее.

Если возможно, также сравниваются производственные показатели работников, прошедших обучение, с производственными показателями не проходивших обучение работников (контрольной группы).

Оценка эффективности обучения требует больших затрат времени и достаточно высокой квалификации специалистов, проводящих ее, поэтому многие организации отказываются от такой оценки и просто полагаются на то, что любое обучение работников приносит организации некоторую пользу и в конечном счете оправдывает себя. Конечно, такой подход имеет право на существование, но при этом надо отдавать себе отчет, что обучение персонала является слишком дорогим удовольствием, чтобы полагаться здесь на удачу. Эффективность обучения – это не вопрос веры или убеждений, а вполне конкретные результаты, которые можно (и нужно!) оценивать количественно или качественно.

Эффективность проведенной учебы не всегда можно оценить достаточной точно. Во-первых, возможен отсроченный эффект, то есть обучение даст результаты не сразу после его завершения, а только по прошествии определенного времени. Поэтому некоторые организации используют практику многократных оценок через определенные промежутки времени. К примеру, на IBM принята практика тестирования работников, прошедших обучение, через 6 и 9 месяцев после завершения обучения.

Возможен также кумулятивный эффект, когда достаточно высоких результатов можно ожидать после серии тренингов. И, кроме того, результаты работы отдельных работников, подразделений или всей компании могут улучшиться по причинам, не имеющим никакого отношения к обучению.

В таблице 11 представлены основные элементы технологии оценки эффективности обучения.

Таблица 11.

Технология оценки эффективности обучения: основные элементы[67]

Критерий оценки	Содержание	Когда проводится	Кем проводится	Методы
*Мнение обучающихся.*	Выяснение того, как обучающиеся оценивают проведенное обучение, что им понравилось и что не понравилось, как они оценивают объем и содержание материала, методы обучения, организацию обучения и т.п.	Во время или по завершении обучения.	· Специалисты отдела обучения/отдела персонала · Преподаватели · В небольших организациях – представители руководства.	· Опросы/ анкетирование · Интервью · Наблюдение · Беседы со слушателями.
*Усвоение учебного материала.*	Выяснение того, насколько возросли знания обучающихся в результате проведенного обучения.	Во время или по завершении обучения.	· Специалисты отдела обучения/отдела персонала · Преподаватели.	· Тестирование · Устные или письменные опросы · Зачеты · Экзамены · Case-study и т.п.
*Поведенческие изменения.*	Определение того, как изменились значимые особенности рабочего поведения; как изменились установки, лежащие в основе рабочего поведения.	До, во время и после обучения.	· Специалисты отдела обучения · Непосредственный руководитель · Психолог/социолог.	· Опросы · Тестирование · Структурированное интервью · Наблюдение
*Рабочие результаты.*	Выявление изменений производительности и качества труда.	До и после обучения.	· Отдел труда и зарплаты · Непосредственный руководитель.	· Анализ производственных показателей · Оценка уровня брака, уровня ошибок в работе и т. п.
*Освоение навыков.*	Оценка того, смогли ли обучающиеся освоить новые навыки и использовать их в своей работе.	Во время обучения. Через некоторое время после завершения обучения.	· Непосредственный руководитель · Работники отдела обучения/отдела персонала.	· Тесты · Беседы/интервью со слушателями · Беседы/интервью с руководителями/ коллегами/ подчиненными/ клиентами · Наблюдение · Анализ производственных показателей.
*Эффективность затрат.*	Выяснение, оправдывает ли обучение отпущенные на него средства.	Периодически (к примеру, раз в год).	· Специалисты отдела обучения/отдела персонала · Экономические службы.	· Экономические методы · Методы математической статистики.

Подходы и методы оценки эффективности обучения персонала

Подход, основанный на теории человеческого капитала.

Один из вариантов оценки эффективности может быть основан на теории человеческого капитала, в соответствии с которой знания и квалификация наемных работников рассматриваются как принадлежащий им и приносящий доход капитал, а затраты времени и средств на приобретение этих знаний и навыков – инвестиции в него[68].

Можно выделить следующие характеристики основного капитала:

· цена приобретения;

· восстановительная стоимость;

· балансовая стоимость.

Цена приобретения – это сумма расходов на набор рабочей силы, ознакомление ее с производством и первоначальное обучение.

Восстановительная стоимость устанавливается для каждой группы сотрудников и выражает стоимость набора и обучения работника каждой профессиональной группы в текущих ценах.

Балансовая стоимость BV рассчитывается по формуле:

BV = r / (r + p) * C,

где r – предполагаемый срок занятости;

р – число отработанных лет;

C – восстановительная стоимость.

В балансе показывается общая сумма вложений в трудовые ресурсы на начало планового периода (затраты на выбор и обучение), указывается объем произведенных в течение отчетного периода инвестиций, подсчитывается величина потерь вследствие увольнений, устаревания знаний и квалификации и выводится стоимость на конец рассматриваемого периода.

Исследователи утверждают, что сейчас более высокий экономический эффект от вложений в развитие персонала, чем от вложений в средства производства. Подсчеты показывают, что 1 долл., вложенный в развитие персонала, приносит от 3 до 8 долл. дохода.

По мнению главного экономиста Американского общества содействия обучению и развитию, в 90-е гг. ХХ столетия рост экономики за счет повышения обученности работников составит 2,1 %, за счет роста населения – 0,4 %, за счет увеличения капитала – 0,5 %.

Подход, основанный на дифференциации субъектов обучения.

Другой подход оценки эффективности обучения связан с выделением результатов обучения для разных субъектов и оценкой их качества.

Говоря об эффективности обучения, мы должны выделить три основных субъекта данного процесса:

· преподаватель, ведущий курса, который часто является и разработчиком программы обучения;

· клиент, участник программы обучения, направленный на курсы вышестоящим руководителем;

· заказчик, оплачивающий программу обучения и заинтересованный в быстром включении полученных слушателем знаний и навыков в трудовой репертуар.

У каждого из участников данного процесса существует свое представление об эффективности обучения:

Преподаватель – как правило, оценивает результат по овладению знаниями, умениями, навыками, активности слушателей в процессе занятий. Для оценки используются экзамены, зачеты, упражнения.

Участник программы, клиент – как правило, ориентируется на создавшуюся в процессе обучения атмосферу, возникший или пропавший у него интерес к данной теме. Наличию или отсутствую сформированного конкретного представления о технологии работы. Для оценки используется опрос, обратная связь по результатам обучения, анкеты.

Заказчик, вышестоящий руководитель оценивает качество обучения по набору и количеству тех навыков, которые были перенесены в практическую деятельность. Для оценки используется аттестация работников через определенный промежуток времени, интервью с руководителем по анализу проблем деятельности.

Модель Дональда Киркпатрика[69].

То, что произошло с американцем Дональдом Киркпатриком, бывает довольно редко. Полвека назад он предложил концептуальный подход к оценке тренинговых программ, который стал классическим. Любой специалист по оценке сегодня просто обязан знать четыре уровня оценки «по Киркпатрику».

Интересно, что вокруг предложенного Киркпатриком подхода не умолкают споры, однако его модель оценки тренингов остается одной из базовых, а его книги – наиболее цитируемыми. Классик и ныне здравствует, хотя уже отошел от активного бизнеса. Он сделал блестящую карьеру, написал несколько книг, ставших бестселлерами и принесших ему мировую известность, был президентом одного из самых авторитетных профессиональных объединений тренеров и консультантов в мире – American Research and Development Society (ARSD). Сегодня Дональд Киркпатрик продолжает заниматься общественной работой и поддерживает контакты с профессиональным сообществом. Он продолжает публиковать статьи и выступать с лекциями и семинарами на крупнейших форумах.

Итак, что же предложил Киркпатрик?..

Киркпатрик рассматривает оценку как неотъемлемую часть цикла проведения обучения, который включает 10 этапов:

1. Определение потребностей.

2. Постановка целей.

3. Определение предметного содержания.

4. Выбор участников обучения.

5. Формирование оптимального расписания.

6. Подбор соответствующего помещения.

7. Подбор соответствующих преподавателей.

8. Подготовка аудиовизуальных средств.

9. Координация программы.

10.Оценка программы.

Почему нужно проводить оценку? Автор указывает три основных причины:

1. Оправдать существование отдела обучения, показав, какой вклад делает этот отдел в достижение целей и задач организации.

2. Принять решение о том, продолжать или прекратить тренинговую программу.

3. Получить информацию о том, как улучшить тренинговую программу в будущем.

Сам Киркпатрик считает, что в большинстве случаев оценка проводится для того, чтобы понять, как повысить эффективность тренинга, какими способами можно его улучшить. В связи с этим предлагается ответить на следующие 8 вопросов:

1. В какой мере содержание тренинга соответствует потребностям участников?

2. Является ли выбор преподавателя (Киркпатрик использует здесь слово «лидер», которое по-русски имеет совершенно другое значение) оптимальным?

3. Использует ли преподаватель наиболее эффективные методы для поддержания интереса участников, передачи им знаний, формирования у них навыков и установок?

4. Являются ли условия для проведения обучения удовлетворительными?

5. Устраивает ли участников расписание занятий?

6. Способствуют ли аудиовизуальные средства улучшению коммуникации и поддержанию интереса участников?

7. Была ли координация программы удовлетворительной?

8. Что еще может быть сделано для улучшения программы?

Киркпатрик считает, что в большинстве случаев оценка ограничивается использованием анкет по окончании тренинга – изучением непосредственной реакции слушателей на обучение. Он называет эти анкеты «листами для улыбки» (smile-sheets), имея в виду, что чаще всего участники используют анкеты для выражения благодарности. Более сложная и глубокая оценка не проводится, потому что:

· ее не считают срочной или важной,

· никто не знает, как ее провести,

· руководство не требует этого,

· люди чувствуют себя в безопасности и не видят нужды «копать» глубже,

· есть много вещей, которые для них более важны или которыми они предпочитают заниматься.

Четыре уровня, по Кирктпатрику, определяют последовательность проведения оценки обучения (тренинга).

Он пишет: «Каждый уровень важен и влияет на следующий за ним уровень. При переходе от уровня к уровню процесс оценки становится более трудным и требует больше времени, но при этом позволяет получить более ценную информацию. Ни один из уровней не может быть пропущен просто потому, чтобы сконцентрировать на том, что тренер считает наиболее важным» (надо заметить, что многие специалисты не согласны с этим утверждением Киркпатрика). Вот знаменитые четыре уровня по версии автора:

· Уровень 1 – Реакция (Reaction).

· Уровень 2 – Научение (Learning).

· Уровень 3 – Поведение (Behavior).

· Уровень 4 – Результаты (Results).

Реакция.

Оценка на этом уровне определяет, как участники программы реагируют на нее. Сам Киркпатрик называет это оценкой удовлетворенности потребителей. В случае, когда обучение проводится внутри фирмы, реакция участников не всегда интерпретируется как удовлетворенность потребителей. Дел в том, что участие в таких тренингах бывает обязательным. У людей просто нет выбора. Руководство компании определяет необходимость данного тренинга и обязывает сотрудников принимать в нем участие. Казалось бы, в этом случае, нужно говорить о реакции руководства. Киркпатрик подчеркивает, что и в этом случае реакция участников является очень важным критерием успешности тренинга, как минимум, по двум причинам.

· Во-первых, люди так или иначе делятся своими впечатлениями от тренинга со своим руководством, и эта информация уходит выше. Следовательно, она влияет на принятие решений о продолжении тренинга.

· Во-вторых, если участники не будут реагировать позитивно, то у них не будет мотивации к научению. По мнению Киркпатрика, позитивная реакция не гарантирует успешного освоения новых знаний, умений и навыков. Отрицательная же реакция на тренинг почти наверняка означает уменьшение вероятности научения.

Научение.

Научение определяется как изменение установок, улучшение знаний и совершенствование навыков участников в результате прохождения ими программы обучения. Киркпатрик утверждает, что изменение поведения участников в результате тренинга возможно только тогда, когда произойдет научение (изменятся установки, улучшатся знания или усовершенствуются навыки).

Существует несколько вариантов оценки усвоения (научения):

- индивидуальная оценка «на выходе»;

- сравнение предварительной и заключительной оценок;

- использование контрольной группы для сравнения.

В каждом из этих подходов могут применяться различные методы оценки, такие как:

- выполнение стандартизированных тестов;

- выполнение контрольных заданий, в т.ч. контрольных ролевых игр;

- ответы на опросник с последующей экспертной оценкой;

- презентация и защита проектов, курсовых и т.д.

Поведение.

На этом уровне происходит оценка того, в какой степени изменилось поведение участников в результате обучения. Киркпартик указывает на то, что отсутствие изменений в поведении участников не означает, что тренинг был неэффективен. Возможны ситуации, когда реакция на тренинг была позитивной, научение произошло, но поведение участников в дальнейшем не изменилось, поскольку для этого не были соблюдены необходимые условия. Поэтому отсутствие изменения поведения участников после тренинга не может быть поводом для принятия решения о прекращении программы. Киркпартик рекомендует в этих случаях кроме оценки реакции и научения проверить наличие следующих условий:

1. Желание участников изменить поведение.

2. Наличие у участников знаний о том, что и как делать.

3. Наличие соответствующего социально-психологического климата.

4. Поощрение участников за изменение поведения.

Говоря о социально-психологическом климате, Киркпатрик имеет в виду прежде всего непосредственных руководителей участников обучения. Он выделяет пять видов социально-психологического климата: запрещающий, обескураживающий, нейтральный, поддерживающий, требующий. Позиция руководителя, соответственно, меняется от запрета на изменение поведения до требования изменить поведение после окончания тренинга. Киркпатрик считает, что единственный способ создания позитивного климата – вовлечение руководителей в разработку учебных программ.

При этом могут применяться такие методы, как:

- проведение интервью;

- заполнение опросников участниками и их непосредственными руководителями;

- наблюдение за поведением обученных сотрудников на их рабочих местах (оценка-мониторинг).

Результаты.

К результатам относятся изменения, которые произошли в связи с тем, что участники прошли обучение. В качестве примеров результатов Киркпатрик приводит увеличение производительности, улучшение качества, уменьшение количества несчастных случаев, увеличение продаж, снижение текучести кадров.

Киркпатрик настаивает на том, что результаты не следует измерять в деньгах. Он считает, что перечисленные выше изменения могут, в свою очередь, приводить к увеличению прибыли. Киркпатрик пишет: «Меня разбирает смех, когда я слышу, что профессиональные тренеры должны уметь показывать выгоду для клиента в терминах возврата на инвестиции в тренинг. То же самое я думаю о связи между тренинговыми программами и прибылью. Вы только представьте себе все факторы, которые влияют на прибыль! И можете добавить их к списку факторов, влияющих на возврат на инвестиции».

По мнению Киркпатрика, оценка на этом уровне – самая сложная и дорогостоящая. Вот несколько практических рекомендаций, которые могут помочь в оценке результатов:

· если возможно, использовать контрольную группу (не проходившую обучение),

· проводить оценку через некоторое время, чтобы результаты стали заметны,

· проводить оценку до и после программы (если это возможно),

· провести оценку несколько раз в ходе программы,

· сопоставить ценность информации, которую удастся получить с помощью оценки, и стоимость получения этой информации (автор считает, что проведение оценки на 4 уровне не всегда целесообразно в связи с ее высокой стоимостью).

Следует отметить, что данная методика имеет ряд ограничений.

Например, тренинг линейного персонала (операционистов, консультантов, кассиров, специалистов) целесообразно проводить по 2 и 3 уровню обучения: знания и навыки (поведение). Так, например, часто бывает важна скорость обслуживания клиента, и для этого необходимо разработать информационный стандарт, обязательный для изучения, и отработать навыки. «Каждый солдат должен знать свой маневр» – эти слова А. Суворова как нельзя, кстати, подходят для обучения линейного персонала организации.

Эмоциональный уровень оценки (реакция) со стороны обучающихся важен лишь отчасти, поскольку индивидуальная манера тренера, мастера производственного обучения может не нравиться из-за жесткости, трудности материала и проч. А желание тренера понравиться аудитории иногда осложняет собственно процесс обучения, происходит «подмена» смысла деятельности.

Обучение с идеологической компонентой, например, обучение продажам уже целесообразно оценивать на эмоциональном уровне (нравиться – не нравиться), поскольку навык продаж несет в себе серьезную коммуникативную и эмоциональную компоненту, тренер сначала «продает» себя. Знание продукта оценивать тоже можно и нужно, но опять с точки зрения покупателя, по известной формуле «свойства – выгода».

Навык продаж это сложный навык, включающий в себя когнитивный, поведенческий и лингвистический компонент, поэтому и оценка эффективности обучения – сложная задача. Поведенческий уровень (3 уровень по Д. Киркпатрику) – уровень навыка, умение продать здесь может войти в противоречие с эффективностью организации (4 уровень, уровень результата). Здесь продавец может «выиграть битву, но проиграть войну», поэтому важно уже при разработке программ обучения, а не только при оценке эффективности обучения продавцов, учитывать эти факторы.

Фасилитационный консалтинг, семинары-совещания для топ-менеджеров, стоимость которых, как правило, достаточно высока, оценивать, например, по второму уровню «знания» вообще подчас не имеет смысла, так как знания вообще не являются предметом работы консультанта в таких случаях, когда проводятся семинары-совещания по формированию единого видения развития компании, целью которого является преодолеть разноплановость личной мотивации относительно совместного бизнеса или восполнить дефицит конструктивного общения между собственниками. Поэтому оценка такого рода затрат, очевидно, может производиться только на уровне результата, поскольку ни эмоция, ни измерение уровня знаний и навыков не дадут ничего определенного, а измерение влияния такого рода услуг на принятие правильных управленческих, стратегических решений требует больших временных ресурсов, которых, как правило, у живого российского бизнеса нет.

Это ни в коем случае не означает невозможность определения экономической эффективности мероприятий по обучению на уровне топ-менеджеров, и уж тем более их бесполезность, вышеприведенные доводы указывают лишь на необходимость тщательного подбора «инструмента измерения».

Модель Джека Филипса.

Джек Филипс взял за основу модель Киркпатрика, снабдил инструментами каждый из четырех уровней, а также добавил пятый, в котором рассчитывается коэффициент возврата на инвестиции в обучение (Return of Investment – ROI). Проще говоря – какую прибыль получила компания от определенных бизнес-результатов, полученных после обучения сотрудников.

Формула, которую он предлагает, выглядит следующим образом:

Возврат на вложенный капитал =

= Финансовые результаты обучения / затраты на обучение

или

ROI (%) = полезность / стоимость обучения * 100%[70].

Применительно к любым экономическим процессам часто используется подход, связанный с оценкой мероприятий исходя из рентабельности тех или иных процессов, в этом случае подход Джека Филипса является традиционным и, когда экономические эффекты от обучения персонала очевидны и поддаются оценке, целесообразно оценить рентабельность этих мероприятий по предложенной выше методике.

С точки зрения экономистов, однако, данный подход требует уточнения категориального аппарата, поскольку некоторые авторы считают, что полезность выражается не в денежных единицах, а в некоторых условных единицах, определенных на основании экспертной оценки. Таким образом, при использовании этого подхода непонятным остается, какого типа информацию необходимо собрать, чтобы оценить полезность.

Дж. Филипс предполагает, что полезность от обучения в данном случае может быть оценена в стоимостных выражениях, например, в приросте товарооборота или в суммарном эквиваленте дополнительно заключенных контрактов, однако такие эффекты не совсем верно называть «полезностью». В противном случае снижение продаж можно тогда оценить с точки зрения «вредности».

К сожалению, в большинстве случаев дать точную оценку дополнительного эффекта не представляется возможным, хотя бы потому, что имеют место сезонные колебания, влияние внешних факторов и т.д., поэтому применение данного подхода на практике вызывает большие сложности и, как правило, приводит к существенному огрублению оценки.

Методика бипараметрической оценки.

МакГи предлагает бипараметрическую оценку, то есть рассматривает результативность и эффективность обучения. Он также вводит понятия «результативности» и «эффективности» и как их оптимальное сочетание формирует понятие «производительности обучения»[71].

Частный экономический эффект от мероприятия по обучению персонала, вызвавшего изменение стоимости данного бизнес-процесса можно определить следующим образом:

где С_о – стоимость бизнес-процесса (единицы производимой продукции) до обучения, руб.;

С_t – стоимость бизнес-процесса после обучения, руб.

Определение абсолютного значения эффекта позволяет лишь выяснить тенденции, масштаб и направление эффекта от обучения (положительный, нейтральный, отрицательный), поэтому целесообразно сопоставить значение эффекта с затратами, направленными на обучение персонала.

Интерпретация результата: если , следовательно, успех был достигнут, по крайней мере была достигнута цель снижения издержек, однако вопрос – какой ценой? Поэтому необходимо определить чистый эффект.

Чистый частный экономический эффект от мероприятия по обучению персонала определяется следующим образом:

где С_о – стоимость бизнес-процесса (единицы производимой продукции) до обучения, руб.;

С_t – стоимость бизнес-процесса после обучения, руб.;

C_е – стоимость программы обучения (затраты компании на содержание учебного центра), руб.

Определение абсолютного значения частного эффекта позволяет сравнить результат от деятельности с затратами на обучение (превышают выгоды затраты или нет).

Интерпретация результата: если , следовательно, положительный результат был достигнут, по крайней мере снижение издержек превысило затраты, – деятельность приносит чистый эффект.

Данная последовательность расчетов целесообразна для оценки эффективности обучения именно линейного персонала, например: в результате проведения тренинговых мероприятий скорость обслуживания клиентов увеличилась, качество обслуживания клиентов (при этом качество может оцениваться снижением количества ошибок, жалоб клиентов) уменьшилось и проч.

В случае сопоставления нескольких вариантов обучения (программ, видов, во времени, пространстве) целесообразно определить эффективность.

Экономическая эффективность обучения (динамическая связь между ресурсами и деятельностью) может быть выражена формулой:

где С_о – стоимость бизнес-процесса (единицы производимой продукции) до обучения, руб.;

С_t – стоимость бизнес-процесса после обучения, руб.;

C_е – стоимость программы обучения (затраты компании на содержание учебного центра), руб.

Интерпретация результата: если , обучение неэффективно, если , обучение эффективно.

Определение сравнительной эффективности обучающих мероприятий может также помочь определять эффективность обучения, которое проводилось по идентичным программам в разных структурных подразделениях организации, что бывает необходимым и полезным при выстраивании корпоративной стандартизированной системы обучения.

Модель Стафлебима.

Модель Стафлебима[72] состоит из четырех основных компонентов:

· контекст – определяется цель, преследуемая аудиторией, и потребности, которые должны быть удовлетворены;

· вход – определяются ресурсы, возможные альтернативные стратегии, а также самый простой способ удовлетворить установленные потребности;

· процесс – оценивается, насколько хорошо выполняется разработанный план;

· продукт – оцениваются полученные результаты (достигнуты ли цели, вносятся поправки в порядок разработки плана).

Модель изучает как сам процесс, так и его результат. Однако оценивание вероятных результатов непосредственно перед обучением не проводится, следовательно, модель не годится для оценки ROI без дальнейшей доработки.

В отличие от моделей Филипса и Киркпатрика, в рамках данной модели требуется взглянуть на эффективность процесса, а это скорее относится к «валидации» (не путать с «оцениванием»!), т.е. акцент делается на результате.

Модель Берда.

Модель Берда охватывает несколько уровней Модели Киркпатрика (уровни 1 и 4) в случае если оценивается эффективность подготовки (а не только результативность). Основными компонентами являются контекст, вход, реакция и результат.

Во многом эта модель похожа на модель Стафлебима CIPP и тоже страдает недостатком деталей и рекомендаций по использованию каждого из четырех основных компонентов.

Модели Стафлебима CIPP и Берда CIRO в какой-то мере следуют за моделями Киркпатрика и Филипса в плане использования контрольных групп и предварительных оценок способов улучшения тренинга, чтобы в будущем можно было дать ответ на вопросы о его ценности и правильном использовании ресурсов.

Оценка эффективности обучения в рамках комплексных систем оценки.

Часто оценивая отдельные направления развития компании, в современном менеджменте применяются комплексные системы оценки, включающие ряд частных показателей, отражающих эффективность подразделений, в рамках моделей которых удачно применяются методы комплексной оценки, например, выясняя вклад тех или иных подразделений в общий результат деятельности. Среди вышеназванных моделей можно отметить применимость каждой из них для решения задач оценки эффективности обучения персонала, выделив подотдел, отвечающий за обучение, определенный набор целевых показателей, позволяющих дать оценку именно этому подразделению компании.

Например, выделив некоторые количественные и качественные показатели по данному подразделению, предполагая, что мероприятия по обучению персонала скажутся на этих показателях, мы сможем дать оценку эффективности данных мероприятий в комплексе и по каждому отдельному эпизоду, связанному с обучением. Четко определив корреляцию этих показателей с показателями эффективности подразделений, прошедших обучение, мы сможем проанализировать эффективность работы по обучению персонала в целом на предприятии^{^[73]}.^.

Данные методики сложны к применению вследствие широты спектра действия, однако при умелом их использовании достигается их интуитивная понятность, адекватность и согласованность, что в целом позволяет решить обозначенную выше проблему. Разработка системы показателей позволит не только всесторонне оценить, но и в режиме реального времени отслеживать уровень эффективности данных мероприятий.

Литература

Основная литература

Магура М.И., Курбатова М.Б. Обучение персонала как конкурентное преимущество. – М., 2004.

Дополнительная литература

1. Зазовская Н.М., Мартынов В.Г. Внутрикорпоративное управление профессиональным развитием персонала в системе менеджмента качества. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2004.

2. Королева О.Б. Оценка результативности подготовки персонала // Стандарты и качество. – 2009. – № 5.

3. Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ, 2002.

Методические указания по изучению темы:

Ответьте на вопросы:

1. Какие условия определяют эффективность корпоративного обучения?

2. Раскройте содержание уровней модели определения эффективности обучения, предложенной Киркпатриком, и определите условия их применения.

3. Определите ограничения применения модели Д. Филипса.

Практическое задание:

Задание 1. Решение задачи на определение основных показателей статистики профессионального обучения в организации: число обученных сотрудников, бюджет времени и издержки на профессиональное обучение.

Задание 2. Решение задачи на определение эффекта воздействия планируемой программы обучения на повышение результативности труда.

[1] Магура М.И., Курбатова М.Б. Обучение персонала как конкурентное преимущество. – М., 2004. – С. 21.

[2] Пономарева М. Корпоративное обучение: от теории к практике // http://www.e-xecutive.ru/education/

[3] Костицын Н.А. Основные элементы системы корпоративного обучения // http://www.atriz.ru/index.php?id=47

[4] Магура М.И., Курбатова М.Б. Обучение персонала как конкурентное преимущество. – М., 2004. – С. 25–28.

[5] Алавердов А.Р. Управление персоналом. – М. Маркет ДС, 2007. – С. 188–189.

[6] Подробнее об этом см. Магура М.И., Курбатова М.Б. Обучение персонала как конкурентное преимущество. – глава 3. – М., 2004. – С. 30–43.

[7] Алавердов А.Р. Управление персоналом. – М.: Маркет ДС, 2007. – С. 193–194.

[8] Магура М.И., Курбатова М.Б. Обучение персонала как конкурентное преимущество. – М., 2004. – С. 28–29.

[11] Стаут Л.У. Управление персоналом. Настольная книга менеджера. – М., 2007. – С. 448–451.

[13] Источник публикации: http://www.hrm.ru/

[14] Коновальчик В. Построение процесса обучения персонала в рамках общей системы развития персонала // http://www.hr-portal.ru

[15] Магура М.И., Курбатова М.Б. Обучение персонала как конкурентное преимущество. – М., 2004. – С. 45–48.

[16] Управление персоналом организации: Учебник /Под ред. А.Я Кибанова. – М: ИНФРА-М, 2006. – С. 412-413.

[17] Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. – М., 1998. – С. 176.

[18] Алавердов А.Р. Управление персоналом. – М.: Маркет ДС, 2007. – С. 192.

[20] Магура М.И., Курбатова М.Б. Обучение персонала как конкурентное преимущество. – М., 2004. – С. 56–57.

[21] Посадский А.П. Основы консалтинга. – М.: ГУ Высшая школа экономики, 1999.

[22] Алавердов А.Р. Управление персоналом. – М.: Маркет ДС, 2007. – С. 194–195.

[23] Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2006. – С. 413.

[24] Магура М.И., Курбатова М.Б. Обучение персонала как конкурентное преимущество. – М., 2004. – С. 59–63.

[25] Алавердов А.Р. Управление персоналом. – М.: Маркет ДС, 2007. – С. 199.

[27] Духнич Юрий, Smart education, www.smart-edu.com

[28] Духнич Юрий, Smart education, www.smart-edu.com

[31] Алавердов А.Р. Управление персоналом. – М.: Маркет ДС, 2007. – С. 203–204.

[33] Алавердов А.Р. Управление персоналом. – М.: Маркет ДС, 2007. – С. 204–205.

[34] Пономарева М. Корпоративное обучение: от теории к практике. – Источник: http://www.e-xecutive.ru/education/

[35] Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2006. – С. 412.

[36] Алавердов А.Р. Управление персоналом. – М.: Маркет ДС, 2007. – С. 202.

[37] Управление персоналом организации: Учебник /Под ред. А.Я Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2006. – С. 414-415.

[38] Кибанов А.Я. Концепции и виды обучения персонала // Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2008. – № 9. – С. 20–23.

[39] Коновальчик В. Построение процесса обучения персонала в рамках общей системы развития персонала // http://www.hr-portal.ru

[40] Безлепкина Е. Современные методы обучения персонала // http://www.agentschool.ru/about/pages56

[42] Формы организации обучения // http://www.hr-hunter.com/lib/practicum/92

[43] Формы организации обучения // http://www.hr-hunter.com/lib/practicum/92

[44] Безлепкина Е. Современные методы обучения персонала // http://www.agentschool.ru/about/pages56

[45] Крикунов С. Формы и методы обучения персонала // Кадровая служба. – 2009. – №4. – С. 18–22.

[46] Формы организации обучения // http://www.hr-hunter.com/lib/practicum/92

[47] Кибанов А. Концепции и виды обучения персонала // Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2008. – № 9. – С. 20–23.

[48] Безлепкина Е. Современные методы обучения персонала // http://www.agentschool.ru/about/pages56

[49] Безлепкина Е. Современные методы обучения персонала // http://www.agentschool.ru/about/pages56

[51] Орехов В. Инновационные методики обучения: мифы и реальность // Business education review. – 2006. – № 5. – С. 14–16.

[52] Безлепкина Е. Современные методы обучения персонала // http://www.agentschool.ru/about/pages56

[53] Магура М.И., Курбатова М.Б. Обучение персонала как конкурентное преимущество. – М.: ООО «Журнал "Управление персоналом"», 2004. – С. 117.

[54] Сидоренко Е.В. Технологии создания тренинга. От замысла к результату. – СПб.: Речь; Сидоренко и Ко, 2007. – С. 11.

[55] Колчанова Л. Тренинг как форма обучения персонала: вопросы и ответы // Кадровое дело. – 2006. – № 5. – С. 11–13.

[56] Магура М.И., Курбатова М.Б. Обучение персонала как конкурентное преимущество. – М.: ООО «Журнал "Управление персоналом"», 2004. – С. 115.

[57] Безлепкина Е. Современные методы обучения персонала // http://www.agentschool.ru/about/pages56

[58] Магура М.И., Курбатова М.Б. Обучение персонала как конкурентное преимущество. – М.: ООО «Журнал "Управление персоналом"», 2004. – С. 121.

[59] Безлепкина Е. Современные методы обучения персонала // http://www.agentschool.ru/about/pages56

[60] Магура М.И., Курбатова М.Б. Обучение персонала как конкурентное преимущество. – М.: ООО «Журнал "Управление персоналом"», 2004. – С. 124.

[61] Безлепкина Е. Современные методы обучения персонала // http://www.agentschool.ru/about/pages56

[62] Магура М.И., Курбатова М.Б. Обучение персонала как конкурентное преимущество. – М.: ООО «Журнал «Управление персоналом», 2004. – С. 66-85.

[64] Фасилитация – метод, применяемый в бизнес-тренинге для структурированного и интенсивного сбора мнений участников по определенному локальному вопросу. Электронный ресурс: http://www.akademiki.biz/forum/index.php?showtopic=3309

[65] Магура М.И., Курбатова М.Б. Обучение персонала как конкурентное преимущество. – М.: ООО «Журнал "Управление персоналом"», 2004. – С. 138–140.

[66] Магура М.И., Курбатова М.Б. Обучение персонала как конкурентное преимущество. – М.: ООО «Журнал "Управление персоналом"», 2004. – С. 140–142.

[67] Магура М.И., Курбатова М.Б. Обучение персонала как конкурентное преимущество. – М.: ООО «Журнал "Управление персоналом"», 2004. – С. 144.

[68] Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ, 2002.

[69] По материалам информационного бюллетеня компании «Процесс Консалтинг». Источник: www.trainings.ru

[70] Зазовская Н.М., Мартынов В.Г. Внутрикорпоративное управление профессиональным развитием персонала в системе менеджмента качества. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2004. – С. 36.

[71] Зазовская Н.М., Мартынов В.Г. Внутрикорпоративное управление профессиональным развитием персонала в системе менеджмента качества. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2004. – С. 55–62.

[72] Королева О.Б. Оценка результативности подготовки персонала // Стандарты и качество. – 2009. – № 5.

[73] Экономическая теория: Учеб. пособие / В.М. Соколинский, В.Е. Корольков [и др.]; под ред. А.Г. Грязновой и В.М. Соколинского. – 3-е изд., стер. – М.: КНОРУС, 2007. – С. 31.

Базовый процесс	Организационное развитие
Система	I Система корпоративного обучения
Критерий выделения подсистемы	Часть			Целое
Подсистема корпоративного обучения	1) Система обучение персонала			2) Система организационного обучения
Критерий выделения элементов системы: Направленность знаний и опыта	Извне	Изнутри	Вовне	Вовне	Изнутри	Извне
Критерий выделения элементов системы: Процесс оперирования знаниями, опытом	Усвоение	Выработка	Распространение	Распространение	Выработка	Усвоение
Элемент системы корпоративного обучения	1.1 Обучение персонала	1.2 Самообучение персонала	1.3 Обучение персоналом	2.3 Обучение организацией	2.2 Самообучение организации	2.1 Обучение организации
Структура корпоративного обучения	1) Система обучения персонала		3) Корпоративный университет		2) Обучающаяся организация
Примеры форм реализации	Тренинги, семинары, лекции	Разработка индивидуальных проектов,	Наставничество, презентации перед коллегами по итогам обучения	Продажа учебных программ, выступления на конференциях и в СМИ	Кружки качества, Совет. «разбор полетов», Деловые игры	Бенчмаркинг, Коучинг, Тренинг формирования команды
Основные результаты	Повышение квалификации и мотивации сотрудников	Решение актуальных задач деятельности в ходе обучения	Сокращение издержек на обучение персонала, минимизация рисков потери ключевых сотрудников	Извлечение дополнительной прибыли, формирование положительного имиджа	Повышение приверженности, минимизация рисков, снижение сопротивления изменениям	Принятие более обоснованных управленческих решений

Аннотация

Тема 1. Корпоративное обучение в системе управления персоналом современной организации

Вопросы темы:

Вопрос 1. Общие положения и требования к системе корпоративного обучения.

Вопрос 2. Ступени развития системы корпоративного обучения.

Вопрос 3. Эволюция корпоративного обучения.

Литература

Методические указания по изучению темы:

Ответьте на вопросы:

Практическое задание:

Тема 2. Управление корпоративным обучением

Вопросы темы:

Вопрос 1. Технологические этапы и направления работы при организации корпоративного обучения.

Вопрос 2. Планирование процесса корпоративного обучения.

Вопрос 3. Организация процесса корпоративного обучения.

Вопрос 4. Мотивация процесса обучения персонала.

Вопрос 5. Контроль процесса обучения.

Литература

Методические указания по изучению темы:

Ответьте на вопросы:

Практические задания:

Тема 3. Технологии, формы и методы обучения персонала

Вопросы темы:

Вопрос 1. Обучение на рабочем месте и вне рабочего места.

Вопрос 2. Методы традиционного подхода к обучению персонала.

Вопрос 3. Инновационные технологии обучения персонала.

Литература

Методические указания по изучению темы:

Ответьте на вопросы:

Практическое задание:

Тема 4. Эффективность корпоративного обучения

Вопросы темы:

Вопрос 1. Условия эффективного обучения.

Вопрос 2. Оценка эффективности корпоративного обучения.

Подходы и методы оценки эффективности обучения персонала

Литература

Методические указания по изучению темы:

Ответьте на вопросы:

Практическое задание: